Post on 15-Jan-2015
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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
ESPAE
ESTRATEGIA COMPETITIVAInstructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
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PERSPECTIVA DE LA MATERIA
FORMULACIÓN DELPLAN ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
ESTRATEGIACOMPETITIVA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN(Balanced Scorecard)
La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende un
conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro
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EVOLUCIÓN DE LA MATERIA
CASOS
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2002 2004 2005
AL
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1960 1968 1980 1992 20001985 19961970
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La administración estratégica hoy en día cuenta con herramientas genéricas tanto para la formulación como para la ejecución las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización con fines o sin fines de lucro.
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ENFOQUE DE LA MATERIA
AMBIENTE EXTERNOENFOQUES
- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES- SISTEMICO Y DE PROCESOS- ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo
estratégico de la organización)- PROCESOS- (Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.)
Organización B Organización C Organización D
Organización
NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y
CORPORATIVO
NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL (Psicología Industrial)
DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
DEPARTAMENTO C
DEPARTAMENTO A
CEO
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Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin
una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación
entorno a ella.
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Programa Resumido1. Introducción2. Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios3. El proceso de Administración estratégica4. Metodología de formulación e implementación de un plan
estratégico5. Misión y Metas6. El Ambiente Externo7. Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades8. Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias
a nivel funcional9. Estrategias a nivel de negocio10. El Balanced Scorecard11. Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.12. Estrategia Global13. Estrategia corporativa
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Clic en Nelson Cevallos Bravo
Clic en Estrategia Competitiva.
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
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BIBLIOGRAFIA
Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill
Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W.
Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston.
Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill
Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL.
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D. Norton; arvard Business School Press
Mapas Estratégicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business School Press.
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A QUIEN VA DIRIGIDO
Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa
• METODOLOGIAAplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte
del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso.
Exposición de videos.Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la nota
del examen parcial.Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como
parte de la nota del examen final
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POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR
Primera evaluación: Lecciones 20% Análisis de caso 30%
Examen 50%Segunda evaluación: Lecciones 20% Proyecto final 30% Examen 50%Tercera evaluación (El examen cubre toda la materia )100% La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán
receptados en las fechas señaladas para la exposición de los mismos.
Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.
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ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSOSE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.
EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:
1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1. Nombre de la empresa.
2. Actividad que realiza
3. Localización
4. Figura legal
5. Importancia económica en la región
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2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)
2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).
3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento
a) MISION - Definición del negocio- Visión (metas y objetivos)- Valores Filosóficos
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b.2.2 Análisis del mercado
Necesidades del cliente
Diseñar las características del producto
Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas)
En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades
b) ANALISIS EXTERNOb.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)b.2 Análisis de la industria:- 5 fuerzas de Porter- Ciclo de vida industrial- Estructura competitiva- Grupos estratégicos
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e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.5. BIBLIOGRAFIA6. ANEXOS
c) ANALISIS INTERNO
Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa.
d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.
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• OBJETIVOS GENERALES:• Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados
hacia la administración estratégica.• Identificar y explotar las estrategias competitivas para
lograr las metas organizacionales.• Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la
situación de una empresa.• Desarrollar habilidades para resolver problemas con
enfoque hacia el proceso.• Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones
en la empresa.
• OBJETIVOS ESPECIFICOS: A través del modelo del proceso de administración
estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.
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Capítulo 1INTRODUCCIÓN
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CAPITULO IINTRODUCCION
Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico
Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo
manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
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DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA
El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización.
Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo.
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CAPITULO 2
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
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EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.
LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.
MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.
CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.
LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS BAJOS EN 50 AÑOS.
LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA CORPORATIVO.
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MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON.
MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON.
LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.
TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA.
HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
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LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:
El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX.
El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.Los márgenes de ganancia son más estrechos.Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo.Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto.Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.
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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Tecnología electrónica Innovación tecnológica rápida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses
TECNICA
Enfoque al cliente Mercados y abaste-cedores cambiantes Competencia Internacional
Enfoque a la producción Mercado y abastecedores estables Competencia doméstica
ECONOMICA
NUEVO MODELOERA DE LA
INFORMACION
TRADICIONALERA INDUSTRIAL
AREA
Tecnología mecánica Innovación tecnológica pronosticable por 10 años
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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque hacia el proceso. Fuerza de trabajo con más habilidades en el lugar de trabajo. (Multi-habilidades). Estructura horizontal con participación de empleados. Trabajo basado en la responsabilidad de equipo Empleados considerados como "Mente de Obra".
Estructura jerárquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque hacia las tareas y actividades Fuerza de trabajo estable y homogénea Trabajo basado en la responsabilidad individual Empleados considerados como mano de obra
SOCIOCULTURAL
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
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Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las
decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala.
Mentalidad
Conocimiento(Know-how)
Procesos
Prioridad organizacional
Utilidad
Era industrialFabrique y Venda
Era de la InformaciónDetecte & responda
Productos
Inmerso en elproducto
Producción enmasa
Eficiencia
Margen y volumen
Servicios
Inmerso en las Personas y procesos
PersonalizaciónEn masa
Flexibilidad yCapacidad de
respuesta
Retorno adecuado yAmpliación de servicios
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En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas
tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de
productos
La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo el
internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los
productores a los clientes.
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CAMBIOS ECONÓMICOSØ PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)Ø INFLACIÓN· INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDORCAUSAS DE LA INFLACIÓN:
Los salarios aumentan más rápido que la productividad.
La esperanza de que la inflación continúe en el futuro.
Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras.
Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios
públicos. Ø TASAS DE INTERÉS Ø APERTURA COMERCIAL Ø POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES Ø IMPUESTO
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CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica
y dispuesta a aprender. Rentable
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CAPÍTULO 3
EL PROCESO DEADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
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TOMADE
DECISIONES
PLANEAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
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FORMULACION
DE ESTRATEGIA
EJECUCION DE ESTRATEGIA
EVALUACION DE ESTRATEGIA
Realizar auditoría
externa
Identificar amenazas
Identificar oportunidades
Fijar misión de la compañía
Realizar auditoría interna
Identificar debilidades
Identificar fortalezas
Identificar misión actual
objetivos y estrategias
Fijar objetivos
Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo
Fijar Estrategias
Fijar políticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5.Investigación y desarrollo
Asignar Recursos
Medir y evaluar resultados
Retroalimentación
Modelo alterno de administración estratégica
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ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Misión y Metas
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*
EJECUCIÓNPLANES
OPERATIVOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
8
VISIÓN
OBJETIVOS
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
¿CÓMO?
• PROGRAMAS • PROYECTOS• ACTIVIDADE
S
P.E
ESTRATEGIAS
4
ASIGNAR RECURSOS5
ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD6
P.O
P.O
P.O
P.O
SITUACIÓN ACTUAL
1
MISIÓN
2
SITUACIÓN DESEADA ENEL FUTURO
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
3
TIEMPO
MAGNITUD DELOBJETIVO
7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACIÓN
¿CÓMO?
Si pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”.
Abraham Lincoln
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LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIÓN
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CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL
¿Cómo Operativo?
Acción
¿ Cómo Específico? Proyecto
¿Cómo General ?
Estrategia
Objetivo¿ Qué?¿Cuánto y Cuándo?
40
La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.
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SITUACIÓN ACTUALMISIÓN
SITUACIÓN DESEADA ENEL FUTURO
VISIÓN
AMBIENTE EXTERNO
MODELO DE AJUSTE
INTENTO ESTRATÉGICO
• Ser el primero• Estar entre los
10 primeros
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro
HERRAMIENTA FODA
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EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO
EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE UNA ESTRATEGIA.
•EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
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• EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.• LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
• EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
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OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL
(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)
ASUNTOS DE AREA
PO ÍTICAS Y
PROGRAMAS
POLITICAS MAS GENERALES
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
EMPRESA
FORTALEZAS ESTRATEGIA
DEBILIDADES
ASPECTOSSOCIOCULTURALES
SECTORINDUSTRIAL
PROVEEDORES
SECTORFINANCIERO
ASPECTOINTERNACIONAL
TECNOLOGIA
RECURSOSHUMANOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESTRATEGIA
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POR QUÉ PLANEAR?
• La planeación es la función principal de la administración.• Indica la dirección que seguirá la organización.• Examina los cursos de acción disponible.• Una buena planeación conlleva: • A una mejora en la toma de decisiones.• Un incremento en la rentabilidad.• Una disminución en el riesgo.• La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.• El desempeño de un gerente o una organización puede ser
juzgado mediante dos criterios: • Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y
la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas.
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RECURSOS
ENTRADAS
ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS
ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOSSALIDAS
ENFOQUE POR RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS
ENFOQUE POR OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
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TIPOS DE PLANES
• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:
• El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma.
• Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico.
• PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.
• ADMINISTRACION ESTRATEGICA• Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
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¿QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University.
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.
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Estrategiaintentada
Estrategiadeliberada
Estrategiarealizada
Estrategiaemergente
EstrategiaNo realizada
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
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EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
• El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión.
• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características:
Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplificación con lo que
está haciendo Mantenerse bien informado
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Disponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de
sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
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CAPITULO 4METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
54
¿DÓNDE ESTOY?
¿DÓNDE QUIERO IR?ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS
(5 AÑOS)
1 AÑO
2 AÑOS
3 AÑOS
4 AÑOS
5 AÑOS
CÓMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
34
IMPLEMENTAR PLAN ESTRATÉGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION
7
8
MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA
TIEMPO
55
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN DELPLAN ESTRATÉGICO
EJECUCIÓN EVALUACIÓN
56
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes
“Menos del 10% de las estrategias efectivamente
Formuladas son efectivamenteEjecutadas”
Fortune
“Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005
fueron catalogados comoefectivos
Barron’s
Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,Profit From the Core
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Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones
La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave
9 de cada 10 fallan en ejecutarestrategias
1 de cada 10Tiene una
Ventajacompetitiva
La brecha de
ejecución
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PLANEACIÓNESTRATÉGICA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
RESULTADOS
EJECUCIÓN
ORGA-NIZACI-
ÓN
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
CAUSAS EXTERNASCAUSAS INTERNAS
REAJUSTES
ERROR
FODA
59
Del análisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeño
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
60
PLAN ESTRATEGICO DE
LA UNIVERSIDAD2004 -
2009
2004
P.O
2005 2006 2007 2008 2009
P.O P.O P.O P.O P.O
Evaluación del plan operativo
Evaluación del plan ESTRATEGICO
HORIZONTE DE PLANEACION
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
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PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN?
¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL
DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN?
¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
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CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.
• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.
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RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.
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DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.
INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS.
INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL.
DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
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INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS
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FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION
A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,
capacitación del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA
F1F2F3
67
DEBILIDADES INTERNASLAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN.
( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES
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OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD
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AMENAZAS EXTERNASUNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA
A1A2A3
70
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS
UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O ADMINISTRACIÓN.
EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN.
LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
71
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA)
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES)
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
72
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
2005 2006 2007 2008 2009
La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad
La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas.
La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.
Metas Anuales:
73
OBJETIVOFORALEZAS
1.2.3.
DEBILIDADES1.2.3.
OPORTUNIDADES 1.2.3.
ESTRATEGIA FOUTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA DOSUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES
AMENAZAS1.2.3.
ESTRATEGIA FAAPROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS
ESTRATEGIA DAMINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS
MATRIZ FODA
74
Matriz FODA #3Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6
O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).
A6
75
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS GENERALES
ADMINISTRACIÓN RR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
•Reclutamiento, se-lección contratación y capacitación.•Desarrollo organizacional
•Mejoras en calidad•Cadenas de valor •Reducción de costos•Reducción en tiempo•Incremento de la productividad
•Inversiones•Financiamiento•Origen y asignación de fondos
•Producto•Precio•Plaza•Promoción
76
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
ADMINISTRACIÓN RR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOSDESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN UN...
OBJETIVOSOBTENER UN MARGEN BRUTO DE....OBTENER UN ROI DE...ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS
OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC.
2006.INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
77
ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE EXTERNO
78
PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA
PERSONAS
LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS
PLAN
PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS
PLAN
LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS
PLAN LIDERES PROCESOS ACCIONESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOSPERSONAS
PLAN
79
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA.
MAYO 2005ABRIL 2005GERENTE DE I&D
GERENTE DE PRODUCCIÓN
PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES
3
ABRIL 2005MARZO 2005DIRECTOR DE INFOR-MÁTICA
GERENTES DE DEPAR-TAMENTOS FUNCIONALES
PROYECTO DE ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE INFORMÁTICA
2
MAR. 2005FEB. 2005GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
GERENTE DE PRODUCCIÓN
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
1
FECHA DE APROBACIÓN DE PROPUESTA
FECHA DE PRESENTACIÓN DE PRO-PUESTAS
RESPONSABLE GENERAL
RESPONSABLE ESPECÍFICO
ACTIVIDADN°
80LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO
81
SITUACIÓNACTUAL
VISIÓN YOBJETIVOS
ESTRATEGIA
RE
CU
RS
OS
LID
ER
AZ
GO
CO
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NT
O
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓNPARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
PR
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AL
IZA
R
PROMESAS
RESULTADOS
EJE
CU
CIÓ
NSITUACIÓNDESEADA
82
EL NUCLEO DE LA
EJECUCIÓNSE BASA EN
TRES PROCESOS
ESENCIALES
El proceso de las personasEl proceso de la estrategia a seguirEl proceso de las operaciones
LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEOLA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad.
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad.
83
CAPITULO 5
MISION Y METAS
84
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
85
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Misión y Metas
86
Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)
Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización.
MISIÓN
87
Debe ser un enunciado:Claro: De fácil interpretaciónSencillo: para que todos la comprendanCorto, para que se pueda recordar fácilmenteCompartido: Consensuado por las personas
de la organización
MISIÓN
88
• PROPÓSITOS DE LA MISIÓNEs un indicador clave de cómo una organización
visualiza las exigencias de su grupo de interés.Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarán las decisiones estratégicas.Proporciona a una organización el enfoque y
dirección estratégica.Todas las decisiones estratégicas surgen de la
Misión.
89
La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.
Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.
Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte
90
No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad
para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer
y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el
beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas,
emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas.
91
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión.
LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
PETICIONARIOSINTERNOS
FuncionariosEjecutivosJunta DirectivaAccionistasEmpleados
PETICIONARIOSEXTERNOS
ClientesProveedoresGobiernoCompetidoresComunidades LocalesPúblico en General
EXPOSICION DE LAMISION
Definición del negocioMetas principalesPrincipios filosóficos
FORMULACION DEESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la Misión.
92
EJEMPLOS DE MISIONES
•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.
• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSALELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.
93
MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTELSER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN.
MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
94
EJEMPLOS DE MISIÓN
Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.
95
EJEMPLOS DE MISIÓN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.
96
MISIÓN DE LA ESPOL
FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
97
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS
98
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.
Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.
99
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Grupo Bancario de la Comunidad de AllfirstNuestro éxito proviene de la entrega de
brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar
constantes relaciones y ser un lugar para trabajar
MISIÓN
100
La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.
UNA VISIÓN:MOTIVA EL CAMBIOPROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA
SIN UNA VISIÓN: INCERTIDUMBREANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).BAJA MOTIVACIÓN
¿Qué es la Visión de una organización?
101
Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada :
Situación Actual
SituaciónDeseada
Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro
102
PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA
PERSONAS
LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS
PLAN
PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS
PLAN
LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS
PLAN LIDERES PROCESOS ACCIONESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOSPERSONAS
PLAN
103
La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
104
REQUISITOS DE LA VISIÓN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA
KodakSer la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas.
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
105
EJEMPLOS DE VISIÓN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.
106
VISIÓN DEL BANCO CONTINENTALEN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA
CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN
FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y
ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.
VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN
LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.
107
VISIÓN DE LA ESPOL(1998)En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados
siguientes:
Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS).
Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos;
Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones;
108
Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL;
El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales;
La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras;
Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente;
La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y,
La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.
109
VISION 2003 DE LA ESPOLSER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN
SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
McDonald´s Corporation
La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
Microsoft Corporation
Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.
110
FILOSOFIA CORPORATIVAPlantea la manera como la organización intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética.
La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la organización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo que valoramos”
Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion.
El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días
111
EJEMPLOS DE VALORES
• TRABAJO EN EQUIPO• LEALTAD – COMPROMISO• INICIATIVA• DESARROLLO HUMANO• ÉTICA PROFESIONAL
112
VALORES DE LA ESPOL2003
Los valores que más se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana.
Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio.
Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales.
Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad.
Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador
113
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA
114
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.JOHNSON & JOHNSON
115
LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo.
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.
116
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.
117
Desarrollar Una visiónestratégicay la misión del negocio
Determinar objetivos
Crear una Estrategia parael logro de los
objetivos
Implementar yEjecutar la estrategia
Evaluar eldesempeño,
Supervisar losNuevos
Desarrollos eIniciar ajustes
correctivos
Revisar segúnSea
necesario
Revisar segúnSea
necesario
MejorarCambiar segúnSea necesario
Reiniciar lasTareas 1,2,3
o 4 según seanecesario
MejorarCambiar segúnSea necesario
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
118
ben
efic
ios
amp
litu
d
Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
¿Qué?¿cuánto?¿cuándo?
¿Cómo?
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓNASUNTOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS
VALORES FILOSÓFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO
FODA
MISIÓN
119
ben
efic
ios
amp
litu
d
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓN
MISIÓN
La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.
Futuro
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen
120
Proceso de Planeación Estratégica
ben
efic
ios
amp
litu
d
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓN
MISIÓN
Futuro
El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa.
121
Proceso de Planeación Estratégica
ben
efic
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amp
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓNobjetivos
MISIÓN
Futuro
El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización.” resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes”
122
Proceso de Planeación Estratégica
ben
efic
ios
amp
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d
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓNobjetivos
MISIÓN
Futuro
Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.
123
Proceso de Planeación Estratégica
ben
efic
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amp
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓNobjetivos
MISIÓN
Futuro
También se debe prestar atención al bienestar estratégico de una compañía, a su competitividad y su posición de negocios general a largo plazo.
Los objetivos financieros son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo de efectivo o crédito comercial.
124
Proceso de Planeación Estratégica
ben
efic
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓNobjetivos
MISIÓN
Futuro
Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovación, lograr costos generales más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo.
125
Proceso de Planeación Estratégica
ben
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓNobjetivos
MISIÓN
Futuro
Una compañía muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la administración que alientan un mejor desempeño a corto plazo que a largo plazo.
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Proceso de Planeación Estratégica
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓN
MISIÓN
Futuro
Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos.
Estrategia
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Proceso de Planeación Estratégica
ben
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VISIÓN
MISIÓN
Futuro
Las estrategias de la compañía conciernen al como: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar a la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratégicos y financieros de la organización
Estrategia
128
CAPÍTULO 6EL AMBIENTE EXTERNO
129
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
130
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.
El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo
131
El éxito competitivo
requiere
Reformar el ambiente mediante la selección de
una estrategia
Ajustarse al ambiente existente
Creación de un nuevo ambiente
donde éste se ajuste a la estrategia
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO
132
TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.
133
MERCADO
ORGANIZACIÓN
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
134
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
SECTORINDUSTRIAL
ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOSHUMANOS
MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
135
ANÁLISIS EXTERNO
ESTUDIO DE MERCADOSELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.
MERCADO
5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTURA
COMPETITIVA GRUPOS ESTRATÉGICOS. CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL
SECTOR INDUSTRIAL
ESCENARIOSPREVER EL FUTUROMACRO AMBIENTE
HERRAMIENTASOBJETIVO DEL ANÁLISIS
NIVEL DEL ENTORNO
136
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:Una industria se define como un grupo de compañías
de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor
El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitivaEl análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios.El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.
137
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.
La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
138
RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES
POTENCIALES
RIVALIDAD ENTRE FIRMAS
ESTABLECIDAS
PODER DE NEGOCIACION DE
COMPRADORES
PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
139
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
SECTORINDUSTRIAL
ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICOTECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOSHUMANOSCOMPETIDORES
POTENCIALES
RIVALIDAD COMPRADORESPROVEEDORES
SUSTITUTOS
MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA
MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA
140
Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..
Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.
COMPETIDORES POTENCIALES
141
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:
1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto.
2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.
142
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala:
v La tecnología patentada del producto.
v Accesos favorables a materias primas
v Ubicación favorable
v Subsidios del gobierno
v Curva de experiencias y aprendizaje
6. Política de Gobierno
7. Represalia Esperada
143
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:
Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciación.
Incremento en capacidad de producción.
Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)
144
Altas barreras de salida
Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
145
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
146
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos.
Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez
Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.
147
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESLos proveedores son una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.La empresa no es cliente importante.Los productos que venden están diferenciados.Representan una real amenaza de integración hacia
delante.
148
SustitutosCompetidores Potenciales
Compradores Proveedores
Rivalidad
0
1
2
3
4
5
6
CINCO FUERZAS DE PORTER
149
ESTRUCTURA COMPETITIVA
• è La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.
• è Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.
• è Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)
150
MONOPOLIOUNA FIRMA O UNA DOMINANTE
OLIGOPOLIOUNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO
FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
151 Diferenciación percibida
PREC IO
Monopolio
Hipercompetencia
Oligopolio
Segmentos de Mercado
Competencia Perfecta
152
GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí.
Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
153
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesión industrial
Madurez
Industria en decadencia
154
TIEMPO
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA
BAJA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
DE
MA
ND
A
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
155
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción . Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.
156
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
SECTORINDUSTRIAL
ASPECTOINTERNACIONAL
DEMOGRAFICOTECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOSHUMANOS
MACRO AMBIENTE
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTEEl macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y
esta compuesto por:
FENÓMENOSNATURALES
FENÓMENOSBIOLÓGICOS
157
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación
Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología?En gestaciónEn introducciónEn expansión (Compac Disk)Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
158
¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?- Informática- Telecomunicaciones- Biotecnología. Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo.
159
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?Ejemplo:Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero).Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC)Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad.Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre.¿Cuáles son las megatendencias sociales?Ejemplo:Bebida de bajas caloríasImpacto de las campañas para no fumarImpacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.
160
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES?
¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?
161
QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER?
¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES?
¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
162
PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dólares))
19,20019,800
13,769 13,763
18,000
10000
15000
20000
1998 1999 2000 2001 2002
CRECIMIENTO DEL PIB (%)
-7.00%
5.00%
1.00%2.00%
-0.08
-0.06
-0.04
-0.02
0.00
0.02
0.04
0.06
1999 2000 2001
ESCENARIOS ECUADOR 2001
163
TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)
17.50%
15.50%
15.90%
15.50%
14.50%
15.00%
15.50%
16.00%
16.50%
17.00%
17.50%
18.00%
Mar-99 DIC.-00 DIC.-01
ESCENARIOS ECUADOR 2001
TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)
9.40% 9.50%
7.20%
7.20%
0.06
0.08
0.1
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
164
ESCENARIOS ECUADOR 2001
INFLACIÓN ANUAL (%)
91.00%
30.00%65.00%
18%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
100.00%
1999 2000 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADESPlan Colombia Construcción del nuevo oleoducto
Caída del precio del petróleo
Entrada de bancos internacionales
Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa
Crisis internacional Avance de las reformas estructurales.
Más impuestos Efectos de estabilización
Debilidad de la banca
165
La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio).
166
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una
compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el
microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se
ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
167
CAPITULO 7
ANÁLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
168
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
169
¿Qué es Estrategia Competitiva ?
Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.
170
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.
171
VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN
El determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos tota-les (CT), dividida para los costos tota-les.
MUB= (IT - CT) /CT
172
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
173
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA CALIDADINNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
174
Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro for-mas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cual-quier compañía puede adoptar inde-pendientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca como se muestra en la siguiente figura:
175
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciación y le posibilita superar el desempeño de sus competidores como se muestra en la siguiente figura.
BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD SUPERIOR
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA SUPERIOR
SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN
AL CIENTE
INNOVACIÓN SUPERIOR
REDUCCIÓN DE COSTOS Y/O
DIFERENCIACIÓN
176
EFICIENCIA
MENORESCOSTOS
UNITARIOS
MAYORESPRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDADDE ACEPTACIÓN
DEL CLIENTE
INNOVACIÓN CALIDAD
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS
177
CALIDAD INCREMENTADA
CONFIABILIDAD INCREMENTADA
MAYORES PRECIOS
MAYORES UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA
MENORES COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
178
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Habilidadesdistintivas
EficienciaSuperior
CalidadSuperior
InnovaciónSuperior
Capacidad de aceptación del cliente
Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva
179
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles.Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.
180
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa.Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo.Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.
181
Recursos y Capacidades(Habilidades)
Estrategias
Creación
Formación
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.
182
Barreras para
la imitación
Capacidad de los
competidores
Dinamismo de la
industria
Durabilidad de la ventaja competitiva
183
¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva.
• INERCIA• PARADOJA DE ÍCARO• COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva.
Benchmarking.Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a
las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
184
CAPITULO 8
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
185
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
186
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus fortalezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos.
187
MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA
PROCESOS DE TRANSFORMACION
MATERIA PRIMAENTRADAS
PRODUCTOS O SERVICIOSSALIDAS
ENSAMBLAJEINSPECCIÓN
AMBIENTE EXTERNO
188
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.
El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.
189
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fabricación Marketing, ventas y servicios
Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
Investigación y desarrollo
Recursos Humanos
Administración de materiales
AC
TIV
IDA
DE
S D
E
AP
OY
O
190
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:
191
Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor.
Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos.
Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor.
Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor.
192
Visión de la cadena de valor en las organizaciones
Sumin
istro
de
Insum
os
(Manejo
de
mate
riale
s
Requisición de
Apoyo Logístico
Presta elservicio
Receptor de Necesidades
Cliente Interno
ClienteExterno
SatisfacciónTotal
RecursosHumanos
Jurídico InfraestructuraI&D Adm. de materiales
Proveedores de Logística
(Actividades de apoyo)
Finanzas
Plataforma Operacional
(producción)
Desarrollo deNegocios
(Marketing)
Actividades Primarias
(Informática)
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIÓN Y C. S. C.
193
INNOVAC ION
I&D
Infraestructura
Recursos Humanos
Administración de materiales
Fabricación Marketing
EFICI
ENCIA
CALIDAD C
APA
CID
AD
DE
SA
TIS
FAC
ER
AL
CL
IEN
TE
Metas comunesde valor
La cadena
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
194
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIORECONOMÍA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE
• FABRICACIÓN FLEXIBLE• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
PRODUCCIÓN
CO
ST
O
CO
ST
O
TIEMPO
ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE
195
LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
(1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES.
(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.
RECURSOS HUMANOS
(1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.
(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.I & D
(1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
(1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA.
(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.
MARKETING
(1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS.
(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.
FABRICACIÓN
(1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA
(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.
INFRAESTRUCTURA
TAREA BÁSICAFUNCIÓN DE CREA-
CIÓN DE VALOR
196
ENCARGADO DE ALMACÉN
ENTREGA DEMATERIAL ALSOLICITANTE
CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD
ENCARGADO DE ALMACÉN
ORDEN DE COMPRAS
ENCARGADO DE ALMACEN
INICIO
CONFORME
DESPACHAMATERIALES
VERIFICA CONTRA OR-DEN DE COMPRAS
PROVEEDOR
SI
NO
1
HAY FALTANTE
2
SI
SI
NO
NOTIFICA QUE EL MATERIALNO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA
12
ENVÍA MERCANCÍAA ZONA DE TRÁNSITO
AUX. DE ALMACÉN
INGRESA DATOS AL SISTEMA
EL MATERIALFUE SOLICITADO POR
ALGUN DPTO.
SI
NO
NOTIFICA LLEGADADE MATERIAL AL SOLICITANTE
RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES
NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE
COMPRAS
IDENTIFICA Y CODI-FICA EL MATERIAL
AUX. DE ALMACÉN
UBICA MATERIALSEGÚN CÓDIGO
FIN
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
197
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentración en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseño para fabricación fácil. Eliminar barreras entre las funciones.
198
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad.
Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
199
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnología
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación
4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.
200
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnología
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación
4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.
201
AdministradorGeneral
Producción
Inv. & Des. MKTDesarrollo
Tecnológico
Necesidades de los clientes
AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE
202
Operaciones* Capacidad actual de
maquinaria* Planes de Capacidad Futura* Programas de mantenimiento* Capacidades de
almacenamiento de Producto terminado.
Compras* Requerimiento
de materiales* Contratos con
proveedores* Disponibilidad de
materiales
Ingeniería - Desarrollo* Nuevos productos
* Cambios en el diseño de productos
* Formulas y composición de materiales
Marketing* Necesidades del Cliente
* Pronóstico de la demanda* Promociones * Relanzamientos* Nuevos Productos
Finanzas* Costos
* KPI¨s* GP Estimados.
Ventas* Estimados
* Incentivos por productos.
PLANEACION
LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
203
ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futurosDesarrolle una visión externa para la creación de valorDesarrolle una visión interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)
204
Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de
gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el
mercado
205
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN
La mezcla de continuar VS Reformulación
EVOLUTIVA
PENTIUM 3Innovación A
PENTIUM 4innovación B
Des
emp
eño
de p
rodu
cto
y pr
oces
o
Horas- Hombre invertidas
REPLANTEAMIENTO(cambio de paradigma)Innovación disruptiva
Des
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de p
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y pr
oces
o
Horas- Hombre invertidas
Innovación A(KODAK)
Innovación B(Cámaras Digitales)
206
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN
El dilema de continuar VS ReformulaciónD
esem
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valo
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Tiempo
EvolutivaRep
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eam
ient
o
INNOVACIÓN B
INNOVACIÓN A
207
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN
208
COMPAQ FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTEARQUITECTURAWINDOWS-INTEL
COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE
DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE
DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS
AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovación disruptiva
209
• Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.
• Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos.
• Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:
210
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere:Concentrarse en los clientes y la compañíaActitudes del trabajadorLlevar los clientes a la compañía.Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidadesPersonalizaciónTiempo de respuesta
211
Tecnología de PuntaInvestigación y desarrollo
Recursos FinacierosInventarios Activos
TECNOLIGÍAECONÓMICAS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
LABORATORIOS
Compromisos/MotivaciónConocimiento/ExperienciaFormación/ProfesionalCapacidad Gerencial
INFRAESTRUCTURAHUMANAS
AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
212
CAPITULO 9
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
213
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
214
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)
3)La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas)
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de
necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden
satisfacer.
215
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO
• Las siguientes estrategias genéricas competitivas:è Liderazgo en costosè Diferenciación yè Concentración
• Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.
216
El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto, so pena de perder mercado.
Estrategia de liderazgo en costos
217
Estrategia de diferenciaciónConsiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
218
Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración)
Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos.
Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.
219
BAJO COSTO
EN UN MERCADO AMPLIO
BAJO COSTO EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO
DIFERENCIACION EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO
DIFERENCIACIÓN
EN UN MERCADO AMPLIO
TAMAÑO DE MERCADO
BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN
MERCADO AMPLIO
MERCADO SEGMENTADO O NICHO D MERCADO
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
220
Cualquier tipo de habilidad dis-tintivas
Investigación y desarrollo, ventas y marketing
Fabricación y administración de materiales
HabilidadesDistintivas
Muy alta(uno o pocos seg-mentos)
Alta( mercado amplio)
Bajo(mercado masivo)
SegmentaciónDel mercado
Baja a alta(precio o exclu-sividad)
Alta(principalmente por la exclusividad)
Bajo(principalmentepor precios)
Diferenciación del producto
ConcentraciónDiferenciaciónLiderazgo en Costos
SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
221
Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente
Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.
CONCENTRACIÓN
Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentos
Fomento a la innovación Impulso a la investigación básica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovación Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico
DIFERENCIACION
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologías de manufactura fácil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los
trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados
LIDERAZGO EN BAJO COSTO
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALESESTRATEGIA
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS
222
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión:La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria.
Retorno completo, liquidación o desistimiento
Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos
De decadencia
Cosecha o liquida-ción/desistimiento
Sostener y mantener o generar utilidades
De madurez
Concentración en el mercado o cosecha/
liquidación
Aumento en la participación
De recesión
Concentración en el mercado
CrecimientoDe crecimiento
Formación de la participación
Formación de la participación
Embrionaria
Posición Competitiva débil
Posición Competitiva fuerte
Etapa del ciclo de vida de la Industria
223
¿QUE ES ESTRATEGIA?
•la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university)•definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University•las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que:•la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. •estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.
224
• DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO
SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES.
ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES
DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.
225
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA TECNOLOGÍA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN
226
VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LIDERAZGOCULTURAVALORES
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA,METAS
AMBIENTEEXTERNO
TECNOLOGIA
TAMAÑO
227
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura, estrategia, trade offs, mapa de actividades, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de
selección y desarrollo, liderazgo, cadena de valor , cultura organizacional.
Tareas
Tecnología empleada, ambiente de trabajo, objetivos
Personas
Características individuales, cultura,
relaciones, etc.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
• División del trabajo
• Responsabilidad y autoridad
• Descentralización
228
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de participación de
los empleados en las acciones
Gran utilización de la flota aérea
Flota aérea estandarizada (Boeing 737)
Southwest la aerolínea
económica
Contratos sindicales flexibles
Precios de pasajes muy
bajos
Elevadas compensaciones
a los empleados
Sin transferenci
a de equipaje
Sin conexiones a otras aerolíneas
Uso limitado de agentes de
viaje
Operaciones de embarque
y desembarque
de 15 minutos
Salidas frecuentes y confiables
No hayAsientosnumerados
No hay comidas
Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy
productivo
Rutas directas entre ciudades
medias y aeropuertos secundarios,
trayectos breves
Servicio a pasajeros limitado
Máquinas automáticas
para venta de pasajes
TRADE OFF
TRADE OFF
229
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la
organización puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño, es la alineación de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
230
• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir.
• La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.
• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa.
• Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir cómo alcanzarlos.
231
PERSPECTIVADE LOS
PROCESOS
PERPECTIVADEL CAPITAL
HUMANO PERPECTIVADEL CLIENTE
ESTRATEGIA
VALOR PARA EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERACRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD
MAPA ESTRATÉGICO
232
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de
ejecución de la estrategia
233
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia
• El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor.
• La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya diseñada y formulada en la etapa de formulación de la estrategia en el proceso de administración estratégica. A partir de ésta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama “Mapa Estratégico”, el cual representa una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecución de la estrategia.
234
HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC
1. EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organización.
2. LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a través de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de acción
3. ELABORACIÓN DEL “SOFTWARE” del plan estratégico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la alta dirección la toma oportuna de decisiones.
235
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia aTérminos operacionales
Alinear la organización a la estrategia
Convertir la estrategia en elTrabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Luego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecución de la estrategia
contiene los siguientes pasos:
236
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
1. Los líderes conducen la ejecución de la estrategia.
2. Los ejecutivos dan lugar para el cambio.
3. Existe una estrategia bien articulada.
4. Los líderes refuerzan las prioridades estratégicas.
5. Se establece la oficina de la administración de la estrategia.
1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia aTérminos operacionales
Alinear la organización a la estrategia
Convertir la estrategia en elTrabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
237
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
1. Traducir la estrategia a un mapa estratégico
2. La estrategia descrita en el Balanced Scorecard
3. Objetivos identificados para todas las medidas.
4. Iniciativas estratégicas racionalizadas.
5. Responsabilidades asignadas.
1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia aTérminos operacionales
Alinear la organización a la estrategia
Convertir la estrategia en elTrabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
238
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
1. Defina los temas estratégicos de la empresa
2. Los cuadros de mando guían a los proveedores y/o clientes
3. Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores
1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia aTérminos operacionales
Alinear la organización a la estrategia
Convertir la estrategia en elTrabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
239
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
1. Crear compromiso con la estrategia
2. Metas personales alineadas
3. Incentivos personales alineados
4. Desarrollo de competencias alineados
1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia aTérminos operacionales
Alinear la organización a la estrategia
Convertir la estrategia en elTrabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
240
EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC
• Administración de recursos y Capacidades
El presupuesto está vinculado a la estrategia.
Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia
El portafolio de iniciativas estratégicas vinculadas a los asuntos estratégicos
Mejora de procesos vinculados a la estrategia.
Compartir las mejores prácticas adoptadas
• Administración de procesos clave• Aprendizaje y controlEstrategia revisada y adaptada
regularmenteEstrategia de datos y guías analíticas
1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia aTérminos operacionales
Alinear la organización a la estrategia
Convertir la estrategia en elTrabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
241
• El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organización en una perspectiva futura y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura.
PERSPECTIVAS DEL BSC
242
CAPITAL ORGANIZACIONAL
los sistemas y la cultura para mejorar los procesos críticos?
CAPITAL HUMANO
¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,
Perspectiva de los procesos
internos
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero y la visión de la empresa?
Para llegar a nuestros objetivos financieros,¿ cuál es nuestra propuesta de valor para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes? ¿cómo creamos valor para nuestros clientes?
¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer anuestros clientes?
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva de los Recursos y
Capacidades
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
243
• LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la máxima definición del éxito de una empresa. El desempeño financiero como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generación del flujo de caja etc. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del desempeño financiero.
• LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor para los segmentos de terminados de clientes y de mercado donde se va a competir. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad etc. Debe incluir también indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega puntual o una entrega de productos y servicios innovadores. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.
244
• LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa:
• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y
• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas
• Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
• LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Los recursos y capacidades de una organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del BSC serán vinculados a la capacitación de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologías de
245
• la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen indicadores como satisfacción, retención, entrenamientos y habilidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos.
• Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito general de la organización, los procesos críticos internos y basados en los clientes.
• Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categorías:
246
• CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia.
• CAPITAL DE LA INFORMACIÓN La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
• CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia
247
Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visión, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organización. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos críticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades.
El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante su implementación.
El BSC pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
248
Crear más valor para los accionistas
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos
Nuevas fuentes
de ingreso
Aumentar el valor
Del cliente
Mejorar la estructura de costos
Utilización de
activos
Creación del mapa estratégico desde la perspectiva financiera
Las empresas tiene dos estrategias básicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento
y la productividad
E C I CSC
249
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Perspectiva de los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los procesos
internos
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIÓN
Visión y Misión
Objetivos
Estrategia
Estrategia de productividad
EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CSC
Estrategia de crecimiento
250
RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIASDE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO
PRESUPUESTO GENERAL
$
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE EFICIENCIA
Se logran resultadosEn el mediano y largo
plazo
Se logran resultadosEn el corto plazo
251
• Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo
• El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro de la organización. Sirve también para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organización a fin de conseguir un objetivo común.
• El BSC es una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visión a fin de movilizar y enfocar la organización. El BSC también vincula los logros individuales con los objetivos de la organización. El modelo de visión compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica.
252
EL MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico además de integrar los objetivos y estrategia del plan estratégico, indica las relaciones de
causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales:
gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos reguladores sociales.
Estos procesos críticos crean y entregan la propuesta de valor de la organización a los clientes objetivo y también
promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa
estratégico identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización: capital humano, capital de información y capital organizacional, que se
requieren para obtener un desempeño excepcional en los procesos internos críticos.
253
El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo
la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes
254
DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA
VISIÓN Y ESTRATEGIA
INICI.MET.IND.OBJSi tenemos éxito
¿Cómo nos verán
Nuestros Accionistas?
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
INICI.MET.IND.OBJPara alcanzar
mi visión¿cómo deben
Verme misClientes?
PERSPECTIVA INTERNA
INICI.MET.IND.OBJPara satisfacerA mis clientes¿en qué procesos debemos
Destacar?
INICI.MET.IND.OBJPara alcanzarMi visión ¿ que
Recursos y Capacidades
Debo desarrollar?
PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.
¿Cuáles son los objetivos financieros de crecimiento y productividad
Para alcanzar la visión, ¿Con qué estrategia voy a
competir?
¿Quiénes son los clientes escogidos que generarán crecimientos de ingresos y una mezcla más
rentable de productos y servicios?
¿Cuál es la propuesta de valor para los clientes?
Diseño de productos, desarrollo de mercados, ventas, servicios,
operaciones y logística
¿Qué infraestructura de la organización, habilidades, capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnología que usan y el clima en el que trabajan
255
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
+ +
Perspectiva de los Recursos yCapacidades
Define los activosIntangibles alineados e integrados para crear
valor
Perspectiva de los procesos internos
Procesos de creaciónDe valor, define los
Procesos que Transformarán los activos Intangibles en resultados
Financieros y para clientes
Perspectiva financieraDefine la cadena lógica por
La que los activos Intangibles se transformarán
En valor tangible
Perspectiva del clienteAclara la condiciones queCrearán valor para el cliente
Capital HumanoCapital de la información
Capital Organizacional
Gestionar operaciones
Gestionar clientes
Gestionar innovación
Gestionar procesos
ReguladoresY sociales
Atributos producto/servicio
precio calidad tiempo Asociación Marca
Relación Imagen
Productividad
Valor a largo plazoPara los accionistas
Crecimiento de ingresos
256
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una empresa
Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
VISION MISION ESTRATEGIA
257
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro
• La misión de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de interés.
• La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideración más cuidadosa de los clientes. Los grupos de interés externos (clientes), pueden ser elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de las organizaciones públicas y no lucrativas.
• La perspectiva financiera también puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, próxima a perspectiva del cliente, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organización.
258
Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros contribuyentes o donantes?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, ¿En que procesos debemos destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de interés?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
VISION MISION ESTRATEGIA
Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro
259
MISIÓN¿por qué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
VISIÓN¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIANuestro plan de acción
PROCESOS ¿Qué necesitamos hacer?
PERSONASCultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Clientes satisfechos
Accionistassatisfechos
Procesos eficientes Y eficaces
ColaboradoresMotivados ycapacitados
El BSC es un procesoContinuo que describe
lo que es el valor yCómo se crea
260
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar
las cuatro perspectivas de un BSC.
El BSC es más que un conjunto de indicadores o factores clave de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en
un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital
empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente
figura:
261
Perspectiva de los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los procesos
internos
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Mantener el rendimiento Sobre el capital
empleado
Mantener la fidelidadDel cliente
Entrega puntual de pedidos
Mejorar la calidad del proceso
Reducir el tiempo de los procesos
operativos
Entrenando y mejorando las habilidades de los
empleados
El inductor de éste resultado puede ser
¿cómo conseguirá la organizaciónLa fidelidad de los clientes?
¿En qué procesos internos debe sobresalir la empresa?
¿De qué forma se puede mejorarLa calidad y reducir los tiempos de
Los procesos?
RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC
262
• Los mapas estratégicos y los cuadros de mando proporcionan los vínculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organización.
• El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organización se combinen para crear valor a largo plazo.
• Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos muestran la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si.
• La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formación y motivados y servicio de información al cliente, se transforman en resultados tangibles como retención de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algún otro beneficio.
263
• El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cómo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y los cuadro de mando constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento.
• Al traducir su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos
• El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qué procesos son mas vitales para la estrategia.
• Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organización para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes.
• Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qué manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros.
264
• El cuadro de mando no intenta “valorar” los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dólares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratégicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados.
• En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras.
265
Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados
financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a
través de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo:
Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio
Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfacción del cliente
Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente
Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes
266
• El Cuadro de Mando Integral establece un gran énfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo.
• Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, según la hipótesis de la estrategia, aprecian más la proposición de valor elegida por la empresa.
EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC
267
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ¿son suficientes?
• Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son básicas para una organización, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organización, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales.
• Por ejemplo el BSC considera explícitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algún grupo de interés son vitales para el éxito de la estrategia de la organización, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organización.
• Los resultados y los inductores de la actuación del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organización en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organización.
268
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS EN EL BSC
• Los procesos críticos o áreas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratégico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratégicos. Los temas estratégicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendición de cuentas.
• Los mapas estratégicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratégicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes.
269
• Los temas estratégicos son los bloques de construcción alrededor de los cuales tiene lugar la ejecución de la estrategia como se muestra en la siguiente figura.
270
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RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE INFORMACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALINFRAESTRUCTURA FÍSICA
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INF.
FÍS
ICA
PRODUCTOS,SERVICIOS
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA CRECIMIENTO
DIFERENCIACIÓNO BAJO COSTO
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
Perspectiva de losRecursos y Capacidades
Perspectiva de losProcesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva Financiera
Perspectiva delcliente
Estrategia genérica de la empresa
MA
PA
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TR
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ÉG
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DE
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PR
ES
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271
Perspectiva de los procesos
internos
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Temas estratégicos de una empresa química
Perspectiva de los Recursos y
Capacidades Au
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272
Las necesidades Del cliente están
satisfechas
Las necesidadesDel cliente hansido identificadas
Desarrollar Hacer mercadoDiseñar Servicio
Cadena de valor de las actividades primarias
Innovación Operaciones
Tiempo que se tardaEn llegar al mercado
Cadena de suministro
PROCESOS DE LA EMPRESA
Procesos de innovación Diseño del producto Desarrollo del producto
Procesos operativos Fabricación Marketing Servicios
273
Las necesidades Del cliente están
satisfechas
Las necesidadesdel cliente hansido identificadas
DesarrollarEl producto
DeterminarLos canales
Comercializar yVender los seg-
Mentos rentables
Investigar elmercado
Distribución Y servicio
Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratégicos e indicadores críticos de éxito
Proceso de innovación Proceso operativo
Proceso de Servicio
Post-venta
DesarrolloDe relaciones
Gestionar el negocio
Temasestratégicos
SeleccionarLos segmen-Tos rentables
Alinear al Cliente con el
canal
Calidad delservicio
Venta cruzada
IndicadoresCríticos de
éxito
RentabilidadPor segmento
• % de ingresosprocedente de Los nuevos segmentos
Satisfacción delcliente
• Contactos de Ventas por vendedor• Nuevos ingresospor vendedor
274
GE
ST
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AC
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RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE INFORMACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALINFRAESTRUCTURA FÍSICA
GE
ST
IÓN
AC
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GE
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NT
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GE
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R P
OL
ITÉ
CN
ICO
DE
SA
RR
OL
LO
INF.
FÍS
ICA
PRODUCTOS,SERVICIOS
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA CRECIMIENTO
DIFERENCIACIÓN
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
Perspectiva de losRecursos y Capacidades
Perspectiva de losProcesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva Financiera
Perspectiva de los Grupos de interés
Estrategia genérica de la ESPOL
MA
PA
ES
TR
AT
ÉG
ICO
DE
LA
ES
PO
L
275
Perspectiva de los Recursos y
Capacidades
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
CAPITAL ORGANIZACIONALCAPITAL DE INFORMACIÓNCAPITAL HUMANO
LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
• Habilidades• Capacitación• Conocimientos
• Sistemas• Bases de datos• Redes
• Cultura• Liderazgo• Trabajo en equipo• Alineación
Propuesta de valor para los clientes
Precio Calidad selección servicio Asociación
Atributos producto/servicio
Mejorar la estructura
de costos
Aumentar la
utilización de activos
Mejorar el valor
De los clientes
Estrategia de crecimiento
Perspectiva de los procesos
internosProcesos que mejoran
El valor del cliente
Procesos de gestión de clientes
Procesos que crean
Nuevos productos y
servicios
Procesos de innovación
Procesos que producen
Y entregan productos
Y servicios
Procesos de gestión de operaciones
Procesos que mejoran
Comunidades y el
Medio ambiente
Procesos reguladores y sociales
Ampliar las
oportunidades
de ingresos
Objetivos - Estrategia
Valor a corto y largo plazo para los accionistasEstrategia de productividad
276
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de participación de
los empleados en las acciones
Gran utilización de la flota aérea
Flota aérea estandarizada (Boeing 737)
Southwest la aerolínea
económica
Contratos sindicales flexibles
Precios de pasajes muy
bajos
Elevadas compensaciones
a los empleados
Sin transferenci
a de equipaje
Sin conexiones a otras aerolíneas
Uso limitado de agentes de
viaje
Operaciones de embarque
y desembarque
de 15 minutos
Salidas frecuentes y confiables
No hayAsientosnumerados
No hay comidas
Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy
productivo
Rutas directas entre ciudades
medias y aeropuertos secundarios,
trayectos breves
Servicio a pasajeros limitado
Máquinas automáticas
para venta de pasajes
TRADE OFF
TRADE OFF
277
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura LiderazgoAlineación
Perspectiva de los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los procesos
internos
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
EstrategiaA nivel de negocios
Concentración bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovaciónCalidad
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Precio pasajes muy bajos
Un solo tipo de avión
Salidas frecuentes y confiablesRutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves
Mejorar estructuraDe costos
Mejorar utilizaciónDe activos
Gran utilizaciónDe la flota aérea
Servicio de pasajeros limitado
No hay comidas
No hay asientos numerados
Sin transferenciaDe equipaje
Uso limitado deAgentes de viaje
Máquinas automáticasPara venta de pasajes
Mejorar valorDel cliente
Valor duraderoPara el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas compensacionesa los empleados
10% de las accionesPara los empleados
Contratos sindicales Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarqueY desembarque en 15 minutos
MAPAESTRATÉGICO
SOUTHWEST AIRLINES
No hay comidas
Sin transferenciaDe equipaje
278
Mapa estratégico
Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos
Rentabilidad Aumentar ingresos
•Atraer y retener clientes•Servicio puntual
•Precio bajo
Rápida rotación en
tierra
Desarrollar habilidades especiales
PreciosMás bajos
Rápida rotaciónEn tierra
Personal De rampa De acceso
Serviciopuntual
Atraer y retenerMas clientes
Uso efectivode aviones
AumentarIngresos
UtilidadesPerspectivafinanciera
PerspectivaDel cliente
PerspectivaDe los procesos
internos
PerspectivaDe los recursosY capacidades
Cuadro de mando
Indicador Meta
Ingresos por asientoCosto de alquilerDe aviones
20%
5%
Número de pasajeros que repitenNúmero de pasajerosRecord de llegadas en horaPercepción dada por los clientes
70%
12%
95%
90%
Tiempo en tierraPuntualidad de salidas
30 minutos95%
Disponibilidad del personal para el trabajo estratégico
De 70% a 100% en 3 años
Plan de acción
Iniciativa(Acciones)
Presupuesto
•Ingresos por asiento•Costo de alquilerde aviones
$$$
$$$
•Número de pasajeros que repiten•Número de pasajeros•Record de llegadas en hora•Percepción dada por los clientes
$$$
$$$
$$$$$$
Optimización de tiempos de ciclo
$$$
Capacitación del personal en tierra
$$$
PRESUPUESTO TOTAL $$$$
MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC
279
FORMATO DE CUADRO DE MANDO
perspectiva AsuntoEstratégico
ObjetivoEstratégico
Objetivooperativo
Indicadores Responsables Fecha de Cumplimiento
Recursos Valoracióndel avance
Cliente
Procesosinternos
Recursos ycapaidades
280
ASUNTO ESTRATÉGICO:
Objetivos EstratégicosObjetivos OperativosAccionesResponsablesIndicadores Estándar-Objetivo CalendarioRecursos Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada Asunto estratégico
281
VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
Plan estratégico
Cuadro de mando
Presupuesto
OperacionesOutput
(resultadosInput
(recursos)
Traducir la
Estrategia
Enlazar la estrategia al presupuesto
Ejecutar
Evaluar resultados
Actualizar
La estrategia
282
PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN DEL CIB
283
PROCESOS INTERNOS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes yprofesores
Empresarios yegresados
Redesuniversitarias
EFICIENCIA CRECIMIENTO
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R Y C
F
C investigadores
Cartera de servicios paraEstudiantes y profesores
Cartera de servicios paraCentros de investigación
Cartera de servicios para egresados y empresarios
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios pararedes universitarias
P. I.Estudiantes y
profesoresinvestigadores
Empresarios yegresados
Redesuniversitarias
Proyectosde RR.SS
Cartera de servicios paraProyectos RR.SS.
MISIÓN
ProyectosSe RR.SS.
284RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,egresados yprofesores
Empresarios yProfesionales Politécnicos
Redesuniversitarias
EFICIENCIA CRECIMIENTO
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R Y C
F
C investigadores
Cartera de servicios paraEstudiantes ,egresados politécnicos y profesores
• CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
Cartera de servicios paraCentros de investigación
SOPORTES DE INFORMACIÓN PARA INVESTIGADORES
ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES
Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios
VIDEOTECA-AUDITORIO
LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMÁTICOHEMEROTECASEMINARIOS Y EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios pararedes universitarias
biblioteca virtualorientaciònbibliotecas seccionales
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)P. I.
Estudiantes yprofesores
investigadoresEmpresarios y
egresadosRedes
universitarias
ProyectosCon RR.SS
Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE INFANTIL Y JÓVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICA DEL LITORAL.- PROYECTO ESPOL-SOLCA
MISIÓN DEL CIB
285RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,egresados yprofesores
Empresarios yProfesionales Politécnicos
Redesuniversitarias
Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R Y C
F
C investigadores
Cartera de servicios paraEstudiantes ,egresados politécnicos y profesores
• CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
Cartera de servicios paraCentros de investigación
SOPORTES DE INFORMACIÓN PARA INVESTIGADORES
ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES
Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios
VIDEOTECA-AUDITORIO
LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMÁTICOHEMEROTECASEMINARIOS Y EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios pararedes universitarias
biblioteca virtualorientaciònbibliotecas seccionales
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)P. I.
Estudiantes yprofesores
investigadoresEmpresarios y
egresadosRedes
universitarias
ProyectosCon RR.SS
Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE INFANTIL Y JÓVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICA DEL LITORAL.- PROYECTO ESPOL-SOLCA
MISIÓN DEL CIB
286RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,egresados yprofesores
Empresarios yProfesionales Politécnicos
Redesuniversitarias
Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R Y C
F
Cinvestigadores
Cartera de servicios paraEstudiantes ,egresados politécnicos y profesores
Cartera de servicios paraCentros de investigación
Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios pararedes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
ProyectosCon RR.SS
Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.
MISIÓN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual deprocesos
Lograr la certificaciónISO-9001-2000
287RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,egresados yprofesores
Empresarios yProfesionales Politécnicos
Redesuniversitarias
Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R Y C
F
C investigadores
Cartera de servicios paraEstudiantes ,egresados politécnicos y profesores
Cartera de servicios paraCentros de investigación
Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios pararedes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
ProyectosCon RR.SS
Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.
MISIÓN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual deprocesos
Lograr la certificaciónISO-9001-2000
Modernizar la plataformatecnológica
Mejorar los procesostecnológicos
288
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R Y C
F
C
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
MISIÓN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual deprocesos
Lograr la certificaciónISO-9001-2000
Modernizar la plataformatecnológica
Meorar los procesostecnológicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitaciónDel personal de las TICS
Elaborar plan de capaciaciónEn atención al cliente
Elaborar plan de incentivos al personal
289
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R Y C
F
C
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
MISIÓN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual deprocesos
Lograr la certificaciónISO-9001-2000
Modernizar la plataformatecnológica
Meorar los procesostecnológicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitaciónDel personal de las TICS
Elaborar plan de capaciaciónEn atención al cliente
Elaborar plan de incentivos al personal
LiderazgoEstrategia y pol´tica
Establecer una cultura deTrabajo en equipo y
Mejora continua
290
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P I
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual deprocesos
Lograr la certificaciónISO-9001-2000
Modernizar la plataformatecnológica
Meorar los procesostecnológicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitaciónDel personal de las TICS Elaborar plan de capacitación
En atención al cliente
Elaborar plan de incentivos al personal
LiderazgoEstrategia y política
Establecer una cultura deTrabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
291
CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008
Objetivos estratégicosIndicadores Estratégicos
Metas Iniciativas estratégicas Presupuesto
Financiera Optimizar los procesos internos Ampliar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos
$$$$
Del Cliente Entregar servicios de calidad y oportunos Incrementar relaciones con los empresarios y profesionales politécnicos
Crear base de datos de empresarios y prof. politécnicos
De los Procesos Internos
Lograr excelencia operacional Levantar mapa de procesosElaborar manual de procesos Lograr certificación ISO9001-2000
Tecnologías de la
Información
Modernizar las TICSMejorar los procesos tecnológicos
Elaborar proyecto para instalar banda ancha
$$$$$
Capital Humano
Elaborar plan de capacitación del CIB Desarrollar plan de incentivos
Elaborar plan de capacitación para el personal de las TICS
Capital Organizacion
al
Desarrollar una cultura de trabajo en equipo y mejoramiento continuo
Infraestructura Física
Ampliar las instalaciones del CIB
292
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
VISIÓN DEL CIB PARA EL AÑO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIÓN BIBLITECARIA DE AMÉRICA LATINA
PARA EL AÑO 2010 LOGRAR ACREDITACIÓN ANTE ANECA
R
Y
C
F
CLOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P I
MISIÓN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual deprocesos
Lograr la certificaciónISO-9001-2000
Modernizar la plataformatecnológica
Meorar los procesostecnológicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitaciónDel personal de las TICS Elaborar plan de capacitación
En atención al cliente
Elaborar plan de incentivos al personal
LiderazgoEstrategia y política
Establecer una cultura deTrabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
293
294
“Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar.
Máxima estadounidense
295
El mapa estratégico proporciona la representación gráfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa:Perspectiva FinancieraPerspectiva del clientePerspectiva de los procesos internosPerspectiva de los recursos y capacidades
El mapa estratégico proporciona el eslabón entre la formulación de la estrategia y su
ejecución
296
Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratégico se convierta en una representación dinámica de la
creación de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creación
de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad
297
MACROAMBIENTE
VARIABLES/TENDENCIAS• Gobierno• Economía• Tecnología• Sociocultural
es• Globalización
Fuerzas competitivas•Estructura competitiva•Grupos estratégicos•Curva del ciclo de Vida Industrial
INDUSTRIA
ESTUDIO DE MERCADO
• Necesidades del cliente• Grupo de
clientes• Habilidades distintivas
MERCADO
Leyes
DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES
• MISION• VISION • VALORESFILOSÓFICOS
FORMULACION PLAN
ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION)
• ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS)
• SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
• OBJETIVOS• METAS• PROGRAMAS• PROYECTOS• ACTIVIDADES• FACTORES
CRITICOS DE EXITO
EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVOS
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
RECURSOS¨ HUMANOS ¨ ECONOMICOS¨ INFRAESTRU
CTURA¨ SISTEMA DE
INFORMACION
¨ CAPACIDADES, LIDERAZGO
¨ ESTRUCTURA, CULTURA¨ HABILIDADES
DISTINTIVAS¨ PROCESOS¨ ESTRATEGIAS ACTUALES
DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES
¨ CADENA DE VALOR¨ BLOQUES GENERICOS
¨ DESEMPEÑO¨ INDICADORES
DE ÉXITO¨ INFORMACIÓN
HISTORICA¨ RESULTADOS
1
AMBIENTE EXTERNO• OPORTUNIDAD
ES Y AMENAZAS3A
GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO
2
3B
4
5
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIÓN DE RECURSOS 6
PLANES
OPERATIVOS
7MATRIZ DE RESPONSABI-LIDAD
8
9
Estatutos y Reglamentos
PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
298
CAPITULO 10
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
299
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas.
Encadenamiento
Franquicias
Fusión Horizontal
300
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO
El problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su innovación y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación.Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnología puede elegir una de las siguientes tres estrategias:
1. Desarrollar y comercializar por sí misma la innovación.
2. Desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante un joint venture o alianza estratégica.
3. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías
301
La selección de la mejor estrategia depende de tres factores:
1) La compañía innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital.
2) Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación?
3) ¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación? La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores:
a) Habilidades de I & D y
b) Acceso a los activos complementarios
302
Estrategia
El innovador posee todos los
activos complementarios
requeridos
Probable dificultad de las barreras para
la imitación
Cantidad de competidores
capaces
Trabajar en forma individual
Sí Alta Pocos
Ingreso a una alta alianza
No Alta Limitados
Innovar con licencia
No Baja Muchos
ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION
303
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesión, una industria se consolida y así una industria madura a menudo es dominada por una pequeña cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas.
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS MADURAS
Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales
304
ProliferaciónDe productos
EstrategiasPara impedir
el ingreso
Reducciónde precios
Sostenimientode la capacidad
sobrante
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS
305
♦Proliferación de productos.- Las compañías rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias líneas de productos creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores.
306
PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES
Espacios no ocupados por productos
McDonald’s
Cena a la luzde la vela
Comida rápida
Promedio
ATMOSFERA
Calidad de la ComidaGastronómica
♦ Reducción de precios.-
♦ Mantener la capacidad sobrante.-
307
Colgate Palmolive(Protex)
Neutrogena
(Alta )(Baja)
Alto
(Bajo)
308
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Señalización de precios.-
. La señalización de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre las estrategias de precios y como competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías.
Competencia libre de precios.- Productos
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo del mercado
Proliferaciónde productos
Existentes Nuevos
Existentes
Nuevos
Segmentos de mercado
CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS
309
En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de
aprovisionamiento o distribución o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con
proveedores o clientes.
Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas venden
directamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son bajos.
ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN INDUSTRIAS MADURAS.
310
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA
Las compañías que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias:
1. Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia.
2. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria.
3. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liquidar.
4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros.
Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los índices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia dependen de cuatro factores:
FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA.
311
Dificultad de las barreras de salida
Velocidad de la decadencia
Naturaleza popular del
producto
Nivelde costos fijos
Intensidad de la
competencia
Tubos al vacío Vs. Transistores
Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria
Es difícil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero
312
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA:
La estrategia que se debe de seleccionar está en función de la intensidad de la competencia en la industria en
decadencia y la fortalezas de la compañías con relación a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la
siguiente figura:
DesistimientoNichos o cosecha
Cosecha o desistimiento
Liderazgo o nicho
Pocas fortalezas Muchas fortalezaFortalezas de la compañía con relación a las reservas
remanentes de demanda
Baja
Alta
Inte
nsi
dad
de
la
com
pet
enci
a en
la
ind
ust
ria
en d
ecad
enci
a
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA
313
CAPITULO 11ESTRATEGIA GLOBAL
314
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
315
OBJETIVOS GENERALES DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA GLOBAL
• FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE LA EXPANCIÓN GLOBAL
• TIPOS DE PRESIONES COMPETITIVAS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS AL INGRESAR A COMPETIR EN UN MERCADO GLOBAL
• QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAÑÍAS PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS.
• BENEFICIOS Y COSTOS PARA INGRESAR EN ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON COMPETIDORES GLOBALES.
316
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Oportunidad de desarrollo Ciclo de vida de productos Expandir el mercado para incrementar las actividades Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y económicas Diversificar el riesgo
Las compañías que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economías de localización
3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia
317
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCALLas compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación
local como se muestra en la siguiente figura.
Presiones para el logro deCapacidad de aceptación local
Compañía A
Compañía C
Compañía B
AltasBajas
Pre
sion
es e
n c
osto
Bajas
Altas
318
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de
Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores;
Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales;
Las diferencias en canales de distribución y;
Las exigencias de los gobiernos anfitriones.
319
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen cinco estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son: Estrategia internacional Estrategia multidoméstica Estrategia global Estrategia multiregional Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local.
320
EstrategiaGlobal
Estrategiatransnacional
Estrategia internacional
Estrategia Multidoméstica
Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local
Bajas Altas
Pre
sion
es e
n co
stos
Bajas
Altas
CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS
321
Dificultades en la implementación debido a problemas organizacionales.
Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia
Habilidad para explotar las economías de localización.
Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local
Cosechar beneficios del aprendizaje.
Transnacional
Inhabilidad para realizar economías de localización.
Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia.
Fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros.
Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local
Multidoméstica
Falta de aceptación del medio local.
Inhabilidad para realizar economías de localización.
Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia.
Transferencia de habilidades distintivas a mercados extranjeros
Internacional
Falta de aceptación del medio local.
Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia.
Habilidad para explotar las economías de localización.
Global
DESVENTAJASVENTAJASESTRATEGIA
Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias tradicionales
322
SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES
Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alternativas importantes:
♦ Exportación
♦ Oficinas en el extranjero
♦ Licenciamiento
♦ Franquicias
♦ “Joint Venture” con una compañía de un país anfitrión.
♦ Subsidiarias propias en el país anfitrión.
323
MODO DE INGRESO
VENTAJAS DESVENTAJAS
EXPORTACIÓN Habilidad para realizar economías de localización y economías de la curva de experiencia.
♦Altos costos de transporte♦Barreras comerciales♦Problemas con agentes locales de marketing
LICENCIAMIENTO Bajos costos y riesgo y desarrollo ♦Falta de control sobre la tecnología.♦Inhabilidad para realizar economías de localización y de la curva de experiencia.♦Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global
FRANQUICIA Bajos costos y riesgo y desarrollo ♦Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global.♦Falta de control sobre la calidad.
“JOIN VENTURE” ♦Acceso al conocimiento del socio local.♦Participación de cortos y riesgos de desarrollo.♦Aceptación política.
♦Falta de control sobre la tecnología.♦Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global♦Inhabilidad para realizar economías de localización y de la curva de experiencia.
SUBSIDIARIAS PROPIAS
Protección de la tecnología.Habilidad para comprometerse en la coordinación estratégica global.Habilidad para realizar economías de localización y experiencia
Altos costos y riesgo
LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO
324
ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES
Son acuerdos de cooperación entre empresas que también pueden ser competidores.
Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo.Ventajas de las alianzas estratégicas: Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o
procesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía
podrá desarrollar fácilmente por sí sola. Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratégicas: Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para
obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.
325
PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
ECONOMÍA INTERNACIONAL Tipos de cambio. Proteccionismo y restricciones para el Comercio
Internacional. Integración económica regional.
FUERZAS CULTURALES Y SOCIA-LES Lenguaje. Religión. Educación. Concepto de familia,
326
FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALESActitud del gobierno anfitrión hacia las empresas
extranjeras.Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias,
barreras no arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.).
Cambios en el clima político.Riesgo político.Estrategias para la reducción del riesgo político:Socios locales.Lograr un estatus de indispensable.Pedir prestado en el país.Minimizar las inversiones en activos fijos.Regulaciones del comportamiento de la competencia.Leyes en contra del soborno y la corrupción.Patentes y marcas.
327
HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres
factores:
• Selección del socio.• Estructura de la alianza, y• La forma como esta se maneja.
328
CAPITULO 12
ESTRATEGIA CORPORATIVA
329
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégicaFODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia anivel funcional
Estrategia anivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia anivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de laEstructuraOrganizacional
Conflicto, Políticay Cambio
Diseño deSistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Ret
roal
imen
taci
ónMisión y
Metas
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
330
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las principales opciones para crecer una compañía consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus contra. También se abordarán las alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical y la diversificación.
TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
La integración horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un
esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran alcance
331
Una adquisición se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra.Una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad.
Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se fusionó con Daimler Benz para crear Daimler Chryler.Boeing se fusionó con McDonald Douglas para crear la empresa aeroespacial más grande del mundo. En el año 2000, Compaq adquirió Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard.
332
BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL• Reducción de costos que se derivan de las
economías de escala• Aumentos de valor consiste en ofrecer un
conjunto de productos al cliente y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una vez y tratan con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a una oferta de este tipo.
• Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete de diferentes programas de Software: un procesador de texto, una hoja de cálculo y un programa para presentaciones a diferencia que este tipo de programas eran vendidos por diferentes empresas como WordPerfect (que era líder en procesamiento de textos), Lotus ((que tenía la mejor hoja de cálculo), Harvard Graphics (que contaba con el mejor software para presentaciones).
333
• Manejo de las rivalidades en la industria Al fusionarse con un competidor se puede controlar la capacidad exceciva de una industria.
• Aumento del poder de negociación sobre los proveedores al comprar mayores volúmenes.
DESVENTAJAS Y LÍMITES DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL
• Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas empreariales muy distintas.
• Alta rotación en la administración de la empresa adquirrida cuando la adquisición fue hostil.
• Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los gastos que se derivan de racionalizar las operaciones para eliminar
334
activos duplicados y lograra economías de escala.
• Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir de una fusión o adquisición y para comprar una compañía para sobrepagar los activos de la empresa adquirida.
• Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonopólicas.
INTEGRACION VERTICAL
La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integración hacia delante o ascendente).Materias
335
MateriasPrimas
FabricanteIntermedio
Ensamblaje Distribución UsuarioFinal
Descendente Ascendente Integración hacia atrás Integración hacia delante
ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR
Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en una típica cadena de producción materia prima-consumidor, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de producción.
336
MateriasPrimas
FabricanteIntermedio
Ensamblaje Distribución UsuarioFinal
Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:
Dow Chemicals Intel Apple Bizmart
Unión Carbide Motorola Compaq Computer Word
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL
Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es posible distinguir entre integración completa e integración combinada
CBAPROVEEDORES CLIENTES
INTEGRACION COMPLETA
A
E
CBPROVEEDORES CLIENTES
DPROVEEDORES
CLIENTES
INTEGRACION COMBINADA
337
338
Grupo la Cemento Nacional C.A. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
339
¿POR QUÉ INTEGRARSE VERTICALMENTE?
♦Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia
♦Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia
♦Asegurarse oferta y demanda
♦Protección de la calidad del producto
♦Planeación, coordinación y programación más fácil: Sistema de inventarios (JIT)
♦Compensar el poder de negociación.
♦Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.
340
LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL
DESVENTAJAS EN COSTOS
CAMBIO TECNOLÓGICO
INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA
INCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTO OPERATIVO
ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICAL
Una empresa puede obtener los beneficios de una integración vertical a través de alianzas estratégicas con socios comerciales las cuales se logran estableciendo una relación de cooperación de largo plazo.
341
¿CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la integración vertical, evitando así tener que enfrentar los incrementados costos burocráticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversión en activos especializados
LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS:
GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE SUMINISTROS IMPORTANTES.
CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZOMANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE
ESTABLECER CLÁUSULAS DE SANCIONES PARA EL SOCIO.
342
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Existen dos tipos importantes de diversificación: La diversificación relacionada y la diversificación no relacionada.
DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las
relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.
343
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO RELACIONADA
INTEGRACIÓN VERTICAL
SECTOR INDUSTRIAL X
SECTOR INDUSTRIAL Z
SECTOR INDUSTRIAL Y
SECTOR INDUSTRIAL X1
DIVERSIFICACIÓN NO
RELACIONADA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
PROVEEDORES DE INSUMOS
344
¿CÓMO CREAR VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACION?
Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente.
Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a través de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual.
Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite.
Economías de Alcance
345
COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACIONCantidad de negocios
Coordinación entre negocios
LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansión. Cuando no sucede esto, se logra un límite rentable de diversificación de la empresa.
ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION
las alianzas estratégicas esencialmente son acuerdos entre dos o más compañías para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratégicas se constituyen como “joint ventures” formales en las cuales cada parte tiene una propiedad equitativa de las acciones.
346
MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS
Existen tres opciones para ingresar a nuevas áreas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificación o integración vertical y estos son:
Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente.
Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio.
Las “JOINT VENTURES”: Involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio.
347
La selección entre una estrategia de adquisición o la de una nueva operación interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores:
1. Barreras para el ingreso Cuando las barreras de ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar a una industria es mediante una adquisición
2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes Cuanto más se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compañía, habrá una mayor probabilidad de ingresar por medio de una nueva operación interna. Caso contrario, será mediante la adquisición la mayor posibilidad de ingresar.
348
3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para generar utilidades es importante, la adquisición es el modo de ingreso favorable, frente a una nueva operación interna que requiere años en generar utilidades considerables.
4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operación con un futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisición, la compañía obtiene rentabilidad, ingresos y participación en el mercado conocido y de esta manera reduce los riesgos causados por la incertidumbre.
349
5. Factores del ciclo de vida industrial En las industrias que se encuentran en la etapa y las que están en crecimiento, básicamente las barreras para el ingreso son menores que en las industrias en etapas maduras debido a que las compañías establecidas se encuentran en las etapas iniciales y aún están en proceso de aprendizaje. No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compañías establecidas en una etapa madura. Por consiguiente, las nuevas operaciones internas tienden a ser el mejor modo de ingreso para las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisición tiende a constituirse en la mejor manera de ingresar en las industrias maduras.
350
Outsourcing Estratégico (Tercerización) El Outsourcing estratégico implica separar algunas de las
actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad en forma independiente.
La contratación estratégica de proveedores externos (outsourcing estratégico) implica que la actividad que se va a contratar por fuera puede comprender a toda una función, como manufactura, o una actividad dentro de ella. Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las funciones de recursos humanos quedan dentro de la compañía.
Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas para contratar proveedores externos para actividades no centrales o no estratégicas.Tampoco el outsourcing estratégico se limita a la manufactura; pasa lo mismo con muchas otras actividades. Por ejemplo American Express contrató a IBM para que se encargara de toda la función de tecnología de la información.
351
ServicioAl
cliente
ComercializaciónY
ventasProducción
Investigación Y
desarrollo
Límites de la empresa antes del outsourcing
ServicioAl
cliente
ComercializaciónY
ventas
Producción
Investigación Y
desarrolloOutsourcing Outsourcing
Límites de la empresa después del outsourcing
OUTSOURCING ESTRATÉGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE CREACIÓN DE VALOR
352
BENEFICIOS DEL OUTSOURCINGESTRATÉGICO
Reduce la estructura de costos de una empresa . Los especialistas pueden ser capaces de desempeñar una actividad a menor costo porque pueden lograr economías de escala y otras eficiencias que la empresa no puede obtener.
Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto suceda, la calidad de la actividad que desempeñan los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad.
Ayuda a la empresa a centrar la atención de la administración en las actividades mas importantes para su posición competitiva, ayudando a la empresa a mejorar sus capacidades en áreas escogidas.
353
RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO
• Atraco: es el riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor de una actividad que se contrató externamente y que el proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar precios por encima de una tasa previamente acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si se contratan varios proveedores
• Programación de actividades: si no existe una adecuada coordinación de actividades, los proveedores de componentes para los especialistas no pueden ver cual es la verdadera demanda de la empresa y pueden producir un exceso de inventario.
354
Pérdida de información: Una empresa que no tenga cuidado puede perder importante información competitiva cuando contrata una actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder contacto con el cliente y una fuente importante de retroalimentación. Las quejas del cliente pueden ser una pieza útil de información y un insumo valioso en el diseño de un producto futuro, pero si los especialistas encargados de la actividad de soporte técnico, no comunican con claridad tales quejas a la empresa, ésta puede perder esa información.
355
RESTRUCTURACION
Las compañías comprometidas en reestructuración desisten por sí mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales.
Las compañías pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las áreas de negocios:
Cosecha
Desestimiento
Liquidación
356
CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA
ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE
EXCESO DE EXPANSIÓN
CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS
ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICATOS)
NUEVA COMPETENCIA
INERCIA ORGANIZACIONAL
357
LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO
No existe un modelo estándar en el cual se especifique cómo debe responder una compañía a la decadencia ya que cada situación es única.
Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes características comunes:CAMBIAR EL LIDERAZGOREDEFINIR EL CENTRO ESTRATÉGICOVENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURASMEJORAR LA RENTABILIDADADQUISICIONES
358
GRANDE
PEQUEÑA
TAMAÑO
1.
ETAPA DE EMPRENDEDOR
2.
ETAPA DE COLECTIVIDAD
3.
ETAPA DE FORMALIZACION
4.
ETAPA DE ELABORACION
CREATIVIDAD
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO
CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO
CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD DE
REVITALIZACION
MODERNIZACIONPENSANDO EN
PEQUEÑAS COMPAÑIAS
CONTINUA LA MADUREZ
DECLINACION
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
359
CARACTERISTICA
1EMPRENDEDORA
NO BUROCRATICA
2COLECTIVIDAD
PREBUROCRATICA
3FORMALIZACION
BUROCRATICA
4ELABORACIÓN
MUY BUROCRATICA
ESTRUCTURA
PRODUCTOS O SERVICIOS
SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA
INNOVACIÓN
OBJETIVO
ESTILO DE LA ALTA GERENCIA
INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA
UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO
PERSONAL, PATERNALISTA
POR EL DUEÑO-ADMINISTRADOR
SOBREVIVIR
INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA
MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS
PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES
PERSONAL, CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO
POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES
CRECIMIENTO
CARISMÁTICO, PROPORCIONAR DIRECCIÓN
FORMAL PROCEDI-MIENTOS , DIVISIÓN DEL TRABAJO INCOR-PORACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES
LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS
GRUPO DE INNOVACIÓN POR SEPARADOESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO
DELEGACIÓN POR CONTROL
TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR EN COMPAÑIAS PE-QUEÑAS
PRODUCTOS MULTI-PLES O LINEAS DE SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISE-ÑAS PARA EL PRODUCTO Y DEPAR-TAMENTOS
INSTITUCIONALIZA-CION DEL DEPARTA-MENTO DE I&D
REPUTACIÓN, ORGANIZACIÓN COMPLETAENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
360
BUENAINFORMACIÓN
ETAPA 1CEGUERA
ETAPA 2INACCION
ETAPA 3FALLA EN ACCION
ETAPA 4CRISIS
NINGUNA ALTERNATIVA
ETAPA 5DISOLUCION
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO
PRONTA ACCION ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIÓN EFECTIVA
LA DECLINACIÓN EMPIEZA DISOLUCION
ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO
361
EL PRINCIPAL OBJETIVO DE LA BCG, CONSISTE EN AYUDAR A LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE
FLUJO DE CAJA DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS EN SU PORTAFOLIO.
DIVIDIR UNA COMPAÑÍA EN UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Y EVALUAR LAS PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO DE CADA UNA.
COMPARAR LAS UEN ENTRE SI, MADIANTE UNA MATRIZ QUE INDIQUE LAS PERSPECTIVAS RELATIVAS A CADA UNA.
DESARROLLAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON RESPECTO A CADA UEN.
LA MATRIZ DE NEGOCIOS DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (BCG)
EL ENFOQUE DE LA BCG IMPLICA TRES PASOS IMPORTANTES:
362
4.0% 2.0% 1% 0.5% 0.25%
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
CR
EC
IMIE
NT
O D
EL
ME
RC
AD
O
5%
20%
15%
10%
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
363
Baj
Tasa
de
crec
imie
nto
ind
ust
rial
Participación relativa en el mercado
Baja
AltaCélula 1:ESTRELLAS
Célula 2: SIGNOS DE INTERROGACION
Célula 3: VACAS LECHERAS Célula 4:
PERROS
Alta
La matriz del Grupo Consultor de Boston
Baja
364
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
El objetivo de la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad de una compañía.
Las recomendaciones de este grupo incluyen las siguientes:
El superávit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogación seleccionados y para fomentar a las estrellas. El objetivo a largo plazo, consiste en consolidar la posición de las estrellas y convertir los signos de interrogación favorecidos en estrellas.
365
Los signos de interrogación con las proyecciones a largo plazo más débiles o más inciertas deben desistirse para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa.
La compañía debe salir de cualquier industria donde las UEN sean perros.
Si una compañía carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogación, debe considerar las adquisiciones y los decistimientos para construir un portafolio más equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogación para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compañía y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversión de las estrellas y signos de interrogación.
366
EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL PORTAFOLIO
EL MODELO ES SIMPLISTALa conexión entre la relativa participación en el mercado
y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG ya que la alta participación en el mercado no siempre suministra a una firma una ventaja en costos
Una amplia participación en el mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo de caja positiva, característico de los negocios de vacas lecheras.
En general, ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan atención a la fuente de creación de valor a partir de la diversificación. Estas tratan a las unidades de negocios como independientes, mientras que en efecto se pueden vincular a la necesidad de transferir capacidades y habilidades o realizar economías de alcance.
367