1

Programa de certificación de Black Belts

VII. Lean Seis Sigma - Mejora

P. Reyes / Abril 2010

2

Seis Sigma - Mejora

A. Diseño de experimentos1. Introducción y terminología2. Tipos de experimentos3. Planeación de experimentos

4. Experimentos de un factor – ANOVA Una vía o dirección Una variable de bloqueo, dos vías o direcciones Dos variables de bloqueo – CUADRADO LATINO Tres variables de bloqueo – CUADRADO GRECOLATINO

3

Seis Sigma - Mejora

A. Diseño de experimentos (BB)6. Experimentos factoriales fraccionales

7. Experimentos factoriales completos

8. Diseño de experimentos de Taguchi

9. Diseño de experimentos de mezclas

10. Superficies de respuesta

11. Diseño de experimentos EVOP

4

Seis Sigma - Mejora

B. Muda y métodos Lean 1. Muda y actividades sin valor agregado2. Pensamiento Lean3. Métodos Lean

Las 5S’sTrabajo estandarizadoPoka Yokes o a Prueba de errorKanban

C. Reducción del tiempo de ciclo1. Introducción2. Mapa de la cadena de valor3. Cambios rápidos (SMED)4. Manufactura celular

5

Seis Sigma - Mejora

D. Equipos KaizenE. Teoría de restricciones (BB)

F. Métodos Lean en gestión de información (BB)Gestión de Información / ERPComunicaciones por EDINegocios electrónicos por Internet

G. Técnicas de creatividad (BB)I. Análisis y mitigación de riesgos (BB)

6

Fase de mejora Propósito:

Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz

Salidas Acciones planeadas y probadas que eliminen o

reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas

Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

7

Tormenta deideas

Técnicas decreatividad

MetodologíaTRIZ

Generación de soluciones

Diseño deexperimentos

Optimización

No

Implementación desoluciones y verificación

de su efectivdad

Evaluación de soluciones(Fact., ventajas, desventajas)

Solucionesverificadas

¿Soluciónfactible?

Si

Causasraíz

FASE DE MEJORA

Efecto de X'sen las Y =

CTQs

Ideas

8

9

Pasos para el DOE Seleccionar el proceso Identificar la variable de respuesta de interés

Identificar los factores de entrada y sus niveles Seleccionar el diseño apropiado

Realizar los experimentos bajo las condiciones predeterminadas

Colectar los datos de respuestas Analizar los datos y obtener conclusiones

10

Diseño factorial fraccional Ventajas

Se pueden obtener conclusiones parecidas que con experimentación de diseños factoriales completos con menos experimentos (1/2 o ¼)

Resulta más económico Dado que en muchos casos las interacciones no

son significativas, no importa que su efecto se confunda con los de los factores principales

Desventajas En muchos casos sólo se pueden estimar los

efectos principales de los factores (diferencia de promedios)

11

Diseños de Plackett - Burman

Se utilizan para identificar los factores significativos de entre varios factores como filtro.

El número de experimentos es múltiplo de 4 (4, 8, 16, 32, 64, 128) donde cada efecto de interacción está confundido con exactamente un efecto principal

Hay arreglos no geométricos de 12, 20, 24, 28, etc. Cada interacción está parcialmente confundida con los efectos principales, significa que si las interacciones no son significativas se pueden utilizar sólo para efectos principales, por ejemplo un arreglo de 12 experimentos para 11 factores

12

Ejemplo: filtraje de factores

13

Diseños de Plackett - Burman

Ventajas Son muy económicos, por ejemplo con un

diseño de 20 corridas se pueden probar hasta 19 factores. 27 factores se pueden filtrar con un diseño de 28 corridas

Desventajas Sólo proporcionan una guía de cuales factores

son significativos para posteriormente hacer un diseño factorial completo o menos fraccional con ellos y estimar los puntos óptimos

14

15

EjemploJohnson y Leone describen un experimento realizado para investigar la torcedura de placas de

cobre. Los dos factores estudiados fueron la temperatura y el contenido de cobre de las placas.

La variable de respuesta fue de una medida de la cantidad de torcedura. Los datos fueron los

siguientes:

  Contenido de cobre (%)

   

Temperatura (°C)

40 60 80 100

50 17, 20 16, 21 24, 22 28, 27

75 12, 9 18, 13 17, 12 27, 31

100 16, 12 18, 21 25, 23 30, 23

125 21, 17 23, 21 23, 22 29, 31

16

Ejemploa) A un nivel de significancia del 5% identificar si hay los factores o las interacciones son significativas

b) Obtener los residuos y hacer una prueba de normalidad, comentar la adecuación del modelo

c) Determinar los efectos de los factores principales y de las interacciones

d) Obtener las gráficas factoriales e identificar en cuales seleccionar los diferentes niveles

e) Si se quiere minimizar la torcedura, ¿en que niveles conviene operar el proceso?

f) Suponga que no es sencillo controlar la temperatura en el medio ambiente donde van a usarse

las placas de cobre ¿Este hecho modifica la respuesta que se dio en el inciso d?

17

Ejemplo: fórmulas

STABBATE

BASAB

a

iij

b

j

a

ijB

a

iiA

n

kijk

b

j

a

iT

EABBAT

SSSSSSSSSSSSSS

SSSSSSSS

abn

yy

nSSs

abn

yy

anSS

abn

yy

bnSS

abn

yySS

nanErrordelibertaddeGrados

baABdelibertaddeGrados

bBdelibertaddeGrados

aAdelibertaddeGrados

abntotaleslibertaddeGrados

SSSSSSSSSS

2

1

2.

1

2

1

2..

2

1

2..

1

22

11

...1

...1

...1

...

)1(....

)1)(1(....

1....

1....

1...

18

Tabla ANOVAGeneral Linear Model: datos versus Temp, CobreFactor Type Levels Values Temp fixed 4 50 75 100 125Cobre fixed 4 40 60 80 100Analysis of Variance for datos, using Adjusted SS for TestsSource DF Seq SS Adj SS Adj MS F PTemp 3 156.094 156.094 52.031 7.67 0.002Cobre 3 698.344 698.344 232.781 34.33 0.000Temp*Cobre 9 113.781 113.781 12.642 1.86 0.133Error 16 108.500 108.500 6.781Total 31 1076.719

19

Resultados

50 75 100 125

40 60 80 100

10

20

30

Cobre

Temp

Me

an

Interaction Plot - Data Means for datos

20

Resultados

Temp Cobre

50 7 5100 12

5 40 60 80100

15

18

21

24

27

dato

s

Main Effects Plot - Data Means for datos

21

Factoriales Completos en 3 Niveles

Para todos los factores en 3 niveles, los diseños factoriales completos se vuelven muy grandes, incluso para 3 factores.

2 factores: 32 = 9 corridas

3 factores: 33 = 27 corridas

4 factores: 34 = 81 corridas etc…

La información que se necesita para la construcción de un modelo (la ecuación de predicción) se puede obtener con menos pruebas mediante otros tipos de diseño, tales como los fraccionales factoriales.

22

Ejemplo: Diseño Factorial Completo en 3 niveles

Presión Velocidad No.Capas Replica 1Replica 2

-1 -1 -1 60.5 59.5

1 -1 -1 73.0 71.0

-1 1 -1 54.0 54.0

1 1 -1 68.3 67.7

-1 -1 1 52.7 51.3

1 -1 1 83.1 82.9

-1 1 1 45.6 44.4

1 1 1 80.4 79.6

Ejemplo: Algoritmo de Yatespara diseños 2K

Línea continua __________________ indica suma

Línea punteada ------------------------- indica restar al número de abajo el de arriba

6072

Respuesta

promedio

5468

5283

4580

3135

1214

135125

132122

254260

2666

- 10- 10

24

0 2

640

- 20 6

51492

60.2523.0

- 5.0 1.5

1.510.0

0.00.5

(1) (2) (3) EfectoDivisor

84

44

44

44

B

} } }} } }

}}}} } }

A

AB

C

AC

BC

ABC

Contraste

24

Stat > DOE > Factorial > Create Factorial Design

Type of Design: General Full Factorial

Designs: Number of levels 3, 3 Number of Replicates 2

Options Non randomize runs OK

Factors Introducir el nombre real de los factores y en forma opcional los niveles reales

Corrida con Minitab – Diseño para 2 factores con 3 o más niveles

25

26

Diseños de Experimentos de Taguchi

Objetivo: obtener la mayor cantidad de información con un mínimo de corridas de experimentación industrial. Con las variables de respuesta cerca de su valor óptimo con un mínimo de variación.• La variación de un proceso se debe a la

variación de factores de control y factores de ruido (es muy caro ó difícil de controlarlos).

• Es posible encontrar una combinación de factores de control que optimice la media de la variable de respuesta y que al mismo tiempo minimicen el efecto de los factores de ruido en la variabilidad logrando procesos robustos.

27

Diseños de Experimentos de Taguchi

• Dar prioridad a los factores principales, ya que las interacciones son difíciles de manejar y por eso deben de considerarse como factores de ruido.

• Las interacciones a probar deben de ser conocidas ó altamente probables. Si las interacciones altamente significativas no son incluidas, se generará una confusión

• Se deben de analizar los datos mediante la razón señal a ruido, detectando con ello las combinaciones de los factores de control que generan un proceso robusto.

28

Crear Diseños Taguchi en Minitab

Los diseños de Taguchi son de resolución III (los efectos principales se

confunden con interacciones dobles)

Los diseños “L” de Taguchi se recomiendan cuando se tienen >4 factores ó se desea filtrarlos

29

Diseños Taguchi disponibles en Minitab

La “L” significa número de tratamientos a realizar (más réplicas).

Ejemplo: Un diseño L8 significa que es un

diseño con 8 tratamientos.

30

31

Diseño de mezclas

Generalidades: Los Factores tienen la restricción de que su suma es la unidad o el 100%. Mezclas de componentes (Gasolinas, shampoos, salsas, etc.)

Los diseños de mezcla más utilizados son :• Diseño Simplex-Lattice• Diseño Simplex-Centroide• Diseño de vértices

extremos

x1

x2

x3

Diseño factorial

Diseño de mezcla

Restricción :

x1 + x2 + x3 = 1= No cumple con la restricción

= Cumple con la restricción

Región factible

para

experimentación

32

Diseño de mezcla (3 Componentes)

(100%,0%,0%)A

B C(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Región factible a experimentar. Cualquier punto de esta región cumple con la restricción:

x1 + x2 + x3 = 1

Ejemplo : 30% of A, 20% of B, 50% of C

33

Arreglos Simplex-Lattice

3 componentes2 niveles

4 componentes2 niveles

X1 = 1

X3 = 1X2 = 1

X1 = 1

X4 = 1X2 = 1

X3 = 1

Diseño de mezcla (3 Componentes)

34

Diseño de mezclas (Arreglos Simplex-Lattice aumentado)

(100%,0%,0%)A

B C(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Utilizados cuando se quiere alta resolución en la superficie de respuesta, cuando ya se tiene la región optima

35

(100%,0%,0%)A

B C(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Diseño de mezclas (Arreglos Simplex-Lattice aumentado)

36

3 componentes3 niveles

4 componentes3 niveles

X1 = 1

X3 = 1X2 = 1

X1 = 1

X4 = 1X2 = 1

X3 = 1

Diseño de mezclas (Arreglo Simplex Centroid)

37

Semejanzas entre la aplicación de Diseños Factoriales y Diseños de Mezcla

Aplicación General Diseños Factoriales Diseños de Mezcla• Caracterizar

(< 5 Factores)• Factorial completo

• Filtraje (> 5 factores)

• Factorial Fraccionado

• Alta resolución • Factorial con puntos centrales

• Optimizar salida

• CCD (Puntos axiales)• CCF (Centrado en

Caras)• Box-Behnken

• Simplex-Lattice aumentado con puntos en los ejes

• Simplex-Lattice no aumentado

• Simplex-Lattice aumentado con Puntos Centrales

• Simplex-Centroide aumentado con puntos en los ejes y no aumentado

38

Diseño de Experimentos con Restricciones Para Factoriales = Diseño D-Optimal ó vértices

Extremosx1

x2

x3

RestricciónRestricción

39

Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región)

• Se usan cuando hay restricciones por componentes adicionales a la de la mezcla (100%)

• A veces se pueden transformar los valores de la región factible a sus equivalentes (Pseudo-región) para su proceso por Simplex y al final regresar los “Pseudo-resultados” a “valores originales ”

40

Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región)

(100%,0%,0%)

A

B C(0%,100%,0%)

(0%,0%,100%)

(100%,0%,0%)

A’

B’ C’(0%,100%,0%)

(0%,0%,100%)

Regiónfactible

PseudoRegión

Ejemplo :R1: A>22%R2: B>17%R3: C>23%

R1

R3R2

41

Diseño de Mezclas Restricciones y Pseudo-región (Minitab)

(100%,0%,0%)

A’

BC(22%,55%,23%) (22%,17%,61%)

PseudoRegión

Ejemplo :R1: A>22%R2: B>17%R3: C>23%

(60%,17%,23%)

A

B’ (0%,100%,0%) C’ (0%,0%,100%)

{

42

Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región)

• Cuando existen múltiples restricciones para uno o más componentes, o bien, existen restricciones en la relación de los componentes, se tienen regiones factibles “asimétricas” por lo que su diseño se hace mediante los diseños de vértices extremos y su análisis no es Simplex sino D-Optimal.

43

Diseños de mezcla (Vértices extremos ó D-Optimal)

(100%,0%,0%)A

B C(0%,100%,0%)

(0%,0%,100%)

Región

factible

Ejemplo :R1: 41%<B<15%R2: 39%<C<16%

R2

R2R1

R1

44

Diseño de Mezclas Vértices Extremos ó D-Optimal

(Minitab)(100%,0%,0%)

A

B C

(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Región

Factible

Ejemplo :R1: 41%<B<15%R2: 39%<C<16%

R2

R2R1

R1

{

45

Diseño de Mezclas con restricciones adicionales

Vértices Extremos con restricciones lineales

(100%,0%,0%)A

B C(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Ejemplo :R1: 41%<B<15%R2: 39%<C<16%R3: A + 1.5B < 90%R4: A – C > 10

R2

R2R1

R1

R3

R4

Reg

ión

Fac

tible

46

Ejemplo :R1: 41%<B<15%R2: 39%<C<16%R3: A + 1.5B < 90%R4: A – C > 10

(100%,0%,0%)A

B C

(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

R2

R2R1

R1

R3

R4

Reg

ión

Fac

tible

{}

Diseño de Mezclas con restricciones adicionales Vértices Extremos con restricciones lineales

47

Diseños de mezcla con Factores de Proceso

3 componentes de Mezcla y 1 factor de proceso :

Z1=-1Z1=+1

Z1

Z2

3 componentes de Mezcla y 2 factores de proceso :

3 componentes de Mezcla y 3 factores de proceso :

Combinación de diseños factoriales con diseños de mezclas

48

Diseño de Mezclas con Factores de Proceso

Ejemplo de un refresco

Respuesta : y = Satisfacción del Cliente Componentes : A = Jugo de limón B = Azúcar C = Agua

Restricciones : 5% < Contenido de jugo de limón < 20%

1% < Contenido de Azúcar < 10%

Factores: Temperatura: Fría (-1), Al tiempo (1)de proceso Material del vaso: Plastico (-1), Vidrio

(1)

49

Diseño de Mezclas con Factores de Proceso

Ejemplo de una Limonada

50

51http://www.dynardo.de/website.php?id=/index/english/events/trainings/optimization.htm

http://blog-di-j.blogspot.com/2007/10/factorial-and-response-surface.html

52

RSM: Trayectoria de ascenso rápido

Trayectoria de ascenso rápido

Respuesta

Pasos

53

Tipos de superficies de respuesta

54

Diseños Central Compuesto (CCD)

• Circunscrito (CCC), con centro en las caras (CCF) y inscrito (CCI)

k

jjiij

k

i

k

iiii

k

iii XXXXY

2

1

11

2

10

55

Ejemplo de CCDTrayectoria de ascenso rápido

Respuesta

Pasos

Puntos axiales en 1.414

Réplicas en (0,0) para el error puro

del Proceso codificadas Rendimiento

Corrida Tiempo (min.) Temp.(ºF) X1 X2 Y2

1 80 170 -1 -1 76.5

2 80 180 -1 1 77.0

3 90 170 1 -1 78.0

4 90 180 1 1 79.5

5 85 175 0 0 79.9

6 85 175 0 0 80.3

7 85175

0 0 80.0

89

8585 175

175

00

00

79.779.8

10111213

92.0777.93

8585

175175

182.07167.93

1.414-1.414

00

00

1.414-1.414

78.475.678.577.0

del Proceso codificadas Rendimiento

CorridaCorrida Tiempo (min.)Tiempo (min.) Temp.(ºF)Temp.(ºF) X1X1 X2X2 Y2Y2

11 8080 170170 -1-1 -1-1 76.576.5

22 8080 180180 -1-1 11 77.077.0

33 9090 170170 11 -1-1 78.078.0

44 9090 180180 11 11 79.579.5

55 8585 175175 00 00 79.979.9

66 8585 175175 00 00 80.380.3

77 8585175175

00 00 80.080.0

8989

85858585 175

175175175

0000

0000

79.779.879.779.8

10111213

10111213

92.0777.93

8585

92.0777.93

8585

175175

182.07167.93

175175

182.07167.93

1.414-1.414

00

1.414-1.414

00

00

1.414-1.414

00

1.414-1.414

78.475.678.577.0

78.475.678.577.0

56

Ejemplo de CCD

Diseño central compuesto

75 76

77 78

79 80

10-1

1

0

-1

A

B

Contour Plot of Y

1.51.0

0.50.0

-1.5

73.5

B

74.5

-1.0

75.5

76.5

77.5

-0.5-0.5

78.5

79.5

80.5

0.0-1.0

0.5

Y

1.0-1.5

1.5A

Surface Plot of Y

Localización del punto óptimo

Estimated Regression Coefficients for Y

Term Coef SE Coef T PConstant 79.940 0.11896 671.997 0.000A 0.995 0.09405 10.580 0.000 Si P<0.05 son signif.B 0.515 0.09405 5.478 0.001A*A -1.376 0.10085 -13.646 0.000B*B -1.001 0.10085 -9.928 0.000A*B 0.250 0.13300 1.880 0.102

Source DF Seq SS Adj SS Adj MS F PRegression 5 28.2478 28.2478 5.64956 79.85 0.000Linear 2 10.0430 10.0430 5.02148 70.97 0.000

Square 2 17.9548 17.9548 8.97741 126.88 0.000

1

2

1

2

11 12 1

12 22 2

1

...

ˆ

ˆ 0.995

0.515...

ˆ

ˆ ˆ ˆ, / 2,..., / 2

ˆ ˆ ˆ 1.376,0.1250/ 2, ,.... / 2

0.1250, 1.001

ˆ. ,

01 1

2 2

k

k

k

k

kk

s

x

xx

x

b

matriz simetrica

x B b

B

0

.7345, 0.0917 0.995 0.389

0.0917, 1.006 0.515 0.306

1ˆˆ2s sy x b

57

Selección de diseños RSM

• CCC – alta predicción , usa 5 niveles por factor con puntos axiales mayores al rango de (-1, 1)

• CCI – menor calidad predictiva, usa niveles dentro del rango (-1,1) y requiere 5 niveles por factor

• CCF – alta calidad predictiva, usa niveles dentro del rango (-1,1) y requiere 3 niveles por factor, poca precisión para estimar coeficientes cuadráticos puros

58

Diseño de Box Behnken

• Combinaciones de niveles de factores en los lados y el centro, por ejemplo para 3 factores se tienen 13 experimentos:

59

Diseño RSM de Box Behnken

• Requiere menos combinaciones de tratamientos que

un CCC para 3 o 4 factores. El diseño Box – Behnken

es rotable pero contiene regiones de poca calidad

predictiva como el CCI. Requiere 3 niveles por factor

60

61

Diseño de operaciones evolutivas EVOP

Enfatiza una estrategia conservadora para mejora continua del proceso, sin alterarlo en producción

62

Diseño de operaciones evolutivas EVOP

Las pruebas se realizan en la fase A, hasta que se establezca un patrón de respuestas

Después sigue la fase B, centrada en las mejores condiciones de la fase A

Se repite el procedimiento hasta que se obtenga el mejor resultado

63

Diseño de operaciones evolutivas EVOP

Cuando se está cerca del pico, se deben reducir los pasos o examinar diferentes variables

EL EVOP incluye pequeños incrementos en los parámetros del proceso, para evitar desperdicios

Se pueden requerir muestras grandes para determinar la dirección de mejora

64

65

VII.B.1 Muda y actividades sin valor agregado

66

Lean = Eliminación de Muda

• Sobreproducción• Defectos / Rechazos• Inventarios• Movimientos excesivos• Procesos que no agregan valor• Esperas • Transportes innecesarios

Típicamente el 70% de los tiempos no agregan valor

67

Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan

valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial:

Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.

Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios

68

Actividades sin valor o Muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales

Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

69

Actividades sin valor o muda Movimientos y ergonomía, analizar cada

estación: El operador no debe caminar

demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas

70

Eliminar desperdicios / Muda No producir en exceso teniendo

sobreproducción e inventarios innecesarios

Eliminar esperas en colas, periodos inactivos Falta de materiales, paros de máquina,

falta de herramientas, etc.

Operadores ociosos, tiempos largos de preparación, tareas de emergencia, juntas largas e innecesarias

71

Eliminar desperdicios / Muda

Evitar Procesos adicionales: Remover rebabas

Retrabajar piezas por defectos

Realizar inspecciones

Hace cambios innecesarios en productos

Mantener copias de información adicionales

72

Eliminar desperdicios / Muda

Transporte adicional causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes:

Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones

Los defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

73

Eliminar desperdicios / Muda Movimientos y ergonomía, analizar cada

estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir:

Enfatizar la seguridad Empleado adecuado a la tarea

Adecuar el lugar al empleado

Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños,

Rotar tareas cada x horas

74

Plan para eliminar desperdicios Identificar operaciones ineficientes

Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción

Hacer un Mapeo de proceso

Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de desperdicio

75

Plan para eliminar desperdicios Establecer métricas sobre los desperdicios

Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios

Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio

Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

76

VII.B.2 Pensamiento Lean

77

Definición de Lean

Métodos para tener flexibilidad y

minimizar el uso de recursos (tiempo,

materiales, espacio, etc.) a través de la

empresa ampliada ( proveedores,

distribuidores y clientes) para lograr la

satisfacción y lealtad del cliente.

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

78

Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y

establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda

Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

79

Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de

Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos

En los años 1920’s entra GM al mercado

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

80

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento

Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente

Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

81

Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos

Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

82

VII.B.3 Métodos Lean

83

Métodos Lean Las 5 S’s

Trabajo estandarizado

Poka Yokes o a Prueba de error

Kanban

84

85

Es una metodología enfocada a lograr orden y la

limpieza en todas las áreas de la empresa

(oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una

disciplina que a la larga se convierta en cultura y

en práctica común.

Las 5S´s

86

Los “Ocho ceros”1. Desperdicios2. Accidentes

3. Tiempos Muertos4. Defectos

5. Desperdicio en cambios6. Retrasos

7. Insatisfacciones de Clientes8. Pérdidas ($$$)

0

Beneficios al aplicar las 5S´s

87

Visión General de las 5S´s

DISCIPLINA

ORDEN

LIMPIEZAESTANDA-RIZACION

ORGANIZACIÓN

1. 2.

3.

4.

5.

88

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = OrganizaciónDeshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo,

si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribución correcta,

visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

89

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s

Seiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio

y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = EstandarizaciónEstablecer los procedimientos para mantener las tres

S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.

Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repetición de la práctica)

90

• ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?

• Ya tenemos organización y orden

• Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción.

Para vencer la resistencia:

• Involucrar al personal y predicar con el ejemplo

Resistencia al cambio, se escucha:

91

Distinguir entre lo que es

Necesario y lo que no lo es

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

92

1. SELECCIONAR

2. ORGANIZAR

* Sólo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* sólo cuando se necesita.

* Es dejar sólo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccióno de oficinas.

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

93

Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:

• Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos

• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación

• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

Razón de etiqueta roja:

Localización:Fecha:Nombre:

94

Implementando las 5S’s

95

La cruzada de la organización

Necesidad Frecuencia de uso de las cosas:

Guardar en:

Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses

Deshacerse de ellas Guardar a distancia

Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes

Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo

Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario

Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo

96

Guardar las cosas Necesarias

Frecuencia de uso de las cosas:

Guardar en:

Uso frecuente Uso constante

Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir

Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc.

Archivos Número y color para el archivero y orden

97

• Detrás de lockers y muebles, sobre racks

• En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes

• Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas

• Equipo y letreros de seguridad

• Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos

Identificar lo innecesario

98

Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar para: Ahorrar espacio,

tiempo de búsqueda y Facilitar la

administración visual

Seiton, la segunda S: Orden

99

Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

* Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos.

Etiquetar o señalizar, apoyospara la Administración visual.

100

• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

Antes Después

¿Cómo ordenar?La distribución de planta

Pasillo

101

• Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

Antes Después

¿Cómo ordenar?Los materiales en el piso

102

Ordenar

• Las herramientas• Eliminar su necesidad y estandarizar • Almacenar cerca las más usadas

• Los materiales• Cuadros Kanban• FIFO y almacenamiento contingente

• Los aceites• Los equipos de medición

• Los letreros y avisos

103

Mantener el área de trabajo

impecable y libre de toda

suciedad

Seiso, la tercera S: Limpieza

104

• Aumenta la moral del personal y su eficiencia

• Los defectos se vuelven obvios

• Los riesgos de los accidentes disminuyen• Mejoran las condiciones de las maquinarias

• Se minimiza la probabilidad de revolver producto

• Podemos luchar por tener un ambiente limpio

Beneficios de la Limpieza

La Limpieza es inspección

105

1. Macro: limpieza general

2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo

Las 3 etapas de la la Limpieza

106

1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de áreas y definición de responsables)

3. Determinar los métodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al día enque se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.

5 pasos para Implantar la limpieza

107

1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo

2. Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.)• Partes móviles, hidráulicas, neumáticas,

eléctricas, etc.

3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza

4. Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones

Promoción de una Área de trabajo límpia

108

Mantener las tres primeras S

´s:

• Selección/Organización

• Orden y Limpieza

Seiketsu, la cuarta S: Estandarización

109

• No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual

• No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno

• Los lugares de almacenamiento están organizados

• Se controlan las fuentes de suciedad y basura

• Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias

Beneficios de la Estandarización

110

1. Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3S´s

2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

Recomendaciones

111

Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados,

buscando la mejora continua

Shitsuke, la quinta S: Disciplina

112

1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito

2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican

4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares

5. Se busca la mejora continua.

Importancia de la Disciplina:

113

• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados

• Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)

• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace

• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar

Formación de hábito

114

Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.

Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organización ylas pérdidas.

La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:

115

La oficina es una

Fabrica de papel

Las 5 S’s : En la oficina

116

117

• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada

• Hacer un programa de trabajo para cada empleado

• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus

• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas

Pasos para una oficinaMás eficiente

118

• Una sola localización para expedientes

• Proceso de documentos en el mismo día

• Juntas de una hora

• Memos e E-Mail de una página

• Llamadas telefónicas de un minuto

• Guardar sólo una copia del original

La campaña de uno solo es mejor

119

La campaña de las 5

S’s

Promoción de Las 5 S’s

120

• Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s

• Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña

• No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas

• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo

Promoción de las 5 S’s

121

• Planeación y operación• Organización promocional• Educación• Juntas promocionales

• Actividades paralelas• Posters de invitación a participar• Temas del mes

• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas• Documentación• Implantación

Promoción de las 5 S’s

122

• Proyectos Kaizen• Organizarlos conforme sea apropiado

• Entrenamiento técnico• Tecnología Kaizen• Entrenamiento inicial• Seguimiento al entrenamiento

• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación

Promoción de las 5 S’s

123

• Fotografias (antes, durante y después)

• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención

• Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)

• Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas)

• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen

Registros

124

• Competencias

• Patrullas y evaluación cruzada

• Uso de auditores y listas de verificación

Diagnóstico y Evaluación

125

• Pisos

• Montacargas y carritos

• Contenedores y cajas en tránsito

• Equipos y maquinarias

• Accesorios de aceite

• Equipo de medición

Lista de verificación

126

• Lugares de lubricación

• Medidores

• Tuberías y cableado

• Tableros de control

• Mesas de trabajo

• Avisos y administración de las 5S’s

Lista de verificación

127

128

Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos

sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.

Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles

El material está colocado siempre en el mismo lugar

129

Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de

proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas

El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica

130

Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo

operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una

parte, comparado con el Takt time

Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina

Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo

131

Estándar de trabajo y Meta

132

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

133

Poka Yoke o A Prueba de Error• Hacer que sea imposible el cometer errores

• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo

Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)

• Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación

• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos

• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

134

Oportunidades para error

135

Causas de los errores

• Procedimientos incorrectos

• Variación excesiva en el proceso y Materias primas

• Dispositivos de medición inexactos

• Procesos no claros o no documentados

• Especificaciones o procedimientos no claras

• Errores humanos mal intencionados

• Cansancio, distracción, etc.

• Falla de memoria o confianza

136

Diferentes tipos de Errores

ERRORES

AcciónIntencional

Acción NoIntencional

Violación Equivocación Olvido Distracción

• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje

En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas

Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas

Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo

Tipos de Error Básicos

137

Acciones correctivas

ante errores

humanos

138

Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores

TécnicaCESE OSUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES

CONTROL

ADVERTENCIA

Predicción

Cuando un error está por ocurrir

Los errores son imposibles

Cuando algo está a punto de fallar

Detección

Cuando un error o defecto ya ha ocurrido

Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación

Inmediatamente cuando algo está

fallando

139

Funciones básicas de un Poka Yoke

Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.

En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

140

Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección

Prevención:Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos

Detección:Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

141

Funciones básicas de un Poka Yoke

Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.

En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

142

Advertencia: Prevención y Detección

Prevención:Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad.

Detección:Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

143

Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error

• Métodos de contacto (microswithches)

• Métodos sin contacto (sensores)

• Métodos de valor fijo de movimientos (contadores)

• Métodos de movimientos predeterminados

144

145

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

• Use colores y códigos de color

Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca)

• Use formas

Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

146

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

• Autodetección

Revisión de ortografía en la computadora

• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas

Listas de verificación

Formatos efectivos para recopilación de datos

Símbolos

Jerarquía en la Prueba de Error

Eliminar la posibilidad de errores

Hacer obvio que un error ocurrirá

Hacer obvio que un error ha ocurrido

1

2

3

Diseño

INSPECCION

148

1.Describir el defecto

Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo

2. Identificar el lugar donde:

Se descubren los defectos; Se producen los defectos

3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos

Metodología de desarrollo de Poka Yokes

149

4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos

5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)

6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto

7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Metodología de desarrollo de Poka Yokes

150

Proceso de A Prueba de Error

Hacer un AMEF de proceso para Manufactura

Identificar todos los errores potenciales

Identificar características de

diseño que pueden eliminar el error

Rediseñar para eliminar la

posibilidad de error

Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error

Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error

Revisar el diseño para detectar

errores potenciales en Manufactura y

Ensamble

o

o

1

2

3

151

Manufactura celular y Kanban

152

Empujar vs jalar Empujar

Se basa en pronósticos

Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar Se basa en el uso real

del cliente Sólo producir cuando

los productos se consumen

153

Kanban Kanban = Señal, signo

Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado

Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

154

Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no

en pronósticos

Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios

Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que

puedan ser atendidos por Kaizen

155

Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y

entrega

Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor

Mostrar método o frecuencia de transporte

Pizarrones de programa muestran estatus de producción

Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

156

Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa

maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s

Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

157

Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”

Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos

Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

158

Depto. AMáquinas

A

Depto. BMáquinas

B

Depto. C

Depto. DEmpaque

EInspección

InventarioProductosTerminados(200)

Materiasprimas

WIP

WIP

WIP WIP

WIP

Retrabajos

WIP

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE EMPUJAR

159

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

160

161

162

163

EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra.Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

CuadrosKanban

Celdas de ManufacturaEn U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí

Cliente

164

Empujar vs jalar Empujar

Se basa en pronósticos

Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar Se basa en el uso real

del cliente Sólo producir cuando

los productos se consumen

165

FABRICACIÓN

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón

2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.

BÚZON

TABLERO

3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada

Kanban de producción. Tarjeta sencilla

166

B A

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.

BUZON

2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma elKanban y se lleva al buzón

ALMACENSUPERMERCADO

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban

4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno

5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado porel contenedor lleno.

CONSUMO

INICIO

Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorización de movimiento

167

Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrónico

168

Reglas Básicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita

2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

169

Reglas Básicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción

6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

170

171

172

173

174

Contenido

1. Introducción

2. Mapa de la cadena de valor

3. Cambio rápidos (SMED)

4. Manufactura celular

175

VII.C.1 Introducción

176

Plan para reducir tiempo de ciclo

Hacer un mapa de la cadena de valor en procesos administrativos y de manufactura

Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso

Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo y distancia

Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas

177

Plan para reducir tiempo de ciclo Establecer métricas de duración y

frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso

Una vez implementada la mejora, monitorearla

Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

178

179

La cadena de valor Son todas las actividades que la empresa debe

realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.

La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de

proveedores hasta la entrega a los clientes.

La transformación de materia prima a producto terminado.

El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.

180

La cadena de valorBeneficios del Mapeo de la cadena de valor Ayuda a visualizar el flujo de producción; las

fuentes del desperdicio o Muda Suministra un lenguaje común sobre los

procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean

Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta

Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material

Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado

181

Flujo de información

Además del flujo de materiales en el proceso de

producción, se tiene otro flujo que es el de

información que indica a cada proceso lo que

debe producir o hacer en el paso siguiente.

Son dos caras de la misma moneda y se deben

trazar ambos.

182

183

184

Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso

Rutas de manufactura

Identificación de las operaciones que agregan valor

Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor

185

Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

186

187

Supermercados Los supermecados son controlados en

Inventarios Pensar en un estante de supermercado:

Cuando no está lleno, debe llenarse

Cuando está lleno, se para la producción

188

Nivelación del volumen

189

Nivelación de mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y cancela

su pedido?

190

Nivelación para mejorar mezcla

Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

191

192

193

10 Preguntas para el estado futuro

1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos y externos?

2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no?

3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño?

4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo?

5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?

194

10 Preguntas para el estado futuro

6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?

7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?

8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras?

9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?

10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

195

196

Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días

Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.

Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto

197

Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios

Operadores en celdas con capacitación cruzada

Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera =

Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos

198

Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos

Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles

Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación

199

200

201

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED

Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos

Analogía con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

202

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina

parada

Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina

operando

Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED

203

Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de

mejora. Máquina con tiempos de preparación o

ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción

Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos

requeridos para la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda

Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas

204

Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en

externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de

partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta

Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano

Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es

necesario

205

Programa de trabajo

206

207

208

209

Lean y los inventarios Los inventarios “cubren” a los problemas

Problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

210

Lean y la Gestión de Restricciones

Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina

Problemas

Nivel de inventarios

211

Lean y velocidad de flujos

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso

El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP

Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)

212

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

213

214

215

Distribución de planta celular

Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos

Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles

Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

216

La planta escondida

FabricaciónInspección Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re Inspección!! Eliminar

esta plantaescondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

217

218

219

1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e

implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de análisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

El procedimiento Kaizen (1-5 D)

220

4. Implementar un plan revisado

5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:

- Correr una producción completa y validar

6. Documentar la nueva operación estándar

7. Repetir el Ciclo

El procedimiento Kaizen

221

Ejemplo de proyecto Kaizen

222

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: timepos, takt time, trabajo

estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los

turnos

Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar

Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio,

lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

223

224

Teoría de restricciones Eliyahu Goldratt (1986) escribe “La Meta”

describiendo un proceso de mejora continua

La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella del proceso que limita el throughput (máxima utilidad)

Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso, diagrama PDPC y Diagrama de árbol

225

Teoría de restricciones

Hay dos tipos de restricciones

Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos

Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos

226

Teoría de restricciones Las métricas básicas son:

Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa.

Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas para vender. Dinero utilizado.

Costos de operación: es el dinero que el sistema usa para transformar el inventario en throughput. Dinero que sale.

227

Teoría de restricciones TOC es una metodología de gestión,

desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt con el propósito de maximizar las utilidades, hoy y en el futuro, al:

Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado

Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)

Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye todos los costos para la producción.

228

Teoría de restricciones Los cuellos de botella (restricciones) que

determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo).

Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

229

Drum – Buffer - Rope

230

Teoría de restricciones Otras definiciones:

Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos.

El balance de flujo de prestación del servicio debe ser hecho contra la demanda del cliente.

231

Teoría de restricciones

232

Eliminación de restricciones físicas:

Método de los cinco pasos

Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:

1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto, .

2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción, asignarle recursos sobrantes de otras áreas.

233

Eliminación de restricciones físicas:

Método de los cinco pasos

3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)

4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar.

5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, BUSCAR NUEVAS RESTRICCIONES

AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

234

Modelo Drum – Buffer - Rope El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de

botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos

235

Modelo Drum – Buffer - Rope

"Rope-lenght" (longitud de la soga) es el tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer.

236

Eliminación de restricciones políticas

237

Teoría de restricciones Evaporando nubes:

Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema

Árboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra.

La T.R. Permite la transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma

238

Apoyo de las tecnologías de

Información y comunicaciones

En la gestión de Información

239

Propósito Familiarizar al participante con las nuevas

tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa

Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías

240

Contenido Gestión de Información / ERP

Comunicaciones por EDI

Negocios electrónicos por Internet

241

242

Sistemas MRP II

DEFINICIÓN DEL MRP II

Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ ... ?

243

Beneficios aplicando el MRP II

Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.

Incremento de la productividad con menores costos.

Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado.

Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.

244

¿Qué es un ERP?

Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.

La gama de funciones que cubren los ERP son:

• Contabilidad • Finanzas • Administración de órdenes de venta • Logística • Producción • Recursos humanos

245

SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP

246

¿Por qué invertir en un sistema ERP?

• Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información .

· Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción.

· Reducción de duplicación de la información.

· Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.

247

Integración de los sistemas de gestión empresarial

Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.

Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas

Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).

248

Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos

agentes del entorno de una empresa

Comunicaciones del ERP

249

Comunicaciones por Intercambio

Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

250

EDI Transferencia de datos estructurada por

estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT

Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago

Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud

UK, etc.

251

EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de

orden

Reducción de costos

Eliminación de errores

Respuestas rápida

Facturación exacta y pago por EDI

252

EDI – VANs Privacidad

Protección por ID y Password Seguridad

Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda

Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software

Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría

Validación de mensajes contra estándares

253

Esquemas de negocio B2C y B2B

254

Requerimientos de los clientes

Rapidez en servicio y entregas

Comodidad de compra

Trato individual

Precio adecuado y alta calidad

Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?

255

Beneficios a las organizaciones

Expande los negocios al ámbito nacional e internacional

Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel

Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com)

Permite la operación de cadenas de valor en modo “Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT

256

Beneficios a los consumidores

Les permite comprar las 24 horas durante 365 días desde cualquier parte

Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones

Para productos digitalizados la entrega es rápida

Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores

257

Beneficios para el consumidor

Sección de preguntas y respuestas más comunes en Web

Despliegue de la información de pedidos y requisitos

El cliente puede dar seguimiento en línea

Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)

258

Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas

Falta de seguridad, confiabilidad y algunos estándares

Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones

Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución

Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa

Los proveedores requieren servidores Web y redes

259

Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas

Altos costos internos de desarrollo y falta de experiencia

Seguridad y privacidad en ambientes B2B

Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas

Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet

260

La Web y los negocios electrónicos

Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad

Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto

Interacción con clientes y búsquedas de información

Nuevas formas de relaciones con el cliente

Acceso a información del gobierno

261

La Web y los negocios electrónicos

Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos

Desarrollo de productos basados en la información

Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

262

Modelo de negocios B2C

263

Página Web: Front End Productos

Contenido con ergonomía

Facilidades al proveedor

Facilidades al cliente

Facilidades de registro y publicidad

264

Sistemas de apoyo: Back End Bases de datos SQL, DB2, etc.

relacionales

Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad

ERP (SAP, Oracle,People Soft)

EDI (AIAG, UCS)

Sistemas propios (API)

265

Business To Business

Implica que vendedores y compradores son corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca

relaciones electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios.

Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y

aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.

266

B2B, información ofrecida Productos: Especificaciones, precios e histórico

de ventas

Clientes: Histórico y pronóstico de ventas

Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta

Producción: Capacidades, compromisos, planeación

Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos

267

B2B, información ofrecida Inventario: Niveles de inventario, localización

Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño

Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido

Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones

268

B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y

administrativos de la empresa.

Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.

Difusión Universal en horarios continuos

Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

269

B2B, desventajas

Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más

involucradas, por lo cual, es elitista generacional.

Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir.

Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.

270

B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables

entre las empresas.

Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios.

Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo)

Las Estructuras Organizacionales se han aplanado

Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios

271

VII.G Técnicas de creatividad

272

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

273

SCAMPER Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o

ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual? ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?

274

Lista de atributos Lista de atributos: Dividir el problema en partes

Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plástico Metal

Interruptor Encendido/ApagadoEncendido/Apagado/luminosidad media

Batería Corriente Recargable

Bombillo de Vidrio Plástico

Peso Pesado Liviano

275

Análisis morfológico Conexiones morfológicas forzadas

Ejemplo:  Mejora de un bolígrafo

Cilindrico Material TapaFuente de Tinta

De múltiples caras Metal Tapa pegada Sin repuesto

Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente

En forma de cuentas Madera Retráctil

Repuesto de papel

En forma de escultura Papel

Tapa desechable

Repuesto hecho de tinta

276

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

Exponer una intuición sin tener que justificarla

Juicio, lógica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta

Interesante, estímulos y cambios

Visión global y del control del proceso

 

277

Dividir y analizar Dividir un problema en partes pequeñas y analizarlas

por separado: (Vendedor de pescado no ofrecía el sabor de pez fresco)

El Pez: Vive bajo el agua; tiene agallas; se mueve

constantemente; de sangre fria; cambia su color fuera del agua

Solución: Se colocó un pequeño tiburón en la pecera para que

el pez conservara sus atributos vitales de frescura

278

Pensamiento forzado con palabras aleatorias

Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay.

Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables

Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos

laminados Son de hule flexibles flexibilidad de

distribución Tienen bolsas productos de

bolsillo Tienen capote publicidad amplia

territorial

279

Listas de verificaciónHaga Preguntas en base a las 5W – 1H.

Por qué es esto necesario? Dónde debería hacerse?

Cuándo debería hacerse? Quién lo haría?

Qué debería hacerse? Cómo debería hacerse?

280

Mapas mentales Se inicia en el centro de una página con la

idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves

Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento

Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.

Enfoque:  Todo Mapa Mental necesita un único centro.

281

TRIZ Hay tres grupos de métodos para resolver

problemas técnicos:

Varios trucos (con referencia a una técnica)

Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias)

Métodos complejos (combinación de trucos y física)

282

TRIZ – 40 herramientas Segmentación Extracción Calidad local Asimetría Combinación/Consolidación Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación anticipada

Acción parcial o excesiva Transición a una nueva

dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a

benéfico Construcción Neumática o

hidráulica Membranas flexibles de

capas delgadas Materiales porosos

283

TRIZ – 40 herramientas Equipotencialidad Hacerlo al revés Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición Esferoidicidad Dinamicidad

Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar

partes Transformación de

propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales compuestos

284

285

Enlace de proyectos con metas organizacionales

Evaluar si la organización está lista para el cambio:

Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las

metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?

Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan

efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

286

Enlace de proyectos con metas organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?

Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

287

Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y

92)DESEMPEÑO

QUE HACER QUE NO HACER

POBRE(usar 7H´s para fruta colgante)

Concentrarse en lo básicoUsar equipos de sol. De prob.Usar administración por costosEmprender innovación con clientes

EmpowermentBenchmarking

MEDIO(usar 7H´s para mejorar)

Fijar metas y dar seguimientoSimplificar los procesosUsar equipos de mejora multidisciplinariosInvolucrar a la gerencia media

-

ALTO(ambiente adecuado p. Seis Sigma)

Benchmarks con otras organizacionesFacultar a empleados (empowerment)Comunicar planes estratégicosMejorar continuamente

-

288

No implantar Seis Sigma si La empresa ya tiene implementado un

programa de mejora de procesos efectivo

Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos

Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

289

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y

oportunidades)

Fuerzas: Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos

clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una

condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos

costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

290

Fuerzas internas Debilidades internas

Competencias distintivasFinanzas sólidasLiderazgo en el mercadoTecnología propietariaVentajas en costoHabilidades de marketingMfra. de clase mundialHabilidades técnicas del personalImagen reconocidaHabilidades en Web

Muchas metasFalta de enfoque en la estrategiaInstalaciones obsoletasTecnología obsoletaGerencia sin experienciaProblemas de Mfra.Poca habilidad en Mktg.Sin capital para crecerPoco flujo de efectivoI y D inadecuadoNo se implementa los planes

Fuerzas y debilidades

291

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y

oportunidades)

Análisis del entorno: Economía: condiciones económicas y tendencias

del mercado

Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de interés o aspectos legales

Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos, disponibilidad de personal calificado

292

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y

oportunidades)

Análisis del entorno:

Tecnología: actual y anticipada

Competencia: desempeño de la competencia y tendencias

Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados

293

Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y

oportunidades)

Análisis de oportunidades y amenazas:

Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa

Estrategia de defensa contra amenazas externas

Estrategia de adaptación a cambios en el entorno

Impacto de Internet

294

Oportunidades externas

Amenazas externas

Expansión a nuevos mercadosAmpliar líneas de productosIncursionar en nuevos productosPoca rivalidad industrialMínimas regulacionesNuevas tecnologíasCiclo de crecimiento positivoB2B en InternerE-Commerce

Competencia globalProductos sustitutos disponiblesLento crecimiento del mercadoRequerimientos legales y regulatoriosCiclo recesivoClientes o proveedores fuertesNuevos competidoresB2B en InternetE-Commerce

Oportunidades y amenazas

295

Análisis PEST Análisis político

Análisis económico

Análisis social

Análisis tecnológico

296

Ejemplo: PEST