1

Diplomado en Habilidades Directivas

Liderazgo y compromisoLiderazgo y compromiso

2

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS COMUNES TIENEN ESTAS

PERSONALIDADES?

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS COMUNES TIENEN ESTAS

PERSONALIDADES?

Juan Pablo II

Martin Luther King

GandhiEisenhower

Madre Teresa

Napoleón

Rigoberta Menchú

Francisco I. Madero

3

Todos ell@s...Todos ell@s...

• Retaron el “establishment.”• Tenían una visión clara y concisa de lo que

debían lograr.• Se juntaron con personas que compartían

esas ideas y trabajaron de manera conjunta.• Comunicaron a todos cuáles eran sus

objetivos y los motivaron a lograrlo.

• Retaron el “establishment.”• Tenían una visión clara y concisa de lo que

debían lograr.• Se juntaron con personas que compartían

esas ideas y trabajaron de manera conjunta.• Comunicaron a todos cuáles eran sus

objetivos y los motivaron a lograrlo.

4EN RESUMEN….

Todos ejercieron un liderazgo claro en un grupo de personas para lograr un objetivo especifico.

Todos ejercieron un liderazgo claro en un grupo de personas para lograr un objetivo especifico.

5

TODOS FUERON LÍDERES!!!TODOS FUERON LÍDERES!!!

¿Qué es “LIDERAZGO”?¿Qué es “LIDERAZGO”?

• “El comportamiento de un individuo… que dirige las actividades de un grupo hacia una meta común.” (Hemphill y Coons, 1957)

• “El proceso de influir sobre las actividades de un grupo organizado hacia la consecución de sus metas.” (Rauch y Behling, 1984)

• “El comportamiento de un individuo… que dirige las actividades de un grupo hacia una meta común.” (Hemphill y Coons, 1957)

• “El proceso de influir sobre las actividades de un grupo organizado hacia la consecución de sus metas.” (Rauch y Behling, 1984)

6

7

• “La capacidad de un individuo de influir sobre otros, motivarlos y facilitar su contribución a la eficacia y el éxito de la organización.” (House et al., 1999)

• “El proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensión y consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en una situación dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para conseguir objetivos comunes.” (Gary Yukl, 2008)

LiderazgoLiderazgo

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• “La habilidad de una persona de motivar, persuadir y comprometer a otros a trabajar conjuntamente en la búsqueda de un objetivo común, creando las condiciones que faciliten la contribución de los involucrados a la meta establecida.”

JEFE· Por asignación en el

organigrama.· No necesaria la

aceptación del grupo.· Fuente de poder

extrínseca.

Es el que tiene la responsabilidad y la autoridad de dirigir a una organización o empresa para el logro eficaz de sus metas.

JEFE· Por asignación en el

organigrama.· No necesaria la

aceptación del grupo.· Fuente de poder

extrínseca.

Es el que tiene la responsabilidad y la autoridad de dirigir a una organización o empresa para el logro eficaz de sus metas.

LÍDER· Por decisión personal.

· Aceptación del grupo.

· Fuente de poder intrínseca y grupal.

Es el que toma la decisión y desarrolla su capacidad y habilidad para influir en la conducta de una o más personas, en su intento (libre) por conseguir un objetivo compartido.

LÍDER· Por decisión personal.

· Aceptación del grupo.

· Fuente de poder intrínseca y grupal.

Es el que toma la decisión y desarrolla su capacidad y habilidad para influir en la conducta de una o más personas, en su intento (libre) por conseguir un objetivo compartido.

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Tipos de poderTipos de poder

• de Coerción = castigos • Legítimo = basado en el puesto• Experto = conocimientos• de Recompensar = premios• Referente = carisma e influencia• Información = acceso a info valiosa• Conexión = relaciones con otros

• de Coerción = castigos • Legítimo = basado en el puesto• Experto = conocimientos• de Recompensar = premios• Referente = carisma e influencia• Información = acceso a info valiosa• Conexión = relaciones con otros

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Manejo del líderManejo del líder

11

JEFE = AUTORIDAD Y PODER

LÍDER = INFLUENCIA + poder + autoridad (a veces legitimizada)

ESTILOS DE LIDERAZGOESTILOS DE LIDERAZGOMódulo : liderazgo y compromisoMódulo : liderazgo y compromiso

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Estilos de liderazgoEstilos de liderazgo

Transaccional

Transformacional

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Liderazgo TRANSACCIONALLiderazgo TRANSACCIONAL

• Intercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un valor a cambio de su trabajo en una relación costo–beneficio

• Asume que los seguidores trabajan a base de órdenes, que deben ser monitoreados para que cumplan sus tareas y que responden sólo a premios y castigos.

• El puesto es el origen del poder.

• Intercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un valor a cambio de su trabajo en una relación costo–beneficio

• Asume que los seguidores trabajan a base de órdenes, que deben ser monitoreados para que cumplan sus tareas y que responden sólo a premios y castigos.

• El puesto es el origen del poder.

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Liderazgo TRANSFORMACIONALLiderazgo TRANSFORMACIONAL

• El líder presta atención a las necesidades de sus seguidores y les asigna proyectos relevantes para su crecimiento personal.

• El líder enseña a sus seguidores a examinar una situación racionalmente y los anima a ser creativos para resolverla.

• El líder comunica su visión orientando el esfuerzo de sus seguidores para conseguir los comportamientos deseados

• El líder presta atención a las necesidades de sus seguidores y les asigna proyectos relevantes para su crecimiento personal.

• El líder enseña a sus seguidores a examinar una situación racionalmente y los anima a ser creativos para resolverla.

• El líder comunica su visión orientando el esfuerzo de sus seguidores para conseguir los comportamientos deseados

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Estilos de liderazgoEstilos de liderazgo

¿Qué pasa con el CONEXTO o SITUACIÓN donde se ejerce el liderazgo?

¿No influye en el estilo del líder?

¿Qué pasa con el CONEXTO o SITUACIÓN donde se ejerce el liderazgo?

¿No influye en el estilo del líder?

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Liderazgo SITUACIONALLiderazgo SITUACIONAL

17http://gerenciavenezolana.blogspot.com/2011/04/el-lider-amoldado-al-triunfo.html

Factores que influyen en el estiloFactores que influyen en el estilo

• Conducta de TAREA:– Define funciones y tareas de los seguidores.– Establece metas y límites.– Controla el proceso y los resultados.

Estilo AUTOCRÁTICOLíder TRANSACCIONAL

• Conducta de TAREA:– Define funciones y tareas de los seguidores.– Establece metas y límites.– Controla el proceso y los resultados.

Estilo AUTOCRÁTICOLíder TRANSACCIONAL

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Factores que influyen en el estiloFactores que influyen en el estilo

• Conducta de RELACIONES:– Se centra en el crecimiento del equipo de trabajo.– Fomenta la toma de decisiones participativa.– Apoya y motiva al equipo; busca su cohesión.

Estilo PARTICIPATIVOLíder TRANSFORMACIONAL

• Conducta de RELACIONES:– Se centra en el crecimiento del equipo de trabajo.– Fomenta la toma de decisiones participativa.– Apoya y motiva al equipo; busca su cohesión.

Estilo PARTICIPATIVOLíder TRANSFORMACIONAL

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Factores que influyen en el estiloFactores que influyen en el estilo

• MADUREZ del grupo: – “La habilidad y el deseo de las personas de

asumir la responsabilidad de guiar su propio comportamiento.” (Hersey y Blanchard, 1982)

QUERER + PODER

• MADUREZ del grupo: – “La habilidad y el deseo de las personas de

asumir la responsabilidad de guiar su propio comportamiento.” (Hersey y Blanchard, 1982)

QUERER + PODER

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Liderazgo SITUACIONALLiderazgo SITUACIONAL

• Los líderes usan diferentes estilos dependiendo del contexto en el que trabajan.

• El Liderazgo Situacional permite analizar la situación para determinar el estilo que más se ajusta al contexto.

• El LS considera las características personales del líder y de los seguidores para determinar el estilo a seguir.

• Los líderes usan diferentes estilos dependiendo del contexto en el que trabajan.

• El Liderazgo Situacional permite analizar la situación para determinar el estilo que más se ajusta al contexto.

• El LS considera las características personales del líder y de los seguidores para determinar el estilo a seguir.

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Liderazgo SITUACIONALLiderazgo SITUACIONAL

ORDENAR:El líder toma la decisión, da instrucciones precisas y supervisa de cerca el trabajo.• Decir• Guiar, dirigir• Establecer

M-1: No quiere y no puede

ORDENAR:El líder toma la decisión, da instrucciones precisas y supervisa de cerca el trabajo.• Decir• Guiar, dirigir• Establecer

M-1: No quiere y no puede

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Conducta de TAREA ( + )( - )

MADUREZ del grupoM-1

( - )( + )

Con

d. d

e R

ELA

CIO

NES

ORDENAR( - )( + )

Liderazgo SITUACIONALLiderazgo SITUACIONAL

PERSUADIR:El líder toma la decisión, pero dialoga y da explicaciones.• Vender• Explicar• Clarificar• Persuadir

M-2: No puede, pero quiere

PERSUADIR:El líder toma la decisión, pero dialoga y da explicaciones.• Vender• Explicar• Clarificar• Persuadir

M-2: No puede, pero quiere

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Conducta de TAREA ( + )( - )

MADUREZ del grupoM-1M-2

( - )( + )

Con

d. d

e R

ELA

CIO

NES

ORDENAR

PERSUADIR

( - )( + )

Liderazgo SITUACIONALLiderazgo SITUACIONAL

PARTICIPAR:El líder comparte sus ideas y promueve el diálogo para llegar a una decisión conjunta.• Participar• Apoyar• Colaborar• Comprometerse

M-3: Puede, pero no quiere

PARTICIPAR:El líder comparte sus ideas y promueve el diálogo para llegar a una decisión conjunta.• Participar• Apoyar• Colaborar• Comprometerse

M-3: Puede, pero no quiere

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Conducta de TAREA ( + )( - )

MADUREZ del grupoM-1M-2M-3

( - )( + )

Con

d. d

e R

ELA

CIO

NES

ORDENAR

PERSUADIRPARTICIPAR

( - )( + )

Liderazgo SITUACIONALLiderazgo SITUACIONAL

DELEGAR:Los colaboradores toman las decisiones.• Delegar• Observar• Monitorear• Dejar completar

M-4: Quiere y puede

DELEGAR:Los colaboradores toman las decisiones.• Delegar• Observar• Monitorear• Dejar completar

M-4: Quiere y puede

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Conducta de TAREA ( + )( - )

MADUREZ del grupoM-1M-4 M-2M-3

( - )( + )

Con

d. d

e R

ELA

CIO

NES

ORDENARDELEGAR

PERSUADIRPARTICIPAR

( - )( + )

Liderazgo SITUACIONALLiderazgo SITUACIONAL

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NIVEL MADUREZ COMPORTAMIENTOS ADECUADOS

M-1No puede, no quiere y no se tiene confianza para hacer la tarea.

• Establecer la autoridad con firmeza y respeto.• Determinar con claridad lo que cada quien debe

hacer y la forma de hacerlo.• Monitorear la actuación en forma cercana.

M-2No puede pero sise tiene confianza para hacer la tarea

• Escuchar y guiar, manteniendo la atención interpersonal.

• Reconocer avances y el logro de metas.• Pedir impresiones, ideas y opiniones.

M-3Si puede pero no se tiene confianza para hacer la tarea

• Presencia e implicación activa con el grupo y los individuos.

• Infundir y estimular autoconfianza y energía.• Proactivar el logro y el avance de tareas.

M-4

Está capacitado, quiere y se tiene confianza para hacer la tarea.

• Delegar responsabilidades, funciones o proyectos completos.

• Supervisar exclusivamente resultados.• Dialogar sobre mejoras potenciales.

TAREAS ESPERADAS DEL LÍDERTAREAS ESPERADAS DEL LÍDERMódulo: liderazgo y compromisoMódulo: liderazgo y compromiso

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Tareas esperadas del líderTareas esperadas del líder

MOTIVAR EQUIPOS E INDIVIDUOS

ESTABLECER Y COMPARTIR UNA

VISIÓN

RETAR EL PROCESO

HABILITAR A OTROS

(EMPOWERMENT)

LÍDER

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MotivaciónMotivación

La necesidad o el deseo de una persona de hacer algo:

– Necesidad = carencia fisiológica• “Tengo hambre” “Tengo frío”

– Deseo = carencia emocional• “Quiero una pizza” “Quiero un abrigo de mink”

La motivación en la organización debe enfatizar la satisfacción de los deseos… en hacer voluntariamente y

con gusto las tareas asignadas.

La necesidad o el deseo de una persona de hacer algo:

– Necesidad = carencia fisiológica• “Tengo hambre” “Tengo frío”

– Deseo = carencia emocional• “Quiero una pizza” “Quiero un abrigo de mink”

La motivación en la organización debe enfatizar la satisfacción de los deseos… en hacer voluntariamente y

con gusto las tareas asignadas.

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Tipos de necesidadesTipos de necesidades

• Jerarquía de las necesidades de Maslow:• Jerarquía de las necesidades de Maslow:

30Marcelo Tedesco: http://blogs.eluniversal.com.mx/wweblogs_detalle.php?p_fecha=2009-03-11&p_id_blog=90&p_id_tema=7152

Tipos de necesidadesTipos de necesidades

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• Teoría de Motivación-Higiene de Herzberg:• Teoría de Motivación-Higiene de Herzberg:

Factores

Higiénicos

Factores

Motivacionale

s

La insatisfacción en el trabajo depende de factores extrínsecos; del ambiente en el que trabajan

FACTORES HIGIÉNICOS: sirven esencialmente para evitar la

insatisfacción del trabajador, pero NO son motivantes por si mismos.

La satisfacción en el trabajo depende de factores del intrínsecos

al trabajo mismo.

FACTORES MOTIVACIONALES: son motivadores por naturaleza porque hacen que la persona incremente

notablemente su desempeño.

¿Cómo motivar al empleado?¿Cómo motivar al empleado?

• Sueldo y prestaciones• Condiciones de trabajo• Políticas de la empresa• Estatus• Seguridad laboral• Supervisión y autonomía• Clima organizacional• Calidad de vida personal

• Sueldo y prestaciones• Condiciones de trabajo• Políticas de la empresa• Estatus• Seguridad laboral• Supervisión y autonomía• Clima organizacional• Calidad de vida personal

• Condiciones que favorezcan el logro de metas.

• Reconocimiento al trabajo bien hecho.

• Trabajo retador que genere interés del empleado.

• Responsabilidad y empoderamiento.

• Posibilidad de ascensos.

• Condiciones que favorezcan el logro de metas.

• Reconocimiento al trabajo bien hecho.

• Trabajo retador que genere interés del empleado.

• Responsabilidad y empoderamiento.

• Posibilidad de ascensos.

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HIGIÉNICOS MOTIVACIONALES

Y además, por supuesto… combinar estos motivadores con un estilo de liderazgo apropiado

a la persona y a la situación.Rob

ert H

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r (19

98).

Com

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ar. E

dito

rial G

rijal

bo, B

arce

lona

: Esp

aña

VisiónVisión

• Es un estatuto corto e inspirador de lo que la empresa quiere ser y lograr en el futuro.

• Describe las aspiraciones para el futuro, sin especificar los medios que se usarán para lograr esas aspiraciones.

• Es un estatuto corto e inspirador de lo que la empresa quiere ser y lograr en el futuro.

• Describe las aspiraciones para el futuro, sin especificar los medios que se usarán para lograr esas aspiraciones.

33

• Aspiracional

• Muestra a dónde va el negocio

• Distingue a una organización

• Motivadora e inspiradora

• Retadora

Importancia de la visiónImportancia de la visión

• La visión genera una actitud positiva y lleva al éxito.

• Una visión exitosa requiere de los medios adecuados para lograrla.

• Una visión requiere establecer objetivos específicos para lograrla.

• La visión genera una actitud positiva y lleva al éxito.

• Una visión exitosa requiere de los medios adecuados para lograrla.

• Una visión requiere establecer objetivos específicos para lograrla.

34Joel Barker – El poder de una visión

Ingredientes de una visión exitosaIngredientes de una visión exitosa

• Debe ser formulada por líderes.

• Debe ser compartida y apoyada por los seguidores.

• Debe ser amplia y detallada: – ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo? ¿por qué?

• Debe ser positiva y motivadora.

• Debe ser formulada por líderes.

• Debe ser compartida y apoyada por los seguidores.

• Debe ser amplia y detallada: – ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo? ¿por qué?

• Debe ser positiva y motivadora.

35Joel Barker – El poder de una visión

Elementos de una visiónElementos de una visión

36

PROPÓSITO

PRINCIPIOS Y VALORES

DESCRIPCIÓN REAL

MISIÓN

VISIÓN

AMBIENTE

FILOSOFÍA GUÍA IMAGEN TANGIBLE

Collins y Porras – Organization Vision and Visionary Organization

http://www.grupobimbo.com/display.php?section=1&subsection=1

Algunas visiones…Algunas visiones…• “I will build a car for the great multitude…. but it will be low in price

that no man making a good salary will be unable to own one — and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great open spaces.” (Henry Ford)

• “Llevar una computadora personal a cada casa.” (Bill Gates)

• “Creo que esta nación debe comprometerse a lograr la meta, antes de que esta década termine, de hacer que un hombre aterrice en la luna y traerlo de vuelta a la Tierra sano y salvo.” (John F. Kennedy)

• “I have a dream that one day this nation will rise up... live out the true meaning of its creed. We hold these truths to be self-evident that all men are created equal…” (Martin Luther King)

• “I will build a car for the great multitude…. but it will be low in price that no man making a good salary will be unable to own one — and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great open spaces.” (Henry Ford)

• “Llevar una computadora personal a cada casa.” (Bill Gates)

• “Creo que esta nación debe comprometerse a lograr la meta, antes de que esta década termine, de hacer que un hombre aterrice en la luna y traerlo de vuelta a la Tierra sano y salvo.” (John F. Kennedy)

• “I have a dream that one day this nation will rise up... live out the true meaning of its creed. We hold these truths to be self-evident that all men are created equal…” (Martin Luther King)

37

“Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño; una acción sin visión carece de sentido porque no nos lleva a ningún lado; una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo.”

Joel Barker: El Poder de una Visión

“Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño; una acción sin visión carece de sentido porque no nos lleva a ningún lado; una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo.”

Joel Barker: El Poder de una Visión

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EmpowermentEmpowerment

“Un proceso interactivo mediante el cual la gente experimenta cambios personales y sociales, permitiéndoles tomar acciones para influenciar las organizaciones e instituciones que tienen algún efecto en sus vidas y las comunidades en las que viven.”

(Lord & Hutchison, 1993)

“Un proceso interactivo mediante el cual la gente experimenta cambios personales y sociales, permitiéndoles tomar acciones para influenciar las organizaciones e instituciones que tienen algún efecto en sus vidas y las comunidades en las que viven.”

(Lord & Hutchison, 1993)

39

Claves para el empowermentClaves para el empowerment

• Compartir la información con todos:– Permite a los empleados entender la situación

claramente.– Crea confianza en la organización.– Ayuda a las personas a ser más responsables.– Los estimula a actuar como si fueran dueños de

la empresa.– Acaba con el modo jerárquico tradicional de

pensar.

• Compartir la información con todos:– Permite a los empleados entender la situación

claramente.– Crea confianza en la organización.– Ayuda a las personas a ser más responsables.– Los estimula a actuar como si fueran dueños de

la empresa.– Acaba con el modo jerárquico tradicional de

pensar.

40K. Blanchard – Empowerment

Claves para el empowermentClaves para el empowerment

• Crear autonomía mediante fronteras:– Define valores y reglas que sustentan las

acciones deseadas… facilita toma de decisiones.– Desarrolla estructuras y procedimientos que

facultan a las personas.– Aclara la visión con retroalimentación de todos.– Ayuda a traducir la visión en roles y metas.– Se basa en información compartida.– Facultar implica autonomía, pero también

responsabilidades.

• Crear autonomía mediante fronteras:– Define valores y reglas que sustentan las

acciones deseadas… facilita toma de decisiones.– Desarrolla estructuras y procedimientos que

facultan a las personas.– Aclara la visión con retroalimentación de todos.– Ayuda a traducir la visión en roles y metas.– Se basa en información compartida.– Facultar implica autonomía, pero también

responsabilidades.41K. Blanchard – Empowerment

Claves para el empowermentClaves para el empowerment

• Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos:– Equipos facultados hacen más que individuos.– Los empleados no saben como trabajar en

equipos autodirigidos, por lo que todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo.

– La alta administración apoya el proceso.– Los equipos autodirigidos pueden reemplazar la

estructura jerárquica tradicional.

• Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos:– Equipos facultados hacen más que individuos.– Los empleados no saben como trabajar en

equipos autodirigidos, por lo que todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo.

– La alta administración apoya el proceso.– Los equipos autodirigidos pueden reemplazar la

estructura jerárquica tradicional.

42K. Blanchard – Empowerment

Retar el procesoRetar el proceso

• Buscar la excelencia y el logro de las metas

establecidas.• Búsqueda permanente de nuevas oportunidades

y retos.• Experimentación y toma de riesgos para mejorar

los procesos.• Apertura a nuevas ideas; promover la

proactividad de la gente.

• Buscar la excelencia y el logro de las metas

establecidas.• Búsqueda permanente de nuevas oportunidades

y retos.• Experimentación y toma de riesgos para mejorar

los procesos.• Apertura a nuevas ideas; promover la

proactividad de la gente.

43

44

• Estrategias REACTIVAS:– Son implementadas en reacción a alguna estrategia

implementada previamente por la competencia.– La empresa lanza sus productos después de la competencia.

• Estrategias PROACTIVAS:– Son implementadas cuando la empresa está en condiciones y

quiere ser la iniciadora de un cambio en la industria.– La empresa lanza sus nuevos productos antes que la

competencia.

• Estrategias REACTIVAS:– Son implementadas en reacción a alguna estrategia

implementada previamente por la competencia.– La empresa lanza sus productos después de la competencia.

• Estrategias PROACTIVAS:– Son implementadas cuando la empresa está en condiciones y

quiere ser la iniciadora de un cambio en la industria.– La empresa lanza sus nuevos productos antes que la

competencia.

Retar el procesoRetar el proceso

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Retar el procesoRetar el proceso

ESTRATEGIAS REACTIVAS:

• Defensa• Imitación• Segundo pero mejor• de Respuesta

ESTRATEGIAS REACTIVAS:

• Defensa• Imitación• Segundo pero mejor• de Respuesta

ESTRATEGIAS PROACTIVAS:

• Investigación y Desarrollo

• Estrategia de Mercadotecnia

• Adquisición• Emprendedora• Alianzas

ESTRATEGIAS PROACTIVAS:

• Investigación y Desarrollo

• Estrategia de Mercadotecnia

• Adquisición• Emprendedora• Alianzas

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¿Cuándo usar estrategias REACTIVAS?

¿Cuándo usar estrategias REACTIVAS?

• Cuando la empresa…

– … requiere concentrarse en sus productos o mercados actuales.

– … no puede lograr protección para sus innovaciones.

– … está en mercados muy pequeños que no le permiten recuperar costos de desarrollo.

– … están en peligro de ser aplastados por competidores más grandes y con más recursos.

– … trabajan con canales de distribución controlados por otro innovador.

• Cuando la empresa…

– … requiere concentrarse en sus productos o mercados actuales.

– … no puede lograr protección para sus innovaciones.

– … está en mercados muy pequeños que no le permiten recuperar costos de desarrollo.

– … están en peligro de ser aplastados por competidores más grandes y con más recursos.

– … trabajan con canales de distribución controlados por otro innovador.

47

¿Cuándo usar estrategias PROACTIVAS?

¿Cuándo usar estrategias PROACTIVAS?

• Cuando la empresa…

… requiere aumentar rápidamente sus ventas y/o entrar a nuevos mercados.

… puede lograr protección para sus innovaciones.

… tiene recursos y está dispuesto a usarlos para desarrollar nuevos productos.

… quiere bloquear el acceso de competidores importantes que quieren usar la estrategia de “segundo pero mejor.”

… controla su canal de distribución.

• Cuando la empresa…

… requiere aumentar rápidamente sus ventas y/o entrar a nuevos mercados.

… puede lograr protección para sus innovaciones.

… tiene recursos y está dispuesto a usarlos para desarrollar nuevos productos.

… quiere bloquear el acceso de competidores importantes que quieren usar la estrategia de “segundo pero mejor.”

… controla su canal de distribución.

TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPOMódulo: liderazgo y compromisoMódulo: liderazgo y compromiso

48

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Definición e importanciaDefinición e importancia

• Número pequeño de personas con habilidades complementarias y roles definidos, que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.

• Número pequeño de personas con habilidades complementarias y roles definidos, que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.

Tipos de equiposTipos de equipos

• Equipos de trabajo regulares:– Innovación y desarrollo– Proyectos– Directivo / Ejecutivo

• Equipos de perfeccionamiento

• Equipos de integración

• Equipos de trabajo regulares:– Innovación y desarrollo– Proyectos– Directivo / Ejecutivo

• Equipos de perfeccionamiento

• Equipos de integración

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51

Elementos de los equipos Elementos de los equipos

• Estructura

• Cultura

• Estructura

• Cultura

• Normas de comportamiento

• Redes de comunicación

• Jerarquía y estatus

• Valores

• Creencias

• Tradiciones

• Costumbres

• Ideología

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Etapas de formación de los equiposEtapas de formación de los equipos

F T

E N

2. TORMENTA:• Confrontan

problemas.• El equipo resuelve

sus conflictos.• Cohesión, apoyo y

confianza del equipo.• Se replantea la

misión del equipo.

3. NORMALIZACIÓN:• Se cuestiona al líder.• Resistencia a reglas

y normas.• Conflictos entre los

miembros.

1. FORMACIÓN:• Misión del equipo.• Definir papeles.• Fijar reglas.• El líder toma la

iniciativa.

4. EJECUCIÓN:• Identidad de equipo.• Objetivo común.• Se pide y se

proporciona ayuda.• Orgullo de pertenecer

al equipo.

53

Roles en el equipoRoles en el equipo

• Director - resolutivo• Coordinador • Creativo• Especialista• Crítico• Impulsor• Finalizador• Implementador• Supervisor

• Director - resolutivo• Coordinador • Creativo• Especialista• Crítico• Impulsor• Finalizador• Implementador• Supervisor

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Conflicto en el equipoConflicto en el equipo

• Conflicto de tarea

• Conflicto de relaciones

• Conflicto social

• Conflicto de tarea

• Conflicto de relaciones

• Conflicto social

Medición de resultadosMedición de resultados

• Mediciones cuantitativas:– Encuestas– Observación– Información existente

• Mediciones cualitativas:– Entrevistas– Observación– Incidentes críticos

• Mediciones cuantitativas:– Encuestas– Observación– Información existente

• Mediciones cualitativas:– Entrevistas– Observación– Incidentes críticos

55

¿Cómo establecer la rutina de medición?

¿Cómo establecer la rutina de medición?

• Utilizar pocas medidas: 3-4 máximo• Mida las cosas correctas, de manera simple• Use herramientas cuantitativas y cualitativas• Distribuya la responsabilidad de medir entre

los miembros del equipo.• Presente los resultados de forma clara,

delos a conocer y actúe en consecuencia

• Utilizar pocas medidas: 3-4 máximo• Mida las cosas correctas, de manera simple• Use herramientas cuantitativas y cualitativas• Distribuya la responsabilidad de medir entre

los miembros del equipo.• Presente los resultados de forma clara,

delos a conocer y actúe en consecuencia

56Bader, Bloom y Chang (1999). Medición de equipos de alto desempeño. Ediciones Granica, Barcelona, España.

“Liderazgo es el arte de lograr más que lo que la ciencia de la administración dice que es posible.”

Gen. Colin L. Powell

“Liderazgo es el arte de lograr más que lo que la ciencia de la administración dice que es posible.”

Gen. Colin L. Powell

57

Producción y transmisión a cargo de la

Universidad Virtual del Sistema Tecnológico

de Monterrey

Producción y transmisión a cargo de la

Universidad Virtual del Sistema Tecnológico

de Monterrey

58

“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”

“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”

D. R. © Instituto Tecnológicoy de Estudios Superiores

de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501,

Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P. 64849

Monterrey, N. L. , México, 2011

D. R. © Instituto Tecnológicoy de Estudios Superiores

de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501,

Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P. 64849

Monterrey, N. L. , México, 2011

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Dr. Raúl RuizDr. Raúl RuizDirector del Departamento Académico de MercadotecniaDirector del Departamento Académico de Mercadotecnia

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http://si.ruv.itesm.mx/participantehttp://si.ruv.itesm.mx/participanteSistema de InteracciónSistema de Interacción

61

01 800 112 2111 Opción 401 800 112 2111 Opción 4Teléfono en cabinaTeléfono en cabina

62