Post on 03-Jan-2016
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CADENA DE VALORCADENA DE VALORDE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
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Michael Porter nació en 1947
Es un académico estadounidense que se centra en temas de economía y administración de empresas.
Introdujo el concepto del análisis de la Cadena de valor , para crear y sostener la ventaja competitiva de una empresa.
Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.
!Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva
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Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento.
Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa
Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”
Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos.
Magnitud que crece conforme aumenta Magnitud que crece conforme aumenta la satisfacción de las necesidades del la satisfacción de las necesidades del cliente o usuario del serviciocliente o usuario del servicio
CONCEPTO DE VALORCONCEPTO DE VALOR
…. CADENA DE VALOR DE PORTER
Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Todas las empresas de una misma industria tienen una cadena de valor similar.
Las empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores
CADENA DEL VALORCADENA DEL VALOR
La obtención de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la Empresa como un todo.
Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la misma
diseñando, produciendo, comercializando, entregando y
apoyando el Producto. Cada una de estas actividades contribuye a
generar un costo y crea una base para la diferenciación del Producto.
CADENA DEL VALORCADENA DEL VALOR
La cadena del valor descompone a la Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación con la competencia.
Las nueve actividades que crean valor se descomponen en cinco primarias
y cuatro secundarias
La cadena de valor dentro de la La cadena de valor dentro de la empresaempresa
• La línea de producción depende también de otros factores:
LOGISTILOGISTICA DE CA DE
ENTRADENTRADAA
OPERA-OPERA-CIONESCIONES
LOGISTILOGISTICA DE CA DE
SALIDASALIDA
MERCADMERCADO-O-
TECNIA TECNIA Y Y
VENTASVENTAS
SERVICISERVICIO AL O AL
CLIENTECLIENTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN
CADENA DEL VALORCADENA DEL VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Logística hacia el interior
Operaciones
Logística hacia el exterior
Marketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios
CADENA DE VALOR Universidad San Pedro -
Contabilidad VI
ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
1.1. Logística Logística InternaInterna::
Recepción, Recepción, almacenamiento y almacenamiento y distribución de las distribución de las materias primas. materias primas.
CADENA DE VALOR Universidad San Pedro -
Contabilidad VI
ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
2.2. OperacionesOperaciones::
Recepción de las Recepción de las materias primas materias primas para para transformarlas en transformarlas en el producto final. el producto final.
ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
3.3. Logística Logística ExternaExterna
Almacenamiento Almacenamiento de los productos de los productos terminados y terminados y distribución del distribución del producto al producto al consumidor. consumidor.
ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
4.4. Mercadotecnia Mercadotecnia y Ventasy Ventas
Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
5.5. Servicio:Servicio:
Actividades Actividades destinadas a destinadas a mantener o mantener o realizar el valor realizar el valor del producto. del producto.
CADENA DEL VALORCADENA DEL VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Adquisición de bienes y servicios
Tecnología-Investigación y desarrollo
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la Empresa
Adquisición de bienes y servicios
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Tecnología-Investigación y desarrollo
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Administración de recursos humanos
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Infraestructura de la EmpresaACTIVIDADES SECUNDARIAS
CADENA DE VALOR DE PORTER
Abastecimiento
¿Qué es valor ¿Qué es valor agregado?agregado?
¿Cómo podemos ofrecer al cliente ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo algo mejormejor que los competidores? que los competidores?
1.1. Menor costoMenor costo
2.2. El mejor producto o servicioEl mejor producto o servicio
3.3. Algo especial para élAlgo especial para él
c
Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA
DE ENTRADA)
OPERA-CIONES
LOGÍSTICA DE SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
AC
TIV
IDA
DES
DE A
PO
YO
MARG
EN
MARG
EN
¿Qué determina¿Qué determinala fuerzala fuerza
de una cadena?de una cadena?
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...El eslabón...El eslabónmas débilmas débil
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CADENA DE VALOR
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
Mejoramiento de ProcesosMejoramiento de Procesos
Administración AmbientalAdministración Ambiental
Administración de Relaciones ExternasAdministración de Relaciones Externas
Administración FinancieraAdministración Financiera
Administración de Servicios CorporativosAdministración de Servicios Corporativos
Administración de los Recursos HumanosAdministración de los Recursos Humanos
Administración de los servicios legalesAdministración de los servicios legales
MercadeoMercadeoDesarrollo de
Productos y Servicios
Desarrollo de Productos y Servicios Producción de
Productos y Servicios
Producción deProductos y Servicios
Administración dela distribución y la
logística
Administración dela distribución y la
logística
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Procesos de Soporte:
Cadena de Valor:
Ventas y Servicio al cliente
Ventas y Servicio al cliente
PlanificaciónPlanificación
ComprasCompras
Desarrollo y Mantenimiento de SistemasDesarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividad
¿Necesaria para generar el
output?
¿Contribuye a las funciones de la
empresa?
Sin valor agregado
¿Contribuye a los requerimientos
del cliente?
Valor Agregado
real
Valor agregado para la empresa
Si No
No
Si
Si
No
•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos
•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros
•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras
Actividades discrecional
es
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y
sus interacciones (eslabones horizontales)
Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva
Cadenas de valor de
proveedores
Cadenas de valor de canal
Cadenas de valor de
comprador
Cadena de valor de la empresa
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL
Cadenas de valor de
proveedores
Cadenas de valor de canal
Cadenas de valor de
comprador
Cadena de valor de la unidad de negocio
EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadena de valor de la unidad de negocio
Cadena de valor de la unidad de negocio
Cadena de valor de la empresa
Cadena de valor de la empresa o unidad de negocio
VALORVALOR
MARGENMARGEN
COSTECOSTESS
Cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que la empresa les
proporcionaOBJETIVO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES
LOGISTICA DE SALIDA
MERCADOTECNIA Y VENTAS SERVICIO
AC
TIV
IDA
DE
S
DE
AP
OY
O
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LA CADENA DE VALOR GENÉRICA
MA
RG
EN
MA
RG
EN
TIPOS DE ACTIVIDAD
LA CADENA DE VALOR
DIRECTAS
INDIRECTAS
SEGURO
DE CALIDAD
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA
MERCADOTECNIA Y VENTAS SERVICIO
SUBDIVISIÓN DE LA CADENA DE VALOR GENÉRICA
MA
RG
ENM
AR
GEN
Administración de mercadotecnia
PublicidadAdministración de la fuerza de
ventas
Operaciones de la fuerza de
ventas
Literatura técnica
Promoción
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIONESLOGISTICA DE
SALIDAMERCADOTECNIA
Y VENTASSERVICIO
LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE COPIADORAS
MA
RG
EN
MA
RG
EN
Manejo interno de materiales
Inspección interna
Recoger y entregar partes
Fabricación de componentes
Ensamble
Ajuste final y pruebas mantenimiento
Operación de instalaciones
Procesamiento de pedidos
Embarque
Publicidad
Promoción
Fuerza de ventas
Servicio de reparación
Sistema de repuestos
Diseño de componentes
Diseño de la línea de ensamble
Diseño de máquinas
Procedimientos de prueba
Administración de energía Agencias de
medios
Provisiones
Viajes y dietas
Búsqueda
Formación
Búsqueda
Formación
Búsqueda
Formación
Diseño del sistema automatizado
Desarrollo del sistema de información
Investigación del mercado
Ayudas de ventas y manuales técnicos
Manuales y procedimientos de servicio
Materiales
Energía
Componentes eléctricos/ electrónicos
Otros componentes
Provisiones
Servicios informáticos
Servicios de transporte
ESLABONES
Son las relaciones entre la manera en que se desempeña una actividad y el coste o desempeño de otra
Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas:
•Optimización
•Coordinación Entre actividades de apoyo y primarias: más obvios
Entre actividades primarias: más sutiles
Causas genéricas de su surgimiento:Causas genéricas de su surgimiento:
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas
El coste o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en actividades indirectas
En un determinado resultado se ven involucradas varias actividades
Las actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las indirectas
PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR
LAS 4 DIMENSIONES DEL PANORAMA COMPETITIVO
Panor
ama d
e Seg
men
toGrado de Integración
Panorama GeográficoPan
oram
a Industr
ialCOALICIONES
UNIDAD DE NEGOCIO
ESTRUCTURA DEL SECTOR
INTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración, hacia atrás (participación en actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo, materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante (actividades relacionadas con la producción de la empresa, como el transporte, la distribución, reparación y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de “licencias”.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de actividades con las que se compite o que son directamente complementarias con las actividades que realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparación de automóviles que amplía sus actividades al servicio de grúas en caso de averías.
PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR
Producción de materias primas
Producción de bienes
intermedios (componentes)
Producción de maquinaria
Investigación/diseño de
productos/procesos
Provisión de materias primas
Provisión de bienes
intermedios (componentes)
Provisión de maquinaria
Financiación
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE
Distribución a comercios
Transporte Marketing Reparaciones y mantenimiento
Accesorios
Productos sustitutivos
Productos complementario
s
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Transporte
FABRICANTE
INFRAESTRUCTURA
R. HUMANOS
TECNOLÓGIA
ABASTECIMIENTO
PROCESO DE CAPTACIÓN DE
FONDOSMARKETING
PROCESO DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS
MA
RG
EN
MA
RG
EN
OPERACIONES
ADMÓN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DESARROLLO TECNOLÓGICO, DISEÑO, INNOVACIÓN TECNOLOGÍA EN LA DISTRIBUCIÓN Y EN LAS OPERAC.
CONTRATACIÓN, RECLUTAMIENTO, FORMACIÓN Y GESTIÓN DE FUERZAS DE VENTAS
SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMÁTICO MOBILIARIO, PAPEL, ETC
ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS BANCARIOS
EL SISTEMA DE VALOR
CADENA DE
VALOR DE
SUMINISTRADORES
DE FONDOS
CADENA DE
VALOR DE LA
ENTIDAD
CADENA DE
VALOR DE LOS
CLIENTES
COSTE DE LA
CAPTACIÓN DE FONDOS
INGRESOS POR
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
COSTES INTERNOS
DE LA ENTIDAD
COSTES DE LAS ACTIVIDADES
MARGEN FINANCIERO
¿DÓNDE HALLAR VENTAJAS ¿DÓNDE HALLAR VENTAJAS COMPETITIVAS?COMPETITIVAS?
Administración Recursos Humanos
Gestión de la tecnología
Compras
Logistica de entrada
Operaciones
Logística de salida
MKg Ventas
Servicio
La Cadena de Valor
VALOR AÑADIDO
Logística de entrada
Acti
vid
ad
es S
ecu
nd
ari
os
Captura de valorCaptura de valor
• Agregar el máximo valor posible de la manera
más económica, y lo más importante
CAPTURAR ese valor.
• ¿Qué pasa con la efectividad operacional y la captura de valor?
• Análisis estratégico de costos
• Cadena de Valor
Cadena de ValorCadena de Valor
MARGEN
MARGEN
I nfr
aest
ruct
ura
de
l a f
irm
a
Ges
tió
n d
e R
ecu
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s H
um
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Des
arro
llo
Tec
no
lóg
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Co
mp
ras
Servicio
Marketing y vtas.
Logística de salida
Operaciones
Logística de entrada
Actividades Primarias
Actividades de Apoyo
V= I - C V= I - C