Post on 30-Sep-2018
Análisis Funcional e identificación de
competencias laborales
Fernando Vargas
Nina Billorou
OIT/ Cinterfor
11 de agosto 2016
Acuerdos conceptuales:
• ¿Qué entendemos por competencia?
• ¿Qué implica identificar perfiles de competencias para el diseño de propuestas formativas, la certificación, la gestión de talento humano?
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¿Qué entendemos por competencia?
Adaptación de DeSeCo (2002, 2003)
Definition and Selection of Competencies, OECD.
Contexto
Respuesta
de calidad
Demanda
Movilización de recursos internos y externos
Distintas dimensiones involucradas
Saber hacer
Saber ser
y estar
Saber
Saber
actuar con
otros
Competencia
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¿qué necesita el trabajador para poder desempeñarse en forma competente?
Competencia
saber
querer poder
Pero, debemos considerar que la competencia: Es un constructo hipotético:
• Es abstracto.
• No se puede acceder directamente a través de los sentidos.
• Sólo se puede inferir.
• A ese efecto se usan distintos criterios
dependiendo del observador.
Para fijar criterios y estándares se requiere un mismo lenguaje y acuerdos entre los diferentes actores del sector.
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¿Cómo se desarrolla y construye la competencia?
Producto de numerosos aprendizajes que lapersona combina y moviliza en una determinadasituación frente a una demanda.
Todo aprendizaje previo que haya contribuido adesarrollar el conjunto de habilidades, actitudes yconocimientos, tiene valor independientemente decómo y dónde haya sido adquirido.
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Cambio en la demanda, 1960-2002
Fuente: Mark Keese. OECD basado en Levy and Murnane. 8
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En resumen, la competencia:
• responde a un requerimiento o demanda (que define sus contenidos )
• hace referencia a las capacidades que la persona moviliza : actuación,
• alude a una combinación compleja de saberes,
• es dinámica y contextualizada, implica la noción de transferencia e interpretación de las condiciones del contexto,
• se requieren de ciertas condiciones para que la competencia pueda desarrollarse y demostrarse
• puede inferirse del desempeño y por lo tanto evaluarse de acuerdo a estándares previamente definidos.
¿En qué consiste la identificación de competencias?
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Ventajas de identificar competencias.
• Para las empresas: Profesionalización de la gestión humana. Organizaciones orientadas al aprendizaje.
• Para los trabajadores: Les permite contrastar su competencia con los requerimientos ocupacionales, orientar sus acciones de actualización laboral. Reconocimiento. Negociar mejor.
• Para la instituciones formativas: Mejora la calidad, pertinencia y flexibilidad de su oferta. Orientación ocupacional. Lenguaje común con el sector productivo.
• Para la formulación de políticas públicas de empleo y educación: Marco coherente para el diseño de políticas activas de empleo y formación. Facilita la conformación de sistemas de formación permanente y certificación de competencias.
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¿Qué es un perfil profesional u ocupacional?
• Es un conjunto de competencias de distinto tipo (técnicas, conductuales) que «definen» una ocupación.
• Son las capacidades esenciales que los trabajadores han desarrollado o deben desarrollar para desempeñarse en forma competente: con eficacia y eficiencia, calidad, autonomía, responsabilidad y orientación al cliente.
• En síntesis es lo que se espera del trabajador en el ámbito laboral.
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El perfil de competencia
• Es la descripción de las mejores prácticas del campo ocupacional desde una perspectiva dinámica y es el marco de referencia para el desarrollo profesional.
• Se expresa en términos de competencias de diferente tipo: funcionales / conductuales , según el diseño de arquitectura de perfil que se defina.
• Frente al desempeño de las personas debe permitir evaluar si son o no son competentes.
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¿Cuál es la utilidad de los perfiles de competencia?
Herramientas para profesionalizar la gestión humana
(selección, organización del trabajo, gestión del desempeño,
gestión de la capacitación, carreras, etc.).
Orientaciones para los
trabajadores: qué se espera de
ellos/as.
Trayectorias formativas y
ocupacionales.
Insumos para la negociación
colectiva: lenguaje común y acuerdos de
partida.
Referencia para la certificación
de las competencias.
Mejora de la empleabilidad y
la productividad.
Insumos para la formación
inicial y permanente:
competencias requeridas.
Diálogo social
Gestión humana
Identificación y Estandarización
de Competencias
Observables
Acuerdo
SectorProductivoo empresa
Estándar
Evaluación
Demanda(actual y futura)
Gestión- formación-
• Desempeño
• Conductas
• ResultadosCompetencias
Inferencia
Mejora Productividad
Desarrollo
Identificación y estandarización
de competencias.
Formación: Calificaciones y
diseño curricular
Certificación de competencias.
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Etapas de trabajo y metodologías
de identificación y
estandarización de competencias
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¿Cómo se determinan las competencias laborales? Con base en la realidad del mundo del trabajo, no
de la formación
Con la participación de empleadores y trabajadores.
Aplicando una metodología de relevamiento y construcción (existen varias).
Distintas metodologías y tipos de referentes.
Usos: formación, certificación, gestión humana (compensación, negocación).
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Acuerdos. Actores sectoriales.
Identificación de ocupaciones clave
¿Utilidad para la “empleabilidad” y desarrollo? (tendencias)
Seleccionar perfiles. Criterios y propósito.
¿Cómo iniciar el proceso?
1. Reflexionemos en grupos: • Criterios de selección de ocupaciones clave con el
objetivo de levantar perfiles para:
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La certificación de trabajadores
Diseño de ofertas formativas
10 minutos
Para las ocupaciones clave seleccionadas: proceso en dos etapas
• Tipos de competencias a
incluir
• Metodología
Identificar competencias
Descriptores
Profundidad y amplitud
Estandarizar
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Perfil de competencias de la ocupación.
Norma técnica de competencia laboral.
Unidades y
elementos de
competencias
Estándares:
criterios/
evidencias
Identificación de las competencias• Proceso mediante el cual se obtiene, acuerda y organiza la
información acerca de las competencias que se requieren del /la
trabajador/a en relación al desempeño de determinadas funciones
un sector, una familia ocupacional, una ocupación, una
organización, un área funcional o un puesto específico.
Obtener: metodologías
Acordar: participación y actores
Organizar: formatos, componentes, alcance y profundidad
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Tipología de competencias
• Alcance: • Específicas (contenidos
técnicos de la ocupación).• Transversales
• genéricas, sectoriales, • comunes a un área, una familia
ocupacional o una posición.• socioemocionales
• Básicas • adquiridas en la educación• (matemáticas, lectura,
ciencias)
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Una tipología integradora de las Competencias
Técnicas o funcionales
• Dominio técnico de una o varias funciones
Básicas
• Desarrolladas generalmente en la Educación básica (Resolución de problemas matemáticos, comprensión lectora, ciencias, etc. )
Conductuales
(Socioemocionales)
Actitudes, Conductas, valores,
Aporte al sector o la organización
El desarrollo de competencias Técnicas contribuye:
• Estándares
• Procesos
• Calidad
El desarrollo de competencias Conductuales contribuye:
• Estilos de Comportamiento
• Cultura organizacional o laboral.
• Estrategia
Corrientes metodológicas identificación competencias
Tareas
Funciones, tareas ,
operaciones.
Análisis ocupacional
MAPA DACUM
Observación y encuestas.
Talleres de expertos
(DACUM).
Comportamientos
generales
Identifica conductas y
atributos generales.
Diccionarios de competencias.
Niveles
Incidentes críticos.(EIC)
Entrevistas (preguntas
situacionales y
comportamentales).
Funciones
Identifica funciones y
resultados.
Mapa funcional
Estándares o Normas técnicas
Análisis funcional (grupos
técnicos).Parcialmente
talleres expertos
Perfiles y
movilización de
recursos
Identifica disfunciones y
competencias a
desarrollar.
Errores/ Situaciones
problema.
Empleo tipo
Perfiles de competencias y estándares.
Rutas de aprendizaje// insumos
Combinación de A.F y talleres
(AMOD, SCID)
G. de trabajo y
entrevistas.(ETED)
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TRADICIONAL
CONDUCTUAL
FUNCIONAL
CONSTRUCTIVISTA
Enfoque
Buenas prácticas
Saberes tácitos y explícitos
Competencias emergentes
Estrategia sectorial u organizacional
Pasado Futuro
Cómo organizar los procesos de identificación :
• Grupo técnico.
• Taller(es) de expertos y grupos técnicos.
• Consultas a trabajadores/ responsables
A definir en función de:
Tiempos, recursos
disponibles, cultura
sectorial.
Es posible combinar metodologías…
• Taller de expertos (DACUM, AMOD, SCID) es muy ágil y útil para abordar una ocupación.
• Análisis funcional: permite una visión integral del sector / la organización.
Considerar: • Las acumulaciones previas ¿hay
identificaciones ya hechas?
• Experiencia y marco nacional y/o institucional en la materia. “Legibilidad” y comprensión de los productos en otros ámbitos y su transferibilidad.
• Adecuación a las posibilidades, los recursos disponibles: los RH, el tiempo, los financieros y los logísticos.
• Contar con metodólogos competentes.
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Los componentes que se mantienen en los perfiles son:
• Unidades de competencia. Conjunto de realizaciones cuyo resultado tiene un significado claro en el proceso de trabajo y la profesionalidad. Mínima función certificable a partir de la evaluación de los elementos de competencia que la integran.
• Elementos, actividades clave, realizaciones o dimensiones: nivel mayor de explicitación, logros parciales que permiten alcanzar la Unidad. Expresados con un verbo, objeto y condición. Pueden ser evaluados en base a los criterios de desempeño definidos.
• Criterios de desempeño/ evaluación/ realización. Especificaciones de la calidad que debe tener el desempeño enunciado. Aspectos clave quepermiten caracterizar y verificar el desempeño de una persona competente y diferenciarlo de una que no lo es.
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Análisis Funcional
Proceso para la identificación de competencias que avanza desde la identificación de un propósito clave hasta llegar a la especificación de un resultado atribuible a una persona.
1. El análisis funcional se elabora de lo general a lo particular.
2. El análisis funcional debe identificar funciones discretas (acción completa de trabajo / acción con resultado).
3. El análisis funcional debe elaborarse respetando un formato de redacción.
TRES REGLAS BÁSICAS Quienes hacen los perfiles de
competencia necesitan entender los objetivos generales o el propósito clave del sector, la empresa o del área ocupacional o la ocupación.
El mapa puede realizarse a diferentes niveles, por ejemplo:
A. Mapa funcional de un sector
B. Mapa funcional de una empresa
C. Mapa funcional de un área de la empresa.
D. Mapa funcional de la ocupación de gerente , secretaria/o, etc.
En cualquiera de los casos la lógica de elaboración es la misma, lo que cambia es el nivel de análisis.
Elaboración del mapa funcional
Es un proceso de análisis deductivo.Realizado por grupos técnicos (actores del sector productivo).Facilitado por metodólogos.
Hasta llegar a las
realizaciones individuales
¿Qué hay que hacer
para lograrlo?
¿Por dónde comenzar?
Propósito principal
Funciones claves
/principales
Unidades de competencia
Definir el
“objeto”
Sector/
subsector/
organización
/ ocupación
Cuando la
respuesta se refiere
a una función que
puede ser realizada
por una persona de
manera autónoma,
hemos llegado a la
identificación de las
unidades de
competencia.
• Proceso iterativo.
• Tantos niveles
como sea
necesario
• Relación causa/
efecto
Analizar si las
funciones
permiten el
logro del nivel
anterior
Ejemplo
Producir y comercializar
una amplia gama de
productos plásticos de la
mejor calidad para
anticipar y responder a las
necesidades de los clientes
Producir productos plásticos
según la demanda actual y/o
potencial de los clientes
Comercializar los productos en el
mercado interno y externo
Administrar los recursos de la
organización eficientemente
Propósito
principal
Funciones
claves
Definición de funciones principales
CAUSA EFECTO
Ejemplo
Producir y comercializar
una amplia gama de
productos plásticos de la
mejor calidad para
anticipar y responder a las
necesidades de los clientes
Producir productos
plásticos
según la demanda
actual y/o
potencial de los
clientes
Propósito
principal
Funciones
claves
Elaborar mezcla
de materia prima
según producto
Realizar procesos
de transformación
del plástico
Controlar la calidad
de los productos
Funciones
principales
Extrusión
Inyección
Acabado
Preparar la línea
para el proceso
de extrusión
Operar la línea
logrando un
proceso
continuo
Cerrar un ciclo
de trabajo
Unidades de
competencia
La unidad de competencia es una agrupación de
funciones productivas y es considerada la mínima
función certificable
De las funciones a las unidades de
competencias
VERBO OBJETO CONDICIÓN
Mansfield y Michell.
Describe qué se
debe lograr
Describe hacia
qué o para
quién se dirige
el desempeño
enunciado
condicional que
describe la cualidad
o el contexto en el
cual el desempeño
tiene lugar
Formato de redacción
2. Trabajo en grupos:
• Seleccionar una ocupación clave de un sector que uno o varios integrantes del grupo conozcan bien.
• Definir su propósito principal.• Identificar sus funciones claves (al menos 3).• Revisar relación causa efecto.• Revisar redacción.
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ejemplo ejemplo
Recomendación ¿Qué hacer?
Mantenga la relación causa-efecto. Revísela constantemente.
Establezca las funciones sin importar
el orden o las veces que se llevan a
cabo.
Evite describir la secuencia (paso a paso).Hay funciones
como “informar” ,”elaborar” que pueden realizarse antes,
durante, después…
Evite asociar el mapa funcional con un
organigrama laboral.Sólo necesita definir las funciones que producen
resultados en una ocupación, no se refiera a los puestos
de trabajo.
Evite utilizar verbos que no impliquen
realizaciones materiales y dificulten la
evaluación de la función.
No use verbos como “entender”, “conocer”, “asimilar”.
Utilice verbos que indiquen acciones observables como
“diseñar”, “preparar”, “planear”.
Diversifique el lenguaje No caiga en palabras o fórmulas comunes de
descripción. No discuta o se empantane por una
palabra. Es mejor retomar otra área y volver después.
Evite el uso de adjetivos. Refleje la calidad requerida en la condición
Organización
AREA
OCUPACIONAL
Propósito
Principal de
LA OCUPACION
UNIDAD DE
COMPETEN.
1
UNIDAD DE
COMPETEN
2
UNIDAD DE
COMPETEN.
n
Elementos
De
Competencia.
Realizaciones
Actividades claves
CRITERIOS
DESEMPEÑO
EVIDENCIAS
Estándares
Ejemplo
Realizar procesos
de extrusión
controlando la
línea de
producción y
logrando un
proceso continuo
Preparar la línea
para el proceso
de extrusión
Operar la línea
logrando un
proceso
continuo
Cerrar un ciclo
de trabajo
Encaminar la máquina controlando
y ajustando parámetros
Controlar el proceso de operación de la
línea, monitoreando
parámetros críticos
Controlar la calidad del producto
Trabajar en condiciones
de seguridad e higiene
Funciones
principales
Unidades de
competencia
Elementos de
competencia
Elemento de competencia es la parte constitutiva de una unidad
de competencia que corresponde a la función productiva
individualizada, es decir, que expresa lo que una persona debe
ser capaz de hacer en el trabajo. Describen los resultados de lo
realizado y no los procedimientos
De las unidades de competencias a los
elementos o actividades clave
Ejemplo
UNIDAD DE COMPETENCIA
Evaluar los resultados de un programa de formación
en una organización
Recopila información relativa a los resultados de un programa de formación en una
organización con el fin de definir las mejoras en el desempeño del personal que participó en la
formación, los beneficios y el retorno de la inversión del programa para la organizacion.
Elementos de competencia
I2.1 Evaluar los efectos directos de un programa de formación en una
organización.
I2.2 Evaluar el impacto de un programa de formación en una
organización.
I2.3 Medir la rentabilidad de un programa de formación en una
organización.
3. Continuamos trabajando…
• Seleccionar una de las Unidades de competencia identificadas.
• Definir sus elementos o en otras palabras las realizaciones que permiten su logro.
Al llegar a las realizaciones personales… Perfil:
Propósito, Unidades y
elementos de
competencias o
realizaciones
Antes de pasar a la etapa de estandarización, es necesario:• validar las competencias con otros actores (comité, consejo o
mesa sectorial, consulta directa).• Seleccionar las competencias que resultan críticas y que
definen el “perfil” (estrategia sectorial, representatividad, complejidad, errores habituales, impacto sobre resultados y organizaciones, entre otras).
Estándares o normas:• Son las especificaciones y descripciones de los elementos que
cuentan con el reconocimiento de los actores.
• Son consideradas como la mejor descripción disponible del desempeño laboral.
• Señalan aspectos claves a atender : características y cualidades del desempeño significativas para el logro del elemento de competencia. Contemplan situaciones normales y críticas, toma de decisiones, actitudes y aspectos de seguridad e higiene, etc .
• Base para la evaluación, diagnóstico y certificación de competencias.
• Insumos para elaborar el diseño curricular en la FBC.
Criterios generalesClaridad.
Alcance amplio: oportunidades de empleabilidad y formación permanente.
Apertura: márgenes para creatividad e impronta personal.
Adaptabilidad: innovación o emergencia de criterios, nuevas tecnologías.
Base para la mejora continua del sector o la organización.
Sin discriminación manifiesta o indirecta.
Componentes de los estándaresCriterios de realización
• El núcleo lo constituyen los criterios de realización o desempeño: alcance y profundidad de la competencia.
• 80/20
• Situaciones normales o rutina y situaciones emergentes.
• Considerar errores habituales.
Conocimientos
• Lo que la gente debe saber y comprender para lograr la competencia. Esencial para la transferencia de la competencia.
Evidencias o indicadores
• De desempeño, por producto, de actitudes, de conocimiento. Pueden ser negativas.
UNIDAD DE COMPETENCIA:
1. GESTIONAR LA ACTIVIDAD DE SALA Y BAR
Título del Elemento
1.1 MANEJAR INFORMACIÓN
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
ES COMPETENTE CUANDO:
La información es procesada de acuerdo a los procedimientos preestablecidos por el
establecimiento.
La información que debe suministrar a los clientes y a las áreas es de acuerdo a lo requerido.
La información que debe lograr de los clientes y de las áreas relacionadas es la necesaria para
una mejor calidad del servicio.
ALCANCE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION
Sala y Bar, Administración y Cocina
Carta de Comandas
Manual de procedimientos
Manual de procedimientos
Productos y servicios ofrecidos
Técnicas de comunicación
Reservas y cartas
Lo que no se debe hacer:
Plus:
Desempeño Estándar:
Atender al Usuario en forma
oportuna
Conocimientos:
Estándar de Competencia
• Mantener información de horarios y prioridad de atenciones.
• Informar oportunamente al usuario cambios de agendas y sus motivos.
• Atender al usuario en los tiempos establecidos en normas y protocolos.
• Dar atención expedita cumpliendo el rendimiento establecido.
• Ausentarse de su lugar de trabajo.
• No respetar orden de atención.
• Citar al usuario con excesiva anticipación.
• Normas y protocolos de atención.
• Derechos del usuario.
• Publicar listado de pacientes con hora de citación.
• Reemplazar cupos por inasistencias.
• Competencia : trabajar en equipo
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7 Competencia: Promover un clima laboral constructivo en el equipo de trabajoA
ctiv
idad
es
clav
e
Mantener y fomentar relaciones
interpersonales constructivas
con todo el equipo
Asegurar una comunicación fluida y
equitativa con todos los miembros del
equipo
Actuar oportunamente para evitar o
resolver conflictos en el equipo
Está
nd
ar
• Atender en forma oportuna las
quejas o sugerencias del equipo.
• Relacionarse con respeto con
todos los integrantes del equipo.
• Responsabilizarse y reconocer
sus propios errores y tomar
medidas correctivas, si
corresponde.
• Escuchar empáticamente a todos los
miembros del equipo.
• Manejar información sobre la situación
personal de todos los miembros del
equipo.
• Transmitir información y orientaciones
con claridad.
• Detectar síntomas de conflictos
oportunamente y actuar en
consecuencia.
• Buscar conciliar las posiciones
contrapuestas dentro del equipo para
lograr acuerdos.
Plu
s
• Fomentar espacios de
intercambio de información
entre los miembros del equipo.
• Fomentar espacios de intercambio de
información entre los miembros del
equipo.
• Realizar reuniones evaluatorias del
trabajo en equipo.
No
de
be
• Anteponer su beneficio propio
al del equipo y la empresa.
• Actuar dividiendo al equipo.
• Beneficiar a algunos integrantes del
equipo por afinidad.
• Ignora los síntomas de conflicto o no
tomar decisiones a tiempo.
• Dejarse influenciar negativamente
4. Continuamos trabajando…
• Desarrollar el estándar de uno de los elementos identificados en el formato seleccionado.
Estándar: criterios, evidencias.
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