Uso de metodologías grupales para la Formulación, Análisis y Resolución de

Problemas

Manuel Guerra Ulloa

Modelo Análisis de ProblemasModelo Análisis de Problemas

ACTOR Punto de Vista

SíntomasMalestares

PROBLEMAS

SITUACION ACTUAL

SITUACION DESEADA

BRECHA

Expectativa del Actor

Fuerza-Impulso para el Cambio (alcanzar un objeto que satisface una necesidad)

Soluciones orientadas al cierre parcial o total de la brecha

Análisis de información (¿qué tipo?, ¿dónde están los datos?, ¿cómo obtenerlos?, análisis)

Complejidad y DiversidadComplejidad y Diversidad

Diagnóstico....Apreciación Situacional Existencia de muchos Actores, múltiples

racionalidades y criterios de eficacia. Realidad (Objeto/Sujeto) versus

(Realidad)(Sujeto incluido en el Objeto) Distintos planes en co-existencia. Resistencia al Cambio Complejidad de los Procesos Humanos

Impacto de la Subjetividad

Distinta predisposición a coincidir o discrepar de la posición del otro (conflicto emocional)

Distintas respuestas a una misma pregunta (conflicto cognitivo)

Distintas preguntas sobre una misma realidad (conflicto de intereses)

Distinta selección del foco de atención sobre la realidad.

MOMENTOS DEL PROCESO DE MOMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIOCAMBIO

Momento Explicativo: se describe lo que es, lo que fue o lo que tiende a ser. Sin comprender el presente es difícil cambiar el futuro. Sin comprender el pasado es difícil comprender el presente. La historia es historia, porque está presente hoy. Cada persona, grupo u organización tiene su propia historia, su propio presente y sus propios planes a futuro.

MOMENTOS DEL PROCESO DE MOMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIOCAMBIO

Momento Normativo: se describe el deber ser. El resultado de cualquier plan no depende sólo de mis acciones, además influyen las acciones de otras personas, grupos u organizaciones. El deber ser establece con claridad nuestras aspiraciones así como las de aquellas personas, grupos u organizaciones claves para el problema.

MOMENTOS DEL PROCESO DE MOMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIOCAMBIO

Momento Estrategico: se determina el poder ser del deber ser. Se determina aquí cuanto de los queremos o aspiramos puede efectivamente transformarse en posible. Se determina también aquello para lo cual debemos “construir” viabilidad en el tiempo.

MOMENTOS DEL PROCESO DE MOMENTOS DEL PROCESO DE CAMBIOCAMBIO

Momento Táctico-Operacional: se define lo que se debe hacer. La acción hace posible las aspiraciones. Lo clave aquí es someter la acción diaria a la disciplina de la planificación. Si no se posee un plan para lograr nuestras aspiraciones estamos sujetos a la improvisación.

PROBLEMAPROBLEMA

Obstáculo que se encuentra entre las aspiraciones que tiene alguna persona, grupo u organización y la situación que experimenta en el momento actual.

Que media entre la situación actual y la deseada por el actor.

EjemploEjemplo

Insuficiente identificación y disponibilidad de competencias directivas afecta la capacidad de gestión del Equipo Directivo y Ejecutivo Local de la Empresa, limitando la autonomía de las sucursales e impidiendo el crecimiento de la empresa a nivel nacional.

EjemploEjemplo

Insuficiente hermeticidad del sistema de cañerias impide un abastecimiento apropiado de agua potable en Santiago.

BRECHABRECHA

Es la diferencia entre la situación actual y la situación futura (expectativa), esta brecha puede ser planteada por el actor, por fuerzas internas, fuerzas externas u otros actores fuera de la organización.

EjemploEjemplo

Se considera apropiado (situación ideal) que exista un flujo de N Miles de m3 de agua fluyendo hacia el sistema de distribución de la ciudad de Santiago.

La situación actual es 1/3 (N) fluyendo por el sistema de distribución.

La brecha es (N-((1/3)N))).

DESAFIODESAFIO

Brechas abiertas por las expectativas de un actor, fuerzas internas o fuerzas externas de la organización.

EjemploEjemplo

Expectativas del actor: “mejora del sistema de incentivos” manifestado por los representantes gremiales de los Vendedores de una Gran Tienda por Departamentos”

Fuerzas Internas: “Niveles de ausentismo y rotación que afectan los procesos de trabajo”

Fuerzas Externas: “nuevos desafíos derivados de la necesidad instalar una nueva red digital para toda la empresa”

CAUSASCAUSAS

Factores eficientes que permiten revelar a qué se debe la existencia del problema, en el análisis acotado del actor (en términos de tiempo, información)

Pueden ser clasificadas según su naturaleza y según el grado de control del Actor.

EjemploEjemplo

Insuficiente definición de las competencias requeridas por los Directivos y Ejecutivos de la Empresa.

Falta de Programas de Formación que generen las competencias requeridas a nivel nacional.

Falta de un sistema técnico de selección para Directivos y Ejecutivos.

CONSECUENCIASCONSECUENCIAS

Son todos los derivados del problema no deseables para el actor, que influyen en la generación de otros problemas.

EjemploEjemplo

Insuficiente autonomía y desarrollo de las sucursales de la Empresa, presionan financiera y administrativamente al nivel central.

Clima Laboral óptimo disminuye en el 30 % de las Sucursales.

Incremento de las demandas y conflictos gremiales a nivel local.

RESULTADOSRESULTADOS

Son la materialización de las acciones que se han llevado a cabo para cerrar la brecha o remover el obstáculo que el problema representa.

EjemploEjemplo

Clima Laboral sube a nivel óptimo en el 50 % de las Sucursales afectadas.

Identificación del Perfil de Competencias de la Empresa a nivel local y central.

Implementado nuevo Sistema de Selección para Directivos y Ejecutivos en zona norte y centro.

CAUSAS (según su naturaleza)CAUSAS (según su naturaleza)

Jugadas: flujos, acciones, movimientos, simples de remover por el Actor.

Capacidades: acumulaciones. Ejemplos: nivel de producción del Diario El Mercurio.

Reglas: normas, valores, cultura. Ejemplos: reglas del fútbol, reglamentos internos de la empresa.

CAUSAS (según grado de CAUSAS (según grado de control del Actor)control del Actor) Bajo control: el actor ejerce control total sobre la

causa. Ejemplo: Gerente convoca inicio de conversaciones con los Sindicatos en Paro.

Fuera de Control: se da influencia parcial del actor. Ejemplo: modificación del nivel de compensaciones para el Gerente de RH.

Fuera de Juego: ni siquiera el directivo superior de la organización tiene control sobre la causa. Ejemplo: U y modificación de la LOCE.

1

lsj

DESCRIPTORES D1= Azules perdiendo 4 por 2 D2= 6 penales arco equipo Azul primer tiempo versus 1 equipo Verde CONSECUENCIAS C1= pérdida de premios C2= problemas familiares

PROBLEMA: deficiente desempeño del equipo azul en los partidos de futbol finales. ACTOR: Dirección del Equipo Azul Agosto de 2006

Reglas internas de premios desestimulantes

Mejor nivel organizativo y económico del equipo Verde

5

8

Equipo Azul deprimido y desmotivado

4

Juego lento con mala puntería

Pocas jugadas con oportunidades de gol

1

2

Equipo Verde en buen estado físico y anímico

6

Equipo Azul con mal estado físico.

3

Reglas de la competencia y del futbol.

7

REGLAS ACUMULACIONES JUGADAS

BAJO CONTROL

CONTROL PARCIAL

FUERA DE JUEGO

ANALISIS DE PROBLEMAS