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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
La Estrategia en Pequeños Negocios Restauranteros Leoneses
Martha Leticia Guevara-Sanginés
leticiag@quijote.ugto.mx
Universidad de Guanajuato
Brenda Ramírez Rojas
rojasbrend@hotmail.com
Universidad de Guanajuato.
Av. Las Rosas 603, Col. Jardines de Jerez León, Gto. México CP. 37530.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
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La Estrategia en Pequeños Negocios Restauranteros Leoneses
Resumen
El propósito de este estudio fue identificar las estrategias de negocios empleadas por
microempresarios restauranteros del estado de Guanajuato. Las microempresas
constituyen el 95.5% de Mipymes y generan el 42.1% de empleos (INEGI, 2004), pero
tienen un bajo rendimiento económico pues aportan solamente el 18.1% del PIB
(SDES, 2004). En el modelo de las cinco fuerzas, Porter (1982/ 1999) propone analizar
al sector industrial para elegir alguna de entre tres estrategias genéricas: Liderazgo en
costos, Diferenciación y Enfoque o alta segmentación. En complemento, Mintzberg
(1988/ 1991) clasifica cinco familias de estrategias centradas en el negocio medular
relativas a su ubicación, diferenciación, elaboración, ampliación y reconsideración. Se
integraron estas dos propuestas conceptuales y se desarrolló un sistema de
categorización de las estrategias compuestas por tácticas y acciones. Se diseñó una
entrevista semiestructurada, denominada Guía de Entrevista de Estrategias
Empresariales (GEESEM). Se visitó a 20 microempresas del municipio de León, con
una antigüedad promedio de cuatro años, y se entrevistó a sus “gerentes” (4 mujeres y
16 hombres, con edad promedio de 43 años). Durante la entrevista se audigrabó el
diálogo; su contenido fue transcrito literalmente y analizado a través del método
inductivo (Thomas, 2003), combinándolo con el sistema de categorización mencionado.
La estrategia genérica más recurrida por los microempresarios de restaurantes fue
liderazgo en costos, donde la mayoría de las acciones positivas se relacionan con la
atención al cliente y las negativas con las estrategias de origen. Respecto a la
temporalidad de las estrategias, se muestra la tendencia a actuar en el presente, sin un
plan con visión a futuro. Ello indica que los microempresarios aplican de manera
emergente las estrategias y no consideran modelos administrativos -económicos para
dirigir sus negocios. Se requiere promover una cultura de planeación entre los
microempresarios para establecer una visión clara sobre hacia dónde se quiere llegar.
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La Estrategia en Pequeños Negocios Restauranteros Leoneses
Introducción
Las microempresas representan una gran oportunidad para desarrollar la economía del
país. Esto debido a la gran participación de estas empresas en los sectores industriales,
por la cantidad de empleos que generan y porque cuentan con características que les
permiten adaptarse rápidamente a los diversos cambios del entorno. Por otro lado, las
microempresas también constituyen un gran reto para los expertos en el tema, ya que,
a pesar de su proliferación en el país, la aportación al PIB es baja, por lo que no reflejan
el rendimiento económico esperado; asimismo las características en su desempeño las
mantienen aisladas de las otras empresas de su ramo, de instituciones educativas o de
investigación, y además se ven influidas por múltiples factores externos que las hacen
inestables. Respecto al punto anterior el trabajo de investigación aporta información
sobre el funcionamiento interno de las microempresas y la forma de dirigir el negocio
por parte de los empresarios participantes, a fin de obtener propuestas que puedan
mejorar las condiciones económicas de las mismas.
Asimismo se analizó a las microempresas desde el punto de vista de la administración
estratégica, siendo las estrategias el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de la organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones
a realizar (Quinn, 1980), conformando así la base para ser l íderes empresariales dentro
de su ramo industrial. En ésta dirección también se realizó la integración de los modelos
teóricos de dos autores más representativos del tema, Michael Porter (1982/ 1999) y H.
Mintzberg (1988/ 1999). El primero propone realizar un análisis de mercado para elegir
la estrategia genérica que lleve a la empresa ser líder en el mercado y el segundo
agrega otras estrategias con las que detalla de manera más específica la forma de
lograr su objetivo. Con lo anterior se obtuvo la clasificación de estrategias genéricas con
base Porter y Mintzberg (Guevara-Sanginés, Ramírez-Rojas y Villalpando Salas, en
prep.), aportando un modelo complementario para seguir estudiando desde esta
perspectiva a las organizaciones. En general se muestra en los resultados cuáles son
las acciones estratégicas más utilizadas por los empresarios participantes que ayudan
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al fortalecimiento organizacional, pero también se muestran los errores más frecuentes
que afectan su desempeño y la visión con la que manejan su empresa.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
La mejor estrategia es la que se obtiene del análisis del sector industrial al que se
pertenece, refiriéndose a éste como “grupo de empresas fabricantes de productos
semejantes entre sí” (Porter, 1982/1999 p. 21). Tomando como esencia esa idea
Michael Porter (1982/1999) propuso realizar un análisis a los componentes de una
industria mediante el “Modelo de las cinco fuerzas” (Figura 1) con el cual se puede
ubicar a la empresa respecto de la competencia, a fin de tener la posibilidad de conocer
las reglas del juego, la intensidad de la rivalidad y la rentabilidad del sector,
denominado de forma global la estructura de la industria.
Modelo de las cinco fuerzas
La primera fuerza corresponde a los Participantes Nuevos que representan la amenaza
de que nuevas empresas se integren al mercado. La facilidad para acceder al sector
industrial depende de las barreras de ingreso y la reacción de los participantes actuales
ante la presencia de la nueva competencia; con esto, se establecerá un precedente
para las empresas que decidan o no tomar el riesgo de pertenecer a la industria.
La segunda fuerza del Modelo de Porter es la de los Compradores. Los compradores
demuestran tener poder de negociación cuando enfrentan a los rivales y obligan a bajar
los precios con la misma calidad en los productos. Esto se puede lograr cuando se
presentan las siguientes características: la materia prima es esencial para la reducción
de los costos; los compradores representan gran parte de las ventas del proveedor por
la cantidad de productos que adquiere; los compradores pueden cambiar fácilmente de
proveedor, los productos que compran son estándar y no diferenciados por lo que su
adquisición no tiene que ser con el mismo proveedor, el producto del sector industrial
no es importante para la calidad de los productos o servicios que ofrece el comprador y
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por último la información que tengan sobre los costos de producción del proveedor les
darán ventaja al momento de negociar.
Los Sustitutos constituyen la tercera fuerza. Son los productos que pueden desempeñar
la misma función que ofrece el sector industrial. Las uti lidades que obtendrán éstos
serán mayores en la medida que su precio sea más bajo que el producto del sector
industrial. Lo más peligroso de este tipo de productos es que llegan a afectar a
industrias completas, por lo que la mejor forma de enfrentar estas situaciones es de
manera colectiva, donde los competidores se unan para hacer una agresiva campaña
de publicidad y de alguna forma aminorar las pérdidas que pueda sufrir todo el sector.
Los proveedores representan la cuarta fuerza. Su poder se basa en la capacidad de
aumentar los precios o disminuir la calidad en los productos que ofrecen. Cuando los
proveedores tienen poder de negociación cumplen con las siguientes condiciones: la
materia prima o equipo que venden es muy importante para la producción de la
empresa, el sector en el que compiten esta concentrado en pocas empresas y el cliente
pierde importancia, además no están obligados a competir con otros productos
sustitutos. De la misma forma poseen dominio cuando los productos del cliente son
diferenciados y requieren costos adicionales por cambios de proveedor.
Por último, la quinta fuerza es la Industria Competitiva. Se refiere a la rivalidad que
existe entre las empresas del mismo sector industrial, que compiten al momento de
aumentar la presión por mejorar su posición en el mercado. Las tácticas más
recurrentes son las guerras de precios, aunque son las más perjudiciales para la
rentabilidad de la industria; y las guerras publicitarias ofrecen un mayor beneficio a las
compañías por aumentar la diferenciación de los productos ofrecidos.
INDUSTRIA
COMPETITIVA
PARTICIPANTES NUEVOS
Riesgo de nuevas empresas
Poder de
negociación de los proveedores
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Figura 1. Fuerzas que impulsan a la competencia en la Industria (Porter, 1982/1999).
Estrategias Genéricas
Desde la perspectiva de Porter (1987/ 2002) una vez que se establecen las
características del sector industrial y la dinámica que se genera entre las cinco fuerzas
mencionadas anteriormente, es importante determinar la estrategia genérica por la que
se inclinará la empresa para lograr una ventaja competitiva.
Las estrategias genéricas que llevan a obtener una ventaja competitiva son:
-Liderazgo en costos: en esencia se refiere a ser líder en el mercado por ofrecer el
mismo producto pero al precio más bajo.
-Diferenciación: es ofertar un producto que sea diferente y con la mejor calidad que los
de la competencia, aunque esto implique un precio mayor.
-Enfoque o alta segmentación: se refiere a enfocarse a un grupo de clientes para
atender las necesidades especiales que requieren, tratando de ofrecer bajos precios o
diferenciación en los productos.
De manera general Porter propuso tres grandes grupos de estrategias que pueden ser
utilizadas para enfrentar a la competencia; sin embargo, Mintzberg (1988/1991)
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complementó esa aproximación resaltando la diferencia entre los sectores industriales
con la clasificación de cinco familias de estrategias.
- La ubicación del negocio medular: en la cual se establece un negocio central que,
dependiendo de la etapa en que se encuentra, se vincula con diversas industrias, ya
sea a través de la compra de materia prima o venta de productos terminados.
- La diferenciación del negocio medular: se refiere a distinguir las fortalezas y
debilidades de la propia organización para emprender acciones que lleven a obtener
una ventaja competitiva.
- La elaboración de los negocios medulares, a través de cuatro estrategias básicas: el
desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de nuevos mercados, la promoción del
mismo producto con más vigor o el enfocarse al mismo mercado, con lo cual surgen
diversas combinaciones de estas estrategias.
- La ampliación de los negocios medulares, a través de tres formas: cadena de
integración (vertical), ya sea hacia atrás o hacia delante; diversificación (horizontal) que
es ampliar la organización en negocios paralelos; y finalmente la combinación de
ambas.
- La reconsideración de los negocios medulares, representa la consolidación final de
una empresa, a través de la cual la esencia de la organización cambia con la
experiencia y aumento del conocimiento del mercado a través de los años hacia una
redefinición y recombinación.
Las propuestas teóricas de los dos autores anteriores llevó a desarrollar y exponer el
modelo integrador de estrategias genéricas y los grupos de familias (Guevara-
Sanginés, Ramírez-Rojas y Villalpando-Salas, en prep). En general se encuentra
dividido en tres niveles, donde los dos primeros están compuestos por la propuesta de
Porter (1982/ 1999) con las Estrategias y las Tácticas y el último nivel está basado en la
teoría de Mintzberg (1988/ 1991) que corresponde a las Acciones. El primer nivel
únicamente contiene al Liderazgo en Costos, Diferenciación y Enfoque o alta
segmentación, consideradas la base para llevar a la organización ser líder en el
mercado por los diferentes caminos que ofrece cada una de las estrategias. El segundo
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nivel se compone por las tácticas que se desglosan de las mismas estrategias de
Porter; finalmente el tercer nivel son las acciones de la propuesta de Mintzberg,
consideradas así los elementos básicos que tendrá que realizar la compañía para lograr
la Estrategia Genérica (Tabla 1).
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Tabla 1. Clasificación de Estrategias Genéricas con base Porter y Mintzberg.
Estrategias
Genéricas Tácticas Acciones
Liderazgo en costos
1. Instalaciones capaces de producir
eficientemente
Infraestructura, capacidad de producción
2. Experiencia
Redefinición del negocio (ajustes en producto/servicio)
Recombinación del negocio Reubicación del negocio
3. Control de costos
Estrategias de origen (compras, finanzas, gente) Estrategias de Procesamiento (Desarrollo de procesos y
operaciones) Impuestos, permiso, renta.
4. Control de gastos indirectos
Estrategia de distribución (precio, promoción, servicio) Publicidad
Fuerza de ventas Servicio Multas
5. Evitación de
cuentas marginales
Aumento de costos por el incremento de unidades de
producto
6. Minimizar costos de I &D.
Estrategia de diseño (Investigación y Desarrollo de productos)
7. Estructura
Organización-Estrategias de apoyo (legal, control, capacitación)
Funciones (puestos), Incentivos basados en objetivos cuantitativos
8. Inversión-reinversión
Adquisición e innovación de infraestructura
9. Bajos precios Diferenciación en precios
Diferenciación
1. Diseño o Imagen
Estrategia de diseño (algo único, producto competitivo)
Estrategia de imagen (Marca) Estrategia de desarrollo de producto (modificación línea de productos)
2. Tecnología Duración (alta)
Calidad(alta)- confiabilidad y desempeño
3. Servicio a clientes
Estrategia apoyo a diferenciación (crédito, servicio posventa, servicio relacionado con la venta) Paquetes
Atención al cliente (amabilidad, cortesía, cordialidad)
4. Cadena de distribuidores
Estrategias de distribución (Mercado, canal y ventas)
Enfoque o alta segmentación
1. Enfocarse a un mercado de compradores
Estrategia de fabricación sobre pedido (Producto diseñado a la medida, exclusivo, estandarizado c/modificaciones) Atender nuevos segmentos
2. Nicho de mercado Segmento de la l ínea del producto (Mercado select ivo) Estrategia de diversificación
Mercado geográfico
3. Segmento social Diferenciación productos según clientes
Fuente: Elaboración propia de Guevara-Sanginés, Ramírez-Rojas y Villalpando Salas, en prep. en base a Porter (1982/1999 y 1987/2002), Mintzberg y Quinn (1988/1991).
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LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
Las micro, pequeñas y medianas empresas, conocidas por su acróstico como Mipymes,
son consideradas una alternativa de desarrollo económico familiar y regional debido a
los problemas que presenta México, esto porque se estima la existencia de más de 3
millones 5 mil 157 de unidades empresariales, de las que 99.8% son Mipymes y de las
cuales el 95.5% son microempresas (INEGI, 2004). En cuestiones de empleo las
Microempresas generan cerca del 42.1% del empleo (INEGI, 2004) y aportan alrededor
del 18.1% del PIB (SDES, 2004). Guanajuato es la entidad con el sexto lugar nacional
con mayor participación de Mipymes (5.0%) (Rionda, 2005); dentro del Estado
sobresalen las microempresas con el 95.5% de participación, el 47.2% de empleos
generados, pero con una aportación al PIB del 25% (SDES, 2004); lo cual es
considerado un bajo rendimiento para la cantidad de empresas de este tamaño que
participan en el mercado tanto en el país como en el estado.
El sector servicios se coloca en el segundo lugar respecto a las otros sectores
industriales, por su participación económica con Mipymes en México (Rionda, 2005).
Del total de 1 millón 13 mil 743 unidades económicas de servicios, el 94.7% son
microempresas, con personal ocupado del 42.2% y con un valor agregado del 22.1% de
total en el mismo sector (INEGI, 2004). El grupo de actividades relacionadas con el
Alojamiento temporal y restaurantes es de las más importantes dentro del sector ya que
por si misma aportan el 27.4% de unidades económicas, con el 23.4% del personal
ocupado, aunque con una situación similar ya que su valor agregado es del 7.1%.
Las microempresas presentan ciertas características que las identifican en su
funcionamiento. Principalmente tienen una estructura poco definida, su tecnología es
tradicional, la remuneración del personal pocas veces es formal, la producción obedece
a una percepción puntual y no necesariamente objetiva, no responden a ningún tipo de
planeación o control contable (Skertchly, 2000). Otra particularidad es el esquema de
dueño-empresario-gerente, es decir que, el dueño participa en gran parte en el
funcionamiento del negocio ya que se involucra en las operaciones del negocio y
además está al pendiente de los movimientos financieros que se realizan, por lo que es
difícil delegar y enfocarse en una sola tarea que le permita mejorar su desempeño
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(SDES, 2004). Otro de los problemas a los que se enfrentan las Mipymes es la
dificultad para asociarse, esto es debido a la gran cantidad de variantes que presentan
las empresas de una misma industria, por lo que se reduce la posibilidad de unir
fuerzas y progresar como organización y como sector empresarial (SEDES, 2004). Por
otro lado una de las mayores fortalezas de las Mipymes es el alto nivel de flexibilidad,
que les permite adaptarse a las condiciones que establece el mercado, debido al
tamaño y a la poca inversión que requieren sobre el capital fijo (SDES, 2004).
Algunos problemas de las Mipymes presentados por la Secretaría de Desarrollo
Económico (2004) de Guanajuato son: dos de cada tres empresas nuevas desaparece
en los dos primeros años de vida, una de cada diez empresas creadas tiene
posibilidades para crecer y desarrollarse en la economía formal, una de cada cuatro
presenta escasas posibilidades de progreso y solamente genera lo necesario para
sobrevivir.
Con lo anterior se pueden identificar dos grandes categorías de causas de mortandad:
las estructurales y las del entorno. En las estructurales, como ya se había mencionado
anteriormente, se observa que las microempresas carecen de una administración
formal que les permita llevar un registro de su funcionamiento. En lo que se refiere a
factores de entorno la falta de financiamiento es una de las mayores causas de
mortandad de las empresas (Maza, 1997).
En vista de la información anterior se plantea la necesidad de conocer el origen de los
problemas de bajo rendimiento y la pronta desaparición de las microempresas.
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MÉTODO
El objetivo del estudio se dirigió a identificar las estrategias de negocios de los
microempresarios restauranteros a través de una entrevista semiestructurada,
denominada Guía de Entrevista de Estrategias Empresariales (GEESEM).
Participantes
Se contó con la participación de 20 microempresarios del estado de Guanajuato,
pertenecientes al municipio de León. Todos cumplieron con el criterio de inclusión, de
ser negocios establecidos con 0 a 10 personas que laboran dentro de la empresa,
asimismo pertenecer al sector de servicios con el giro de restaurantes. Dentro de la
gama del tipo de servicio de alimentos que ofrecían, 13 negocios eran de comida
corrida y almuerzos, 1 comida internacional, 1 mariscos, 1 cenaduría, 1 tipo buffet y 3
negocios de tacos. En promedio la antigüedad de las microempresas es de 4 años, que
va desde los 6 meses de haber iniciado hasta 14 años. De los participantes 4 son
mujeres y 16 hombres; la edad promedio es de 43 años, en un rango de 23 hasta 56
años. La escolaridad es muy variada pues de los respondientes 2 personas cursaron
primaria, 5 hasta la secundaria, 5 la preparatoria, 7 estudiaron nivel superior y 1 estudió
el postgrado.
Instrumento GEESEM
Se utilizó una guía de entrevista semiestructurada diseñada a partir del Modelo de las
cinco fuerzas de M. Porter (1987/ 2002) denominada Guía de Entrevista de Estrategias
Empresariales (GEESEM) (González Rosas, Guevara-Sanginés y Torres Olmos, 2006).
El objetivo de la GEESEM es determinar las principales estrategias de negocio que
utilizan los empresarios a través de la discusión de aspectos generales de la
organización como: motivación, planeación, financiamiento, estrategia, organización
interna, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, competidores y datos
sociodemográficos. En total son 25 preguntas que se contestan en un diálogo con una
duración aproximada de 40 minutos.
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Procedimiento
Se realizó la concertación de la cita de manera personal a 42 empresarios, de los
cuales aceptaron solamente 20. En la sesión de entrevista se solicitó la autorización
para videograbar, se explicaba el motivo de la investigación que incluyó conocer las
estrategias de negocios y perfil de voluntad, y se establecía un compromiso de
confidencialidad. Se daba inicio con los datos sociodemográficos para posteriormente
obtener información de la empresa, finalmente se cerraba con la narración de alguna
anécdota negativa y positiva que les haya ocurrido a los participantes durante el
funcionamiento del negocio.
Posteriormente a la obtención de datos se hizo la transcripción literal de las entrevistas
para realizar un análisis de contenido de la información, siguiendo un procedimiento
inductivo cualitativo de cada unidad semántica (Thomas, 2003). Para este análisis se
utilizó la tabla de Clasificación de estrategias genéricas (Guevara- Sanginés, Ramírez-
Rojas y Villalpando-Salas, en prep.) con base en Porter (1982/ 1999 y 1987/2002) y
Mintzberg (1988/1991), misma a la que se asignó un código de colores para la rápida
identificación de cada categoría. Todos los datos se pasaron a una base de datos en el
programa Excel que contenía los campos: clave del negocio, unidad semántica,
estrategia genérica, tácticas, acciones, la valencia (positiva o negativa) y la
temporalidad (pasado, presente, futuro) de las estrategias encontradas; de donde se
obtuvieron las tablas de información más representativas del estudio.
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Valencias de cada Estrategia Genérica
Enfoque o alta
segmentación,
6.78%
Diferenciación,
26.88%Liderazgo en
costos, 66.33%Negativa,
93
Positiva,
171
Negativa,
3
Positiva,
24
Negativa,
11
Positiva,
96
RESULTADOS
En general se muestra la tendencia de los microempresarios a tomar acciones que con
mayor frecuencia están ligadas a la estrategia de Liderazgo en costos, se observa que
estas son importantes pues más de la mitad del total de las acciones referidas (66.33%)
pertenecen a esta estrategia genérica y de las cuales dos terceras partes son positivas
(Gráfica 1). El segundo lugar lo ocupa la estrategia de Diferenciación, pues más de la
cuarta parte de las tácticas y acciones pertenecen a este tipo (26.88%), de estas en su
mayoría son positivas, específicamente 9 de cada 10. Y en tercer lugar se ubica la
estrategia de Enfoque o alta segmentación, cuya proporción es menor a una décima
parte del total (6.78%) y cuya mayoría son positivas, también 9 de cada 10.
Grafica 1. Estrategias Genéricas y su valencia
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Estrategias genéricas y sus acciones
Con el fin de conocer más a profundidad el funcionamiento interno de los negocios se
analizaron las acciones descritas por los entrevistados que son la base de cada una de
las estrategias genéricas que siguen los restaurantes (Tabla 2, 3 y 4).
Tabla 2. Valencia de las Acciones de Liderazgo en costos más utilizadas por los microempresarios.
Estrategia Genérica
Tácticas Acciones Positiva Negativa Total
Núm. % Núm. % Núm. %
Liderazgo en
costos
Bajos precios Diferenciación en precios 20 5.03 0 0.00 20 5.03
Control de costos
Estrategias de origen 16 4.02 22 5.53 38 9.55
Estrategias de procesamiento
1 0.25 0 0.00 1 0.25
Permisos 3 0.75 2 0.50 5 1.26
Estrategias de origen (Renta)
7 1.76 9 2.26 16 4.02
Estrategias de origen (Impuestos)
10 2.51 1 0.25 11 2.76
Control de gastos indirectos
Multas 0 0.00 2 0.50 2 0.50
Pago de intereses 0 0.00 4 1.01 4 1.01
Permisos 0 0.00 2 0.50 2 0.50
Publicidad 22 5.53 3 0.75 25 6.28
Estrategia de distribución (precio, promoción, servicio)
7 1.76 2 0.50 9 2.26
Estructura Funciones (puestos) 6 1.51 18 4.52 24 6.03
Organización: estrategias de apoyo
10 2.51 13 3.27 23 5.78
Experiencia
Recombinación del negocio 7 1.76 0 0.00 7 1.76
Redefinición del negocio 24 6.03 0 0.00 24 6.03
Reubicación del negocio 13 3.27 1 0.25 14 3.52
Instalaciones capaces de producir
Infraestructura, capacidad de producción
8 2.01 14 3.52 22 5.53
Inversión-reinversión
Adquisición e innovación de infraestructura
15 3.77 0 0.00 15 3.77
Minimizar costos de I & D
Investigación de productos 2 0.50 0 0.00 2 0.50
Total 171 42.96 93 23.37 264 66.33
En Liderazgo en costos, las acciones positivas más recurrentes son: primero las ligadas
a las tácticas de Experiencia, la Redefinición del negocio (6.03%); luego las
pertenecientes a Control de gastos indirectos, la Publicidad (5.53%); y por último las
vinculadas a la táctica de Bajos precios con la Diferenciación de precios (5.03%). En
cuanto a las acciones de valencia negativa, que bajan el rendimiento del negocio son:
las relacionadas a la táctica de Control de costos, las Estrategias de Origen (5.53%);
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incluidas en la táctica de Estructura, las definiciones de Funciones o puestos (4.52%); y
finalmente la táctica de Instalaciones capaces de producir eficientemente, ligadas a la
Infraestructura y capacidad de producir (3.52%).
Tabla 3. Valencia de las Acciones de Diferenciación más utilizadas por los microempresarios.
Estrategia Genérica
Tácticas Acciones Positiva Negativa Total
Núm. % Núm. % Núm. %
Diferenciación
Cadena de distribuidores
Estrategias de distribución (mercado, canal, ventas)
6 1.51 0 0.00 6 1.51
Diseño o imagen
Estrategia de desarrollo de producto
3 0.75 1 0.25 4 1.01
Estrategia de diseño 7 1.76 0 0.00 7 1.76
Estrategia de imagen 11 2.76 0 0.00 11 2.76
Servicio a clientes
Atención al cliente 29 7.29 5 1.26 34 8.54
Estrategia apoyo a diferenciación
10 2.51 0 0.00 10 2.51
Tecnología Calidad confiabilidad 10 2.51 2 0.50 12 3.02
Calidad desempeño 20 5.03 3 0.75 23 5.78
Total 96 24.12 11 2.76 107 26.88
Las acciones más utilizadas de la estrategia de Diferenciación (Tabla 3) son: la
perteneciente a la táctica de Servicio al cliente, la Atención al cliente (7.29%), siendo la
acción más empleada del total de las acciones de las tres Estrategias Genéricas; en
segundo lugar se observa la Calidad en el desempeño (5.03%) ligada a la táctica de
Tecnología. En cuanto a las acciones negativas son poco significativas respecto del
total, pero son más las referentes a la atención al cliente (1.26%).
Tabla 4. Valencia de las Acciones de Enfoque o alta segmentación más utilizadas por los
microempresarios.
Estrategia Genérica
Tácticas Acciones Positiva Negativa Total
Núm. % Núm. % Núm. %
Enfoque o alta segmentación
Enfocarse a un mercado de compradores
Atender nuevos segmentos
0 0.00 1 0.25 1 0.25
Estrategia de fabricación a la medida
1 0.25 0 0.00 1 0.25
Estrategia de fabricación exclusivo
2 0.50 0 0.00 2 0.50
Estrategia de fabricación sobre pedido
1 0.25 0 0.00 1 0.25
Nicho de mercado Mercado geográfico 10 2.51 2 0.50 12 3.02
Segmento social Diferenciación productos según clientes
10 2.51 0 0.00 10 2.51
Total 24 6.03 3 0.75 27 6.78
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Respecto a las acciones de Enfoque o alta segmentación (Tabla 4) se observa poca
aplicación de éste tipo, tanto de valencia positiva como negativa; las que tienen el
porcentaje más notable son las correspondientes al Mercado geográfico (2.51%),
relacionadas con la táctica de Nicho de mercado donde generalmente tratan de ubicar
un lugar con afluencia de personas para que resulte a la vista su negocio; y la otra
acción es la Diferenciación del producto según clientes (2.51%) perteneciente a la
táctica de Segmento social, la cual ofrece los productos con las especificaciones que
los clientes solicitan y van dirigidos a una determinada clase social. De las acciones
negativas la que alcanza a notarse es la del mercado geográfico (0.50%).
Temporalidad de las Estrategias Genéricas
La temporalidad hace referencia al momento en que son aplicadas las estrategias, ya
sea que fueran uti lizadas en el pasado, se estén ejecutando actualmente o, por lo
menos, se tenga pensado aplicarlas a futuro (Tabla 5 y Gráfica 2); fueron un factor
importante dentro de la investigación porque proporcionaban indicadores sobre la visión
de los empresarios al momento de dirigir su negocio.
Tocante a la temporalidad de las estrategias genéricas, se muestra en las tácticas la
misma tendencia de aplicarlas en el presente (70.60%), pocas retomadas del pasado
(18.84%) y mostraron menor propósito de aplicar alguna de ellas en el futuro (10.55%).
En general se observa el mismo patrón de mayor participación de la estrategia de
Liderazgo en costos tanto en el pasado, como en el presente y el futuro, seguida de la
estrategia de Diferenciación y por último Enfoque o alta segmentación (Ver Tabla 5 y
Gráfica 2).
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Tabla 5. Temporalidad por cada Estrategia Genérica y sus tácticas.
Estrategia Genérica
Tácticas Pasado Presente Futuro Total general
Núm. % Núm. % Núm. % Núm. %
Liderazgo en
costos
Bajos precios 2 0.50 18 4.52 0 0.00 20 5.03
Control de costos 12 3.02 56 14.07 3 0.75 71 17.84
Control de gastos indirectos
14 3.52 22 5.53 6 1.51 42 10.55
Estructura 10 2.51 32 8.04 5 1.26 47 11.81
Experiencia 14 3.52 10 2.51 21 5.28 45 11.31
Instalaciones capaces de producir eficientemente
4 1.01 16 4.02 2 0.50 22 5.53
Inversión-reinversión
3 0.75 10 2.51 2 0.50 15 3.77
Minimizar costos de I & D
0 0.00 2 0.50 0 0.00 2 0.50
Total 59 14.82 166 41.71 39 9.80 264 66.33
Diferenciación
Cadena de distribuidores
1 0.25 4 1.01 1 0.25 6 1.51
Diseño o imagen 3 0.75 18 4.52 1 0.25 22 5.53
Servicio a clientes 5 1.26 39 9.80 0 0.00 44 11.06
Tecnología 4 1.01 31 7.79 0 0.00 35 8.79
Total 13 3.27 92 23.12 2 0.50 107 26.88
Enfoque o alta segmentación
Enfocarse a un mercado de compradores
0 0.00 5 1.26 0 0.00 5 1.26
Nicho de mercado 3 0.75 9 2.26 0 0.00 12 3.02
Segmento social 0 0.00 9 2.26 1 0.25 10 2.51
Total 3 0.75 23 5.78 1 0.25 27 6.78
Total general 75 18.84 281 70.60 42 10.55 398 100.00
Especificando cada una de las estrategias genéricas, con sus respectivas tácticas se
obtuvo que en Liderazgo en costos el Control de gastos indirectos (3.52%) y
Experiencia (3.52) fueron aplicadas en el pasado, la más utilizada en el presente es
Control de costos (14.07%) y en el futuro se pretendía poner en práctica la táctica de
Experiencia (5.28%).
En la estrategia de Diferenciación se presentan las tácticas de Servicio al cliente
(1.26%) en el pasado y presente (9.80%); a futuro reportaron la táctica de Cadena de
distribuidores (0.25%) y Diseño o imagen (0.25%).
Para la estrategia de Enfoque o alta segmentación, a pesar de ser muy poco recurrida,
en el pasado se ha utilizado la táctica Nicho de mercado (0.75%), en el tiempo presente
se vuelve a aplicar la táctica de nicho de mercado, junto con la de Segmento social
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(2.26%); y a futuro (0.25%) la única referida es nuevamente la relacionada con el
Segmento social.
En resumen se observa que en el pasado se tomaban acciones para controlar gastos
indirectos mediante la publicidad y que estas empresas han funcionado con la táctica
de experiencia mediante la redefinición del negocio. En el presente están centrados en
el servicio a clientes con la acción de ofrecer una adecuada atención al cliente; en el
control de costos con la acción de estrategias de origen. Pensando en el futuro, se
reportó la intención de aplicar la táctica de experiencia con las acciones de reubicación
del negocio y recombinación del negocio.
.
Gráfica 2. Temporalidad de las estrategias.
Temporalidad de las Estrategias Genéricas
59
39
13
92
23
23
1
166
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Pasado Presente Futuro
Temporalidad
Fre
cu
en
ia a
bs
olu
ta
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
Futuro, 42
11%
Presente,
281
70%Pasado, 75
19%
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CONCLUSIONES
Iniciar un negocio requiere de hacer un análisis previo de la industria, sin embargo se
mostró que los microempresarios participantes no realizan un análisis que les permita
conocer la estructura de la industria para determinar el tipo de estrategia a utilizar para
ser líderes en el mercado. Con lo antedicho se demuestra que el Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter (1982/ 1999) no es utilizado por los microempresarios y la mayoría
de las veces se basan en los conocimientos que han adquirido a través de su
experiencia en la vida cotidiana o de lo que aprenden en el transcurso del
funcionamiento del negocio, asimismo es notorio que en muchas ocasiones les falta la
preparación técnica, financiera y administrativa que se requiere para aplicar estrategias
estudiadas y deliberadas a su organización.
Por otra parte, a pesar de carecer de un análisis de la industria, los microempresarios
tienen ideas que posteriormente son categorizadas como estrategias, debido a que se
convierten en patrones de conducta que pueden surgir de forma premeditada o no
(Mintzberg 1988/1991). De acuerdo a la Clasificación de las estrategias genéricas
según Porter y Mintzberg (Guevara-Sanginés; Ramírez -Rojas y Villalpando-Salas,
2009) (Tabla 1), se obtuvo que las acciones positivas más recurridas que favorecen a
los restaurantes participantes de León son las pertenecientes a la es trategia genérica
de Liderazgo en costos, la cual se utiliza incipientemente con modificaciones al
producto o servicio según la apreciación del dueño que tiene sobre la preferencia de los
clientes, asimismo se observó que buscan la reducción de los costos comprando la
materia prima en oferta, además aplican publicidad de “boca en boca” donde sólo
esperan ser recomendados por los propios clientes, o bien tratan de ponerse en ventaja
de la competencia directa con la reducción del precio al producto final que ofrecen.
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Respecto a las acciones positivas de la estrategia de Diferenciación más utilizadas por
los microempresarios, aunque también más emergente que deliberadamente,
corresponden al otorgamiento de un servicio con atención a los clientes mediante el
“trato amable” y el ofrecimiento de calidad en el desempeño de su producto con “buen
sazón” en la comida. Por último, la estrategia de Enfoque o alta segmentación es
recurrida con la acción de mercado geográfico, por buscar un lugar transitado que les
permita estar a la vista del público. En general la mayoría de las estrategias aplicadas
son emergentes (Mintzberg y Waters, 1985) y a pesar de beneficiar los rendimientos de
los negocios se vuelve a reiterar la intuición en las decisiones estratégicas de los
microempresarios, ya que las modificaciones hechas a su producto o servicio están
fundadas en la impresión que reciben de los clientes o los cambios observados en el
mercado.
Un aspecto importante también fue identificar las acciones negativas ligadas a las
estrategias genéricas, pues son los errores más frecuentes que afectan el desempeño
de los restaurantes que se analizaron. Dentro de esto se reveló una falta de estructura
definida, sin funciones ni puestos establecidos y sin estrategias de origen que
incluyeran a la planeación como principal componente, lo cual coincide con las
características estructurales y operativas de las microempresas (Skertchly, 2000) que
resultan ser un factor que aumenta la probabilidad de desaparecer por ser una de las
causas de mortandad más grandes de las Mipymes (Maza, 1997). La falta de
planeación y estructura se refleja en las condiciones de su establecimiento, pues no
siempre cuentan con todos los servicios, y sus instalaciones pocas veces tienen las
características y la tecnología para ofrecer un servicio de calidad.
Como se ha estado discutiendo, la esencia de la estrategia es la proyección a futuro
que se tiene de la organización. A través de la temporalidad de las estrategias utilizadas
por los microempresarios se deja ver que emprenden acciones limitadas al presente
relacionadas con el control de costos y el servicio a clientes; en cuestión al pasado los
empresarios aprovechan las estrategias de control de gastos indirectos y experiencia en
el funcionamiento del negocio; y respecto al futuro es mínimo el porcentaje de
empresarios que muestran una visión clara de donde quiere llevar su negocio, algunos
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reportaron la intención de expandirse o combinarse. Con esto se observó una
mentalidad de día a día, donde se emprenden acciones que solucionan las dificultades
del momento, pero sin un objetivo claro. Esto puede indicar que los microempresarios
entrevistados no establecen un plan de acción que les permita definir el rumbo de su
negocio, ésto también coadyuva a la falta de previsión y por tanto, a la pronta
desaparición de las Mipymes; si en primera instancia no se planea, difícilmente podrán
alcanzar las metas organizacionales que les permitirán desarrollarse.
REFERENCIAS
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Empresariales. XIV Congreso Mexicano de Psicología. Puerto Vallarta, Jalisco
del 27 al 29 de septiembre de 2006. A pp 28-29.
Guevara-Sanginés M. L., Ramírez-Rojas B. y Villalpando-Salas M. A. (2009). Modelo
integrador de estrategias de negocios, en prep.
INEGI (2004) Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (2004). Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa, Estratificación de los Establecimientos.
Censos Económicos 2004.
Maza, A. (1997) “Reflexiones sobre las causas de mortalidad de la micro y
pequeña empresa”, en L. Corona Treviño (coord.), Pequeña y mediana
empresa: del diagnóstico a las políticas, Centro de investigaciones
Interdisciplinarias de Ciencias y Humanidades, México, UNAM.
Mintzberg, H. (1988/ 1991). Estrategias genéricas. En Mintzberg y J. B. Quinn (Eds.) El proceso estratégico. Conceptos, contexto, casos. México: Prentice Hall
Hispano Americana S. A pp 81-94.
Mintzberg, H. y Waters J. A. (1985). Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic
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Porter, M. E. (1982/ 1999). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia (sexta reimpresión). México:
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Porter, M. E. (1987/ 2002). Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un
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Subsecretaría de Empleo y Sectores Económicos. Guanajuato: Gobierno del Estado de Guanajuato. Agosto 2004.
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