Analisi y Mapeo de Procesos

ANÁLISIS Y MAPEO DE PROCESOS

Lic. Juan Pablo AragonAgosto 2010

Obje.vo del Curso

• Este curso .ene el obje.vo de ayudarle a conocer en forma prác.ca lo que son los procesos, como iden.ficarlos, sus .pos y componentes, su importancia para mejorar la calidad, y a través de ac.vidades aprenderá a diagramarlos, para luego, a través de su análisis, realizar su mejora.

Temario

– Conceptos y Terminología– Variaciones en los procesos y su impacto– Medición del impacto financiero de la variación de procesos– Kpi’s para procesos– Atributos de los procesos– Simbología– Niveles de documentación de procesos– Flujogramas– Mapas de procesos– Análisis del flujo de valor– Eficiencia de Ciclo de Proceso– Eficiencia de procesos

“Si usted no puede describir lo que esta haciendo como un proceso, es porque no sabe lo

que esta haciendo”

Edward Deming

Orientación

Conocimiento Procesos

ORGANIZACION

Impacto en el desempeño

• Los dos pilares de toda organización son:– Talento Humano– Procesos

• Si los colaboradores esta mo.vados y trabajan duro, pero sus procesos son deficientes, están rotos y desarrollan ac.vidades que no generan valor agregado; su desempeño organizacional será pobre.

• La ingeniería de Procesos es la clave para determinar la forma en que las personas trabajamos.

• Los pequeños cambios que hagamos en los procesos tendrá:– un efecto dramá.co en los niveles de servicio – sa.sfacción al cliente – resultados económicos.

• Simplemente la documentación de procesos, ]picamente mejora la eficiencia organizacional por lo menos en 10%.

Caracterís.cas de empresas orientadas a procesos

ClienteDesperdicio Flujo del procesoVelocidad Flexibilidad Pull (por demandaVariaciones (de calidad y velocidad)Defectos Re‐procesos

Caracterís.cas de empresas orientadas a procesos

Variaciones en los Procesos

Variaciones en los Procesos• Las variaciones existen en todos los procesos

• Las variaciones reducen el desempeño en los procesos

• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes

• Los clientes desean consistencia en los productos o servicios

• Las Variaciones e los procesos .ene un impacto nega.vo en el resultado final

• BPM se enfoca en el impacto nega.vo de la variación

“Administración es Predicción”Dr. Edwards Deming

Fuentes de Variación en los procesos

Capacidad de los Procesos

Diseño

Proveedor

Controles

Diseño

Proveedor

Controles

LimiteInferior

Limite

Superior

Requerimientos

del Cliente

Defectos

Diseño

Proveedor

Controles

LimiteInferior

Limite

Superior

Requerimientos

del Cliente

Defectos Excesos

Definiciones

VOC – Voz Del Cliente

• Qué es valor?

• Quien decide quees valor?

• CTQ’s → Drivers

Modelo KANO

Titanic

No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos.

Titanic

No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos.

Impacto en el Negocio

Prevención• Capacitaciones• Diseno y desarrollo

Detección• Auditorias• Evaluaciones

Reparación• Multas• Garan.as / devoluciones•COPQ

•NPT

2 1 x 8

Ejercicio

• Haga un listado de problemas que existen en la organización y que actualmente no se .enen definidos o medidos correctamente.

• Economías mal entendidas

• Que terminan en dinero rojo, por no tenerlas en verde o amarillo.

Qué es un proceso?

• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado.

• Atributos:

• Propósito• Estructura• Alcance

• Roles• Secuencia

Qué es un proceso?

• Atributos:

Qué es un proceso?

• Atributos:

Qué?Cómo?

Qué es un proceso?

• Atributos:

Qué?Cómo?Donde inicia y termina?

Qué es un proceso?

• Atributos:

Qué?Cómo?

Quién?Donde inicia y termina?

Qué es un proceso?

• Atributos:

Qué?Cómo?

Quién?Cuando?

Donde inicia y termina?

Qué es un proceso?

• Atributos:

Qué?Cómo?

Quién?Cuando? Acrónimos

Donde inicia y termina?

Acrónimos

• Transformación en acrónimo a par.r de siglas• SOLO, Seguridad Orden Limpieza Ornamentación.• Sida, síndrome de inmunodeficiencia adquirida.• RENFE, Red Nacional de Ferrocarriles Españoles.• Unesco, United Na.ons Educa.onal, Scien.fic and Cultural Organiza.on.

• Láser, del inglés Light Amplifica.on by S.mulated Emission of Radia.on (‘amplificación de luz por emisión es.mulada de radiación’).

• Aena, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea.• OVNI u ovni, objeto volador no iden.ficado.3

Secuencias

• Los 7 pasos para la exitosa negociación en el mercado de Divisas.

• Los 8 pasos para la resolución de problemas

• Los 12 Pasos de AA

• Los 6 Pasos para estudiar mejor

•Directores•Dueños de procesos•Gerentes operacionales•Operadores de procesos

Roles y PDCA

ROLES P D C APlanificar Hacer Verificar Actuar

Directores Dueño de Procesos Gerente Operacional Operador de Proceso

PlanPlaneación

DoEjecución

CheckMedición y

Análisis

ActAprendizaje y

Mejora

Ventas Producción Logís.ca

Planificación Estratégica

Seguimiento de Ges.ón

RRHH Finanzas ComprasControl de calidad

Mercadeo

Tipos de Procesos

Por que se u.liza material grafico y

• Es mejor lo visual que la semán.ca

• La simbología se en.ende mejor

• Lo visual es mas explicito

• La secuencia es elocuente

• La simbología es consistente

• Las fallas serán fáciles de detectar y ubicar

Como realizar documentación

• Horizontal inicialmente

• Ver.cal cuando se documenta IPO ‐ SIPOC

• En múl.ples líneas cuando hay varios par.cipantes – Visio

– Excel

– Power Point

– Post ‐its

Como hacer que la documentación

• QUÉ se hace

• DÓNDE se hace

• CUANDO se hace

• QUIÉN lo hace

• CÓMO se hace?

• POR QUÉ se hace?

MAPEO DE PROCESOS

SÍMBOLOGIA

Pensamiento de Procesos Seis Sigma

El Proceso

El ProcesoPaso 1 Paso 2

Paso 3 Paso 4

Insumos de Los Procesos

Paso 3 Paso 4

Productos deLos Procesos

Paso 3 Paso 4

Variables No Controlables

Variables controladas

Paso 3 Paso 4

Cliente

Iden.fique todos los pasos del procesoManufactura

Contestar el teléfono

1. Saludo al cliente 2. Obtener Información3. Tomar la Orden

Procesar la Orden

1. Procesar la orden en el sistema

Hacer y Cocinar

1. Preparar, 2. hacer la pizza3. empacarla

Entregar la Pizza

1. Transportar la Pizza

2. Entregarla

Servicios

Molienda y Atomizado

Preparar los materiales base

Prensado y Secado en Moldes

Llenar los moldes prensar y pre coxion

Coxion

Hornear

Esmaltado

Cubrir la cerámica con esmaltes y decoraciones

Vamos a ir de lo Macro a Micro

Proceso

Etapa 1• Ac.vidad 1.1• Ac.vidad 1.2

Etapa 2• Ac.vidad 2.1• Ac.vidad• 2.2

Niveles de documentación

FLUJOGRAMA

I P OINPUT PROCESS OUTPUT

NombreDirecciónPedidoForma de pago

ETAPA 1

Información completaOrden cancelada

Recepcion de la orden

PedidoSistema de direcciones

ETAPA 2

Pedido en cocina

Procesamiento de la orden en el sistema

MaterialesEquipoM/O

ETAPA 3

Pizza EmpacadaAdicionales

Preparacion y empaque de la pizza

RutaEquipoM/OFacturaVuelto

ETAPA 4

Orden entregadaR:Tiempo, Temp, Amabilidad, Orden

correctaEntrega de la pizza

• Agregar Especificaciones a los Insumos

• Documente cualquier especificación opera.va conocida en cada insumo o producto.

Caracterización

de IPO a SIPOC‐R

• SIPOCR– Supplier(s) PROVEEDOR– Inputs INSUMOS– Process PROCESOS– Outputs PRODUCTOS– Customer(s) or Client(s) CLIENTES– Requirements REQUISITOS

Análisis SIPOC

Resumen del Mapa

SIPOCS I P O C

Suppliers Inputs Proceso Outputs Customers

Proveedor Insumos Inicio: ProductosCliente - Interno / externo

Interno Externo Maquinaria Materiales Metodo Mano de Obra Metrica Descipcion breve del proceso Medio Ambiente Finaliza:

Mapa de Procesos

OIF´S

Por que es que analizamos

• Para asegurar que estamos cumpliendo los requerimientos establecidos

• Para tomar decisiones basados en datos– Balanceadas y sostenibles

• Para encontrar oportunidades de mejora• "The important thing is not to stop ques.oning. Curiosity has

its own reason for exis.ng."

QIP – Quality Improvement Projects

La Metodología DMAIC

PROBLEMA

SOLUCION

DefinirQue es

importante?

PROBLEMA

SOLUCION

Definir

Medir Como estamos?

Que es importante?

PROBLEMA

SOLUCION

Definir

Analizar Qué esta mal?

Como estamos?

Que es importante?

PROBLEMA

SOLUCION

Definir

Analizar

MejorarQue se necesita hacer?

Qué esta mal?

Como estamos?

Que es importante?

PROBLEMA

SOLUCION

Definir

Analizar

Mejorar

Controlar Como garangzamos el alto desempeño?

Que se necesita hacer?

Qué esta mal?

Como estamos?

Que es importante?

PROBLEMA

SOLUCION

Qué es importante?

Definir

DMAIC: Definir

Qué es importante?

Defina • Evaluación y Fronteras• Defina Defectos• Formato del equipo y del Champion• Impacto Esgmado del proyecto • Aprobación de los directores

Definir

DMAIC: Definir

Qué es importante?

Defina • Evaluación y Fronteras• Defina Defectos• Formato del equipo y del Champion• Impacto Esgmado del proyecto • Aprobación de los directores

ObjegvosAcgvidades Principales

1. Formación del equipo2. Caracterización del procesos

•Iden.ficar las oportunidades•Definir el proyecto •Iden.ficar las oportunidades

•Iden.ficar los interesados•Iden.ficar a los integrantes de los equipos

•Elaborar el Project Charter•Mapear el proceso •Iden.fique logros rápidos y afinar el proseo

•Definir la estructura y formatos de Medición

Definir

DMAIC: Definir

Como Vamos?

DMAIC: Medir

Como Vamos?

Medir• Mapear el proceso que idengfica lasentradas y salidas • Establecer el sistema de Medidas de las Capacidades Reales• Establecer la Línea Base de las Capacidades

DMAIC: Medir

Como Vamos?

Medir• Mapear el proceso que idengfica lasentradas y salidas • Establecer el sistema de Medidas de las Capacidades Reales• Establecer la Línea Base de las Capacidades

ObjegvosAcgvidad Principal1. Entrevistas2. Mapeo 1

•Iden.ficar las métricas cri.cas que son necesarias para evaluar el éxito de sa.sfacer las necesidades cri.cas e iniciar a desarrollar una metodología que efec.vamente recolecte información para analizar el proceso de desempeño.

•Entender los elementos de Seis Sigma para calcular y establecer la línea base para el proceso que el equipo esta analizando.

•Iden.ficar las entradas (Insumos) , Procesos, y Salidas (Salidas) con Indicadores

•Desarrollar la Definición Operacional y Plan de Medidas

•Graficar la información•Determinar si causas especiales existen•Recolectar información adicional de desempeño de la línea base

•Falla de efecto y falla

DMAIC: Medir

Analizar

Que esta mal?

DMAIC: Analizar

Analizar

Que esta mal?

Analizar• Analizar cuales son los factores crígcos que afectan la calidad de los procesos.• Desarrollar el análisis de Mulg‐vari• Idengficar los insumos Crígcos Potenciales •Desarrollar el Plan para la siguiente fase

DMAIC: Analizar

Analizar

Que esta mal?

Analizar• Analizar cuales son los factores crígcos que afectan la calidad de los procesos.• Desarrollar el análisis de Mulg‐vari• Idengficar los insumos Crígcos Potenciales •Desarrollar el Plan para la siguiente fase

Objegvos

Acgvidades Principales1. Mapeo 22. Idengficación de puntos crígcos

•Iden.ficar y validar la eliminación de las fuentes de errores y ver que el equipo se enfoque en esto.

•Determinar las causas verdaderas de variación y posibles modos de fallas que conlleva a la insa.sfacción de los clientes.

•Analizar la información recabada•Seleccionar información e iden.ficar problemas específicos

•Desarrollar los problemas descubiertos•Iden.ficar las causas raízDiseñar el análisis de verificación de las causas raíces

•Validar las causas raíz•Análisis compara.vo•Estudie del origen de las variaciones•Análisis de regresiones•Proceso de control•Proceso de capacidades•Diseño de Experimentos

DMAIC: Analizar

Mejorar

Qué se necesita hacer?

DMAIC: Mejorar

Mejorar

Mejora• Las fallas en los procesos• Opgmizar los insumos crígcos y etapas de alta recurrencia de falla

DMAIC: Mejorar

Mejorar

Mejora• Las fallas en los procesos• Opgmizar los insumos crígcos y etapas de alta recurrencia de falla

ObjegvosAcgvidades principales

1. Proceso mejorado (empoderado)

•Iden.ficar, evaluar y seleccionar la solución correcta para la mejora.

•Desarrollar un enfoque de cambio administra.vo que apoye a la organización en la adaptación de los cambios introducidos con la implementación de soluciones.

•Diseño de experimentos•Métodos de respuesta•Generar ideas de soluciones•Determinar impacto de soluciones: Beneficios•Evaluar y seleccionar soluciones•Elaborar mapa de los nuevos procesos mejorados

•Planes de alto impacto•Elaborar y presentar las experiencias•Comunicar soluciones a todos los interesados•Elaborar un plan piloto y soluciones

DMAIC: Mejorar

Como garangzamos el alto desempeño?

Control

DMAIC: Control

Control• Implementar El Plan de Control• Verificar Las Capacidades a Largo Plazo• Proceso de Mejora Congnua

Control

DMAIC: Control

Control• Implementar El Plan de Control• Verificar Las Capacidades a Largo Plazo• Proceso de Mejora Congnua

Objegvos Acgvidad Principal1. Proceso Estable

•Entender la importancia de planificar y ejecutar el plan para asegurar el logro de los resultados obje.vos.

•Entender como diseminar las lecciones aprendidas, replicarlas y estandarizar el proceso de desarrollar las oportunidades conforme al plan.

•Verificar la Reducción de las Causas de origen de Sigma

•Mejoras como resultado de las soluciones•Iden.ficar si las soluciones adicionales son necesarias para alcanzar las metas

•Iden.ficar y replicar el desarrollo estandarizado de la oportunidades

•Integrar y administrar las soluciones diarias en el proceso de trabajo

•Integrar las lecciones aprendidas•Iden.ficar los equipos para los siguientes pasos de las oportunidades que van quedando

Control

DMAIC: Control

Versiones de Mapas de Procesos

Lo que cree que es Lo que realmente es Lo que deberia de ser Lo que podría ser

D M A I

Mapa del Flujo de Valor ‐ CT

Manejar a casa

Completar transacción

Manejar al banco

Esperar en cola

Agrega Valor

No Agrega Valor

Mapa del Flujo de Valor ‐ CT• Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen

valor y la otra para los pasos que no agregan valor• Determine el .empo total en cada vía

Manejar a casa

Manejar al banco

Esperar en cola

Agrega Valor

No Agrega Valor

1 min.

25 min.

TOTALES

ECP = 4%

Mapa del Flujo de Valor ‐ CT• Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen

valor y la otra para los pasos que no agregan valor• Determine el .empo total en cada vía

Manejar a casa

Manejar al banco

Esperar en cola

Agrega Valor

No Agrega Valor

1 min.

25 min.

TOTALES

• En donde iniciaría a mejorar el proceso?ECP = 4%

• Según el Diccionario Merriam Webster, muda en Japonés como sustan.vo significa sin u.lidad, desperdicio, en vano, bueno para nada, fú.l, y – pérdida de .empo y trabajo. Sus caracteres se comprenden primero de mu, que significa sin (o vacío) y da, que significa carga de caballo, caballo cargado, envío por caballo.

• Esta palabra fue evidentemente prestada del vocabulario Chino, que debió surgir de la idea en la cultura China que un caballo sin carga en su espalda es un desperdicio (sin u.lidad).

• “MUDA" es todo lo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente.

• Por consiguiente, es una parte del proceso por la que el cliente no estaría dispuesto a pagar.

"MUDA"

Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio

1. Desperdicio proveniente de Movimiento excesivo (de una persona en su estación de trabajo)

2. Desperdicio proveniente de Sobre procesamiento3. Desperdicio proveniente de Demoras

(tiempos Muertos o perdidos)4. Desperdicio proveniente de Inventario (Staffing)5. Desperdicio proveniente de Transporte (de una

estación a otra)6. Desperdicio proveniente de Sobre Producción para

compensar la mala calidad7. Desperdicio proveniente de Reproceso 8. Desperdicio proveniente de Intelecto

Matriz de los 8 desperdicios

Reproceso Sobre proceso

Exceso de Movimiento

Exceso de Transporte

Tiempos muertos

Exceso de Inventario

Sobre producción

Intelecto Subtotal

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Etapa 7

1. Idengficar2. Cuan.ficar

1. #, %, $3. Priorizar4. Reducir 5. Eliminar

Reproceso Sobre proceso

Exceso de Movimiento

Tiempos muertos

Sobre producción

Intelecto Subtotal

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Etapa 7

1. Idengficar2. Cuan.ficar

1. #, %, $3. Priorizar4. Reducir 5. Eliminar

Reproceso Sobre procesoExceso de Movimiento

Tiempos muertos

Sobre producción

Intelecto Subtotal

Etapa 1 3 Reps 2 etapas 2:24 202 KMS 15:00 524 u.

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4 700 $ 1,500

Etapa 5

Etapa 6

Etapa 7 $ 4,500

1. Iden.ficar2. Cuangficar

a) #b) %c) $

3. Priorizar4. Reducir 5. Eliminar

ISHIKAWA Causa Efecto

Metodo / ProcesoMateriales

MaquinaMano de Obra

Definicion del

problema

Medio ambiente

Métrica

CAUSAS

EFECTO

ALTO BAJO

IMPACTO

IMPLEMENTACIÓN

COSTO / BENEFICIO

Pareto

• El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80‐20

• Vilfredo Pareto

20 %CAUSAS

80 %EFECTOS

Aplicaciones de Pareto• 20% de la población en Italia, es dueña del 80% de la .erra • Usamos el 20% de nuestra ropa favorita el 80% del .empo• Comercio

– 80% de la facturación depende del 20% de los clientes– El 80% de la facturación proviene del 20% de productos / servicios

• Logís.ca– 80% del valor del inventario esta en 20% de los productos

• Control de Calidad– el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos

• Microso~ determino que con arreglar el top 20% de sus desperfectos (bugs) reportadas, 80% de las fallas (Crash) se eliminarían.

• Gastamos 80% del .empo, para obtener el 20% de los resultados conocidos

• En 80% de los casos, solo es necesario el 20% de los recursos para resolver

Ejercicio de Pareto

CAUSA VALOR

Impuestos 180

Otros 14

Transporte 630

Suministros 10Mano de Obra 50Energía Eléctrica 350

Ejercicio de Pareto

CAUSA VALOR

Impuestos 180

Otros 14

Transporte 630

Ejercicio de Pareto

CAUSA VALOR

Impuestos 180

Otros 14

Transporte 630

Formas de mejorar sus Procesos

1. DOCUMENTACIÓN

• Únicamente DOCUMENTE ACCIÓN • En un proyecto de Documentación se documenta el estado actual del proceso y se revisa con el equipo que parCcipan en el mismo (las personas que realizan el trabajo) para asegurar la precisión de la información. Esta documentación aclara la visibilidad del proceso y permite crear un inventario de documentos de los procesos, para esclarecimientos, capacitaciones y futuras mejoras.

2. MEJORA

• MEJORA‐DOCUMENTACIÓN & HACER PEQUEÑOS CAMBIOS

• En un proyecto de mejora, se documenta el proceso en su estado actual y se revisa con un equipo que trabaja en mejorarlo (personas que lo relazan el proceso) para asegurar que la información es correcta y que las mejoras son facCbles.

• Se anuncian los cambios y queda documentada una nueva versión grafica del proceso en el inventario.

3. RE‐ESTRUCTURACIÓN

• ESTUDIO COMPLETO & RE‐ESTRUCTURACIÓN• En un proyecto de re‐estructuración y se establecerán sus grandes fallas o restricciones con el equipo que lo desarrolla.

• El equipo se esforzara en rediseñar un proceso totalmente mejorado.

• Se re‐diseñara de principio a fin, y se le cues.onara con diferentes escenarios y pruebas antes de llegar a la versión final.

• ESTANDARIZACIÓN MÚLTIPLE• Este es un proceso que se realiza en múl.ples estaciones de trabajo y se realiza de diferentes formas.

• Se establecen las caracterís.cas de cada estación.• Se procede a la estandarización recopilando las mejores técnicas de las diferentes estaciones.

• Es importante realizar un estudio a fondo de cada estación.

• Adicional a la estandarización se pueden incluir mejoras.

5. DESARROLLO

• UN PROCESO TOTALMENTE NUEVO• En este .po de proyecto no hay un proceso existente.

• Se desarrollara un proceso que se implementara.• Es necesario obtener la opinión de personal experimentado.

• Es necesario ponerlo a prueba y hacer los ajustes necesarios, finalmente se aprueba y se implementa.

6. MANTENIMIENTO

• REVISIÓN DE UNA VERSIÓN APROBADA• En un proyecto de mantenimiento es necesario revisar la documentación del proceso a evaluar.

• Con el equipo seleccionado el primer paso es validar que en efecto así se esta realizando y que no ha sufrido cambios.

• Si el equipo descubre que .ene oportunidades de mejoras, se puede conver.r en un proyecto de mejora; de lo contrario solo se actualiza su versión.

Qué es Produc.vidad?

•Eficacia Cumplimiento de metas

•Eficiencia Cumplimiento de metas

con el mínimo de recursos

•Eficiencia Cumplimiento de metas

con el mínimo de recursos•Produc.vidad Cumplimiento de metas con el mínimo de recursos

en el menor gempo posible

Tiempo: Recurso más valioso

Mas peligroso que no cumplir una meta agresiva, es llegar a una meta fácil demasiado rápido.

DISPONIBILIDAD=

TIEMPO NETO OPERACION

TIEMPO EST. OPERACION

360 minutes

480 minutes= = 0.75 (x 100 = 75%)

DESEMPENO =UNIDADES REALES

UNIDADESESTIMADOS

=648 units

1080 units= 0.60 (x 100 = 60%)

CALIDAD =PROD. ACEPTADA

PROD. TOTAL =518 units

648 units= 0.8 (x 100 = 80%)

OEE = 0.75 x 0.6 x 0.8 x 100 = 36%

Definición de la capacidad del proceso

Capacidad instalada real

FORMATO DE MEDICIÓN

REFERENCIA DE % OEE

• OEE < 65 % Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas.

• OEE de 65 % a 75 % Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora.

• OEE 75 % a 85 % Aceptable. Con.nuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class.

• OEE 85 % a 95 % Buena.

• OEE ≥ 95 % Excelencia. Excelente compe..vidad.

Poka Yoke

• Ingeniero Shigeo Shingo

• A prueba de error o de tontos

Conquistar sin riesgo,

es triunfar sin gloria.

Pierre Corneille

Gracias !

Lic. Juan Pablo AragónCer.fied Master Black Belt

Lean Six Sigmaaragonjp@gmail.com

Analisi y Mapeo de Procesos

Documents

Transcript of Analisi y Mapeo de Procesos

03 OPI Mapeo de Procesos

Taller mapeo de procesos

Mapeo de Puestos y el Mapeo de Procesos?

Mapeo de los Procesos Productivos - TIE-Brasiltie-brasil.org/Documentos/MCPP-2-presentaciones-esp.pdf · Mapeo de los Procesos Productivos. 2. 3 MCPP 1 TIE-Brasil Mapeo de los ...

Mapeo de procesos en producción animal

TIE-BRASIL - Mapeo de Los Procesos Productivos

Gua eii para mapeo de procesos

Equipo 3 mapeo de procesos Mogul.docx

1. Mapeo de Macro Procesos Procesos y Subprocesos

Mapeo Mejora Procesos y Herramientas Calidad

Administración de Procesos y Técnicas de Mapeo

Mapeo de procesos curso 3

3. Mapeo de Procesos

2. Mapeo de Procesos

INFORME DE MAPEO DE PROCESOS Y FORMATOS DE FICHAS DE PROCESOS · El Mapeo de Procesos arrojo como resultado un aproximado de 260 procesos nivel 2,38 procesos nivel 1 y 14 procesos

la estandarización del mapeo de los procesos · Material de apoo para la estandarización del mapeo de los procesos en la UAE 5 • Estandarizar el mapeo de procesos en la UAEH a

Taller de Mapeo de Procesos

Guia de Mapeo de Procesos

Procesos Clave y Mapeo de Procesos

Guia SCO MApeo Procesos