Post on 24-Sep-2018
MAESTRÍA ENADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Planeamiento estratégico y Planeamiento estratégico y
análisis de la empresa
Para ver esta presentación, favor no utilizar el instrumento “Presentación con diapositivas” de Power Point, para que puedan revisar notas de cada lámina en la parte inferior de la pantalla.
Profesor:
Ing. Ramiro Fonseca Macrini, M.A.E.
Tel. móvil 8884-7033
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Tel. móvil 8884-7033
ramiro.fonseca.macrini@gmail.com
Para el curso favor usar el correo del campus virtual de la UCI
rfonseca@uci.ac.cr
Objetivos de la semana 3
1. Vincular la estrategia con objetivos e indicadores para permitir la evaluación de su impacto.
2. Establecer el control estratégico de una organización o proyecto para diferenciarlo del control operativo.
3. Comprender el concepto del cuadro de mando integral para poder
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3. Comprender el concepto del cuadro de mando integral para poder aplicarlo.
4. Explicar que es la auditoría del desempeño y el análisis de brechas para poder usar estos conceptos en el establecimiento de metas.
5. Explicar algunos instrumentos de diagnóstico y de gestión estratégica.
6. Aclarar la diferencia entre contingencias estratégicas y riesgos gerenciales usuales.
REPASO
ESTRATEGIAS
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ESTRATEGIAS
A. Estrategias para los lideres de la industria
1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva. 1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.
2. Estrategia de fortificación y defensa.
B. Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar
1. Estrategia de seguir al líder.
2. Estrategia de nicho vacante.2. Estrategia de nicho vacante.
3. Estrategia de especialista.
4. “Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos”.
5. Estrategia del seguidor satisfecho.
6. Estrategia de crecimiento a través de la adquisición.
7. Estrategia de la imagen distintiva.
Estrategias para negocios débiles
1. Modesta ofensiva estratégica
2. Defensa agresiva2. Defensa agresiva
3. Abandono inmediato
4. Estrategia de cosecha
Estrategias para negocios débiles5. Indicadores para saber cuando utilizar una estrategia de cosecha.
Phillip Kotler• Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas. • Cuando es costoso o poco rentable levantar el negocio. • Cuando la participación de la compañía en el mercado se está
convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender. convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender. • Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una
caída inmediata de las ventas. • Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con
mayores oportunidades. • Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de
negocios existentes de una corporación diversificada. • Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas
(estabilidad en las ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera empresarial de la compañía.
Estrategias para negocios débiles
6. Cambio de posición por crisis
• Revisar la estrategia existente.
• Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos. • Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.
• Perseguir la reducción de costos.
• Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.
• Usar una combinación de estos esfuerzos.
EL RETO ESTRATÉGICO DE LAS EMPRESAS
• I+D+i
• SOLO UN 10% DE LAS EMPRESAS LOGRAN CON ÉXITO SU ESTRATEGIACON ÉXITO SU ESTRATEGIA
• ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
• DIFERENCIAS ENTRE LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y SU EJECUCIÓN
El planteamiento estratégico
Visión
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Misión Objetivos
Indicadores críticos de éxito
Ayudan a determinar el progreso de la compañía hacia el logro de su de la compañía hacia el logro de su
misión y visión: es una combinación de parámetros financieros y de otros tipos.
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Objetivos e indicadores
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Objetivos e indicadores
EFICACIA VS. EFICIENCIA
Eficacia: hacer las cosas correctas.
Eficiencia: hacer las cosas de la
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Eficiencia: hacer las cosas de la mejor manera.
Se tienden a confundir pero no son iguales.
EFICACIA VS. EFICIENCIA
Eficacia: cumplimiento de objetivos fundamentales.
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Eficiencia: cumplimiento de metas de mejoramiento.
Ejemplos de EFICACIA VS. EFICIENCIAColocaremos 500 Ton. De mezcla asfáltica entre Barranca y Puntarenas. (Es de eficiencia pues no significa que estamos reparando todos los huecos de esa ruta)
Estableceremos las 50 señales de tránsito verticales necesarias en la carretera a
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Estableceremos las 50 señales de tránsito verticales necesarias en la carretera a San Carlos. (Es de eficiencia, cubriremos las señales necesarias, pero no decimos con cuánta cantidad de recursos)
Invertiremos 50 millones de colones en la campaña publicitaria de la empresa. (Es de eficiencia, pues no sabemos los resultados).
Se hicieron 9,800 viviendas de interés social durante el año 2011. (Es de
eficiencia pues no sabemos si con eso se cubrirá el déficit).
DIFERENCIA ENTRE OBJETIVOS,
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DIFERENCIA ENTRE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES
Objetivos: Indicación de hacia dónde nos dirigimos.
Metas: La cuantificación del éxito esperado.
DIFERENCIAS
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Metas: La cuantificación del éxito esperado.
Indicadores: La forma de cálculo que nos lleva a dar seguimiento a la evolución del alcance del objetivo.
¡IMPORTANTE!
Estamos en un curso de análisis estratégico: nuestros objetivos deben responder a las grandes líneas de acción de la organización y, los indicadores
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acción de la organización y, los indicadores relacionados también.
No debe caerse en la definición de objetivos de segundo nivel u operativos pues pueden confundir los propósitos últimos de la organización.
Objetivos
• Convierten la visión y misión en resultados
• Implican la traducción de la visión y misión
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• Implican la traducción de la visión y misión en indicadores de desempeño
• Requieren algún grado de presión para que los responsables tomen acción
Objetivos
Responden la pregunta:
QUÉ ESPERAMOS LOGRAR
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• Inician con verbo de acción
• Incluyen un límite de tiempo
• Se pueden medir
• Establecen una razón (para qué)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• Son de largo o mediano plazo.• Deben expresar cambios o mejoras incrementales en la
situación de la empresa o la institución.• Deben posibilitar la introducción de nuevas prácticas,
nuevas políticas o nuevos sistemas de trabajo y de nuevas políticas o nuevos sistemas de trabajo y de gestión.
• Deben ser desafiantes pero realistas.• Son cuantitativos aunque en algunos casos pueden
expresarse de manera cualitativa mediante atributosobservables.
• Deben ser verificables.
Los objetivos como productos o resultados.
Es una forma de redacción, no tan común en nuestro medio: lo que debe destacarse es el qué se quiere lograr, es decir, el objeto resultante de los esfuerzos que se deben realizar.
• “La calidad percibida de los servicios por parte de los clientes se incrementa progresivamente durante los próximos dos años.”incrementa progresivamente durante los próximos dos años.”
• “Un sistema de aseguramiento de la calidad con normas ISO 9002 implementado en los procesos de manufactura.”
• “La oferta de productos se incrementa con la introducción de nuevas líneas de madera seca al horno dirigidas al sector de construcción de viviendas.”
Práctica común en nuestro medioLa práctica más generalizada en nuestro medio no es
tanto redactar los objetivos como imagen de producto o resultado sino como acción, para lo cual se hace uso de un verbo al inicio de la frase. Se complementan con un para qué.un para qué.
Ejemplos:• “Incrementar la percepción de la calidad de los servicios
por parte de los clientes en forma progresiva durante los próximos dos años para asegurar nuestra posición.”
• “Implantar el sistema de aseguramiento de la calidad con normas ISO 9002 en los procesos de manufacturapara fijar nuestras prácticas actuales y mejorarlas en el futuro.”
Los objetivos más
• Se les llama así porque se construyen con expresiones tales como “más” o “menos” o algunos sinónimos tales como “mejora”, “incremento”, “reducción”, “disminución”.“incremento”, “reducción”, “disminución”.
• Algunas frases típicas pueden ser: “Mejor servicio..., ... más eficiente..., ...más rápido..., ... Mayor cantidad..., ... menos trámites...”
Los objetivos más
Ejemplos:
•“Entregas de pedidos a los clientes más rápidas •“Entregas de pedidos a los clientes más rápidas
y oportunas a partir de un nuevo sistema de
logística en la empresa.”
• “Reducción de los volúmenes de desechos
sólidos en la planta de fabricación.”
Características de los objetivos
Evitar generalidades como: reducir costos,
aumentar ventas, reducir desperdicio
Al medir, especificaAl medir, especifica Establece Establece
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Distintos grados de medición:Generales, estratégicos, amplios
Específicos, puntuales, operativos, tácticos
Medibles
Al medir, especificaAl medir, especifica
cuántocuánto y y cuándocuándo
Establece Establece
responsabilidadesresponsabilidades: : quiénquién hará hará quéqué
Características de los objetivos
Indicar claramente la
conducta
Evitar Evitar ambigüedadambigüedad
Verbo de acción
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conducta esperada y
qué hay que hacer
ambigüedadambigüedadeses
(velar, (velar, supervisar, supervisar, auspiciar)auspiciar)
Verbo de acción
Características de los objetivos
Específicos
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Distintos grados de especificidad:Generales, estratégicos más amplios
Específicos, puntuales, operativos, tácticos
Tipos de objetivos
Generales vs específicos
Estratégicos vs tácticos
Financieros
Proceso
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Largo plazo vs corto plazo
Organizacionales vs departamentales vs
individuales
Proceso
Cliente
Gente
Ejemplos de objetivos: ¿dónde está el error?
• Al finalizar el programa, los participantes podrán arrancar y hacer funcionar el equipo Malcolm serie 2211 con las herramientas apropiadas.
• En el año 2011, aumentaremos las ventas en un 50% en el departamento de repuestos, sin aumentar la cantidad de
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departamento de repuestos, sin aumentar la cantidad de vendedores.
• Para el año 2012, habré obtenido mi doctorado en derecho internacional, habremos construido nuestra casa propia con un empréstito de la empresa y tendremos dos hijos.
• Antes de junio de este año, el departamento financiero habrá recaudado el 80% de las cuentas por cobrar y habrá cancelado el 60% de las deudas pendientes.
Indicadores numéricos• Razones*
Ventas de la empresa
Porción del mercado = ------------------------------Ventas de la industria
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• Tasas*No. de accidentes laborales
Accidentabilidad = --------------------------------------Cantidad de trabajadores
Razón: unidades de medida iguales en numerador y denominador Tasa: unidades de medida diferentes
Indicadores numéricos
• Porcentajes
Tasa o razón x 100
• Promedios
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• Promedios
Media, mediana, moda
• Números índice (baseline)
Cambio relativo a un valor base, x 100
Tipos de indicadores
• Eficacia. Lograr el objetivo
• Eficiencia. Lograr el objetivo con menor consumo de recursos
Calidad.
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• Calidad. Según las especificaciones (defectos / total producido)
• Producción. Cantidad / tiempo; proyectado / real
• Productividad. Relación de insumos y
productos
Ejemplos de indicadores
• Horas efectivas / horas laboradas
• Producción total / horas totales
• Horas vida del equipo
• % de fallas
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horas totales
• Producción total / unidades rechazadas
• Unidades defectuosas / unidades producidas
• Ventas
• Utilidades
• Utilidad neta / total de ingresos
Análisis y cierre de brechas
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Análisis y cierre de brechas
• Consiste en la identificación de las diferencias entre el desempeño actual de la organización y el desempeño que se espera para lograr éxito en su estrategia de negocios.
Luego requiere el desarrollo de estrategias
Análisis y cierre de brechas
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• Luego requiere el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.
• Resultado esperado: un plan estratégico con razonables probabilidades de éxito.
• Temas guía:
– Comparación del perfil estratégico con el actual.
– Comparación entre las LDN planteadas y las actuales: productos, recursos, organización.
Análisis de brechas
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– Análisis de los ICE actuales: ¿son suficientes y precisos para medir lo que se espera?
– Examen de las estrategias actuales y de las propuestas para examinar su posibilidad de implementación.
– Estudio de los elementos culturales existentes y los requeridos. Alineación.
Análisis de brechasMedidas para el cierre de brechas
– Expansión interna: riesgo razonable y crecimiento constante.
– Empezar nuevos negocios. Modelo “Z” de incremento de riesgo: desde negocios actuales y clientes actuales hasta negocios nuevos y clientes nuevos.
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hasta negocios nuevos y clientes nuevos.
– Adquisiciones y fusiones.
– Alianzas estratégicas
– Rightsizing (atrincheramiento).
• Reelaboración de las metas (ciclo de análisis).
Análisis de brechas
MODELO Z(de riesgo incrementado desarrollado por Simonds):
En la estrategia de expansión, en esencia busca ir de lo menos riesgoso a
CUADRANTE 1 CUADRANTE 2
CONSUMIDORES O CLIENTES ACTUALES
CONSUMIDORES O CLIENTES NUEVOS
PRO-DUCTOS O SERVICIOS ACTUALES
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lo menos riesgoso a lo más de acuerdo a los productos y servicios que maneja la compañía, así como al mercado que atiende.
CUADRANTE 3 CUADRANTE 4
PRODUC-TOS O SERVICIOS NUEVOS
Cierre de brechas
Algunas medidas que se pueden tomar:
– A veces será necesario redefinir las metas para lo
cual se puede considerar:
• Ampliar el marco de tiempo.
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• Ampliar el marco de tiempo.
• Reducir el tamaño o alcance del objetivo.
– En conjunto con:
• Reasignar recursos para lograr metas.
• Obtener nuevos recursos.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL O CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORED CARD
CMI ó BSC
• Concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción.
• El BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y define los factores críticos de éxito.
• Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia.
• Por eso, es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio.
• El concepto soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia.
CMI ó BSC• Los sistemas tradicionales de medida, centrados
únicamente en elementos financieros, no son modernos.
• Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una perspectivas para evaluar la actividad de una compañía:
– Perspectiva Financiera
– Perspectiva del Cliente
– Perspectiva de Procesos
– Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
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Extraido de Gerenxia Serie Estrategia & Liderazgo, Volumen 2. Autor J. Ramírez
Gestión del CMI ó BSC
Beneficios del CMI ó BSC• Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de
la organización.
• Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.
• Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la • Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización
• El concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.
• Ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
Planeación de contingencias
Consiste en la preparación para
acciones específicas que deben
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acciones específicas que deben
adoptarsecuando no se han
contemplado en la planeación sobre
hechos que pueden incidir en las metas.
Planeación de contingenciasDiferencia entre posibilidad y probabilidad.
Implica consideración de situaciones de menor probabilidad que las planeadas, para las áreas que se verían impactadas en forma más importante.
Incluye el afrontar “amenazas” inesperadas, pero también,
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Incluye el afrontar “amenazas” inesperadas, pero también, “oportunidades” inesperadas.
En grandes corporaciones, más que medidas puntuales, el establecimiento de procedimientos, procesos o protocolos para contingencias pueden ser medidas útiles.
Sin embargo, siempre es necesaria la decisión del CEO.
Planeación de contingencias
El proceso debe incluir el monitoreo externo en áreas generales (de tipo
macroeconómico) y en áreas específicas
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macroeconómico) y en áreas específicas (giro del negocio, asuntos relacionados con
clientes o proveedores).
Áreas internas también son importantes de visualizar.
Presentación con elementos de:
Orlich, J. (2007). Curso de Planeación estratégica en proyectos.
Universidad para la Cooperación Internacional
QPR Software Plc - Sörnäisten rantatie 27 A - FI-00500 Helsinki – Finland Copyright © 2005 QPR Software Plc
Miranda, R. (2007). Elaboración del Cuadro de Mando Integral: Guía de trabajodirigido. Curso de capacitación en Gerencia Estratégica.