Post on 09-Aug-2021
ldquoE L C A M B I Ordquo
ldquoLo uacutenico constante en el
universo es el cambiordquo
Heraacuteclito
ORGANIZACIONES Y TALENTO HUMANOFrancisco Ortega - Unicauca
A G E N D A1 Propoacutesito fundamental de la gerencia capital financiero
capital intelectual y generacioacuten de valor
2 Sistema Gerencial Estrateacutegico
3 Generacioacuten del Modelo de Negocios y Propuesta de valor
4 Diagnoacutestico y anaacutelisis estrateacutegico
5 Direccionamiento estrateacutegico y Formulacioacuten estrateacutegica
Objetivos estrateacutegicos Mapas estrateacutegicos
6 Implementacioacuten de la estrategia Cuadro de mando integral
(Indicadores Estrateacutegicos y Metas de CP MP y LP)
7 Operativizacioacuten de la estrategia Iniciativas estrateacutegicas y
Planes de accioacuten
8 Desdoblamiento y alineacioacuten estrateacutegica
9 Efectividad operacional y competitividad empresarial
10 Sistema de evaluacioacuten y control estrateacutegico
11 Gerencia y liderazgo para el cambio estrateacutegico
1deg PROPOacuteSITO FUNDAMENTAL
DE LA GERENCIA
ELABORE UN LISTADO DE LOS ELEMENTOS QUE
INFLUYEN NEGATIVA O POSITIVAMENTE EN EL
VALOR DE LA ACCIOacuteN EN EL MERCADO
ABSTRACTOS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
CONCRETOS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
PROPOacuteSITO FUNDAMENTAL DE LA
GERENCIA
ldquoMaximizar el valor de la empresa
institucioacuten u organizacioacuten en el mercadordquo
EL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO GLOBALIZADO
VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS NETOS
VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALOR
COMPANtildeIacuteA MERCADO VENTAS UTILIDAD NETOS OCULTO
Wal Mart 209 408 144 53 156 (75)
ExxonMobil 314 285 193 43 207 (66)
Gen Electric 196 157 110 31 161 (82)
Bank of Amer 148 151 63 6 142 (96)
Chevron 150 163 105 60 90 (60)
Microsoft 119 59 146 7 112 (94)
US $ MILES DE MILLONES FORTUNE 2010
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs CAPITAL FINANCIERO
ACTIVOS
INVERSIONES
RENTABILIDAD
PASIVOS
PATRIMONIO
WACC
RELACIONES
PROCESOS
INFORMACIOacuteN
GOODWILL
INFORMACIOacuteN
INNOVACIOacuteN
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
CAPTITAL
INTELECTUAL
PR
OP
IED
AD
INT
EL
EC
TU
AL
VA
LO
RE
S
OC
UL
TO
S
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL FIacuteSICO Y MONETARIO
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
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6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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Fin
an
cie
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
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1
0
1
1
1
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1
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9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
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Fin
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lo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
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Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
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llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
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Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
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di
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llo
DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
A G E N D A1 Propoacutesito fundamental de la gerencia capital financiero
capital intelectual y generacioacuten de valor
2 Sistema Gerencial Estrateacutegico
3 Generacioacuten del Modelo de Negocios y Propuesta de valor
4 Diagnoacutestico y anaacutelisis estrateacutegico
5 Direccionamiento estrateacutegico y Formulacioacuten estrateacutegica
Objetivos estrateacutegicos Mapas estrateacutegicos
6 Implementacioacuten de la estrategia Cuadro de mando integral
(Indicadores Estrateacutegicos y Metas de CP MP y LP)
7 Operativizacioacuten de la estrategia Iniciativas estrateacutegicas y
Planes de accioacuten
8 Desdoblamiento y alineacioacuten estrateacutegica
9 Efectividad operacional y competitividad empresarial
10 Sistema de evaluacioacuten y control estrateacutegico
11 Gerencia y liderazgo para el cambio estrateacutegico
1deg PROPOacuteSITO FUNDAMENTAL
DE LA GERENCIA
ELABORE UN LISTADO DE LOS ELEMENTOS QUE
INFLUYEN NEGATIVA O POSITIVAMENTE EN EL
VALOR DE LA ACCIOacuteN EN EL MERCADO
ABSTRACTOS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
CONCRETOS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
PROPOacuteSITO FUNDAMENTAL DE LA
GERENCIA
ldquoMaximizar el valor de la empresa
institucioacuten u organizacioacuten en el mercadordquo
EL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO GLOBALIZADO
VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS NETOS
VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALOR
COMPANtildeIacuteA MERCADO VENTAS UTILIDAD NETOS OCULTO
Wal Mart 209 408 144 53 156 (75)
ExxonMobil 314 285 193 43 207 (66)
Gen Electric 196 157 110 31 161 (82)
Bank of Amer 148 151 63 6 142 (96)
Chevron 150 163 105 60 90 (60)
Microsoft 119 59 146 7 112 (94)
US $ MILES DE MILLONES FORTUNE 2010
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs CAPITAL FINANCIERO
ACTIVOS
INVERSIONES
RENTABILIDAD
PASIVOS
PATRIMONIO
WACC
RELACIONES
PROCESOS
INFORMACIOacuteN
GOODWILL
INFORMACIOacuteN
INNOVACIOacuteN
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
CAPTITAL
INTELECTUAL
PR
OP
IED
AD
INT
EL
EC
TU
AL
VA
LO
RE
S
OC
UL
TO
S
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL FIacuteSICO Y MONETARIO
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
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PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
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R de A
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PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
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6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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va
Fin
an
cie
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
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9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
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Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
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Optimizar la estructura de
costos
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llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
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activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
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llo
DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
1deg PROPOacuteSITO FUNDAMENTAL
DE LA GERENCIA
ELABORE UN LISTADO DE LOS ELEMENTOS QUE
INFLUYEN NEGATIVA O POSITIVAMENTE EN EL
VALOR DE LA ACCIOacuteN EN EL MERCADO
ABSTRACTOS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
CONCRETOS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
PROPOacuteSITO FUNDAMENTAL DE LA
GERENCIA
ldquoMaximizar el valor de la empresa
institucioacuten u organizacioacuten en el mercadordquo
EL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO GLOBALIZADO
VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS NETOS
VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALOR
COMPANtildeIacuteA MERCADO VENTAS UTILIDAD NETOS OCULTO
Wal Mart 209 408 144 53 156 (75)
ExxonMobil 314 285 193 43 207 (66)
Gen Electric 196 157 110 31 161 (82)
Bank of Amer 148 151 63 6 142 (96)
Chevron 150 163 105 60 90 (60)
Microsoft 119 59 146 7 112 (94)
US $ MILES DE MILLONES FORTUNE 2010
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs CAPITAL FINANCIERO
ACTIVOS
INVERSIONES
RENTABILIDAD
PASIVOS
PATRIMONIO
WACC
RELACIONES
PROCESOS
INFORMACIOacuteN
GOODWILL
INFORMACIOacuteN
INNOVACIOacuteN
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
CAPTITAL
INTELECTUAL
PR
OP
IED
AD
INT
EL
EC
TU
AL
VA
LO
RE
S
OC
UL
TO
S
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL FIacuteSICO Y MONETARIO
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
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P P A
X
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PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
ra
Pers
pecti
va
de C
lien
tes y
merc
ad
o
Pers
pecti
va
de P
roceso
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In
tern
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Pers
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
p
ecti
va
Fin
anc
iera
Pers
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va
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Cli
en
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Pers
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Ap
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desarr
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lo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
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Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
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va
Fin
an
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In
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Pers
pec
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de
Ap
ren
di
zaje
y
desarr
o
llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
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Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
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Fin
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Cli
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In
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Ap
ren
di
zaje
y
desarr
o
llo
DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
ELABORE UN LISTADO DE LOS ELEMENTOS QUE
INFLUYEN NEGATIVA O POSITIVAMENTE EN EL
VALOR DE LA ACCIOacuteN EN EL MERCADO
ABSTRACTOS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
CONCRETOS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
PROPOacuteSITO FUNDAMENTAL DE LA
GERENCIA
ldquoMaximizar el valor de la empresa
institucioacuten u organizacioacuten en el mercadordquo
EL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO GLOBALIZADO
VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS NETOS
VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALOR
COMPANtildeIacuteA MERCADO VENTAS UTILIDAD NETOS OCULTO
Wal Mart 209 408 144 53 156 (75)
ExxonMobil 314 285 193 43 207 (66)
Gen Electric 196 157 110 31 161 (82)
Bank of Amer 148 151 63 6 142 (96)
Chevron 150 163 105 60 90 (60)
Microsoft 119 59 146 7 112 (94)
US $ MILES DE MILLONES FORTUNE 2010
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs CAPITAL FINANCIERO
ACTIVOS
INVERSIONES
RENTABILIDAD
PASIVOS
PATRIMONIO
WACC
RELACIONES
PROCESOS
INFORMACIOacuteN
GOODWILL
INFORMACIOacuteN
INNOVACIOacuteN
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
CAPTITAL
INTELECTUAL
PR
OP
IED
AD
INT
EL
EC
TU
AL
VA
LO
RE
S
OC
UL
TO
S
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL FIacuteSICO Y MONETARIO
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
ra
Pers
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va
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merc
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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Fin
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Pers
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Cli
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Pers
pect
iva
de
Ap
ren
di
zaje
y
desarr
ol
lo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
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1
0
1
1
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2
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1
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4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
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llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
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0
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4
Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
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Ap
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DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
PROPOacuteSITO FUNDAMENTAL DE LA
GERENCIA
ldquoMaximizar el valor de la empresa
institucioacuten u organizacioacuten en el mercadordquo
EL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO GLOBALIZADO
VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS NETOS
VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALOR
COMPANtildeIacuteA MERCADO VENTAS UTILIDAD NETOS OCULTO
Wal Mart 209 408 144 53 156 (75)
ExxonMobil 314 285 193 43 207 (66)
Gen Electric 196 157 110 31 161 (82)
Bank of Amer 148 151 63 6 142 (96)
Chevron 150 163 105 60 90 (60)
Microsoft 119 59 146 7 112 (94)
US $ MILES DE MILLONES FORTUNE 2010
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs CAPITAL FINANCIERO
ACTIVOS
INVERSIONES
RENTABILIDAD
PASIVOS
PATRIMONIO
WACC
RELACIONES
PROCESOS
INFORMACIOacuteN
GOODWILL
INFORMACIOacuteN
INNOVACIOacuteN
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
CAPTITAL
INTELECTUAL
PR
OP
IED
AD
INT
EL
EC
TU
AL
VA
LO
RE
S
OC
UL
TO
S
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL FIacuteSICO Y MONETARIO
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
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6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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Fin
an
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
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1
0
1
1
1
2
1
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1
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6
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1
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9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
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Pers
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lo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
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0
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1
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4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
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Pers
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llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
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Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
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o
llo
DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
EL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO GLOBALIZADO
VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS NETOS
VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALOR
COMPANtildeIacuteA MERCADO VENTAS UTILIDAD NETOS OCULTO
Wal Mart 209 408 144 53 156 (75)
ExxonMobil 314 285 193 43 207 (66)
Gen Electric 196 157 110 31 161 (82)
Bank of Amer 148 151 63 6 142 (96)
Chevron 150 163 105 60 90 (60)
Microsoft 119 59 146 7 112 (94)
US $ MILES DE MILLONES FORTUNE 2010
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs CAPITAL FINANCIERO
ACTIVOS
INVERSIONES
RENTABILIDAD
PASIVOS
PATRIMONIO
WACC
RELACIONES
PROCESOS
INFORMACIOacuteN
GOODWILL
INFORMACIOacuteN
INNOVACIOacuteN
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
CAPTITAL
INTELECTUAL
PR
OP
IED
AD
INT
EL
EC
TU
AL
VA
LO
RE
S
OC
UL
TO
S
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL FIacuteSICO Y MONETARIO
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
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9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
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Fin
an
cie
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
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MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
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Optimizar la estructura de
costos
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
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los activos
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Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
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costos
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llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
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activos
3
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de mercado
9
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costos
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DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS NETOS
VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALOR
COMPANtildeIacuteA MERCADO VENTAS UTILIDAD NETOS OCULTO
Wal Mart 209 408 144 53 156 (75)
ExxonMobil 314 285 193 43 207 (66)
Gen Electric 196 157 110 31 161 (82)
Bank of Amer 148 151 63 6 142 (96)
Chevron 150 163 105 60 90 (60)
Microsoft 119 59 146 7 112 (94)
US $ MILES DE MILLONES FORTUNE 2010
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs CAPITAL FINANCIERO
ACTIVOS
INVERSIONES
RENTABILIDAD
PASIVOS
PATRIMONIO
WACC
RELACIONES
PROCESOS
INFORMACIOacuteN
GOODWILL
INFORMACIOacuteN
INNOVACIOacuteN
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
CAPTITAL
INTELECTUAL
PR
OP
IED
AD
INT
EL
EC
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AL
VA
LO
RE
S
OC
UL
TO
S
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL FIacuteSICO Y MONETARIO
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
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P P A
X
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RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
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+
+
+
+
+
+
+
X
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PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
ra
Pers
pecti
va
de C
lien
tes y
merc
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o
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
p
ecti
va
Fin
anc
iera
Pers
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de
Cli
en
tes y
merc
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Pers
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Pers
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iva
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
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6
1
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1
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9
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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Fin
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
4
Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
ra
Pers
pect
iva
de
Cli
en
tes
y
merc
ad
o
Pers
pecti
va
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roceso
s
In
tern
os
Pers
pe
cti
va
de
Ap
ren
di
zaje
y
desarr
o
llo
DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs CAPITAL FINANCIERO
ACTIVOS
INVERSIONES
RENTABILIDAD
PASIVOS
PATRIMONIO
WACC
RELACIONES
PROCESOS
INFORMACIOacuteN
GOODWILL
INFORMACIOacuteN
INNOVACIOacuteN
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
CAPTITAL
INTELECTUAL
PR
OP
IED
AD
INT
EL
EC
TU
AL
VA
LO
RE
S
OC
UL
TO
S
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL FIacuteSICO Y MONETARIO
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
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Pers
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merc
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Pers
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nd
izaje
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esarr
oll
o
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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Fin
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iva
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Ap
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zaje
y
desarr
ol
lo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
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1
0
1
1
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2
1
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4
1
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4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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Fin
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llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
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1
0
1
1
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2
1
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4
1
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6
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9
4
Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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Fin
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Ap
ren
di
zaje
y
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o
llo
DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL FIacuteSICO Y MONETARIO
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
ra
Pers
pecti
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tes y
merc
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tern
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pre
nd
izaje
y d
esarr
oll
o
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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va
Fin
anc
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Pers
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Cli
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Pers
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iva
de
Ap
ren
di
zaje
y
desarr
ol
lo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
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1
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1
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9
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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di
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y
desarr
o
llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
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1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
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9
4
Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
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ren
di
zaje
y
desarr
o
llo
DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
DRIVERS DEL VALOR FINANCIERO DE LA EMPRESA
Eficiencia y uso alternativo de los Activos
Flujos de caja FCL FCD EBITDA
Riesgos operativo financiero
empresarial Apalancamientos
Estructura y costo de capital WACC
Poliacutetica de dividendos
Rentabilidad RSV RSA RSP UPA DPA EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
ra
Pers
pecti
va
de C
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tes y
merc
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Pers
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
p
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Fin
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tes y
merc
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Pers
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iva
de
Ap
ren
di
zaje
y
desarr
ol
lo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
p
ecti
va
Fin
an
cie
ra
Pers
pect
iva
de
Cli
en
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y
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
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3
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de mercado
9
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costos
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In
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Pers
pe
cti
va
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Ap
ren
di
zaje
y
desarr
o
llo
DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos
- Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
- Gastos operacionales
Utilidad operacional o UAII (EBIT)
- Intereses (DeudaKd)
Utilidad antes de Impuestos UAI (EBT)
- Impuestos (UAI Tx)
Utilidad despueacutes de Tx UDI (Utilidad Neta Contable)
- Dividendos Preferentes
Utilidad para Accionistas Comunes UAC
- Costo de Oportunidad (Patrimonio Kc)
VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
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+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
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Pers
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tes y
merc
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pre
nd
izaje
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
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6
1
7
1
8 1
9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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Fin
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y
desarr
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
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1
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2
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1
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4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
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Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
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0
1
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4
Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
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Ap
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o
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DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
BALANCE GENERAL Y EL EVA
ACTIVOS
EBIT TA
PASIVOS
Kd
PATRIMONIO
RSP - Kc
WACC
SI LA RSA() ES MAYOR QUE EL WACC() O
LA RSP() ES MAYOR QUE EL Kc raquoraquoraquo EVA gt 0
EVA = TA ( RSA - WACC)
RSA
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
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Pers
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tes y
merc
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pre
nd
izaje
y d
esarr
oll
o
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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va
Fin
anc
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Pers
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de
Ap
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di
zaje
y
desarr
ol
lo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
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1
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1
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9
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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y
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llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
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6
1
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9
4
Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
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zaje
y
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o
llo
DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS
NUMERO
DE ACCIONES
INGRESOS TOT
EGRESOS TOT
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL DE TRAB
ACTIVOS INMOVIL
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDAD
NETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
PATRIMONIO
RENTAB
VENTAS
ROTACION
DE ACTIVOS
-
+
X
RENTAB
PATRIM
P P A
X
XU P A
RPG
VALOR
ACCION
RENTAB
ACTIVOS
PALANCA
FINANCIERA
X
+
X
U P A
PRECIO
MERCADO
EFICIENCIA
TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
MODELO DE INTERRELACIONES
FINANCIERAS MATER
MOD
C I F
GTS ADM
GTS VTS
OTR GTS
ACT FIJ
INV LP
VR
NOMINAL
NUMERO
ACCION
INGRESOS
NO OPERC
C VTAS
G OPER
G FINAN
EFEC
INVENT
C X C
RESERV
UTI RET
ING TOT
EGR TOT
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C de T
ACT
INMOV
SUPERAVIT
CAPITAL
U N
EFECTIVIDAD
VENTAS
T A
PATRIM
R S V
R de A
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM UPA
VALOR
ACCION R S A
X
PAL
FINAN
+
X
+
X
_
INGRESOS
OPERACIO
U P A
PRECIO
MDO
+
Indicadores Financieros 20061018 34
2434051060 81404144
704 Ventas y Otros ingresos Util en Operacioacuten
1683446305 2389875592
Costo de Ventas Ventas
1000 200 971 -85
2389875592 476941844 2320646403 -203362975 -871
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
34 -208157179
-53 80781471 02 Utilidad Neta
-127084819 Gtos de Admoacuten 44 4794204
Margen Bruto 33 104486157 Provisioacuten ISR
79476783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -141
ROA
($014)
Uso Productivo de Efectivo -1462
188172469 2389875592 2389875592
Efectivo Ventas Ventas 3289
ROI
$329
9 Diacuteas Rotacioacuten del Activo Fijo 170 16
1683446305 40676566 140627951 Rot de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 43
446393917 1476222299 Capitalizacioacuten
26 Diacuteas Rot del Capital de Trabajo 59 Otros Activos Activo Total 957
2389875592 175695746 403128013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razoacuten Corriente 1412926405
15 Diacuteas 056 Pasivo Total
70549581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Aacutecida
026 050
CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
bull Desarrollo del Talento humano (competencias laborales y
profesionales actitud y agilidad intelectual)
bull Capacidades o habilidades distintivas de la organizacioacuten
bull Posesioacuten de conocimientos por parte de la organizacioacuten
bull Experiencia aplicada por la organizacioacuten
bull Informacioacuten y TICs BD SIG Redes Paacutegina WEB
bull Recursos y Capacidades intangibles de la Organizacioacuten
bull Ej Capacidad de Cambio Capacidad de Innovacioacuten Creatividad
y Aprendizaje organizacional
bull Relaciones de la organizacioacuten con stakeholders
bull Activos intangibles marcas patentes formulas derechos legales
bull Investigacioacuten Desarrollo e Innovacioacuten I+D+I
bull Imagen - reputacioacuten y Responsabilidad social
bull Portafolio de productos y Servicios
bull Procesos mejorados reingeniados o certificados
bull Comunicacioacuten clima y cultura organizacional
CAPITAL INTELECTUAL EN UNA ORGANIZACIOacuteN
iquestCoacutemo convertir el aprendizaje individual en aprendizaje
organizacional
iquestCoacutemo capitalizar el conocimiento de cada empleado para
convertirlo en conocimiento organizacional
iquestComo convertir los activos intangibles en activos tangibles
iquestCoacutemo fortalecer el capital relacional de la empresa
iquestCoacutemo generar informacioacuten de alto valor para la organizacioacuten
iquestCoacutemo incrementar la efectividad operacional para contribuir al
logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la estrategia con la operacioacuten
iquestCoacutemo innovar y fortalecer la propuesta de valor para el cliente
iquestCoacutemo orientar la formacioacuten y capacitacioacuten de los colaboradores
para el logro de la estrategia
iquestCoacutemo integrar la plataforma tecnoloacutegica de la empresa con la
estrategia del negocio
CAPITAL INTELECTUAL
Preguntas para su desarrollo
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
IMAGEN REPUTACIOacuteN
ldquolos recursos mas importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al
menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)rdquo
EL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
COMPETENCIAS
Conocer - Saber
ACTITUD
Ser
AGILIDAD
INTELECTUAL
Hacer
bull CONOCIMIENTOS
bull TEORIacuteAS
bull EXPERIENCIAS
bull HERRAMIENTAS
bull MEacuteTODOS
bull TEacuteCNICAS
bull INSTRUMENTOS
bull MODELOS
bull MOTIVACIOacuteN
bull COMPORTAMIENTO
bull CONDUCTA
bull HABITOS
bull CLIMA
bull CULTURA
bull VALORES
bull PRINCIPIOS
bull HABILIDADES
bull DESTREZAS
bull INGENIO
bull TALENTO
bull INNOVACIOacuteN
bull IMITACIOacuteN
bull ADAPTACIOacuteN
bull PRESENTACIOacuteN
bull USO
bull CRITERIOS
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIOacuteNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIOacuteNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
bullJOINT VENTURE
bullALIANZAS ESTRATEGI
bullDESARROLLO PROVEE
bullTRATADOS CONVENIOS
bullLEALTAD DE CLIENTES
bullFIDELIDAD DE MARCA
bull CRM
bull PROGRAMAS COMUNID
bull RECURSOS -CAPACIDADES
bull INFRAESTRUCTURA
bullTRAMITES PROCESOS
bullCULTURACLIMA
bullMANUALES
bullSIG BD TIC
bullTECNOLOGIAS
bullISOS 9000-14000-18000
bullINVESTIGACION
bullPROP INTELECTUAL
bullACT INTANGIBLES
bullI + D + I
bullBPR ndash KAIZEN
bullDESARROLLO ORGN
bullFORMULAS
bull PATENTES -MARCAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA) 132 ENCUESTADOS 2008
bull 60 DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES
MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS
DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE
LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 DEL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
bull EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE
SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA
DEL EacuteXITO DE UNA COMPANtildeIacuteA POR ENCIMA DE SUS
GANANCIAS (UAC) DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA
INVERSION (RSP ndash UPA) Y DEL DESEMPENtildeO DEL
PRECIO DE SU ACCION (PM)
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIOacuteN
El cumplimiento estricto de todas la normatividad y de las
obligaciones tributarias laborales y comerciales
La proteccioacuten del medio ambiente y su contribucioacuten al
desarrollo sostenible
La obsesioacuten con la calidad de los productos y el servicio
El no uso de practicas de competencia desleal
El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en
aacutereas de intereacutes para la comunidad
El impulso a programas de mejoramiento personal y
profesional de sus empleados y familia
El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores
La transparencia en toda la informacioacuten que produzca la
firma
EL VALOR DE LA EMPRESA Y CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITALFINAN
CAPITALINTELEC
FISICOMONET
EBITDAE V A
ESTRUCFINANC
CAPITAL
ESTRUC
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITALCLIENTES
COMPETEN
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALRENOVACIOacuteN
RELACIONES STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADES
EXPERIENCIAS
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACION
ADAPTACIONPRESENTACION
I+D+I
ACTVOS INTANG
BPR KAIZEN
PRODSERV
TECNOLOGIA
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O
REPUTACION
CULTURACLIMA
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE-CONOCIMIENTO
RECURSOS Y CAPACIDADESI+D+I
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE TECNOLOGIacuteAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
SIG BD BIS DSS KSS SE
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
2deg SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEacuteGICO
EL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO Es un MODELO GERENCIAL que permite a una organizacioacuten alinear todos sus
recursos y capacidades las buenas practicas empresariales y las unidades
organizacionales con su Estrategia Corporativa o Institucional orientadas a
maximizar el valor de la Organizacioacuten o Empresa en el mercado
ESTRATEGIA
PROCESOS Y FUNCIONES
TALENTO HUMANO
RECURSOS Y CAPACIDADES
INFORMACIOacuteN TECNOLOGIacuteAS
EQUIPOS GERENCIALES
SGE
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BENEFICIO PARA EL CLIENTEPROPUESTA DE VALOR
TRANSFORMACION CULTURAL
RENTABILIDAD INNOVACIOacuteN CRECIMIENTO
INCREMENTODEL VALOR DEL NEGOCIO
TRANSFORMACIOacuteN CULTURALBEST PRACTICE SHARING
CADENA DE VALOR
iquestCoacutemo incrementar valor en las organizaciones
INTEGRACIOacuteN DE LOS NIVELES GERENCIALES
ESTRATEacuteGICO
TAacuteCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIOacuteN
DEFINICION DEL NEGOCIO
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTION
ORGANIZACIOacuteN Y OPTIMIZACION DE
PROCESOS
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
PLAZO INMEDIATO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
bullAprendizaje Organizacional
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
iquestQUEacute ES Y COacuteMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA
DIMENSIONES ESTRATEacuteGICAS EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIOacuteN DE VALOR
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE CLIENTES
CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONALCAPITAL DE
INFORMACION
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPUESTA
DE VALOR
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestqueacute competencias
informacioacuten y TICs debo
tener y mejorar en mi
organizacioacutenrdquo
ldquoPara satisfacer y
rentabilizar mis clientes
iquesten queacute procesos y
actividades debo ser
excelenterdquo
ldquoPara alcanzar mi visioacuten
iquestcoacutemo debo presentarme
frente a mis clientes y
fortalecer las relacionesrdquo
ldquoSi tenemos eacutexito iquestcoacutemo
nos veremos frente a
nuestros accionistasrdquo
La Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva
Interna
Aprendizaje y
CrecimientoConocimientos Habilidades Cultura
Informacioacuten
Procesos
Eficientes
Beneficios al Cliente
ResultadosFinancieros
La Propuesta de Valor
DIMENSIOacuteN FINANCIERA
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute centrada en el rendimiento del capital
ocupado ROE el crecimiento y la generacioacuten de valor econoacutemico
agregado EVA que permitan lograr las expectativas de los
inversionistas maximizando el valor de la empresa en el mercado
ldquoPara lograr el eacutexito financiero
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
Accionistas e inversionistasrdquo
bull Rentabilidad
bull Crecimiento
bullSostenimiento
bullEVA
bull Valor al accionistaPropoacutesito
Comprender los objetivos financieros que la
organizacioacuten debe cumplir para satisfacer al
Accionista y a la Comunidad
CREACIOacuteN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
MAXIMIZAR EL VALOR
DE LA EMPRESA EN
EL MERCADO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA
ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA
UTILIZACIOacuteN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR EL
VALOR DE LOS
CLIENTES
REDUCIR CICLO DEL
EFECTIVO
MINIMIZAR EL WACC
MEJORAR
RENDIMIENTOS Y
PRODUCTIVIDAD
USO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE ACTIVOS
EXISTENTES
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
USO ALTERNATIVOS DE
LOS ACTIVOS
NUEVAS FUENTES DE
INGRESOS (NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS SOCIOS)
INNOVACIOacuteN
DESARROLLO Y
MEJORAMIENTO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MEJORAR LA
RENTABILIDAD Y
SATISFACCIOacuteN DE
LOS CLIENTES
SOLUCIONES
INTEGRALES E
INNOVADORAS
PARA CLIENTES
PENETRACIOacuteN
DE MERCADO
DESARROLLO
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DIVERSIFICACIOacuteN
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRO
DU
CTO
S
NU
EVO
EXIS
TEN
TE
MATRIZ DE ANSOFF
RENTABILIDAD
BENEFICIO PARA EL CLIENTE
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Vs
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EL VALOR QUE UNA EMPRESA CREA SE MIDE POR LA
CANTIDAD DE DINERO QUE EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR POR ESE BIEN O SERVICIO
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR
CONECTOR
DIMENSIOacuteN DE CLIENTES Y MERCADO
Esta perspectiva estrateacutegica estaacute orientada a la satisfaccioacuten y
rentabilizacioacuten de los clientes a traveacutes de la propuesta de valor lo que se
convierte en el principal inductor de las estrategias de rentabilidad y
crecimiento
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo debemos ser percibidos por nuestros
clientes y el mercadordquo
bull Precio
bull Servicio
bull Calidad
bull Confianza
bull Compromiso SocialPropoacutesito
Conocer al cliente y que es lo importante para eacutel permite
comprender lo que la organizacioacuten debe hacer
para satisfacerlos o solucionarles los problemas
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
VALOR SOSTENIDO PARALOS CLIENTES
SATISFACIOacuteN Y RENTABILIDAD
PRODUCTO CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIOacuteNFUNCIONALIDAD
SERVICIO
ASOCIACIOacuteN
MARCAS
ATRIBUTOS PRODUCTOSERVICIO RELACIOacuteN IMAGEN
SATISFACION RENTABILIDAD DE
LOS CLIENTES
PARTICIPACIOacuteN EN LAS COMPRAS DEL CLIENTE
ADQUISICIOacuteN DE CLIENTES
RETENCIOacuteN DE CLIENTES
PRECIO
COMUNICACIOacuteN
DIMENSIOacuteN DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva estrateacutegica esta relacionada con los procesos y
actividades misionales que definen el negocio y coacutemo se deben mejorar
o reingeniar en la buacutesqueda de la excelencia y la efectividad operacional
ldquoPara satisfacer las necesidades o problemas de
nuestros y clientes y contribuir a su rentabilidad
iquestqueacute procesos debemos gerenciar excelentementerdquo
bull Tiempo de
respuesta
bull Productividad
bull Costo
bullFlexibilidadPropoacutesito
Entender los procesos que agregan valor al negocio
y al cliente e Identificar las ldquopalancasrdquo que impulsan
los objetivos internos de las dimensiones
estrateacutegicas de clientes y financieros
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE
LOS CLIENTES
SELECCIOacuteN
ADQUISICION
RETENCION
CRECIMIENTO
SATISFACCION
RELACIONES
ALIANZAS ESTRATEacuteGICAS
JOINT VENTURE
PROCESOS DE INNOVACION
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
I + D + I
DISENtildeAR MEJORAR DESARROLLAR
LANZAMIENTO
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIacuteA DE PROCESOS
PROCESOS REGULATORIOS Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SALUD OCUPACIONAL
GENERACION DE EMPLEO
PROGRAMAS A LA COMUNIDAD
PROCESOS GESTION OPERACIONES
PROCESOS QUE PRODUCEN Y
ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
ABASTECIMIENTO
LOGIacuteSTICA INTERNA
PRODUCCION
MERCADEO Y VENTAS
DISTRUBUCION - LOGIacuteSTICA EXTERNA
SERVICIOS POSVENTA
GESTION DEL RIESGO
PROCESOS QUE PERMITEN DESARROLLAR LA PROPUESTA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
bull Invencioacutenbull I+D+Ibull Desarrollo de
Productosbull Desarrollo de
Servicios bull Desarrollo de
procesos
bull Soluciones Integrales
bull Servicio alcliente
bull Gestioacuten de las relaciones
bull Servicios Posventa
bull Gestioacuten de lacadena deaprovisionamiento
bull Gestioacuten de lasoperaciones
bull Gestioacuten de la capacidadproductiva
bull Salud Ocupacional
bull Seguridad Industrial
bull Medio ambiente
bull RSE y Legal bull Comunidad
PROCESOS DE INNOVACIOacuteN
PROCESOS DE GESTIOacuteN DE
CLIENTES
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS REGULATORIOS Y
MEDIOAMBIENTALES
DIMENSIOacuteN DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Esta perspectiva estrateacutegica que sustenta a las otras perspectivas se
centra en la excelencia de nuestra gente las capacidades
organizacionales la informacioacuten y la tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones utilizadas para tener unos negocios aacutegiles e
innovadores
ldquoPara alcanzar nuestra visioacuten
iquestcoacutemo mantener una actitud
y una capacidad para cambiar
Innovar y mejorarrdquo
bull Innovacioacuten
bull Aprendizaje continuo
bull Activos intelectuales
bullInformacioacuten
Propoacutesito
Identificar las competencias clave las pericias clave
(capacidades organizacionales) la informacioacuten las TICs
Y la cultura y el clima laboral necesarios para apoyar
la ejecucioacuten de los objetivos de los procesos internos
CAPITAL HUMANO (CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA ACTITUD
MOTIVACIOacuteN Y AGILIDAD INTELECTUAL)
COMPETENCIAS ESTRATEacuteGICAS
CAPITAL DE INFORMACION (INFORMACIOacuteN TECNOLOGIAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIONES)
BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO ESTRATEacuteGICO
ALINEACION ESTRATEacuteGICA
TRABAJO EN EQUIPO
iquestCOacuteMO LA ORGANIZACIOacuteN CONVIERTE SUS ACTIVOS
INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL EN ACTIVOS
TANGICLES
INNOVACIOacuteNY CREATIVIDAD
CLIMA LABORAL
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
CULTURAORGANIZACIONAL
COMUNICACIOacuteNORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTO
VALOR EMPRESA
EN EL MERCADO
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
MEJORARUTILIZACION
ACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES
DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DEL
CLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI SELECCION FUNCIONA SERVICIO ASOCIACION MARCA
PROC GESTION DE
CLIENTES
Procesos que
aumentan el
valor del cliente
PROCESOS DE
INNOVACION
Procesos que
generan nuevos
productos y
servicios
PRO REGULA Y
SOCIALES
Procesos que
mejoran las
comunidades y el
medio ambiente
PROC GESTION
OPERACIONES
Procesos que
producen y entregan
productos y servicios
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
Capital
Humano
Capital
OrganizacionalCapital de
Informacioacutenbull Habilidades
bull Conocimiento
bull Competencias
bull Cultura
bull Liderazgo
bullClima
bull Sistemas Redes
bull Bases de datos
bull Informacioacuten
bull Alineamiento
bull Trabajo en equipo
bullComunicacioacuten
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CRECIMIENTOE V A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
RENTABILIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
RETENCIOacuteN
DE CLENTES NUEVOS CLIENTESAUMENTO
COMPRAS CLIENTES
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIOacuteN DE
OPERACIOacuteNES
PRODUCTOS
SERVICIOS
PROCESOS INNOVACIOacuteN
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
TIC(s)CULTURATALENTO
HUMANO
O I
P N
E T
R E
A R
C N
I A
Oacute
N
A C
P R
R E
E C
N I
D M
I I
SATISFACCIOacuteN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
3 GENERACIOacuteN DEL MODELO DE
NEGOCIOS Y LA PROPUESTA DE
VALOR
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Definicioacuten Modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una organizacioacuten
crea valor a traveacutes de sus procesos y
actividades proporciona valor a los
diferentes segmentos de clientes y
capta valor para la organizacioacuten
55
2degRODUCTS
and
SERVICES
3deg CHANNELS
4deg RELATIONSHIPS
1degCLIENTS
5deg REVENUE STREAMS ($)9deg COST CENTERS
8deg KEY
PARTNER
6deg KEY RESOURCES
7degKEY ACTIVITIES
Business Model
El lienzo del ModeloEl lienzo es un lenguaje comuacuten para describir
visualizar evaluar y modificar modelos de negocio 56
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
57
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
Alianzas
Actividades
Propuestas
de valor
Relaciones
Fuentes de ingresos
Canales
Estructura de costos
Recursos
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
1deg El Cliente Segmentos de mercado
Una organizacioacuten empresa o entidad atiende
a uno o varios segmentos de clientes (personas
o entidades) de un mercado por lo cual es vital
identificar y caracterizar los segmentos de
clientes que atiende
El cliente es el jefe Ram Charan 59
Sectores de Clientes
1 Customer Segments Segmentos de
Clientes El cliente es el centro de cualquier modelo de negocio
ninguna empresa puede sobrevivir si no tiene clientes
satisfechos fidelizados y rentablesEste moacutedulo define los diferentes grupos de personas o entidades
a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir Una vez
seleccionados y clasificados ya se puede disentildear un modelo de
negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades y expectativas y problemas especiacuteficas del cliente
objetivo
iquestPara quieacutenes estamos creando valor
iquestQuieacutenes son nuestros clientes maacutes importantes
60
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si
Sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente
Son necesarios diferentes canales de distribucioacuten para
llegar a ellos
Requieren un tipo de relacioacuten diferente
Su iacutendice de rentabilidad es muy diferente
Estaacuten dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la
oferta
Segmentacioacuten de mercados
61
Criterios de segmentacioacuten
bull Geograacutefico o territorio
bull Geacutenero o sexo
bull Profesioacuten
bull Edad
bull Estrato social
bull Ingresos personales o familiares
bull Credo o religioacuten
bull Raza
bull Aficiones
bull Condiciones fiacutesicas
bull Sector o industria
bull Tamantildeo
bull Objeto social 62
2degPropuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades y
expectativas mediante propuestas de valor El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
63
2 Value Proposition Propuesta de Valor La propuesta de valor es el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra
empresa su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del
cliente
Las propuestas de valor son un conjunto de productos servicios
y valores agregados que satisfacen los requisitos de un segmento
de mercado determinado contribuyendo a su rentabilidad
En este sentido la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora mientras que otras pueden ser
parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracteriacutestica o
atributo adicional64
PRECIOS CALIDAD
DISPONIBILIDAD
COMUNICACIOacuteN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
POSVENTA
ASOCIACION
MARCAS
LA PROPUESTA DE VALOR PARA UN SEGMENTO DE
CLIENTES
ATRIBUTOS PRODUCTO SERVICIO RELACION IMAGEN
PRODUCTOS
SELECCION
LAS 7 ldquoPsrdquo DEL MIX DEL MARKETING ESTRATEGICO
1ordmPRODUCTO 2ordm PRECIO 3ordm PROMOCION 4ordm PLAZA
5ordm PROCESO 6ordm PERSONAS Y 7ordm EVIDENCIA FIacuteSICA
TIEMPO
Propuesta de valor al cliente para un producto
Atributosdel producto
Imagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE AMPLIADA PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
ValorAtributos de la liacutenea
de productosImagen Relaciones
Funcioacuten Calidad Precio Tiempo
Variedad Novedad FlexibilidadVolumen
Ejemplo de Propuestas de Valor
Disentildeo Sobresalir por un disentildeo superior
Precio Productos similares a un precio reducido
Novedad Satisfacer necesidades totalmente nuevas
Desempentildeo Mejorar el desempentildeo de un producto o servicio
Personalizacioacuten Ajustar los productos y servicios a las
necesidades especiacuteficas de un cliente individual o un segmento
Facilitar (Hacer) el trabajo Ayudar al cliente a realizar algunos
trabajos o algunos procesos como parte de la cadena de valor
68
Ejemplo de Propuestas de Valor
Marca Status Imagen Usar y desplegar una
marca especiacutefica la mayoriacutea de veces exclusiva
Accesibilidad productos y servicios a clientes que no teniacutean
acceso a eacutel (aeroliacutenea con propiedad fraccionada)
Reduccioacuten de costes Ayudar al cliente a reducir costos
Reduccioacuten de Riesgos Contribuir a la reduccioacuten de riesgos
cuando compran un producto ejemplo garantiacutea
Comodidadutilidad Facilitar las cosas o hacerlas maacutes praacutecticas
tambieacuten puede ser una fuente de valor El iPod y el iTunes de
Apple (buscar comprar descargar y escuchar muacutesica) 69
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Producto
bull Marca (producto- componente)
bull Duracioacuten ndash garantiacutea
bull Presentacioacuten - tamantildeo
bull Volumen ndash lotes
bull Seleccioacuten (portafolio)
bull Funcionalidad
bull Empaque
bull Disentildeo personalizado
Precio
bull Precio miacutenimo o bajo
bull Precio justo o competitivo
bull Facilidades de pago (plazos)
bull Formas de pago
bull Descuentos (volumen o
pronto pago)
bull Financiacioacuten
70
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Promocioacuten
bull Comunicacioacuten
bull Cataacutelogos - Folletos
bull Asistencia personal
bull Asistencia personal
exclusiva
bull Autoservicio
bull Servicios automatizados
Plaza ndash Distribucioacuten
bull Canales
bull Fuerza de ventas
bull Mayoristas - Minoristas
bull Servicio a domicilio
bull Servicio por internet
bull Puntos de venta propios
bull Servicios posventa
71
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Proceso
bull Certificaciones
bull Productividad
bull Eficiencia y eficacia
bull Sistematizacioacuten y automatizacioacuten
bull Respuesta inmediata u oportuna
bull Plataforma tecnoloacutegica
Personas
bull Personal calificado o idoacuteneo
bull Certificaciones
bull Disponibilidad de personal
bull Trato amable y respetuoso
bull Personal de confianza
bull Acompantildeamiento
bull Asesoriacutea Asistencia teacutecnica
72
Las 7 Ps del Mix de Marketing y la propuesta de
valor
Evidencia fiacutesica
bull Instalaciones adecuadas
bull Locales limpios y confortables
bull Infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica
bull Servicios puacuteblicos y privados
bull Parqueaderos vigilados
bull Seguridad permanente
bull uniformes sentildealizacioacuten e identificacioacuten
Asociacioacuten
bull Club de clientes
bull Millas
bull Puntos
bull Categorizacioacuten de clientes
bull Alianzas estrateacutegicas
73
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS AND BARNUM amp BAILEY
CIRCOS
REGIONALES
MENORES
CURVA DE VALOR
DE CIRQUE DU
SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTAacuteCULO
S CON
ANIMALES
CONCESIONES EN
LOS PASILLOS
MUacuteLTIPLES
PISTAS
DIVERSIOacuteN Y
HUMOR
SUSPENSO Y
PELIGROESCENARIO
UacuteNICO
TEMA
AMBIENTE
REFINADO
MUacuteLTIPLES
PRODUCCIONES
MUacuteSICA Y
DANZA
ARTIacuteSTICA
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
CIRQUE DU SOLEIL
ALTO
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
SALIDAS
FRECUEN-
TES
PUNTO A
PUNTO
AEROLIacuteNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN
AUTOMOacuteVIL
CUADRO ESTRATEacuteGICO DE
SOUTHWEST AIRLINES
Satisfactores del cliente como parte de la
propuesta de valor
bull Precios competitivos
bull Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
bull Trato amable y responsable
bull Locales de venta limpios y agradables (Evidencia fiacutesica)
bull Surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
bull Portafolio Innovador y exclusivo
bull Asesoramiento competente
bull Informacioacuten clara y oportuna
bull Comportamiento complaciente
bull Accesibilidad raacutepida
bull Idoneidad del personal de servicio
bull Respuestas oportunas
bull Asistencia y soporte teacutecnico
bull Calidad integral superior
LA OFERTA O PROPUESTA DE VALOR
En el ldquoCentro Meacutedico IMBANACOrdquo leentregamos siempre a nuestros pacientesservicios de salud diferenciados conseguridad oportunidad y pertinencia quegaranticen la continuidad en la atencioacutenmeacutedica a precios razonables y competitivosmediante procesos estandarizados y altatecnologiacutea a traveacutes de personas que sientenpasioacuten por lo que hacen amables amorosas ydispuestas a dar lo mejor de ellas
La propuesta de valor se respalda con acciones
ELEMENTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR CALIF
1
2
3
4
5
6
7
8
10
TALLER OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
78
El lienzo del Modelo
3deg Canales de comunicacioacuten distribucioacuten y
ventas
Las propuestas u ofertas de valor que hacen las
organizaciones llegan a los segmentos de
clientes a traveacutes de canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta79
En el siguiente moacutedulo se explica el modo en que una empresa
se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor
Los canales de comunicacioacuten distribucioacuten y venta son la
interface o contacto entre la empresa y sus clientes
Son puntos de contacto con el cliente que desempentildean un papel
primordial en su experiencia Los canales tienen entre otras las
funciones siguientes
bull Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
bull Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
bull Permitir que los clientes compren productos y servicios especiacuteficos
bull Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
bull Ofrecer a los clientes un servicio de atencioacuten posventa 80
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
iquestQueacute canales prefieren nuestros segmentos de mercado
iquestCoacutemo lo estamos alcanzando ahora iquestCoacutemo establecemos
actualmente el contacto con los clientes iquestCoacutemo se conjugan o
integran nuestros canales iquestCuaacuteles tienen mejores resultados
iquestCuaacuteles son maacutes rentables iquestCuaacuteles son mas eficientes en
costoiquestCoacutemo se integran en las actividades diarias de los
clientes
Tipos de canal
Directo Equipo Comercial Ventas en internet Tiendas propias
Indirecto Tiendas de socios Mayorista o minoristas
81
3 Channels Canales de Comunicacioacuten
Distribucioacuten y venta
Fases del canal
Los canales tienen cinco fases distintas
aunque no siempre las abarcan todas
bull 1 Informacioacuten iquestCoacutemo damos a conocer los productos y
servicios de nuestra empresa y coacutemo elevamos la percepcioacuten
del cliente
bull 2 Evaluacioacuten iquestCoacutemo ayudamos a los clientes a evaluar
nuestra propuesta de valor
bull 3 Compra iquestCoacutemo pueden comprar los clientes nuestros
productos y servicios
bull 4 Entrega iquestCoacutemo entregamos a los clientes nuestra
propuesta de valor
bull 5 Posventa iquestQueacute servicio de atencioacuten posventa ofrecemos
(instalacioacuten Entrenamiento Mantenimiento reparacioacuten
repuestos soporte teacutecnico asistencia teacutecnica asesoriacutea) 82
4deg Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado
Capital Relacional o capital de clientes Kaplan y Norton
83
En este moacutedulo se describen los diferentes tipos de relaciones
que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado
Las empresas deben definir el tipo de relacioacuten que desean
establecer con cada segmento de mercado La relacioacuten puede ser
personal o automatizada Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes
bull Captacioacuten de clientes
bull Retencioacuten de clientes
bull Fidelizacioacuten de clientes
bull Estimulacioacuten de las ventas (venta sugestiva)
iquestQueacute tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos
y mantengamos con ellos iquestQueacute tipos de relaciones hemos
establecido iquestCuaacutel es su costo iquestCoacutemo se integran con nuestro
modelo de negocio 84
4 Customer Relationships Relaciones con los
clientes
Existen varias categoriacuteas de relaciones con clientes que pueden
coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento
de mercado determinado
Asistencia personal Esta basada en una interaccioacuten humana El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio de atencioacuten
al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente
Asistencia personal exclusiva o dedicada En este tipo de relacioacuten un
representante del servicio de atencioacuten al cliente se dedica
especiacuteficamente a un cliente determinado Se trata de la relacioacuten maacutes
iacutentima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo
periacuteodo de tiempo
Autoservicio En este tipo de relacioacuten la empresa no mantiene una
relacioacuten directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos
los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos
mismos
4 Relaciones con los clientes
85
Servicios automatizados Este tipo de relacioacuten combina una forma
maacutes sofisticada de autoservicio con procesos automaacuteticos Un
ejemplo de este tipo de relacioacuten son los perfiles personales en
liacutenea que proporcionan a los clientes acceso a servicios
personalizados
Comunidades Cada vez es maacutes frecuente que las empresas
utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la
relacioacuten con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad
Creacioacuten colectiva - CondashCreacioacuten (Dirigida a crear valor entre
cliente y proveedor) Son muchas las empresas que van maacutes allaacute
de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboracioacuten de los
clientes para crear valor amazoncom invita a los clientes a que
escriban comentarios creando asiacute valor para otros amantes de
los libros
Relaciones con los clientes
86
5deg Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas por las
organizaciones
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes estaacuten dispuestos a pagar por
los bienes y servicios que ofrece Michael Porter
87
El presente moacutedulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio las
fuentes de ingresos son sus arterias
Las empresas deben preguntarse lo siguiente
iquestPor queacute valor estaacuten nuestros clientes dispuestos a pagar
iquestPor cuales paga actualmente y como estaacute pagando iquestCoacutemo les
gustariacutea pagar iquestCuaacutento contribuye cada fuente al total de los
ingresos de la compantildeiacutea
Si responde correctamente a esta pregunta la empresa podraacute
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de
mercado Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacioacuten de precios diferente lista de precios fijos negociaciones
subastas seguacuten mercado seguacuten volumen o gestioacuten de la
rentabilidad 88
5 Revenue Streams Flujo de Caja
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos
1 Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes
2 Ingresos recurrentes derivados de pagos perioacutedicos realizados
a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencioacuten al cliente
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos
Venta de activos La fuente de ingresos maacutes conocida es la venta
de los derechos de propiedad sobre un producto fiacutesico
amazoncom vende libros muacutesica productos electroacutenicos de
consumo etc en internet Fiat vende vehiacuteculos que los
compradores pueden conducir revender o incluso destruir 89
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Prima por Uso o Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa
en el uso de un servicio determinado Cuanto maacutes se utiliza un
servicio maacutes paga el cliente
Ejemplo Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al teleacutefono Los hoteles cobran a
los clientes el nuacutemero de noches que duermen en sus
instalaciones
Prima por suscripcioacuten o Cuota de suscripcioacuten El acceso
ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de
ingresos
Ejemplo Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones
deportivas
90
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
PreacutestamoArriendoAlquilerLeasing Esta fuente de ingresos
surge de la concesioacuten temporal a cambio de una tarifa de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un
periacuteodo de tiempo establecido
Para el prestamista la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes A su vez los que disfrutan del
servicio pagan uacutenicamente por un tiempo limitado no tienen que
asumir el costo iacutentegro de su propiedad
91
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Concesioacuten de licencias La concesioacuten de permiso para utilizar una
propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia tambieacuten
representa una fuente de ingresos La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad que no tienen que
fabricar productos ni comercializar servicios
La concesioacuten de licencias es habitual en la industria multimedia
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros
Lo mismo sucede en la industria tecnoloacutegica los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de
una tecnologiacutea patentada a cambio del pago de una licencia
92
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Primas de Broker o Gastos por corretaje Los gastos de corretaje
se derivan de los servicios de intermediacioacuten realizados en
nombre de dos o maacutes partes
Ejemplo Los proveedores de tarjetas de creacutedito reciben un
porcentaje de cada transaccioacuten de venta realizada por un cliente
en un comercio que acepta el pago con tarjeta Los corredores y
agentes inmobiliarios obtienen una comisioacuten cada vez que
consiguen una venta
Publicidad Primas resultantes de publicitar un producto servicio o
marca Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto servicio o marca determinado
Ejemplo Es sabido que la industria multimedia y los
organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos
generados por la publicidad En los uacuteltimos antildeos otros sectores
como la industria de software y el sector de servicios se han
incorporado tambieacuten a los ingresos por publicidad93
5 Revenue Streams Fuentes de ingresos
Mecanismos de fijacioacuten de precios
Fijo Los precios predefinidos se
basan en variables estaacuteticas
Dinaacutemico Los precios cambian en funcioacuten del mercado
bull Lista de precios fija Precios fijos
para productos servicios y otras
propuestas de valor individuales
bull Seguacuten caracteriacutesticas del producto
El precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor
bull Seguacuten segmento de mercado El
precio depende del tipo y las
caracteriacutesticas de un segmento de
mercado
bull Seguacuten volumen El precio depende
de la cantidad adquirida
bull Negociacioacuten El precio se negocia
entre dos o maacutes socios y depende de
las habilidades o el poder de
negociacioacuten
bull Gestioacuten de la rentabilidad El precio
depende del inventario y del
momento de la compra (suele
utilizarse en recursos perecederos
como habitaciones de hotel o plazas
de avioacuten)
bull Mercado en tiempo real El precio se
establece dinaacutemicamente en funcioacuten
de la oferta y la demanda
bull Subastas El precio se determina en
una licitacioacuten 94
6deg Recursos y capacidades clave
Los recursos clave son los activos necesarios y
las capacidades son los conocimientos
experiencias habilidades y destrezas para
ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritoshellip
95
En este moacutedulo se describen los activos maacutes importantes y las
capacidades organizacionales clave para que un modelo de
negocio funcione
iquestCuaacuteles recursos y capacidades claves requiere nuestras
proposiciones de valor iquestNuestros canales de comunicacioacuten
distribucioacuten y venta iquestNuestras relaciones con los clientes
iquestNuestras fuentes de ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos y capacidades
clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta
de valor llegar a los mercados establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos
Cada modelo de negocio requiere recursos y capacidades clave
diferentes Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccioacuten con un capital elevado mientras que un disentildeador de
microchips depende maacutes de los recursos humanos 96
6 Key Resources Recursos y Capacidades
Recursos y capacidades estrateacutegicas
bull Recursos y Capacidades Econoacutemicas y Financieras
bull Recursos y Capacidades Competitivos - Competencias
Centrales (orientados a clientes y mercados)
bull Recursos y Capacidades Gerenciales y Organizacionales
(Procesos Internos Gerenciales Misionales y de Apoyo)
bull Talento Humano y cultura organizacional (Conocimiento
Experiencias Competencias)
bull Informacioacuten Tecnologiacuteas de informacioacuten y
comunicaciones
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEacuteGICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA FINANCIERA
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA CLIENTES Y
MERCADOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA PROCESOS
INTERNOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TALENTO
HUMANO Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RECURSOS Y CAPACIDADES
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
STAKEHOLDERS
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
DIMENSIOacuteN ESTRATEacuteGICA TECNOLOGIAS DE
IMFORMACION Y COMUNICACIONES
7deg Procesos y Actividades clave
La propuesta de valor se materializa y se desarrolla
mediante una serie de actividades o procesos clave
interrelacionados e interdependientes comuacutenmente
denominadas (cadena de valor procesos misionales)
Cadena de valor Michael Porter (ISO 9000- 2008)
Capital de Procesos Kaplan y Norton 103
7 Key Activities Actividades y Procesos clave En el presente moacutedulo se describen las acciones actividades y
procesos maacutes importantes de su cadena de valor que debe
emprender y hacer bien una empresa para que su modelo de
negocio funcione
Estas actividades son las acciones maacutes importantes que debe
emprender una empresa para tener eacutexito y al igual que los
recursos clave son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor llegar a los mercados establecer relaciones
con clientes y percibir ingresos
Ejemplos Ademaacutes las actividades tambieacuten variacutean en funcioacuten del
modelo de negocio La actividad clave del fabricante de software
Microsoft es el desarrollo e innovacioacuten de software mientras que
la del fabricante de computadores Dell es la gestioacuten de la cadena
de suministro A su vez una de las actividades clave de la
asesora y consultora McKinsey es la resolucioacuten de problemas 104
Gestion Gerencial y de Direccioacuten Planificacioacuten organizacioacuten procesos legales relaciones puacuteblicas y comunicacioacuten gestioacuten ambiental seguridad patrimonial relaciones con reguladores control y auditoriacutea alianzas estrateacutegicas
Gestioacuten Financiera Cobranzas pagos noacutemina contabilidad impuestos contraloriacutea inversiones
Gestioacuten Tecnoloacutegica Soporte teacutecnico actualizaciones y mantenimiento desarrollo e integracioacuten bases de datos y redes (tecnologiacutea de produccioacuten logiacutestica e informaacutetica)
Gestioacuten de Recursos Humanos Incorporacioacuten adiestramiento gestioacuten de personal relaciones laborales servicios al personal
Abastecimiento y Suministros Gestioacuten de Proveedores compras importaciones contratacioacuten calidad
InnovacioacutenProduccioacuten y Servuccioacuten
Logiacutestica interna y externa
Mercadeo y Ventas
Servicio posventa
Disentildeo de productos
Desarrollo y mejoramiento de productos
Desarrollo y mejoramiento de procesos
Desarrollo de mercados
Nuevos negocios
Operacioacuten
Mantenimiento
Control de calidad
Disentildeo
Produccioacuten y Servicios de empaque
Servuccioacuten
Ensamble
Transporte de insumos
Almacenamiento de insumos
Transporte de productos
Almacenamiento de productos
Control de calidad
Despachos
Investigacioacuten de mercados
Especificacioacuten de productos
Lanzamiento de productos
Promocioacuten y publicidad
Gestioacuten de canales de distribucioacuten entrega
Gestioacuten de clientes
Ventas
Informacioacuten al cliente
Mantenimiento
Reparacioacuten
Servicios de apoyo
Suministro de repuestos
Adiestramiento
MAPA DE PROCESOS
GESTION DE
RRHH
GESTIOacuteN DE
RECURSOS Y
COMPRAS
GESTIOacuteN
FINANCIERA GESTIOacuteN DE
TECNOLOGIAS
GESTIOacuteN
ADMINISTRATIVA
SISISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO
GESTIOacuteN
RELACIONALGESTIOacuteN DE
CLIENTES
GESTIOacuteN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIOacuteN
REGULACIONES Y
RESP SOCIAL
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
SERVICIOS
POSVENTA
PROCESOS
GERENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
TALLER LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TALLER MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
APOYO
8deg Asociaciones clave
(Proveedores Outsourcing de procesos
misionales y Aliados estrateacutegicos)
Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos como materiales y
componentes se adquieren fuera de la empresa
109
En este moacutedulo se describe la red de proveedores y socios que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Las empresas se asocian por muacuteltiples motivos y estas
asociaciones son cada vez maacutes importantes para muchos
modelos de negocio Las empresas crean alianzas para optimizar
sus modelos de negocio reducir riesgos o adquirir recursos
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones
1 Alianzas estrateacutegicas entre empresas no competidoras
2 Coopeticioacuten Asociaciones estrateacutegicas entre empresas
competidoras
3 Joint ventures (empresas conjuntas) para crear
nuevos negocios
4 Relaciones cliente-proveedor para garantizar
la fiabilidad de los suministros11
0
8 Key Partners Asociaciones Clave
iquestQuieacutenes son nuestros socios iquestQuieacutenes nuestros proveedores
clave iquestQueacute recursos clave estamos adquiriendo de nuestros
proveedores iquestQueacute actividades clave desarrollan nuestros
ldquoaliadosrdquo
Resulta uacutetil distinguir entre tres motivaciones para establecerlas
Optimizacioacuten y economiacutea de escala La forma maacutes baacutesica de
asociacioacuten o relacioacuten cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacioacuten de recursos y actividades no es loacutegico
que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice
todas las actividades
Las asociaciones movidas por la optimizacioacuten y la economiacutea de
escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que
impliquen una infraestructura de externalizacioacuten o recursos
compartidos 111
8 Key Partners Asociaciones Clave
Reduccioacuten de riesgos e incertidumbre Las asociaciones tambieacuten
pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo
donde prima la incertidumbre
Es frecuente que los competidores creen alianzas estrateacutegicas en
un aacuterea a la vez que compiten en otra Blu-ray por ejemplo es un
formato de disco oacuteptico desarrollado conjuntamente por un grupo
constituido por los principales fabricantes de electroacutenica de
consumo computadores personales y soportes multimedia de
todo el mundo
El grupo colaboroacute en la comercializacioacuten de la tecnologiacutea Blu-ray
pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado
112
8 Key Partners Asociaciones Clave
Compra de determinados recursos y actividades Son pocas las
empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan
todas las actividades especificadas en su modelo de negocio
Por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y
aumentar asiacute su capacidad
Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad
de obtener informacioacuten licencias o acceso a clientes
Ejemplo Un fabricante de teleacutefonos moacuteviles puede adquirir la
licencia de un sistema operativo para sus auriculares en vez de
desarrollar un sistema propio del mismo modo que una
aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que
venda sus poacutelizas en lugar de contar con un equipo comercial
propio 113
8 Key Partners Asociaciones Clave
9deg Estructura de costos
Los diferentes elementos del modelo de
negocio conforman la estructura de costos en
este moacutedulo se describen los principales costos
que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio 114
Tanto la creacioacuten y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generacioacuten de ingresos tienen
un costo
Estos costes son relativamente faacuteciles de calcular una vez que se
han definido los recursos clave las actividades clave y las
asociaciones clave
No obstante algunos modelos de negocio implican maacutes costos
que otros
Ejemplo Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste por ejemplo han
desarrollado modelos de negocio completamente centrados en
estructuras de costes reducidos
iquestCuaacuteles costos inherentes a nuestro modelo de negocio son los
maacutes importantes iquestCuaacuteles recursos claves son los maacutes
costosos iquestCuaacuteles actividades clave son las maacutes costosas
iquestCuaacuteles costos son fijos y cuaacuteles variables 115
9 Cost Structures Estructura de costos
9deg Estructura de costos
Resulta de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes seguacuten costos y seguacuten valor (muchos
modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos)
Seguacuten costes
bull El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes
es recortar gastos en donde sea posible Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costes lo maacutes
reducida posible con propuestas de valor de bajo precio
(estrategia de liderazgo en costos) el maacuteximo uso posible de
sistemas automaacuteticos y un elevado grado de externalizacioacuten
bull Las compantildeiacuteas aeacutereas de bajo coste como Southwest
easyJet y Ryanair son un claro ejemplo de este modelo de
negocio basado en costes
11
6
9deg Estructura de costos
Seguacuten valor
bull Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo
de negocio sean una prioridad sino que prefieren centrarse en
la creacioacuten de valor (estrategia de diferenciacioacuten)
bull Normalmente las propuestas de valor Premium y los servicios
personalizados son rasgos caracteriacutesticos de los modelos de
negocio basados en el valor Los hoteles de lujo con sus
fastuosas instalaciones y exclusivos servicios pertenecen a
esta categoriacutea productos y o servicios
117
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Costes fijos
bull Este tipo de costes no variacutea en funcioacuten del volumen de bienes
o servicios producidos Es el caso por ejemplo de los sueldos
los alquileres y las instalaciones de fabricacioacuten Algunos
negocios como las empresas de fabricacioacuten se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes fijos
Costes variables
bull Este tipo de costes variacutea en proporcioacuten directa al volumen de
bienes o servicios producidos Algunos negocios como los
festivales de muacutesica se caracterizan por contar con un elevado
porcentaje de costes variables
118
9deg Estructura de costos
Caracteriacutesticas de las estructuras de costos
Economiacuteas de escala
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que crece su produccioacuten Las empresas
grandes por ejemplo disfrutan de precios reducidos de
compra al por mayor Este factor entre otros hace que el coste
medio por unidad disminuya a medida que aumenta la
produccioacuten
Economiacuteas de campo de alcance o amplitud
bull Este teacutermino se refiere a las ventajas de costes que obtiene
una empresa a medida que ampliacutea su aacutembito de actuacioacuten
Uso de materia prima sobrante uso de la capacidad instalada
en otra liacutenea de produccioacuten En una empresa grande por
ejemplo las mismas actividades de marketing o canales de
distribucioacuten sirven para diversos productos 119
2deg PROPUESTA
DE VALOR
3deg CANALES
4deg RELACIONES 1degCLIENTES
5deg FUENTES DE INGRESOS 9degESTRUCTURA DE COSTOS
8degALIANZAS
CLAVE
6degRECURSOS Y
CAPACIDADES
7degACTIVIDADES Y
PROCESOS
120
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
121
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
122
ALIANZAS
CLAVEPROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
SEGMENTO
CLIENTES
iquestQuienes son los
aliados estrateacutegicos
mas importantes
iquestQuienes apoyan
con recursos
estrateacutegicos y
actividades
iquestCuales
actividades internas
se podriacutean
externalizar con
mayor calidad y
menor costo
iquestCuales son las
actividades y procesos
clave en el modelo
de negocio
iquestQue se ofrece a los
clientes en teacuterminos
de productos y
servicios
iquestCuales son aquellas
cosas por las que
pagan los clientes
iquestPor que los clientes
vienen a la empresa
iquestEn que se diferencia
la oferta de la de
otros proveedores
iquestQue tipo de
relaciones
construye
con los clientes
iquestTiene una
estrategia de
gestioacuten de
relaciones
iquestQuienes son
los clientes
iquestPuede
describir
los diferentes
tipos de
clientes
en los que se
esta
enfocando
iquestEn que
difieren los
segmentos
de los
clientes
RECURSOS Y
CAPACIDADES
CANALES
iquestCuales son los recursos
y capacidades mas
importantes y costosos
en el modelo de
negocio (Personas
redes instalaciones
competencias hellip)
iquestComo se llega a
los clientes y como
los conquista
iquestA traveacutes de
cuales canales
interactuacutea con los
clientes
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestLa estructura de costos es adecuada
iquestSe entiende con claridad queacute parte del
negocio involucra los mayores costos
iquestQueacute tan eficiente es la estructura de costos
iquestQueacute tan estables son las fuentes de ingresos
iquestQueacute tan diversificado es el flujo de ingresos
iquestSe depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o
negocio)
iquestQueacute tan bien se manejan los precios de la propuesta de
valor
12
3
4deg DIAGNOacuteSTICO Y ANAacuteLISIS
ESTRATEacuteGICO
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
11 Anaacutelisis y Diagnoacutestico estrateacutegico Anaacutelisis del Entorno Externo (Posicionamiento Oportunidades y Amenazas)
Anaacutelisis de Factores Criacuteticos del Eacutexito del Negocio o dela Organizacioacuten
Anaacutelisis del Marco General PESTEL
Anaacutelisis del Marco Industrial (Sector)
Anaacutelisis Competitivo (Anaacutelisis de la Competencia)
Anaacutelisis de los Stakeholders (Anaacutelisis de partes interesadas o grupos de intereacutes)
Anaacutelisis de Factores Ambientales (Capacidades y Desempentildeos Fortalezas y
Debilidades)
Anaacutelisis de Recursos y Capacidades
Anaacutelisis de Competencias Centrales capacidades distintivas
Anaacutelisis de la Cadena de Valor (Anaacutelisis de Procesos)
Anaacutelisis del Disentildeo y Estructura organizacional(Anaacutelisis de las funciones)
Anaacutelisis de las Perspectivas o Dimensiones estrateacutegicas
Aprendizaje y crecimiento Anaacutelisis del Talento Humano la informacioacuten las TICs
el clima la comunicacioacuten y la Cultura Organizacional
Operacioacuten Interna (Anaacutelisis de procesos portafolio de productosservicios)
Clientes y Mercado (Anaacutelisis de clientes competencia y mercados)
Econoacutemica y Financiera (Anaacutelisis financiero y econoacutemico)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER ESCRIBA UNA FORTALEZA UNA DEBILIDAD UNA AMENAZA Y UNA OPORTUNIDAD
RESULTADOS DEL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Anaacutelisis externo El estudio del entornoexterno de las empresas permite identificar en sus stakeholders las oportunidades y amenazas y le orienta en lo que deberiacutea hacer
la Organizacioacuten o Negocio
Anaacutelisis Interno El estudio del ambienteinterno de las empresaspermite identificar en sus recursos y capacidades las Fortalezas y debilidades y a partir de ellas lo que sabe y puedehacer la Organizacioacuten oNegocio
DIANOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO
ANAacuteLISIS DE LOS
F C E
ANAacuteLISIS DE LA
COMPETENCIA
ANAacuteLISIS DE
CADENA DE VALOR
ANAacuteLISIS RECURSOS
Y CAPACIDADES
ANAacuteLISIS DEL
SECTOR O INDUSTRIA
ANAacuteLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS
M PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANAacuteLISIS PESTEL
ANAacuteLISIS DEL MODELO
DE NEGOCIO
ANAacuteLISIS DE LA
PROPUESTA DE VALORLIENZO
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
Factores criacuteticos de eacutexito Son factores clave o vitales para el eacutexito de un negocio son las cosas que tienen que funcionar correctamente o se tienen que desarrollar para alcanzar el eacutexito poder ser competitivo o para lograr los objetivos propuestos
Estos factores son clave para
El cumplimiento de la misioacuten de una organizacioacuten
El logro de la competitividad empresarial
Mantener la ventaja competitiva
Alcanzar la efectividad gerencial de una empresa
Lograr la misioacuten o propoacutesito de una aacuterea funcional de la empresa
Alcanzar el propoacutesito de una persona (para triunfar)
FACTORES CRITICOS DE EacuteXITO FCE
bullLos FCE de una Universidad son 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura fiacutesica y
tecnoloacutegica que soportan los curriacuteculos 4) La Investigacioacuten
bull Los FCE de una aeroliacutenea de aviacioacuten de transporte de pasajeros con
estrategia de liderazgo en costos se relacionan con 1) Puntualidad 2)
Seguridad integral 3) Estructura de costos y precio
bull Los factores criacuteticos del objetivo estrateacutegico de Mejorar la calidad de los
servicios en una agencia bancaria son 1) Tiempo de espera 2) Incidencia
de errores y 3) Amabilidad en el trato
bull Si el Objetivo Estrateacutegico fuera Aumentar las Ventas un factor criacutetico de
eacutexito podriacutea ser la oportunidad de entrega del producto (suponiendo que
este es el valor que maacutes aprecia el cliente)
bull Para Hospitales de emergencia un factor de eacutexito es ldquoMinimizar el tiempo
de la ambulancia en ir y traer un paciente critico si te fijas la variable es
tiempo y es factor critico para el eacutexito de ese hospital
bull Para una fabrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal
factor criacutetico de eacutexito es la Calidad Total mientras que para una fabrica de
calzado para la gente de escasos recursos o estrato uno el principal factor
criacutetico de eacutexito es la estructura de costos y el precio
bull Queacute oportunidades o desafiacuteos necesita abordar la organizacioacuten para
tener eacutexito
bull Queacute asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la
rentabilidad y crecimiento de largo plazo de la empresa
bull Cuaacuteles son las posiciones competitivas futuras relacionadas con
asuntos del entorno
bull Queacute datosinformacioacuten se tiene o se necesita obtener para validar
estos asuntos
bull Queacute tecnologiacuteas debe tener para satisfacer las necesidades del
cliente y poder competir en ese mercado
bull Queacute capacidades y recursos debe tener la empresa si quiere tener
eacutexito
bull Queacute procesos deben ser excelentes si se quiere seguir en el
mercado
bull Queacute competencias deben tener los empleados para poder desarrollar
la propuesta de valor
Preguntas para identificar los FCE
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRIacuteTICOS
DE EacuteXITO
MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR2
CALIFCALIF
PONDCALIF
CALIF
PONDCALIF
CALIF
POND
CALIDAD DEL SERVICIO30 4 120 6 180 5 150
COMPETITIVIDAD EN
PRECIOS 20 5 100 4 080 6 120
SERVICIOS ADICIONALES20 4 080 5 100 6 120
INSTALACIONES
ADECUADAS 10 5 050 5 050 5 050
STOKC DE REPUESTOS20 6 120 4 080 5 100
TOTALES 100 470 490 540
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A= BAJA
HOJA DE TRABAJO DOFA( POR AacuteREAS FUNCIONALES Y DIMENSIOacuteN)
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE Y
CALIFICAR A=ALTA M=MEDIA A=BAJA
c
c
c
c
CLIENTE - MERCADO - COMPETI
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
ECONOMICO-FINANCIERA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TALENTO HUMANO - CULTURA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
TENOLOGIA - INFORMACION
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
PROCESOS INTERNO ndashCADENA
FORALEZA C DEBILIDAD C
OPORTUN C AMENAZAS C
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FORTAL DEBILID IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
-
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ PERFIL DE OPORTU Y AMENAZAS
STAKEHOLDERS OPORTU AMENAZ IM
A M B B M A A
ECONOMI Y FINANCIERA
COMPETITIVAS ndash CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
TALEN HUMA ndash CULTURA
TECNOL ndash INFORMACION
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNID AMENAZAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRESARIALESDIMENSIOacuteN FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLOacuteGICA A M B B M A A M B
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNADIMENSION FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA A M B B M AECON FINANCIERA
bull
bull
CLIENTE MERCADOS
bull
bull
PROCESOS INTERNO
bull
bull
TALENTO HUMANO
bull
bull
INFORM Y TICS
bull
bull
ANAacuteLISIS Y DIAGNOacuteSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
EL ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Marco de laIndustria
1 Amenaza de nuevos participantes2 Poder de los proveedores3 Poder de los compradores4 Sustitutos del producto
5 Intensidad de la rivalidad
Marco de laCompetencia y
STAKEHOLDERS
Econoacutemico
Tecnoloacutegico
AmbientalesGeograacuteficas
SocioculturalPoliacutetico - Gobierno
Marco Legal
Influencias del macroentorno el marco PESTEL
La organizacioacuten
PoliacuteticobullEstabilidad del gobierno
bullPoliacutetica fiscal
bullReglamentos sobre
comercio exterior
bullPoliacuteticas de bienestar
TecnoloacutegicosbullGasto puacuteblico e investigacioacuten
bullAtencioacuten del gobierno y la industria
al esfuerzo tecnoloacutegico
bullNuevos descubrimientosdesarrollos
bullRapidez de la transferencia de
Tecnologiacutea
bullTasa de obsolescencia
LegalbullLegislacioacuten sobre
la competencia
bullLegislacioacuten laboral
bullSalud y seguridad
bullLegislacioacuten fiscal y comercial
Ecologiacutea
(medio ambiente)bullLeyes de proteccioacuten
medioambiental
bullResiduos
bullConsumo de energiacutea
Factores econoacutemicosbullCiclos econoacutemicos
bullTendencias del PIB
bullTipos de intereacutes
bullOferta monetaria
bullInflacioacuten
bullDesempleo
bullRenta disponible
Factores socioculturalesbullDemografiacutea
bullDistribucioacuten de la renta
bullMovilidad social
bullCambios del estilo de vida
bullActitudes hacia el trabajo y el ocio
bullConsumismo
bullNivel de educacioacuten
ANAacuteLISIS PESTEL FACTORES OPORTUAL
TA
OPORTU
MEDIA
OPORT
BAJA
AMENA
BAJA
AMENA
MEDIA
AMENA
ALTA
Factores poliacutetico ndash legalesbullEstabilidad poliacutetica
bullAmenaza de conflicto externo o interno
bullTasas impositivas
bullPoliacutetica de privatizaciones
bullLegislacioacuten comercial tributaria laboral financiera
Factores econoacutemicosbullEvolucioacuten del PIB
bullTasa de cambio
bullTasa de inflacioacuten
bullTasa de devaluacioacuten
bullTasa de intereacutes
Factores socioculturalesbullMercado laboral
bullConflictos sociales
bullGrado de escolaridad
bullTasas demograacuteficas
bullHaacutebitos de la comunidad
Factores tecnoloacutegicos y de infraestructurabullInfraestructura
bullComunicaciones
bullDesarrollo tecnoloacutegico
bullServicios puacuteblicos y privados
Factores ambientales Emisiones de gases del efecto invernadero
Residuos Toacutexicos Producidos - liberados
Consumo de energiacutea ndash de agua potable
Nivel de reciclado
Impacto ambiental total
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador
de los clientesPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
ANAacuteLISIS DEL SECTOR
2 CONTEXTO
MACRO -
ECONOacuteMICO
1 POLIacuteTICA
INDUSTRIAL
DEL
GOBIERNO
NIVEL Y TIPO DE
COMPETENCIA
(RIVALIDAD)8 BARRERAS
DE ENTRADA
6 PODER DE
COMPRADORES
5 NIVEL DE
INNOVACIOacuteN
PROD SUSTIT
4 AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES
3 ETAPA EN
EL CICLO
VITAL
7 PODER DE
PROVEEDORES
9 BARRERAS
DE SALIDA
Alto Bajo
Bajo
Alto
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Flujo de caja grande -
Flujo de caja
grande +
+ oacute ndash
Flujo de
caja
modesto
Participacioacuten en el mercado
Cre
cim
iento
del
mer
cad
o
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
TALLER ANAacuteLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
2 Intensidad de la rivalidad de la
competencia
bull
bull
bull
3 Amenaza de nuevos participantes
bull Poder negociador
de los clientes
bull
bull
bull
bull
bull
bull Poder negociador de
los proveedores
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
1 BARRERAS
ENTRADA
5A) BARRERAS
SALIDA DEL
PRODUCTO
5B) BARRERAS
SALIDA DE LA
EMPRESA DEL
MERCADO
bull
bull
bull
bull
bull
ACTIVIDAD DEL MARCO DE LA INDUSTRIA
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
FUERZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
EFECTO SOBRE LA
MISIOacuteN
NEGATIVO O POSITIVO
1 FUERZAS COMPETITIVAS
11 Poder de negociacioacuten de los proveedores
(disponibilidad de materiales)
12 Poder de negociacioacuten de los compradores
(Clientes)
13 Amenazas de productos sustitutos
complementarios y alternativos
14 Intensidad de la rivalidad de la Competencia
15 Amenaza de nuevos competidores Barreras
de entrada y salida
2 CONCENTRACIOacuteN DEL SECTOR
3 GRADO DE MADUREZ INDUSTRIAL
4 RIESGO DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL IMPORTACIONES
CONTRABANDO
ANAacuteLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES EN EL
MERCA
DO
TASA DE
CRECIMIE
NTO
COBER
TURA
PORTA
FOLIO
PUNTOS
DE
VENTA
NUME
RO DE
CLIEN
TES
PRECIO
ESTRU
CTURA
DE
COSTO
S
CAPACI
DAD
INSTAL
ADA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD O
AMENAZA
OPORTUNIDAD
(ALTA MEDIA
BAJA)
AMENAZA
(ALTA MEDIA
BAJA)
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ENTES GUBERNAMENTALES
ASOCIACIONES
GREMIOS
EMPRESAS DE SERVICIO
SINDICATOS Y FONDO DE EMPLEADOS
COMUNIDAD Y VECINOS
SECTOR FINANCIERO
FUERZAS DEL ENTORNO
DIMENSION OPORTUNIDS AMENAZAS IMPACTO
ESTRATEGICA A M B B M A A M B
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO ldquoMATRIZ POAMrdquo
DIMENSION OPORTUNIDAD AMENAZAS
ESTRATEG A M B B M AECONOMICAS
bull
CLIENTES
bull
PROCESOS
bull
TECNOLOGIC
bull
TALENTO HUM
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES
GERENCIALESFORTALEZAS1
2
3
4
5
DEBILIDADES1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES1
2
3
4
5
ACCIONES FO ACCIONES DO
AMENAZAS1
2
3
4
5
ACCIONES FA ACCIONES DA
DI
DE
5deg DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
5deg DIRECCIONAMIENTO DEL RUMBO ESTRATEacuteGICO
ALICIA EN EL PAIacuteS DE LAS MARAVILLAS
iquestCuaacutel camino debo coger iquestCuaacutel es tu rumbo
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S DE CP MP Y LP
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIOacuteN
VALORES
POLITICAS FUNCIONALES
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION
RECURSOS
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
Planes de Accioacuten
SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO
METODOLOGIacuteA
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOSQUEacute
INDICADORES
COacuteMO MEDIR
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICASCOacuteMO
METAS
CUAacuteNTO
PLANES DE ACCIOacuteN
QUEacute HACER EN EL DIacuteA A DIacuteA
PRESUPUESTOS $000
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIEN
TO
ESTRATEGICO
IMPLEMENTACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
OPERATIVIZACIOacuteN DE LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollo de la estrategia
12 Direccionamiento estrateacutegico
Generacioacuten del Nuevo Modelo del Negocios
Definicioacuten del Modelo de Negocios
Formulacioacuten de la nueva propuesta de valor para el segmento de
clientes seleccionado
Misioacuten Razoacuten de ser de la compantildeiacutea propoacutesito fundamental de la
entidad la estrella de David de la Organizacioacuten
Visioacuten Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios suentildeo realizable
futuro factible Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de la
organizacioacuten Destino estrateacutegico Define el futuro de la organizacioacuten
Valores y Principios Lo que es realmente importante para nosotros
como organizacioacuten (actitud comportamiento y caraacutecter) Inspiran y
soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea
Poliacuteticas Institucionales Lineamientos generales guiacuteas de accioacuten y
pensamiento para la toma de decisiones operativas
Lineamientos Estrateacutegicos Directrices de largo plazo
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO O
RUMBO ESTRATEacuteGICO
MISIOacuteN
VISIOacuteN
VALORES
POLIacuteTICAS
LINEAMIENTOS
SON INSTRUMENTOS DE GOBIERNO
Misioacuten
Queacute hacemos
y Para Queacute
-diariamente-
Misioacuten Valores y Visioacuten
Volamos y
servimos con
pasioacuten para
ganar tu lealtad
Valores
Seguridad
Honestidad
Excelencia
Pasioacuten y Calidez
Un Equipo
Visioacuten 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder
de Ameacuterica Latina
preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionistas
Coacutemo lo
hacemos
-siempre-
A Doacutende
queremos llegar
-en el 2015-
ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO AviancaTaca
Lo que debemos lograr para alcanzar la Visioacuten 2015
Macro-Objetivos Estrateacutegicos 2011 - 2015
Rentabilidad
Comparable
con los
Mejores de la
Regioacuten
Ser el Mejor
Lugar para
Trabajar
Posicioacuten
Competitiva
Sostenible
Ganar la
Preferencia
de los
Clientes
1 2 3 4
Visioacuten AviancaTaca 2015Ser la Aeroliacutenea liacuteder de Ameacuterica Latina preferida en el mundo
bull El mejor lugar para trabajar
bull La mejor opcioacuten para los clientes
bull Valor excepcional para los accionista
163
ASOCIADOS
CLAVE
FUENTES DE
INGRESOS
CANALES RECURSOS Y
CAPACIDADES
ACTIVIDADES -
PROCESOS
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
DE CLIENTES
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIONES
CON CLIENTES
GENERACIOacuteN DE MODELOS DE NEGOCIO
164
ALIANZAS
CLAVE PROCESOS CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR RELACIONAMIENTO
SEGMENTO
DE
CLIENTES
iquestCuales
aliados
pueden
ayudar a
complementa
r la oferta de
valor
iquestCuales
proveedores
pueden
ayudar a
optimizar el
modelo de
negocio
iquestHay actividades que
convenga dar en encargo
a los aliados
iquestLas actividades de la
empresa se adaptan
perfectamente a la
propuesta de valor
iquestComo se pueden
optimizar las actividades
iquestEs posible ofrecer a
los diferentes
segmentos de clientes
soluciones mas a la
medida
iquestTienen los clientes
otras necesidades que
se puedan satisfacer en
forma
relativamente faacutecil por
la misma empresa o
con los aliados
iquestSe puede
complementar la
propuesta de valor
mediante acuerdos con
los aliados (por
ejemplo propuestas de
proyectos de riesgo
compartido)
iquestQue nivel de personalizacioacuten
requiere cada una de las relaciones
con los clientes (por ejemplo
dedicado o autoservicios)
iquestExisten
nuevos
segmentos de
clientes que
sea posible
atender
iquestSe pueden
reagrupar
mejor los
segmentos
de clientes de
acuerdo con
sus
Necesidades
CANALES COMUNICACIOacuteN
DISTRIBUCION Y VENTA
iquestSe puede incrementar la base de
clientes si se usan mejor los canales
iquestComo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales de costo
eficiente para clientes
menos rentables
iquestSe pueden integrar mejor los canales
(por ejemplo enlazando
mejor el website con puntos reales
iquestSe pueden introducir nuevos canales
de distribucioacuten y
comunicacioacuten para llegar a los
clientes (por ejemplo acuerdos de
distribucioacuten con aliados)
RECURSOS Y
CAOACIDADES
iquestExisten algunos recursos
de los que se pueda
prescindir o que se
pueden sustituir
iquestAlgunos recursos clave
pueden ser provistos mas
eficientemente por los
aliados
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
iquestExiste la forma de reducir la estructura
de costos
iquestSe pueden introducir nuevos flujos de ingresos por ejemplo alquilando en vez
de vender iquestSe pueden hacer mas ventas cruzadas (por ejemplo oreciendo a los
clientes otros productos propios o de los aliados)
INCREMENTAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUY
POR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA
REDUCIR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN REDUCIR MUY
POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA
CREAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES SE
DEBEN CREAR PORQUE
LA INDUSTRIA NUNCA
LAS HA OFRECIDO
ELIMINAR
iquestCUAacuteLES VARIABLES
QUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SE
DEBEN ELIMINAR
El esquema de las cuatro acciones
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES matriz eric
ELIMINAR
INCREMENTAR
REDUCIR
CREAR
bull Una declaracioacuten concisa con una orientacioacuten interna
de la razoacuten de ser de la organizacioacuten el propoacutesito
baacutesico hacia el que se dirigen sus actividades
misionales (procesos misionales)
bull La Misioacuten se establece a partir de la
conceptualizacioacuten del negocio esto es la definicioacuten
del negocio y la propuesta de valor para un segmento
de clientes seleccionado
bull Expresa la razoacuten de ser de la organizacioacuten y se
comunica a traveacutes de una oracioacuten que define el
propoacutesito fundamental de su existencia
estableciendo asiacute la diferencia en relacioacuten a otros
entes u organizaciones del mismo ramo
MISIOacuteN
MISIOacuteNbullEs una declaracioacuten duradera de la organizacioacuten y lo
suficientemente amplia como para asegurar que entre los
distintos actores de aquella pueda producirse un gran acuerdo
bullLa definicioacuten de la misioacuten adquiere diversas denominaciones
vaacutelidas y uacutetiles tales como propoacutesito de la organizacioacuten filosofiacutea
credo razoacuten de ser etc
bull La misioacuten no es una declaracioacuten perenne de parte de la
organizacioacuten Aunque se formula para toda la vida es necesaria
su revisioacuten y actualizacioacuten permanente
bullDefine el papel que tiene la organizacioacuten en cubrir o satisfacer
las necesidades de sus clientes y de la sociedad en general
bullEs la estrella de DAVID
iquestCuaacutel es el modelo de negocio su naturaleza su propoacutesito su razoacuten de ser sus procesos misionales
iquestQuieacutenes son sus clientes y cual su propuesta de valor
iquestCuaacutel es su talento humano y el compromiso
con sus colaboradores
iquestCuaacutel es su portafolio de productos y
servicios y con queacute tecnologiacutea va a
operar y a diferenciarse
Queacute problemas o necesidades
busca satisfacer
iquestCuaacuteles son sus elementos de calidad y excelencia que los
diferencia de los demaacutes
iquestCuaacutel su responsabilidad como Ciudadano corporativo
( Responsabilidad social )
iquestCuaacutel es su entorno o zona de influencia
en que mercado va a operar
bull Una declaracioacuten concisa que define los propoacutesitos ograndes objetivos de mediano y largo plazo de laorganizacioacuten
bull La visioacuten debe ser externa y orientarse hacia el mercado ylos resultados asiacute como expresar a menudo en teacuterminosatractivos o ldquovisionariosldquo queacute percepcioacuten quiere la empresaque el mundo tenga de ella
bull La Visioacuten es Biacuteblica
ldquo Y el Sentildeor me respondioacute escribe la visioacuten y haz que resalte
claramente en las tablillas para que pueda leerse de corrido
Pues la visioacuten se realizaraacute en el tiempo sentildealado marcha hacia
su cumplimiento y no dejaraacute de cumplirse Aunque parezca
tardar espeacuterala porque con tus esfuerzos sin falta vendraacuterdquo
Libro de Habacuc capiacutetulo 2 versiacuteculos del 1 al 3
VISION
VISION
Destino estrateacutegico define el futuro de la
organizacioacuten
Sentido de direccioacuten en teacuterminos visionarios que
nos sentildeala hacia donde vamos eliminando
destinos alternos
Conjunto de objetivos de mediano y largo plazo de
la organizacioacuten
Resume como la organizacioacuten quiere ser vista o
percibida por el entorno
Es una creacioacuten de un futuro factible (suentildeo
realizable) bajo las circunstancias y realidades de la
empresa y su entorno
VISIOacuteN
Apreciacioacuten idealizada de lo que los miembros de la
organizacioacuten desean de ella en el futuro
Recoge lo valioso del pasado la situacioacuten real del
presente y proyecta la organizacioacuten en el futuro
Se comunica a traveacutes de una declaracioacuten que presenta
sus objetivos o compromisos de largo plazo
Debe ser precisa simple y al mismo tiempo retadora que
exija el desarrollo de recursos y capacidades y el
mejoramiento y aprendizaje organizacional
La visioacuten debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organizacioacuten y tambieacuten por aquellos que
se relacionan con ella
Impacto de una visioacuten efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visioacuten Con Visioacuten
bull Los valores representan las convicciones de las
personas o miembros de una organizacioacuten para llevar la
empresa hacia el eacutexito
bull Los valores plantean el marco eacutetico ndash social dentro del
cual la empresa lleva a cabo sus acciones
bull Los valores forman parte de la cultura organizacional y
establecen los liacutemites en los cuales debe enmarcarse la
conducta de los individuos pertenecientes a ella tanto
en el plano organizacional como en el plano personal
bull Los valores expresan lo que es realmente importante
para nosotros como organizacioacuten (actitud
comportamiento y caraacutecter)
bull Inspiran y soportan la gestioacuten de la compantildeiacutea se
reflejan en el que hacer diario de la organizacioacuten son
compartidos por todos
VALORES INSTITUCIONALES
Integridad moral Honradez Pasioacuten Excelencia - Calidad
Orden y limpieza Deseo de superacioacuten Calidad integral
Amor al trabajo Alegriacutea Actitud proactiva
Equidad Transparencia Disciplina
Justicia Tolerancia Bienestar
Igualdad Confianza Puntualidad y exactitud
Integridad Lealtad y solidaridad Calidez - Amabilidad
Respeto a los derechos de los demaacutes
Acatamiento a la ley y a los reglamentos
Afaacuten por el ahorro y la inversioacuten
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo
Sentido de Responsabilidad Trabajo en equipo Vocacioacuten de Servicio
EJEMPLO DE VALORES
Declaracioacuten de Valores
Existimos para darle mas alegriacutea a la vida de los clientes
Estamos orientados al cliente
Protegemos y conservamos los recursos de la compantildeiacutea como si
fueran nuestros
La excelencia importa en todo lo que hacemos
La innovacioacuten es la clave del crecimiento
Solo es posible alcanzar el eacutexito con gente sobresaliente que trabaja
unida y en equipo
Nunca pierda un superastro
Comunique las malas y buenas noticias con rapidez al resto de sus empleados y a sus clientes
Actueacute con responsabilidad social
Siempre listos a las oportunidades de mejora
Sistema de valores organizacionales bull Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestioacuten que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econoacutemica amor al trabajo y la conviccioacuten de
brindar lo mejor de siacute con alto sentido del deber social adquirido
bull Sentido de pertenencia a la organizacioacuten Demostracioacuten de orgullo por los
eacutexitos de la organizacioacuten a la que pertenece y mostrar preocupacioacuten sincera
ante las dificultades del colectivo
bull Responsabilidad y amor al trabajo Actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza demostrar constancia ser esmerado
aplicado exhibir intereacutes y disposicioacuten asiacute como satisfaccioacuten por la tarea que
realiza
bull Cooperacioacuten entre los miembros trabajo en equipo Comportamiento
tendiente al logro del bienestar colectivo con mentalidad de grupo que
facilite la superacioacuten de las debilidades y potencie las fortalezas en aras de
los objetivos de la organizacioacuten
bull Honradez Demostrar honor y dignidad integridad en la actuacioacuten Ser leal
incorruptible e imparcial
bull Vocacioacuten de servicio Demostracioacuten permanente de atencioacuten a las personas
con las que interactuacutea actitud y disposicioacuten para atender de la mejor
manera a los clientes
En lo que creemos y vivimos diacutea a diacutea para alcanzar la Misioacuten
ldquoNuestros Valoresrdquo
Seguridad
bullProtegemos la confianza que
nuestros clientes depositan en
nosotros comprometieacutendonos
de lleno con su bienestar
bullNos ganamos su preferencia
procurando que cada viaje sea
seguro de principio a fin
bullTrabajamos con rigor cuidando
nuestra integridad
Honestidad
bullActuamos con transparencia
rectitud y respeto hacia todos
tanto en el aacutembito interno
como externo
Excelencia
bullCon disciplina inteligencia y
pro-actividad buscamos la
perfeccioacuten en los detalles mas
pequentildeos y en los retos mas
grandes
bullEstamos comprometidos con
la agilidad la innovacioacuten y la
calidad
Pasioacuten y Calidez
bullGanamos corazones y afecto al imprimir
un caacutelido entusiasmo a nuestro trabajo
bullLo que hacemos refleja nuestras maacutes
profundas creencias
bullAsegurarnos que nuestra asistencia hace
maacutes felices a las personas nos genera
satisfaccioacuten
Un Equipo
bullSomos un solo equipo Nos cuidamos y
apoyamos unos a otros
bullCreamos viacutenculos estrechos con los que
estaacuten a nuestro alrededor
bullHonramos a nuestros compantildeeros de
equipo y a aquellos a quienes servimos
bullCombinando nuestros talentos
entregamos experiencias inspiradoras en
cada viaje y cada diacutea
Compromiso con la excelencia
Eacutetica e integridad institucional
Pertinencia con nuestro entorno
Actuamos con responsabilidad social
Aprecio por la verdad
Sentido de justicia
Ejercicio con la autonomiacutea individual
Respetamos y enaltecemos la diversidad del
ser humano
DECLARACION DE VALORES DE UNA
UNIVERSIDAD
Es un instrumento de gobierno o conjunto de medidas que se
adoptan para regular los asuntos que afectan a una sociedad o
empresa
Orientaciones o directrices que rigen la actuacioacuten de una entidad o
persona en un asunto o campo determinado
Grandes directrices o lineamientos generales y transversales que
permean toda la institucioacuten
Guiacuteas de accioacuten y pensamiento para la toma de decisiones
gerenciales que direccionan a toda la organizacioacuten hacia un rumbo
determinado
Las poliacuteticas son las reglas o guiacuteas que expresan los liacutemites dentro
de los cuales determinadas acciones deben ocurrir Las poliacuteticas
definen cuaacuteles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles para el logro de los objetivos
Las poliacuteticas pueden derivarse de los valores de los fines o de
objetivos corporativos
POLIacuteTICAS INSTITUCIONALES Y
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
La poliacutetica de calidad es donde se expone las
intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad que tiene una empresa y en las cuales los
colaboradores se comprometen para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes
basaacutendose en el mejoramiento continuo de todos los
procesos productos y servicios
iquestQueacute es la poliacutetica de calidad
Razoacuten de ser de la poliacutetica
Visioacuten Queacute queremos ser cual es nuestro suentildeo
Misioacuten Queacute somos cual es nuestro propoacutesito
Valores En queacute creemos coacutemo actuamos
Objetivos de calidad
organizacionalesQueacute vamos a Lograr
Poliacutetica de Calidad En queacute nos comprometemos con
nuestros clientes
Queacute debo hacer para alcanzarlosPlanes de Accioacuten
Coacutemo Sabemos si lo estamos lograndoTableros de control Indicadores
Iniciativas Estrateacutegicas de calidadCoacutemo lo vamos a Lograr
LINEAMIENTOS ESTRATEacuteGICOS
1Fuerte orientacioacuten comercial focalizada en mercados
(ramos y segmentos) rentables
2 Recordacioacuten y consolidacioacuten de Marca
3 Excelencia en servicio al cliente
4 Gestioacuten y control efectivo de los procesos con la estructura y
recursos adecuados
5 Capacidad tecnoloacutegica de cara al cliente
6 Comunicacioacuten formal y efectiva
7 Fortalecimiento del talento humano dentro de una cultura
organizacional orientada a resultados
8 Orientacioacuten del marco juriacutedico de la compantildeiacutea que permita
flexibilidad para competir con el sector privado
9 Gestioacuten del valor y del conocimiento
10 Liderazgo efectivo (buscando la vanguardia en el mercado)
Poliacutetica Integral de Volkswagen Navarra
bull Nuestro propoacutesito es asegurar la creacioacuten de valor y
perduracioacuten en el futuro alcanzando la satisfaccioacuten y
rentabilidad del cliente y el bienestar de nuestros
colaboradores
bull Se concreta en los siguientes lineamientos estrateacutegicos
bull Orientacioacuten al cliente
bull Orientacioacuten a resultados
bull Liderazgo y objetivos coherentes
bull Gestioacuten orientada a procesos
bull Desarrollo y participacioacuten de trabajadores
bull Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
bull Desarrollo de alianzas de responsabilidad hacia la sociedad
Poliacutetica Integral de Ecopetrolbull Ecopetrol SA empresa enfocada a descubrir fuentes de energiacutea y
convertirla en riqueza para garantizar su sostenibilidad y el
crecimiento constante desarrolla sus actividades dentro del
cumplimiento de las normas legales vigentes las buenas praacutecticas de
gobierno corporativo el respeto de los derechos humanos y los
compromisos de responsabilidad social empresarial
bull Se concreta en los siguientes lineamientos o principios estrateacutegicos
bull Eacutetica y transparencia
bull Compromiso con la vida
bull Ambiente de trabajo
bull Excelencia Operacional
bull Desarrollo sostenible
bull Informacioacuten y comunicacioacuten
bull Conocimiento e innovacioacuten
Poliacutetica Integral de Gestioacuten AviancaTaca
Somos un equipo humano que trabaja comprometido con la
seguridad la excelencia y el servicio para ganar la
satisfaccioacuten de los Clientes Colaboradores Accionistas y
Comunidad
Prevencioacuten de riesgos y
Mejoramiento
Continuo
Emprendemos acciones para
corregir y mejorar nuestros
resultados y para prevenir
situaciones que pongan en
riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Requisitos
Partimos del cumplimiento de
los requisitos legales
normativos reglamentarios
corporativos y de los clientes
para la ejecucioacuten de nuestras
actividades diarias
Desarrollo Sostenible
Contribuimos con un
desarrollo ambiental social y
econoacutemico que satisfaga las
necesidades del presente
protegiendo el bienestar de
las generaciones futuras
LINEAMIENTOS O PILARES ESTRATEacuteGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES
PO
LIacuteT
ICA
S I
NS
TIT
UC
ION
AL
ES POLITICA Nordm 1 CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUacuteO
POLITICA Nordm 2 GESTIOacuteN DE RECURSOS FIacuteSICOS Y FINANCIEROS
POLITICA Nordm 3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
POLITICA Nordm 4 INNOVACIOacuteN Y DESARROLLO
POLITICA Nordm 5 ADQUISICIOacuteN Y USO DE LA TECNOLOGIA
FORMULACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
13 Formulacioacuten de la estrategia
iquestQueacute es estrategia Conjunto de objetivos estrateacutegicos que permiten el
desarrollo de la Misioacuten y el logro de la Visioacuten y contribuyen a
maximizar el valor de la empresa en el mercado
Objetivos Estrateacutegicos Fundamentales para desarrollar la Misioacuten y
lograr la Visioacuten
Definicioacuten y Conceptualizacioacuten de los objetivos
Mapa Estrateacutegico Institucional
Definicioacuten de perspectivas o dimensiones estrateacutegicas
Arquitectura del mapa estrateacutegico
Clasificacioacuten de objetivos estrateacutegicos
Relaciones de causalidad e integridad
Definicioacuten de Temas estrateacutegicos Conjunto de objetivos
relacionados que permiten alcanzar un propoacutesito estrateacutegico
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
1ordm Desarrollar la Estrategia
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
La estrategia de una organizacioacuten describe de queacute forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes Si el activo intangible de una organizacioacutenrepresenta maacutes del 75 de su valor entonces la formulacioacuten y ejecucioacuten desu estrategia requiere que se contemple expliacutecitamente la movilizacioacuten yalineacioacuten de los activos intangibles
bull El desempentildeo financiero La estrategia describe la forma en que unaorganizacioacuten se propone crear un crecimiento sustentable en el valor paralos accionistas (rentabilidad y crecimiento)
bull Satisfaccioacuten retencioacuten y crecimiento de clientes La perspectiva del clientedefine la propuesta de valor para segmentos de clientes Elegir lapropuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia
bull Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para losclientes y convierten los activos intangibles en activos tangibles
bull Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacioacuten de valorsustentable Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la formaen que las personas tecnologiacutea y entorno organizacional se combinan paraapoyar la estrategia
bull Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en unacadena de relaciones causa ndash efecto (Mapa Estrateacutegico)
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
bullObjetivo Estrateacutegico
bull Objetivo Estrateacutegico
ESTRATEGIA
MISIOacuteN VALORES VISION
VALOR DE EMPRESA EN EL MERCADO
Indicadores Metas
Iniciativas Estrateacutegicas
Planes de Accioacuten Mapa Estrateacutegico
Objetivos Estrateacutegicos
Componentes del Modelo IMPLEMENTACIOacuteN Y OPERATIVIZACION
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA ACCIONESCRONOGRAMASRESPONSABLEASGNACIOacuteN DE RECURSOS
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ENUNCIADOS DE
DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN
CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TEacuteRMINOS DE VISIOacuteN Y
TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE
LA INSTITUCION (MISIOacuteN)
bull LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS SON ESENCIALES PARA
LOGRAR LA VISIOacuteN DE LA ORGANIZACIOacuteN ESTAN MUY
RELACIONADOS CON LOS FACTORES CRIacuteTICOS DE
EacuteXITO ldquoFCErdquo Y LA PROPUESTA DE VALOR PARA EL
CLIENTE
bull OBJETIVOS OPERATIVOS SON ENUNCIADOS DE
DIRECCIOacuteN A LARGO PLAZO RELACIONADOS CON LAS
OPERACIONES NORMALES O DEL DIA A DIA DE LA
ORGANIZACIOacuteN CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA
MISION PERO NO NECESARIAMENTE AL LOGRO DE LA
VISION
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS bull Maximizar el valor de los accionistas Maximizar el valor de la empresa en
el mercado
bull Crecer Sostenidamente Crecimiento de clientes estrateacutegicos aumento de la
participacioacuten en el mercado desarrollo del portafolio de productos y
servicios
bull Incrementar la rentabilidad sobrehellip Reduccioacuten de la estructura de costos
bull Fidelizar Clientes Incrementar la vinculacioacuten de los clientes actuales en las
ventas de la compantildeiacutea
bull Mejorar el nivel de satisfaccioacuten de clientes actuales
bull Optimizar plazos de entrega mejora de respuesta al cliente
bull Mejorar la calidad de procesos Certificacioacuten de procesos BPR
Mejoramiento continuo
bull Optimizar cadena aprovisionamiento Gestioacuten de suministros y proveedores
bull Incentivar y motivar RRHH Cultura y Clima laboral
bull Best Practices Desarrollar capacidades organizacionales
bull Renovar BackOffice IT Mejorar la plataforma tecnoloacutegica
EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
bull Lograr incrementar el EVA
bull Mantener el crecimiento
bull Aumentar la rentabilidad del capital empleado
bull Mejorar estructura de costos
bull Construir una imagen como socio del cliente
bull Fidelizar clientes
bull Mejorar la atencioacuten al cliente
bull Diferenciar y ampliar el portafolio de productos
bull Mejorar tiempos de respuesta
bull Flexibilizar y optimizar procesos
bull Mejorar la calidad del servicio
bull Aumentar la productividad y la eficiencia
bull Crear una cultura de calidad innovacioacuten y aprendizaje
bull Mejorar la comunicacioacuten organizacional
bull Mantener la competitividad y calidad de los empleados
bull Fortalecer la plataforma tecnoloacutegica
MAPAS ESTRATEacuteGICOS
1
MAPA ESTRATEGICO SCHOTT
Crear una Cultura de
Innovacioacuten Aprendizaje Y
Responsabilidad SocialFortalecer la
Plataforma
Tecnoloacutegica
Incrementar los
Colaboradores
integrales
Incrementar
RentabilidadMantener Crecimiento
FIN
AN
CIE
RA Mejora del SVA
Construir una Imagen como
Socio del Cliente
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
Diferenciar y ampliar el Portafolio de Productos
Mejorar la Estructura de Costos
Fortalecer la Calidad del Servicio
Optimizar los tiempos de Entrega
Incrementar la flexibilidad de los
procesos
Aumentar la Productividad
(OUTPUT)
Mantener la
Competitividad y
compromiso de los
Colaboradores
EM
PL
EA
DO
S
INN
OV
AC
ION
LOS OBJETIVOS DE LA CORPORACIOacuteN REFLEJAN LA RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
Maximizar el valor de la corporacioacuten
Maximizar elvalor agregado a
la corporacioacuten
Incrementar sostenidamente
los ingresos
Incrementar la cartera de
clientes
Aumentar la satisfaccioacuten pos
venta
Lograr lealtadde los clientes
mayores
Optimizar lacartera denegocios
Proporcionarcapacidad
tecnoloacutegica
MISIOacuteN
OBJETIVOS
Desarrollar lascapacidadesde la gente
Reforzar losValores de laCorporacioacuten
Financieros
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
200
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura Organizacional Liderazgo Alineacioacuten
Recursos
y
Capacidades
Procesos
internos
Financiera
Cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
a nivel de
negocios
Concentracioacuten bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovacioacutenCalidad
Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento
Precio pasajes
muy bajos
Un solo tipo de avioacuten
Salidas frecuentes
y confiables
Rutas directas entre ciudades
Medias y aeropuertos secundarios
trayectos breves
Mejorar estructura
De costosMejorar utilizacioacuten
De activos
Gran utilizacioacuten
De la flota aeacuterea
Servicio de pasajeros limitado
No hay asientos numerados
Uso limitado de
Agentes de viaje
Maacutequinas automaacuteticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas c
compensaciones
a los empleados10 de las acciones Para los empleados Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en
15 minutos
MAPA ESTRATEacuteGICO SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin
transferencia
De equipaje
201
MAPA ESTRATEacuteGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
202
6deg IMPLEMENTACIOacuteN Y7deg OPERATIVIZACIOacuteN DE LA
ESTRATEGIA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
21 Implementacioacuten de la estrategia
Indicadores Estrateacutegicos para controlar los Objetivos Estrateacutegicos
Metas (a corto mediano y largo plazo) para cada indicador
Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas Proyectos y programas que
permiten lograr los objetivos
22 Financiamiento de la Estrategia Presupuestos estrateacutegico para la
implementacioacuten de las Iniciativas (STRATEX)
23 Operativizacioacuten de la estrategia (Cartera de Iniciativas Estrateacutegicas)
Formulacioacuten de planes de Accioacuten
Acciones
Cronogramas
Responsables y comprometidos
Asignacioacuten de Recursos
Indicadores de Gestioacuten
Resultados esperados
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
2ordm Planificar la Estrategia
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
METAS DE CP MP Y LP
Postulados generales y paradigmas a romper
ldquoLo que no se puede medir no se puede evaluar lo que
no se puede evaluar no se puede controlar y lo que no se
puede controlar no se puede mejorarrdquo
Lo que no es mensurable no es gerenciable lo que no se
mide no se puede gestionarrdquo
ldquoEl control se ejerce a traveacutes de hechos y datosrdquo
ldquoEl control integrado a la gestioacuten y no solo al resultadordquo
La medicioacuten precede al castigo
No hay tiempo para medir Hay que medir todo
Medir es difiacutecil Hay casos imposibles de medir
Es maacutes costoso medir que hacer
MEDICIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
INDICADORES E INDICES
OBJETIVOS
ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOS
INICIATIVAS
ESTRATEacuteGICAS
METAS(RANGOS)
INDICADORES
DE GESTION PROCESOS
OPERATIVOS
METAS(RANGOS)
QUE SON INDICADORES Y QUE MIDEN
bull Los indicadores estrateacutegicos y los de gestioacuten son
paraacutemetros o medidas utilizadas para determinar el
eacutexito de un objetivo estrateacutegico iniciativa
estrateacutegica proceso o proyecto de una organizacioacuten
y sirven para evaluar el desempentildeo y los resultados
bull Los indicadores de gestioacuten suelen estar ligados al
logro de objetivos estrateacutegicos o de objetivos
operativos asiacute como tambieacuten con el desempentildeo de
los procesos de la organizacioacuten con resultados
cuantificables que pueden ser financieros y no
financieros
Lineamientos generalesbull Los indicadores estrateacutegicos se formulan a partir de los
Factores Criacuteticos de Eacutexito FCE del Objetivo
bull Los indicadores de gestioacuten se formulan a partir de las
Iniciativas Estrateacutegicas y de los Procesos de la
Organizacioacuten
bull Algunos objetivos se puede medir con un solo indicador
pero otros objetivos necesitan mas de un indicador
bull Al formular los indicadores se debe dar el nombre del
indicador lo cual es muy diferente de la formula para
calcular el indicador
bull En las formulas de los indicadores se debe evitar las
palabras numero y total
METAS DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO
PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO Y MEDIANO PLAZO
SE FORMULAN A PARTIR DE LOS INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL VALOR DEL INDICADOR EN UN TIEMPO DADO
DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
Ejemplos
Objetivo Aumentar la rentabilidad
Indicador1 Volumen de operaciones
Meta1 Incrementar 20 las ventas
Indicador 2 Costo de venta en relacioacuten con los ingresos
Meta 2 Reducir al 46 el costo de venta de las ventas
Indicador 3 Ciclo del efectivo
Meta 3 Reducir en 5 diacuteas el ciclo operativo
MATRIZ ldquoOIMERrdquo OBJETIVOS - INDICADORES ndash METAS - RESPONSAB
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOSLINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MATRIZ OIMER INSTITUCIONAL
PEREPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
INDICADORES ESTRATEacuteGICOS
LINEA BASE
METAS 2009
RESPONSABLE
MANTENER EL CRECIMIENTO
VENTAS A CLIENTES NUEVOS10 15 VENTAS
MONTO DE VENTAS CRUZADAS2 5 VENTAS
CRECIMIENTO DE VENTAS20 20 MERCADEO
NUEVOS PRODUCTOS0 4 DISENtildeO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VOLUMEN DE OPERACIONES $300 +20 OPERACIONES
COSTO VENTAS VENTAS 48 46 FINANCIERA
CICLO DEL EFECTIVO 65 60 OPERACIONES
MUMERO DE DIAS DE CARTERA 75 70 CARTERA
RENTABILIDAD PROMEDIO DE CLIENTES 0 8 FINANCIERA
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTO
PIEZAS DEFECTUOSAS 2000 1200 OPERACIONES
PROCESOS MEJORADOS 0 5 CALIDAD
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENT 0 3 TECNOLOGIA
REDUCCIOacuteN DE DESPERDICIOS 0 40 kg OPERACIONES
7 INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS Y
PLANES DE ACCIOacuteN
SE REFIEREN A LOS MEacuteTODOS MEDIOS ACTIVIDADES Y
ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS IMPLEMENTADAS PARA
LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS
MEDIDAS PROYECTOS PROGRAMAS ACCIONES E INICIATIVAS QUE
DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS DE AHIacute QUE LA EJECUCIOacuteN
DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVEacuteS DE LA EJECUCIOacuteN DE LAS
INICIATIVAS
LAS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS PUEDEN SER PROYECTOS
INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DIacuteA A DIacuteA
DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES
INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS
ndash Proyecto de cambio de Imagen institucional
ndash Programa de las cinco eses 5S Eacutesta tiene como objetivo la
creacioacuten de lugares de trabajo maacutes organizados ordenados
limpios y seguros Mediante su conocimiento y aplicacioacuten se
pretende crear una cultura empresarial que facilite por un lado el
manejo de los recursos de la empresa y por otro la organizacioacuten
de los diferentes ambientes laborales con el propoacutesito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad
ndash TPM Mantenimiento productivo total (Total Productive
Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado penalizando lo menos posible la produccioacuten implicando a
todo el mundo La eficiencia global de maacutequinas es clave para
competir
ndash Proyectos tecnoloacutegicos como SAP ERP CRM
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofiacutea de gestioacuten
enfocada a la reduccioacuten de los 7 tipos de desperdicios
(sobreproduccioacuten tiempo de espera transporte exceso de
procesado inventario movimiento y defectos) en productos
manufacturados
ndash Mejora de la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto SCM
(Supply Chain Management) Gestiona a compleja serie de procesos
de intercambio o flujo de materiales y de informacioacuten que se
establece tanto dentro de cada organizacioacuten o empresa como fuera
de ella con sus respectivos proveedores y clientes
ndash SIX SIGMA Seis Sigma es una metodologiacutea de mejora de procesos
centrada en la reduccioacuten de la variabilidad de los mismos
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente La meta de 6 Sigma es llegar a un
maacuteximo de 34 defectos por milloacuten de eventos u oportunidades
ndash TQM Total Quality Management Sistema de Gestioacuten de la Calidad
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
ndash Certificacioacuten de Procesos ISOS 9001 y 14001 Las normas ISO 9001
y ISO 14001 son normas de calidad y gestioacuten continua de
calidad y responsabilidad ambiental establecidas por la
Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten (ISO)
ndash OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management
Systems) Sistemas de Gestioacuten de Salud y Seguridad Laboral
ndash El meacutetodo Justo a Tiempo JIT (Just in Time) es un sistema de
organizacioacuten de la produccioacuten para que permite aumentar la
productividad reduciendo el costo de la gestioacuten por peacuterdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios De esta forma no se
produce bajo suposiciones sino sobre pedidos reales
ndash Modelo Estaacutendar de Control Interno MECI
ndash Programa de mejoramiento continuo
ndash Mejorar el LEAD TIME mide el tiempo requerido para que la
empresa satisfaga a su cliente (toma de pedido produccioacuten y
entrega del producto o servicio)
EJEMPLOS DE INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATEacuteGICAS
MATRIZ OIRC OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES
COMPROMETIDOS
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
COMPROME
TIDOS
MATRIZ OIRC
BSC - INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE
MANTENER EL
CRECIMIENTO
INCREMENTAR LAS VENTAS CRUZADAS VENTAS
APERTURA DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA MERCADEO
DIVERSIFICACIOacuteN TECNOLOGIA
AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VENTAS
DESARROLLO DE PRODUCTO Y MERCADO MERCADEO
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRACIO
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA CARTERA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA PRODUCCION
OPTIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIOS ALMACEN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL FINANCIERA
MEJORAR LA
ESTRUCTURA
DE COSTOS
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD TODAS DEPEND
DISMINUIR DRAMATICAMENTE LAS PIEZAS
DEFECTUOSAS PRODUCCION
REDUCIR EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA PRODUCCION
DESARROLLAR ECONOMIA DE ALCANCEINGENIERIA
DISENtildeO
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARDINSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
INDICADORES FORMULASVALOR
ACTUAL META12 META 13 META 14 RESPONSAB
LE
ACCIONES O INICIATIVAS ESTRATEacuteGICASRESPONSAB
LE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEacuteGICO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSION TOTAL
CONCEPTUALIZACIOacuteN (DEFINICION DEL OBJETIVO)
ESTE OBJETIVO HACE REFERENCIA AL RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES DE LA COMPANtildeIA
EN ACTIVOS FINANCIEROS Y PRODUCTIVOS
INDICADORES
ESTRATEacuteGICOSFORMULAS
VALOR
ACTUAL META 09 META 10 META 11 RESPONSAB
LE
VOLUMEN DE OPERACIONES UNIDADES 300 MILL + 20 +20 +20
COSTO DE VENTAS EN
RELACION A LAS VENTAS
COSTO VTAS
VENTAS
48 46 44 42
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAacuteS 65 DIAS 60 DIAS 57 DIAS 55 DIAS
Acciones o Iniciativas Estrateacutegicas RESPONSABLE
MEJORAR LA GESTION DE LA COBRANZA
USAR EFICIENTEMENTE LA CAPACIDAD INSTALADA
OPTIMIZAR LA INVERSIOacuteN EN INVENTARIOS
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
PLANES DE ACCIOacuteN
Operativizar la estrategia
PLAN DE ACCION 2012
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA RESPONSABLE
Ndeg ACCIONES O ACTIVIDADES CRONOGRAMA
Inicio - Fin
RESPONSCargos
RECURSOSFiacutesicos
HumanosTecnoloacutegicos
PRESUPUESTO$000
INDICADODE
GESTIOacuteN
RESULTADOESPERADOS
MATRIZ OIRP OBJETIVOS INICIATIVAS RESPONSABLES Y
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEacuteGICAS RESPONSABLE PRESUPUESTO
8 DESDOBLAMIENTO Y ALINEACIOacuteN
ESTRATEacuteGICA
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
Equipos del Proyecto SENPLADES
Patrocinador
Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo - SENPLADES
Secretario Nacional
Equipo de Liacutederes
Subsecretarios de
SENPLADES
Consultores
Equipo de Desarrollo - SENPLADES
Actividades
bullDocumentar la informacioacuten
que se genere durante el
proceso
bullConseguir la informacioacuten
que se solicite durante el
proceso
bullDesarrollo de las actividades
del proyecto apoyados por el
equipo de Consultores
bullCoordinacioacuten logiacutestica del
proyecto
bull1 Gerente de Proyecto
asignado 60 de su tiempo
bull1 representante de cada
Subsecretariacutea asignados entre
el 30 y el 50 de su tiempo
bullPersona de apoyo
administrativo 15 de su
tiempo
bullParticipacioacuten en talleres
de 12 dia ndash 1 dia cu
bullDisponibilidad para
entrevistas y consultas y
reuniones puntuales
1 Consultor Senior
1 Teacutecnico de Apoyo
2 Consultores del
Equipo de Apoyo
Personas de la Secretariacutea Nacional de Planificacioacuten y Desarrollo
- SENPLADES asignadas de acuerdo
con requerimientos puntuales
(soporte para indicadores metas e iniciativas)
1 Consultor
Liacuteder
Dr Alfonso Osorio Russi
Requerimientos de tiempo del
Sponsor y Equipo de Liacutederes
Corporativo
lo que queremos alcanzar y la
estrategia para lograrlo
Aacutereas y Colaboradores
coacutemo contribuimos
al Norte Estrateacutegico
Objetivos y Planes Estrateacutegicos
de Aacutereas Unidades de Negocio
Los elementos que describen el Norte Estrateacutegico de AviancaTaca es decir lo que
queremos alcanzar y la estrategia que hemos trazado para lograrlo se agrupan en la
piraacutemide estrateacutegica
Los elementos de la Piraacutemide estrateacutegica son un mecanismo para generar claridad y alineacioacuten de toda la Organizacioacuten hacia el cumplimiento de los
propoacutesitos Corporativos y contribuyen a generar una uacutenica cultura
PIRAacuteMIDE ESTRATEacuteGICA AVIANCATACA
Comunicacioacuten divulgacioacuten y socializacioacuten del enfoque estrateacutegico
Mercadeo interno de la estrategia
Alineacioacuten y despliegue de la estrategia
Formulacioacuten de Estrategias por unidades organizacionales
(Unidades de Negocio Aacutereas Funcionales Procesos)
Alineacioacuten de las Estrategias de las unidades
organizacionales con la Estrategia Institucional
Construccioacuten de Mapas Estrateacutegicos por unidades
organizacionales
Alineacioacuten de compromisos de toda la Organizacioacuten
(empleados)
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Mapa Corporativo y Desdoblamiento
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente
creacioacuten de valor para el
accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente
final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de
cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3 1
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPA SENPLADES
4
Maximizar el retorno
sobre los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica
y de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
ra
Pers
pecti
va
de C
lien
tes y
merc
ad
o
Pers
pecti
va
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roceso
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In
tern
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o
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten
de valor para el accionista y la
sociedad
Crecer los ingresos de
seguros y reaseguros
soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de
los procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la
estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura
tecnoloacutegica y los sistemas de
informacioacuten a la estrategia y de cara
al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
31
4
1
51
6
1
7
1
8 1
9
MAPASUBSECRETARIAS
4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
p
ecti
va
Fin
anc
iera
Pers
pecti
va
de
Cli
en
tes y
merc
ad
o
Pers
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desarr
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lo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros
y reaseguros soportados en
ramos rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una
comunicacioacuten formal
objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a
resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica
y los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
1
6 7
8
9
1
0
1
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2
1
31
4
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4
Maximizar el retorno sobre
los activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
9
Optimizar la estructura de
costos
5
2
Pers
p
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Fin
an
cie
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Pers
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Cli
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di
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y
desarr
o
llo
Tecnologiacutea e
Informacioacuten
Garantizar la permanente creacioacuten de
valor para el accionista y la sociedad
Crecer los ingresos de seguros y
reaseguros soportados en ramos
rentables
Focalizar el aumento de
participacioacuten de mercado en
ramos rentables Satisfacer y fidelizar a los
intermediarios y el cliente final
Lograr recordacioacuten
de marca y reconocimiento
en el mercado
Garantizar la efectividad de los
procesos
Garantizar excelencia en el
servicio
Potencializar la gestioacuten
comercial
Desarrollar canales
alternativos de ventas
Alinear y focalizar el
portafolio por plaza
Modernizar y Posicionar la
imagen de la compantildeiacutea
Lograr la competitividad del
talento humano
Alinear la estructura
organizacional a la estrategia
Garantizar una comunicacioacuten
formal objetiva y efectiva
Promover una cultura de
servicio orientada a resultados
Alinear la infraestructura tecnoloacutegica y
los sistemas de informacioacuten a la
estrategia y de cara al cliente
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Maximizar el retorno sobre los
activos
3
Fortalecer la gestioacuten teacutecnica y
de mercado
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Optimizar la estructura de
costos
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DESDOBLAMIENTOS
Se realiza el
desdoblamiento de los
objetivos del mapa
corporativo hacia las
demaacutes aacutereas de la
compantildeiacutea
MAPASUBSECRETARIAS
MAPASUBSECRETARIAS
ALINEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
POTENCIALES
PROCESOSUSUARIOS
Objetivos
Superiores
DOFA del
Aacuterea Funcional
Derivacioacuten
de Objetivos
Superiores
Iniciativas
Estrateacutegicas
Superiores
Objetivos propios
del Aacuterea para
cumplimiento
de la Misioacuten
Exigencias
Procedentes de la
Estrategia
OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES
9deg EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fase 4ordm Planificar operaciones
Optimizacioacuten de procesos (Mejoras a los procesos clave
para desarrollar la propuesta de valor)
BPR
Kaizen
Costeo ABC
Certificaciones ISO 9000 ISO 14000
Tableros de control Revisioacuten de los tableros de control
KPI (Indicadores de gestioacuten clave de desempentildeo)
Pronoacutestico y Planeacion de ventas
Planificacioacuten de Requerimientos de Manufactura y de la
capacidad de recursos y planta
Presupuesto Maestro
Presupuesto operativo
Presupuesto financiero
Presupuesto de Inversiones operativas
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 5ordm Controlar y Aprender
5 Gestioacuten del autocontrol y el aprendizaje organizacional
Reuniones de Revisioacuten de las Operaciones iquestEstaacuten
nuestras operaciones bajo control
Reuniones para controlar y gestionar el desempentildeo
operacional presupuestal y financiero de corto plazo
Reuniones de Revisioacuten de la Estrategia iquestEstamos
ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
iquestEstamos logrando nuestra estrategia
Controlar y gestionar la ejecucioacuten de la estrategia las
Iniciativas Estrateacutegicas el desarrollo de los planes de
accioacuten el presupuesto estrateacutegico y el Balanced
Scorecard
PROCESO
PLANEACION
Y CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL
DESEMPENtildeO
DETERMINACION DE
DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE
PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Etapas del Sistema Gerencial Estrateacutegico2ordm Planificar la estrategia
bull Implementacioacuten de la estrategia
BSC
bullOperativizacioacuten de la Estrategia
bull Presupuestacioacuten de la estrategia
Stratex
5ordm Controlar y Aprender
bull Revisioacuten de la estrategia
bull Revisiones operativas
1ordm Desarrollar la Estrategia
bull Modelo del Negocio
bull Anaacutelisis Estrateacutegico
bull Direccionamiento estrateacutegico
bull Formulacioacuten de la estrategia
4ordm Planificar operaciones
bull Gestioacuten y optimizacioacuten de
procesos
bull Gestioacuten de la calidad y la
productividad
bull Presupuesto integral
3ordm Alinear la Organizacioacuten
Formulacioacuten de Estrategias por
bull Aacutereas Funcionales
bull Unidades de Negocio
bull Unidades de soporte
bull Empleados
6ordm Probar y adaptar
bull Anaacutelisis de rentabilidad
bull Correlaciones de la estrategia
bull Estrategias emergentes
EXECUTION
PROCESS
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATEacuteGICO
Fases 6ordm Probar y adaptar la Estrategia
iquestEstamos en la estrategia correcta iquestEstaacute funcionando
nuestra estrategia Reuniones para que el equipo
ejecutivo conozca la validez de la estrategia y la
modifique y la adapte busca evaluar perioacutedicamente si
los resultados supuestos en los diagramas de causa y
efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
Correlaciones de la estrategia Pruebas estadiacutesticas de
las relaciones operacionales y de las relaciones de las
dimensiones estrateacutegicas Por ejemplo medir si la
propuesta de valor y la estructura de costos de la
empresa han creado relaciones rentables con los
clientes
Estrategias emergentes Como resultado de la cultura de
Investigacioacuten desarrollo e innovacioacuten asiacute como de la
cultura del mejoramiento y aprendizaje organizacional
EJEMPLO DE FORMATO DE CONTROL
ACCIONES
PRGRAMADAS
ACCINES
EJECUTADAS
DIFERENCIA ANALISIS DE
CAUSAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
COMENTARIOS
FIN DE LA PARTE TEOacuteRICA
AHORA LE TOCA A UDS
GRACIAS