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BALANCED SCORECARD - BSCCUADRO DE MANDO
INTEGRAL CORPORATIVO – CMIC
Y BALANCE SOCIAL
Objetivos Proporcionar la conceptualización y
los instrumentos necesarios para la construcción e implementación del BSCC – CMIC y el Balance Social de las organizaciones participantes.
Desarrollo de Competencias Fortalecer el pensamiento estratégico. Efectuar análisis cualitativo y cuantitativo. Identificar los factores críticos de éxito. Priorizar acciones. Desarrollar una visión integral de la organización. Cuantificar la relación costo beneficio – costo de la
ejecución estratégica. Identificar los factores fundamentales para la
construcción de mapas estratégicos. Conocer los pasos para la construcción del BSCC – CMIC
y a diferentes niveles de la organización. Identificar los componentes del Balance Social. Construir del Balance Social
Metodología Exposición por parte del docente de los
conceptos y ejemplos prácticos,. Donde el participante adquiere los elementos conceptuales.
Taller de construcción del BSCC – CMIC en el curso - Casos.
Trabajo: Construcción preliminar del BSCC – CMIC y Balance social para la organización a la cual representa.
Bibliografia Robert S Kaplan, David Norton. Cuadro de Mando Integral.
Editorial Gestión 2000. Robert S Kaplan, David Norton. ¿Cómo utilizar el Cuadro de
Mando Integral?. Editorial Gestión 2000. Paul R. Niven El Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión
2000. Horvát & Partners Management Consultants. Editorial Gestión
2000. www.gestion2000.com Dr. Hubert K Rampersad. Cuadro de Mando Integral, Personal y
Corporativo. Editorial Mc Graw Hill www.cuadrodemando.com Brian E. Becker Mark A. Huselid. Dave Utrich Editorial Gestión
2000. Alberto M Ballvé. Cuadro de Mando. Editorial Gestión 2000. Nils Goran Olve Jan Roy. Implantando y Gestionando el Cuadro
de Mando Integral. Editorial Gestión 2000
Requerimientos para el desarrollo del curso Llevar al curso en medio impreso:
El Plan Estratégico de la Organización.
El Balance Social o el Informe Social de la organización.
Una nueva era empresarial
La Ventaja Competitiva mediante la especialización de las
capacidades funcionales.
Producción en cadena a bajo costo.
Producción para mercado local.
Largo ciclo de vida del producto o servicio.
Fuerza trabajo que utiliza sólo sus capacidades físicas.
Planes que empujan la fabricación de productos/servicios.
Evaluación unidimensional e histó- rica de resultados logrados.
Ventaja Competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones.
Oferta a segmentos de clientes.
Competencia con las mejores empresas mundiales.
Anticipación, innovación y mejora continua del producto.
Fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio.
Necesidades y pedidos de los clien- tes empujan la producción.
Evaluación integral del movimiento hacia el futuro deseado.
Era Pasada Era Actual
Preguntas iniciales ¿Los indicadores financieros
tradicionales son suficientes y adecuados para predecir el comportamiento futuro de los negocios?
¿En qué forma se pueden anticipar los desequilibrios en su situación financiera?
¿QUÉ ES UN BALANCED SCORECARD - BSC?
Es un instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más específicos, y que se usa para hacer operativa la visión estratégica de una organización en todos los ámbitos de la misma.
Kaplan y Norton 1996 – 2000
¿Qué es el BSC? El BSC es la representación en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
¿En qué se basa el BSC? El Balanced Scorecard se basa en
los factores críticos de éxito, los objetivos, las medidas de actuación, las metas y las acciones de mejora continua.
Balanced Score Card BSC
Es un modelo de dirección estratégica cuyo espíritu y lema es “Transformar la Estrategia en Acción”.
Es un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistémico de la visión corporativa, ya que hace cuantificable esta visión y la traduce, sistemáticamente, en acciones.
Balanced Score Card BSC Es una herramienta para integrar procesos de:
presupuestación, planeación y medición del avance de
los mismos.
Permite visualizar de manera ágil lo que esta
sucediendo en la compañía.
Es una herramienta que mejora la comunicación y los
procesos.
Permite empoderar e involucrar los funcionarios de la
compañía al haber una clara definición de los objetivos
estratégicos
Balanced Score Card BSC Permite dirigir todos los esfuerzos de la organización
hacia la consecución de los resultados propuestos.
El cuadro de mando integral fomenta una visión integral proactiva, articulada e interconectada con los empleados de la compañía lo que ayuda adoptar las actividades que le permitan un mejor desempeño en sus actividades.
El enfoque del cuadro de mando integral enriquece y fortalece los sistemas de control de gestión de la compañía
¿Cuáles son los elementos del BSC? Los elementos del CMIC se dividen de
acuerdo a varias perspectivas, que son categorías cruciales de los resultados de la organización. Dependiendo de las características de la
organización se pueden identificar diferentes áreas esenciales, que son típicas y de las que se tienen obtener resultados, tales como Finanzas, Clientes, Procesos Internos, conocimiento y aprendizaje, calidad del servicio, cuota de mercado, etc.
Componentes del 'Balanced Scorecard'
Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...
Beneficios BSC o MCI Construir, aclarar o transformar la visión y la
estrategia de la organización. Traducir la visión y estrategias de la
organización en acciones concretas. Enfocar la organización hacia lo que debe
ser hecho para crear valor futuro. Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estrategicas Integrar bajo un mismo techo una variedad
de acciones, que de otra manera estarían desconetadas
Beneficios BSC o MCI Aumentar la comunicación entre distintos
entes funcionales de la organización Articular objetivos e indicadores
estratégicos Aumentar la retroalimentación y formación
estratégica del personal Promover e inducir el cambio organizacional Incrementar los resultados financieros de la
organización
Las perspectivas que más se utilizan son las siguientes. Estas cuatro perspectivas abarcan el éxito
financiero, el liderazgo de mercados, la fidelidad de los clientes, el aumento del capital, el control de los procesos del negocio y, el impacto en la comunidad – Balance Social.
Financiera. Clientes. Procesos internos o perspectiva interna. Conocimiento y aprendizaje.
Las perspectivas que más se utilizan son las siguientes
FINANZAS
CLIENTESFORMACIÓN
YCRECIMIENTO
PROCESOSINTERNOS
Balanced Score Card BSC ¿Qué modelo o técnica me sirve
para realizar un análisis de los factores que afectan el desempeño futuro de la organización?
CUADRO DEMANDO
INTEGRAL
FINANZAS¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestrosaccionistas para tener
éxito financiero?
PROCESOS INTERNOS¿En qué procesos
debemosser excelentes parasatisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
FORMACIÓN YCRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestracapacidad de cambiar
y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?
CLIENTES¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestrosclientes para alcanzar
nuestra visión?
Modelo causa y efecto
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva del Cliente
Balanced Score Card BSC El centro de este modelo es su
uso como un instrumento para el diseño, comunicación e implementación del Plan Estratégico y para la medición de la gestión en la organización.
Componentes básicos de un Balanced Scorecard, los
siguientes
1. Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag).
Componentes básicos de un Balanced Scorecard,
2. Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera - Inversionista, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Componentes básicos de un Balanced Scorecard,
3. Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Componentes básicos de un Balanced Scorecard,
5. Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
Componentes básicos de un Balanced Scorecard,
6. Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
BSCC- CMICMISIÓN CORPORATIVA
VISIÓN CORPORATIVA
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO CORPORATIVO
OBJETIVOS CORPORATIVOS
METAS Y MEDIDAS DE ACTUACIÓN CORPORATIVA
ACCIONES DE MEJORA CORPORATIVA
Plan de acción CMISituaciones Presencia Tareas Estratégicas
No está clara la Visión.
Procesos poco integrados.
No hay estrategias ni planes de acción.
No se promueve la iniciativa estratégica.
Acciones del personal están fragmentadas.
Falta de comunicación entre unidades.
No hay objetivos estratégicos.
No se cuenta con indicadores estratégicos.
No se induce el cambio organizacional.
Personal es visto sólo como fuerza de trabajo.
1.
2.
Don José es conserje de un edificio. Se encuentra en el sótano ydesde allí debe activar una luz del tercer piso. Abajo está el tablero de la corriente eléctrica, con un interruptor para cada ampolleta pero él no sabe a cuál corresponde cada uno. La única manera de averiguarlo es subiendohasta donde están las luminarias.
CASO DEL CONSERJE
Don José, se las ingenia para descubrir cuáles interruptores corresponden a cada ampolleta, subiendo sólo una vez al tercer piso.
¿Cómo lo descubrió?
1 2 3
SOLUCIONES A PROBLEMAS PARA PENSARSOLUCIONES A PROBLEMAS PARA PENSAR
No Prenda Prenda y Apague Prenda
1 2 3
En el tercer piso, comprueba que la ampolleta fría corresponde al interruptor marcado con el Nº1. La ampolleta que ha retenido calor es la Nº2. La luz que está encendida corresponde al interruptor Nº 3.
La Misión en el CMI
Misión : Enunciado, breve y claro, de las razones que justifican la existencia de la empresa u organización
El propósito fundamental de la declaración de Misión consiste en proporcionar a los miembros de la organización un instrumento que les permita comprender la relación entre lo que hacen cotidianamente y un propósito mayor, una brújula mediante la cual orientarse en la ruta hacia la Visión de futuro que se desea alcanzar.
Además, la declaración de Misión, en el marco de elaborar un Cuadro de Mando Integral (“Balanced Scorecard”), sirve de base para definir la Estrategia Global, los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas, los planes de acción y otras herramientas de gestión estratégica.
La Misión en el CMI
¿qué función desempeña la empresa u organización
¿Para quién desempeña la función?¿Cómo se está cumpliendo dicha
función?¿Por qué existe la empresa u
organización?
La Misión en el CMI
¿Cómo?(Estrategia)
¿A quién?(Segmento del mercado)
¿Qué?(Necesidad que satisface)
¿Por qué?(declaración de la visión)
La Misión en el CMIProceso de Formulación de la Declaración de Misión
Preguntas Errores Comunes Recursos a Emplear
Lógica del Pensamiento Estratégico.
Segmentación de Mercado.
Análisis FODA.
Criterios de Evaluación.
¿Qué función desempeña la organización?
¿Para quién desempeña la función?
¿Cómo se está cumpliendo?
¿Por qué existe la empresa u organización?
Miopía organizacional.
No identificar a los clientes.
No comprender la situación.
Declaración ambigua o confusa.
La Misión en el CMI
Perspectivas oAmbitos
Misiones Específicas
Misión Organizacional
a) Financiera
b) Clientes
c) Procesos Internos
d) Aprendizaje y Desarrollo
¿Por qué existimos? ¿Por qué existe nuestra organización? ¿Quines somos? ¿Qué hacemos? ¿Dónde estamos? ¿Cuál es nuestra identidad? ¿Cuál es el propósito de nuestra existencia? ¿Cuál es nuestra función principal? ¿Cuál es nuestro objetivo o meta final? ¿Para quién existimos? ¿Quiénes son las partes implicadas más importantes? ¿Qué necesidad básica cubrimos?
La Misión en el CMI
LOS NUEVE PUNTOS
"Unir los nueve puntos con cuatro líneas rectas sin levantar el lápiz".
* * *
* * *
* * *
SOLUCIONSOLUCION
La visión en el CMI
“Alicia:¿Me podría decir qué camino debo tomar?
Gato. Eso depende de adónde quieras ir.
Alicia : ¡No sé para donde voy!Gato: Entonces, ¿no importa cuál
camino debes tomar!”
La visión en el CMI
La visión es una declaración duradera(más no necesariamente estática) acerca del norte o dirección de la empresa u organización.
¿Dónde estamos hoy? ¿Adónde queremos ir? ¿cómo llegaremos hasta allí?
La visión en el CMI Visión y valores El arte de pensar estratégicamente Recomendaciones para redactar la visión -Realizar un análisis detallado de las cuatro
perspectivas -Redactar el enunciado de la visión en una
sola frase. -Cuidar que la visión este vinculada a la
función que cumple la organización. -evitar que sea demasiado ambiciosa
La visión en el CMI Recomendaciones para el proceso -No recetar remedios para los
síntomas -Partir desde una “lluvia de ideas” -Usar matrices de análisis -Usar información
La visión en el CMI ¿Hacia donde vamos juntos?
¿Cuál es el sueño más ambicioso de nuestra organización? ¿Cómo imaginamos el futuro? ¿Cuáles son nuestras ambiciones a largo plazo? ¿Qué queremos conseguir? ¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí? ¿Cómo vemos una situación futura compartida deseable y alcanzable? ¿Cuáles son los cambios necesarios para lograrlo? ¿Qué cambios se prevén en el paisaje organizacional? ¿Qué apoyamos? ¿Qué nos conecta? ¿Qué queremos ser? ¿Qué es importante en nuestra actitud? ¿En qué creemos?
La visión en el CMI
Situaciones Presencia Acciones de Mejoría
No existe una declaración de Visión.
La Visión está formulada en términos ambiguos o muy generales.
Directivos no utilizan la Visión en la toma de decisiones.
El con el objetivo de personal no conoce la Visión.
El personal no vincula sus tareas cotidianas largo plazo.
La visión comunica los valores que son centrales para la organización.
Estrategia y ventaja competitiva en al CMI En el marco de elaborar un Sistema
Integrado de Indicadores de Gestión Estratégica (BSC) es necesario reconocer la Estrategia Global y la Ventaja Competitiva de la Organización.
Los cuatro Objetivos Centrales, enlazados entre sí, comunican la Estrategia Global de la organización.
De la Estrategia Global se desprende el conjunto de Variables Competitivas que son cruciales para lograr los Objetivos Centrales y que otorgarán la Ventaja Competitiva.
Estrategia y ventaja competitiva en al CMI
Objetivo: Manejar los criterios y
procedimien- tos empleados por el Cuadro de Mando Integral, para identificar la Estrategia Global y Ventaja Compe- titiva de una Organización
Estrategia y ventaja competitiva en al CMI
Ventaja Competitiva
La Ventaja Competitiva debe expresar dónde está la excelencia organizacional y a través de qué variables se puede desarrollarla y lograr futuras oportunidades.
La Ventaja Competitiva se obtiene identificando un conjunto de variables cruciales que, al ser activadas o desarrolladas, permitirán maximizar la creación de Valor para el Cliente y colocar a la organización en una mejor posición de competitividad.
Estrategia y ventaja competitiva en al CMI
Procedimientos para identificar la Ventaja Competitiva
Para formular la Ventaja Competitiva se debe:
a) Definir los clientes y segmentos de mercado que serán objeto de atención.
b) Identificar las Variables Competitivas.
c) Analizar la Cadena de Valor.
El conjunto de Variables Competitivas cruciales se denomina "Ventaja Competitiva" y constituye la "fuerza vital estratégica" de la organización y es allí donde deberán concentrarse las energías y recursos la organización.
Estrategia y ventaja competitiva en al CMI
PERPECTIVASOBJETIVOS CENTRALES
VARIABLES COMPETITIVAS
• Financiera Rentabilidad
• Cliente Fidelidad del cliente
• Procesos InternosDesarrollo de nuevos mercados.
• Aprendizaje y crecimiento organizacional
Desarrollo de habilidades e información
Estrategia y ventaja competitiva en al CMI
Objetivo Central por Perspectiva
Variables Competitivas
Grado de Desarrollo
• Financiera
Muy Bajo
Bajo Medio Alto Muy Alto
• Clientes
• Procesos Internos
• Aprendizaje y Desarrollo Organizacional
Acción de mejoría de la variable competitiva menos desarrollada:
Objetivos estratégicos en el CMI
Objetivo: Comprender la relación entre
Objetivo Central, Objetivos Estratégicos y Metas, a fin
de elaborar un Cuadro de Mando Integral que incorpore objetivos que estén vinculados y sean consistentes entre sí.
Objetivos estratégicos en el CMI
Un CMI bien formulado cuenta la historia de la
estrategia de la organización, empezando por
los objetivos de largo plazo, vinculándolos a la
secuencia de Objetivos Estratégicos de las
cuatro perspectivas.
Estos Objetivos Estratégicos sirven para
comunicar al personal lo que deberían estar
haciendo en sus actividades diarias.
Objetivos Estratégicos por Perspectivas
PERSPECTIVASOBJETIVOS CENTRALES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Organizacional
Rentabilidad
Fidelidad del Cliente
Desarrollo de nuevos Mercados
Desarrollo de Habilidades e Información
Sobrepasar crecimiento del mercado
Aumentar utilidades
Incrementar la relación calidad-precio
Aumentar el valor percibido al producto/servicio
Identificar los nuevos mercados rentables
Desarrollar nuevos mercados
Desarrollar habilidades de marketing
Desarrollar bases de datos de los clientes
Objetivos estratégicos en el CMI
Objetivos estratégicos en el CMI
Perspectiva FinancieraEste es el objetivo superior de largo plazo, en consecuencia, todos los demás objetivos, programas y acciones han de permitir alcanzarlo.
Perspectiva ClientesEstos Objetivos Estratégicos, al ser alcanzados, permitirán que la organización retenga y amplíe sus negocios con los clientes seleccionados.
Procesos InternosEstos propósitos se formulan después de los O.E. de las perspectivas anteriores. Así la organización puede determinar los objetivos que contribuirán al cumplimiento de ambas expectativas, los clientes y la financiera.
Aprendizaje y Desarrollo OrganizacionalEstos Objetivos Estratégicos alertan sobre el hecho que la probabilidad de actuación superior en el futuro depende, fundamentalmente, de la inversión que realice la organización enáreas de esta perspectiva.
Objetivos estratégicos en el CMI
Factores Clave
Los Factores Clave son aquellos aspectos internos que la organización
controla y en los que debe sobresalir, con excelencia, para alcanzar el
éxito. Puede considerarse como Factor Clave ya sea una fortaleza o
una debilidad interna.
Ejemplos:
La capacidad para fabricar con calidad
La capacidad para aprender
La capacidad para innovar
Objetivos estratégicos en el CMI
¿Qué factores nos hacen únicos? ¿Cuál es el factor de éxito más
importante de nuestra organización? ¿Qué factores son esenciales para
que nuestra organización sea viable? ¿Cuáles son nuestras competencias
centrales?
Objetivos estratégicos en el CMI
Objetivos Centrales
Financiero
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Desarrollo Organizacional
Objetivos Estratégicos
Factores Clave
Formas de Mejorar
Indicadores estratégicos en el CMI
Objetivo:
Identificar las características de los indicadores de Gestión Estratégica, a fin de poder incorporarlos en un cuadro de Mando Integral que permita inducir y controlar el movimiento hacia el futuro deseado por la organización o empresa.
Indicadores estratégicos en el CMI Estos, como a diferencia de los
indicadores tradicionales (históricos y unidimensionales), permiten "evaluar en movimiento", es decir, medir el desempeño de la organización en la ruta hacia la excelencia en los resultados de la situación futura que se desea alcanzar.
Indicadores estratégicos en el CMI
Máximas
• Lo que no es medible no es gerenciable• El control se ejerce a través de hechos y
datos (indicadores)• Hay que controlar equilibradamente las
cuatro perspectivas
Indicadores estratégicos en el CMI
INDICADORES ESTRATEGICOSINDICADORES ESTRATEGICOS
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESPECIFICOS
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Organizacional
Rentabilidad
Fidelidad del Cliente
Desarrollo de nuevos
Mercados
Sobrepasar crecimiento del mercado
Aumentar utilidades
Incrementar la relación calidad-precio
Aumentar el valor percibido al producto/servicio
Identificar nuevos mercados rentables
Desarrollar nuevos mercados
Desarrollar habilidades de marketing
Desarrollar bases de datos de los clientes
SISTEMA DE OBJETIVOS E INDICADORES
Crecimiento de las ventas
OBJETIVOS CENTRALES
INDICADORES ESTRATEGICOS
Crecimiento del margen
Percepción de valor percibido por el
cliente
Aumento en el número de clientes
% de habilidades de las que dispone el
personal
% de clientes con atributos conocidos
Desarrollo de Habilidades e Información
INDICADORES ESTRATEGICOSINDICADORES ESTRATEGICOS
Perspectivas
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento Organiza-
cional
Ejemplo de un Cuadro de Mando Integral
Estrategia Global
Objetivo Central
Objetivo Central
Objetivo Central
Objetivo Central
Objetivos Estratégicos
Indicadores Metas Planes de Acción
EOPF
EOPF
OEPC
OEPC
OEPPI
OEPPI
OEPAyDO
OEPAyDO
Responsable
Responsable
Responsable
Responsable
Responsable
Responsable
Responsable
Responsable
MF
MF
MC
MC
MPI
MPIOEPPI
Responsable MPI
MAyDO
MAyDO
PAc PAc
PAc PAc PAc
PAc
PAc PAc PAc
PAc PAc
PAc
PAc PAc PAc
PAc PAc
PAc PAc
Indicadores estratégicos en el CMI
Situaciones AccionesPresencia
• No se evalúan resultados.
• No se usan indicadores de medición.
• Los indicadores utilizados tienden a medir los resultados de acciones pasadas.
• Existen indicadores de actuación organizacional sólo en algunas perspec-tivas.
Indicadores estratégicos en el CMI
PERSPECTIVA FINANCIERA(Respondiendo a las expectativas del accionista)Algunos indicadores correspondientes son:
Valor Económico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operación. Ingresos. Rotación de Activos. Retorno de la Inversión (ROI). Relación Deuda / Patrimonio. Inversión como porcentaje de las ventas.
Indicadores estratégicos en el CMIPERSPECTIVA DE CLIENTES(Nuestras relaciones con los clientes)
Algunos indicadores correspondientes son:
Satisfacción del cliente.
Desviaciones en Acuerdos de Servicio.
Reclamos resueltos del total de reclamos.
Incorporación y retención de clientes.
Participación en el mercado.
Indicadores estratégicos en el CMIPERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS(Asegurando la excelencia de los procesos)
Algunos indicadores correspondientes son:
Tiempo de ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de producción Costos de falla Costos de retrabajo, desperdicio Beneficio derivado del mejoramiento Eficiencia en el uso de Activos
Indicadores estratégicos en el CMIPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL(Asegurando la permanencia y la creación de valor hacia el futuro)
Algunos indicadores de esta perspectiva son:
Brecha de competencias clave (personal)
Desarrollo de competencias clave
Retención de personal clave
Captura y aplicación de tecnologías y Valor Generado
Disponibilidad y uso de información estratégica
Progreso en sistemas de información estratégica
Satisfacción del personal
Clima Organizacional
Balanced Score Card BSC
Ejemplo Balanced Scorecard (simplificados)
Procesos
Entender Necesidades del Cliente, Nuevas Necesidades Detectadas Horas con Clientes, Programa de Mercadeo,
Diseñar Soluciones para el Cliente, Ciclo de Desarrollo del Producto, Mejoras en
Procesos, Programa "Soluciones Integrales" Dar Sevicio al Cliente,
Unidades Entregadas, Costo Unitario, Ventas Cruzadas de Productos, Programa
"Just In Time",
Aprendizaje Efectividad del Personal, Ingresos
por Empleado, Mejorar Ambiente de Trabajo, Satisfacción del
Empleado, Reclamos Laborales, Programa "El Mejor Empleador",
Desarrollo de Competencias, Competencias Cross Selling HH,
Entrenamiento por Persona
ETAPAS DE UNA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE GESTIÓN.
MODELO DE PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE GESTIÓN. Diagnostico estratégico. Análisis portafolio productos. Proposición de valor al cliente. BSC – Plan Estratégico. Proyección de ingresos y egresos. Plan de inversiones y capital de trabajo. Flujo de Caja y Plan de Financiación. Análisis de sensibilidad – Escenarios.
Diagnostico Estratégico En esta primera etapa se debe evaluar la situación
actual y futura del entorno, la situación de la compañía comparada con la de sus competidores, el rumbo de la organización y su cultura organizacional (Visión, Misión y Valores).
Es importante conocer el negocio desde el proveedor de mi proveedor hasta el cliente de mi cliente – (consumidor final) de mi producto (Bien – Servicios). Anticiparse al futuro del negocio visionar las fuerzas competitivas y determinar los factores críticos de éxito.
Esquema de fuerza competitiva
Amenaza Nuevas EntradasPoder de Negociación
de los clientes
Poder de Negociación
El Negocio Competidores buscando posicionarse
Amenaza de Sustitutos
Análisis de Portafolio de Productos – (Bienes y/o
Servicios) Para analizar el portafolio de productos se pueden utilizar
diversas metodologías como: Matriz de crecimiento de Mercado vs. Participación
relativa, del Boston Consulting Group. Matriz de atractividad del negocio vs. Competitividad
de la organización – Mckinsey y General Electric, permite medir la estrategia de diversificación de la organización y la capacidad de respuesta de la organización al mercado.
Las anteriores metodologías permiten conocer las condiciones de rentabilidad, flujo de Caja, requerimientos de inversión de las diferentes líneas del negocio actuales y futuras que permiten determinar las necesidades de recursos y optimizar los resultados del portafolio de productos.
BALANCE SOCIAL O INFORME SOCIAL ¿Qué es un Balance Social? ¿Cuál es el objetivo de un Balance
Social? ¿Cuáles son los componentes del
Balance Social? ¿Cuál puede ser el impacto de un
Balance Social para una organización?