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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En la actualidad, predomina el criterio que el éxito de las organizaciones
se basa en su capacidad para adaptarse favorablemente a los nuevos retos,
y por ende, a la existencia de un líder que las lleve por el camino acertado.
Es así, como intentan incorporar lentamente, nuevos modelos
organizacionales, llegando a crear estructuras flexibles, en las cuales la
figura del líder reemplaza al gerente autoritario, rígido, que no ve más allá de
sus intereses personales.
Constituyéndose el liderazgo, en un proceso innato a toda dinámica
humana, donde interactúan personas en pro de un objetivo determinado,
aplicarse con pasión, habilidad, compromiso para generar estrategias
eficaces; siendo necesario conocer cómo se manejan los lideres en términos
de su capacidad de influir, persuadir así mismo motivar a los miembros de
una organización. De alguna forma esos elementos, se logran a través de
sus aptitudes, actitudes personales y sobre todo de la percepción que tengan
sus seguidores.
En virtud de lo planteado, y aunado a los cambios en la
conceptualización de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo. Es
vista solamente como un ente donde se busca obtener beneficios
económicos, sino que ello va unido al logro de ser capaz de reflejar una
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actitud entusiasta, movilizarlos a actuar conforme a los objetivos,
encauzando las emociones de cada uno de ellos en forma optimista,
favoreciendo así la productividad de la organización.
Por consiguiente, se destaca la construcción del capital social siendo
necesaria para enfrentar los retos actuales. El mismo, se presenta como un
componente ineludible para alcanzar una sociedad cuya oportunidad de
desarrollo está sostenida sobre la base de valores, confianza, participación,
equidad e igualdad.
No obstante, este sólo se logrará si existe un cambio de paradigma en
las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo que permita al líder encauzar
positivamente las emociones de los demás, promoviendo el entusiasmo,
optimismo y pasión, propiciando un clima de bienestar, brindando apoyo a los
integrantes de su equipo para permanecer centrados en su actividad laboral,
objetivo o meta empresarial.
Tales son las variables objeto de este estudio, liderazgo resonante y
capital social, al indagar acerca de investigaciones anteriores, no pudo
evidenciarse la existencia de aportes previos que las aborden de una manera
conjunta. Por ello, a continuación se presentan estudios en las cuales son
analizadas por separado.
1. Antecedentes de la Investigación
En relación con la variable liderazgo resonante, en primer lugar, se hace
referencia a la investigación de González (2011), realizada para obtener el
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grado académico de Doctora en la Universidad Rafael Belloso Chacín,
Maracaibo, Venezuela; titulada “Gestión del conocimiento como apoyo al
liderazgo resonante en el sector público del gobierno local”; fundamentado
en las teorías de Grant (1998), Angulo y Negrón (2008), Goleman (2004),
Goleman, Boyatzis y Mckee (2004).
González (2011), logró a través de una investigación de carácter
positivista resolver el objetivo general planteado, el cual fue analizar la
gestión del conocimiento como apoyo al liderazgo resonante en el sector
público del gobierno local, presentó igualmente diseño experimental, de
campo, descriptivo, transeccional en su dimensión temporal, cuya naturaleza
cuantitativa lo llevó a un proceso de codificación, tabulación y análisis
estadístico.
La población estudiada estuvo conformada por todos los Institutos
Autónomos y Servicios Dependientes pertenecientes al municipio Maracaibo,
representados por 15 unidades objetos de estudio, la cual por ser una
población finita se tomó una muestra censal, constituida por cuarenta (40)
sujetos gerentes de nómina mayor en cargos de directores como
subdirectores.
Se aplicó un cuestionario con escala tipo Likert, con cuatro alternativas de
respuesta, el cual fue validado por el juicio de diez expertos, la confiabilidad
por el método de Alpha de Cronbach dió 0,92, encontrándose en el rango de
un alto grado de confiabilidad. Los resultados permitieron mostrar el déficit
existente de la aplicación de un modelo de gestión del conocimiento dentro
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de las direcciones de dichos institutos municipales, así como la falta de
líderes resonantes en el sector público local, aumentando con ello el
compromiso de los mismos de aplicar las recomendaciones propuestas.
La investigación resulta de interés, por las conclusiones derivadas del
estudio referido, pues sirven para fortalecer el liderazgo resonante como
estrategia, propiciadora de confianza, valores organizacionales, que genere
cooperación entre los empleados e impulse la capacidad de asociatividad a
través de los criterios establecidos, elementos presentes como indicadores
en esta investigación.
En segundo lugar, cabe referir a Oviedo (2010), quién realizó la
investigación titulada “Liderazgo resonante para el desarrollo de una
pedagogía empresarial en la pequeña y mediana empresa”, en la
Universidad “Rafael Belloso Chacín” para obtener el grado académico de
Doctora en Ciencias Gerenciales, Maracaibo, Venezuela.
El objetivo general fue analizar el liderazgo resonante como herramienta
para el desarrollo de una pedagogía empresarial en la pequeña y mediana
empresa (PYME) del Municipio Valera Estado Trujillo. Dicho estudio se
fundamentó en los referentes teóricos de Araujo (2007), Moreno (2008),
Boyatzis y Mckee (2006), Goleman, Boyatzis y Mckee (2004).
Metodológicamente la investigación se enmarca en el enfoque
cuantitativo de tipo descriptivo de campo, diseño no experimental
transeccional - descriptivo; se tomó una población de setenta y cinco (75)
gerentes de las pequeñas y medianas empresas, aplicándose un censo
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poblacional. Para la recopilación de los resultados se construyó un (1)
instrumento, con escala de varias alternativas tipo Likert. La validez de
contenido se realizó mediante la técnica de juicio de diez (10) expertos y
análisis discriminante. La confiabilidad se determinó calculando el coeficiente
de Cronbach, arrojando resultados de 0.96.
Se utilizó el análisis estadístico descriptivo revelando que la gerencia
posee competencias para estimular el liderazgo resonante, aunque se
mantuvo constante un grupo que evidencia debilidades para el manejo de la
empatía, servicio, inspiración y ser catalizadores del cambio; además
requiere combinar los estilos de liderazgo visionario, coaching, afiliativo,
democrático para promover resonancia. Del mismo modo, se muestra que
algunos empresarios poseen fortalezas para el desarrollo de una pedagogía
empresarial, no obstante existe una población que requiere mejorar el
manejo de disciplinas, técnicas, así como estrategias de enseñanza
aprendizaje para lo cual se elabora un programa de formación gerencial.
El estudio realizado por Oviedo (2010), se toma como referencia para las
bases teóricas de la variable liderazgo resonante, las competencias
personales y sociales como factor de resonancia, las cuales forman parte de
las dimensiones en la presente investigación. Así mismo, se toma de reseña
lo expuesto con respecto a la aplicación de estas competencias en el ámbito
laboral, las cuales conducen a alentar la inteligencia emocional como un
componente vital para la filosofía organizacional, siendo esta la premisa
subyacente en toda preparación del personal de una organización debido a
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que en las emociones está la clave, en su manejo y crecimiento inteligente,
reside el éxito.
Igualmente, en tercer lugar, Arteaga y Ramón (2009), realizaron un
artículo científico titulado “Liderazgo Resonante según género”, publicado en
la Revista Multiciencias de la Universidad del Zulia, volumen 9, número 3,
septiembre-diciembre, 2009, Maracaibo, Venezuela, el cual tuvo como
objetivo analizar el liderazgo resonante en relación con las características
propias de cada género, masculino y femenino.
Esta investigación basada en referentes teóricos aportados por Goleman
(2000), Goleman, Boyatzis y McKee (2004), Ángel (2003), Abarca (2004),
Cortese (2005), Batista y Bermúdez (2009), Bertamoni (2006), entre otros;
presenta una metodología de revisión de los planteamientos relacionados
con el liderazgo resonante, la inteligencia emocional y liderazgo según
género, para su posterior análisis teórico, identificando los elementos que
diferencia los líderes resonantes masculinos de los femeninos.
De lo cual, establecen que todo ser humano posee capacidades para
reconocer y manejar sus emociones, así como emplearlas en su relación con
los demás, pero su nivel de desarrollo puede ser diverso conforme a las
habilidades tanto interpersonales como intrapersonales que revele.
Señalan Arteaga y Ramón (2009), que para constituirse en un tipo de
líder resonante, la base está en el desarrollo de la inteligencia emocional, es
decir de las habilidades que implica, para reconocer y manejar
adecuadamente los propios sentimientos, además de aprender a estructurar
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relaciones interpersonales efectivas. Tales habilidades se distinguen
teniendo como elemento definitorio los rasgos que por género (masculino y
femenino) se pueden establecer, permitiendo así relacionar el liderazgo
resonante con el género humano, destacando la importancia para el líder de
reconocer sus propias emociones.
Consideran finalmente las autoras, que el análisis planteado permite
suponer que existe en el género femenino, por su propia naturaleza, mayor
disposición a convertirse en un líder resonante en relación con el masculino;
aunque no por ello se piensa excluido de esta posibilidad, sólo que pudiera
implicar mayor grado de dificultad el desarrollar todas las habilidades
emocionales asociadas al mismo, en las que la mujer, lleva ventaja en la
experiencia personal.
Desde el punto de vista teórico, resulta de interés el estudio de Arteaga y
Ramón (2009), a la presente investigación, puesto que en el mismo se
enuncian las competencias personales que puede revelar un líder en relación
con el conocimiento detallado y la gestión eficaz de las emociones propias,
así como de las emociones particulares de aquellas personas con las cuales
se interrelaciona, siendo esto base del liderazgo resonante.
En cuarto lugar, cabe referir a Moreno (2008), quien desarrolló una
investigación doctoral en la Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo,
Venezuela, acerca del “Liderazgo Resonante, Clima Organizacional y
Atención al Cliente en la Gerencia Pública” sustentado en los autores
Goleman, Boyatzis y McKee (2004), Goncalves (2000) y Serna (2006).
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Para lograr el objetivo general, el cual fue determinar la relación entre el
liderazgo resonante, clima organizacional y la atención al cliente en los
Servicios e Institutos Autónomos adscritos a la Gerencia Pública Regional del
Estado Zulia, se desarrolló un estudio bajo un paradigma cuantitativo con
enfoque empírico positivista, de tipo descriptivo correlacional, diseño de
campo no experimental transeccional.
La población fue finita abordándose a través de un censo poblacional
para evaluar tres (03) Directores Generales junto con veintiún (21) Gerentes.
Para los clientes identificados como ciudadanos se tomó una muestra no
probabilística casual.
Se aplicaron tres (03) cuestionarios de alternativa fija de respuesta, para
medir las variables en estudio, sometidos a procedimientos de validez de
contenido por diez (10) expertos, la discriminante de ítems mediante la T de
Student, las pruebas de confiabilidad a través del Coeficiente de Alfa
Cronbach, arrojaron valores de 0.96, 0.89, 0.80 respectivamente. Los
resultados recolectados a partir de la aplicación de estos instrumentos se
analizaron utilizando estadísticas descriptivas con frecuencias absolutas,
relativas y medidas de tendencia central.
Igualmente, se determinó la correlación entre las variables mediante el
coeficiente de Spearman, resultando positiva entre el liderazgo resonante,
clima organizacional y la atención al cliente en la Gerencia Pública Regional
del estado Zulia, se formularon los lineamientos estratégicos hacia la
vinculación entre dichas variables.
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El aporte de este estudio, se fundamenta en la teoría sobre liderazgo
resonante, donde se consideran las competencias tanto personales como
sociales, analizando qué las mismas muestran que cantidad de ese potencial
se ha realizado al aprender, dominar habilidades y traducir inteligencia en
capacidades laborales, generando a su vez autoconciencia, autovaloración,
autoconfianza y autocontrol, indicadores de la presente investigación.
Como último antecedente de la primera variable, se presenta a Cestari
(2007), quién realizó la investigación doctoral titulada “El Liderazgo
Resonante como Herramienta para lograr la Efectividad en el Recurso
Humano de Las Pymes” en el marco del Doctorado en Ciencias Gerenciales
de la Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo, Venezuela, sobre los
referentes teóricos de Stodgill (2001), Goleman, Boyatzis y McKee(2004),
Chiavenato(2004), Urrutia (2003), Certo (2003), Reddin (2003), Vignolo,
(2004), entre otros.
El objetivo general fue analizar el liderazgo resonante como herramienta
para lograr la efectividad en el recurso humano de las pymes, desarrollada
como una investigación de tipo descriptivo, diseño no experimental,
transversal, de campo; la población estuvo conformada por un total de 210
pequeñas y medianas empresas registradas en la Asociación de
Comerciantes e Industriales de la ciudad de Valera, se consideró una
muestra de 68 empresas.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta mediante aplicación
de un cuestionario el cual fue evaluado a través de un proceso de validación
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de contenido mediante el juicio de expertos y constructo-discriminatorio,
posteriormente, se realizó el cálculo de confiabilidad mediante la aplicación
del coeficiente de Alfa de Cronbach, obteniéndose un índice de 0.945 lo que
indica que el instrumento construido es altamente confiable.
En el estudio se estableció que los gerentes tienen todas las
características del liderazgo resonante consideradas, siendo la adaptabilidad
y la empatía las que menos utilizan en su gestión, las cuales los pudieran
llevar a ser más efectivos en su función, facilitándoles el establecimiento de
una filosofía de gestión, el alcance de la eficiencia y la eficacia.
Afirma la autora, que los gerentes de la PYMES en el estado Trujillo
suelen asumir en su gestión las características del liderazgo resonante,
conjugando en si conductas que se corresponden con los estilos de liderazgo
emocional, considerados, tales como el visionario, coaching, afiliativo y
democrático, pero no tienden a usar estas características para lograr la
efectividad porque carecen tanto de adaptabilidad como empatía que les
permita establecer una filosofía de gestión en consonancia con el recurso
humano que tienen a su cargo.
El antecedente, se constituye como contribución para la presente
investigación puesto que en la misma, se analizaron elementos que sirven
de referencias teóricas sobre los indicadores conducta, adaptabilidad,
optimismo y trabajo en equipo. Esto aplicado al ámbito laboral, conduce a
que cada vez son más las empresas que buscan alentar las habilidades y la
inteligencia emocional como componente vital para la filosofía organizacional.
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Con respecto a la segunda variable capital social, cabe señalar en primer
lugar a Ojeda, Mul, López y Jiménez (2010), quienes realizaron un artículo
científico titulado “Contribución del capital social en la microempresa rural”,
publicado en la Revista Mexicana de Agronegocios, volumen XIV, número
27, julio-diciembre 2010, de la Universidad Autónoma de la Laguna (UAAAN),
México, cuyo objetivo era identificar el grado de capital social en una
microempresa y el impacto que produce en ella.
Basándose en las teorías de Coleman (1988), Alarcón y Bosch (2003),
López, Martín y Romero (2007), Fonaes (2008), Durston (2002), Oleaga y
Ugalde (2005), señalan los autores que el capital social ya no sólo forma
parte de la ciencia política, la sociología, sino de la teoría de las
organizaciones, economía, comportamiento humano y administración; pone
real énfasis en las relaciones entre las personas, las organizaciones, no en
los individuos como entes aislados.
Para este estudio se adoptó el paradigma fenomenológico, con un diseño
cualitativo debido a la naturaleza de los datos que se manejaron, se utilizó el
método de estudio de caso, seleccionando para ello a la microempresa
Koolel Kab Sociedad de Responsabilidad Limitada Microindustrial, ubicada
en la comunidad de Ich-Ek en Hopelchén, Campeche en México.
Ojeda, Mul, López y Jiménez (2010), plantearon la siguiente pregunta:
¿Cuál es el grado de capital social en la microempresa y el impacto que
produce en ella? Como hipótesis de trabajo surgió que el grado de capital
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social puede impactar en las microempresas en los siguientes aspectos:
aprendiza je y generación de conocimiento; innovación como mejora en
los procesos empresariales.
Se utilizaron dos instrumentos, el primero, creado por el Banco Mundial,
adaptado específicamente para las organizaciones, llamado Social Capital
Assessment Tool (SCAT), para evaluar el origen y desarrollo de las
organizaciones, la calidad de sus miembros, la capacidad institucional, así
como los vínculos institucionales, el segundo, basado en la propuesta de
Rodríguez y Román (2005), para conocer el impacto del capital social en la
microempresa.
Los resultados obtenidos verifican la hipótesis de trabajo planteada en
cuanto a que el capital social en una microempresa permite una mayor
generación, transferencia de conocimientos, excelentes resultados en cuanto
a innovación y mejoramiento en la producción empresarial; además, se
demuestra que el origen del grupo fue por iniciativa de sus socias quienes
compartían los mismos objetivos.
Se constató la presencia de capital social lo cual les ha permitido mayor
acceso a información, mejorar su comercialización, conseguir más apoyo,
desarrollar nuevos productos e incrementar su producción y ventas. Las
conclusiones derivadas de este estudio son de especial interés, pues sirven
para reforzar la consideración del capital social como un activo que
proporciona beneficios y rentabilidad a las microempresas, fomentando así el
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desarrollo . Igualmente, sirve de basamento teórico de los indicadores
cooperación, participación y subsidiaridad, los cuales para la presente
investigación forman parte de la dimensión principios de la segunda variable.
Cabe referirse en segundo lugar a Prieto y Fabelo (2009), quienes
realizaron un artículo titulado “Liderazgo y capital social: Uso de redes como
herramienta para el desarrollo sostenible”, publicado en la Revista Telos,
volumen 11, número 1, 2009, de la Universidad Rafael Belloso Chacín,
Maracaibo, Venezuela .
El propósito fundamental fue analizar el liderazgo y capital social, así
como las redes se convierten en herramientas para el desarrollo sostenible.
La metodología utilizada estuvo enfocada en una revisión bibliográfica,
soportada por las orientaciones de Cárdenas (2007), Castellano (2006),
Colmenares y Delgado (2003), Govea y Rodríguez (2004), Kliksberg (2001),
Vignolo (2001), y Zambrano (2001), entre otros.
Prieto y Fabelo (2009), presentan el liderazgo social como el proceso de
construcción de un país, la búsqueda del diálogo como forma participativa de
la sociedad, la promoción de la necesidad de una visión de largo y mediano
plazo. Señalando que, en el paradigma del capital social para la construcción
del desarrollo sostenible, el liderazgo se convierte en un asunto de
florecimiento de habilidades y destrezas adquiridas a través de proceso de
aprendizaje social. Concluyen los autores, que el capital social se desarrolla
en dos líneas:
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Una de tipo más individual, que lo vincula a las personas, a las
oportunidades que las redes les ofrecen; otra que posiciona el concepto a
nivel comunitario o social donde relaciones de confianza y colaboración son
capaces de producir efectos sinérgicos sobre otros capitales. Facilita la
sostenibilidad sobre todo cuando se trata de diseñar propuestas para el
fomento del desarrollo local.
Añaden los referidos autores, que se requieren mecanismos presentes en
el liderazgo social que propicien aún más la participación comunitaria;
permitiendo de esta forma la construcción de una nueva sociedad en donde
los distintos actores sociales, se integren en un proyecto que, apunte a
desarrollos humanos como colectivos más amplios.
Este análisis de Prieto y Fabelo (2009), resulta de interés al demostrar
que el capital social surge en las organizaciones, promovido por la dinámica
de las interrelaciones establecidas entre los sujetos miembros de ellas,
siendo las redes indicador en el presente estudio, así como los valores,
confianza y participación, elementos que menciona para conseguir la
materialización de los proyectos, contribuyendo además al mantenimiento del
grupo como tal.
Se hace referencia en tercer lugar, al artículo de Saz y Sajardo (2007),
titulado “Las organizaciones del ámbito asociativo en la formación del capital
social” publicado por el Centro Internacional de Investigación sobre la
Economía Pública, Social y Cooperativa, Revista Cayapa, julio-diciembre,
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volumen 07, número 014, Mérida, Venezuela cuyo objetivo fue establecer las
diferencias significativas existentes entre las organizaciones del ámbito
asociativo respecto a su potencial para generar capital social, tomando en
consideración las teorías de Offe y Fuchs (2003), Jordana (2000), Coleman
(1990), Durston (2002), Hall (2003) y Putnam (2003).
Por medio de una investigación descriptiva, documental, Saz y Sajardo
(2007), afirman que el capital social se establece, por una parte, como
variable independiente cuando el objeto de estudio son sus consecuencias,
por la otra, dependiente cuando se investiga el conjunto de causas y
procesos implicados en su formación, pudiendo ser generado a través de
diferentes vías, bien como subproducto, o por la intervención de un agente
externo. Argumentan los autores, que la existencia de asociaciones permite
activar el círculo virtuoso del capital social.
Establecen que la formación de capital social, como subproducto de la
realización de otro tipo de actividades, que no supongan la superación previa
de un dilema de la acción social, es la solución habitual propuesta por los
autores fundacionales del concepto. Igualmente señalan que la tipología
sociológica de formas y modelos de acción colectiva combina dos aspectos:
1) Hace referencia a los objetivos, a la posibilidad de que puedan o no ser
modificados por los miembros; así pueden ser fijos o variables; 2) se tiene en
cuenta el criterio establecido para acceder a la condición de miembro.
Partiendo de estos aspectos se distinguen entre modelos asociativos
primarios, secundarios y terciarios.
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Concluyen los mencionados autores, que los tipos de asociaciones con
mayor potencial de creación de capital social, se enmarcan en las
asociaciones secundarias, las cuales poseen una orientación hacia
determinados objetivos, se caracterizan por su carácter abierto, por su
interacción poco formalizada y en ellas predomina la comunicación cara a
cara. Igualmente, las identifican con aquellas asociaciones productoras de
bienes públicos, de carácter horizontal e inclusivo.
A este respecto, el estudio de Saz y Sajardo (2007), es de particular
interés pues aporta, el análisis teórico que se realiza sobre la formación del
capital social en las organizaciones asociativas como sus diferentes
implicaciones, considerando el tipo de confianza que se genera. Así mismo,
relacionan el capital social con el surgimiento, desarrollo del ámbito
asociativo, poniendo de relieve la capacidad de las instituciones para
intervenir en la formación de redes sociales, elementos considerados dentro
de los indicadores de la presente investigación.
Por otra parte, en cuarto lugar cabe señalar el artículo científico realizado
por Liñán y Santos (2007), titulado “La influencia del capital social sobre los
empresarios potenciales” publicado en la revista de Estudios de Economía
Aplicada, volumen 24, número 2, agosto, 2006 de la Asociación de Economía
Aplicada, España, cuyo objetivo principal fue introducir el nuevo concepto
socioeconómico de capital social en los modelos de intencionalidad
empresarial. Los referentes teóricos de ésta se basaron en Ajzen (2002),
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Solow (2000), Arrow (2000), Coleman (1988), Putnam (2000), Flap y Volker
(2004), Fayolle y Gailly (2004), Veciana (2005) y Uphoff (2000).
Plantean los autores mencionados lograr el objetivo principal partiendo
de la teoría del comportamiento planeado de Ajzen (2002), se estudia la
influencia del capital social en la formación de las intenciones, por tanto, de
la potencialidad en la creación de empresas, a través de un estudio
empírico, documental y de campo, usando la técnica estadística de análisis
multivariante basada en mínimos cuadrados parciales (Partial Least Squares,
PLS), sobre los datos obtenidos de una muestra compuesta por 354
estudiantes universitarios, cursantes del último año de la carrera, se
aplicaron dos cuestionarios con escala tipo Likert.
Liñán y Santos (2007), proponen un modelo considerando el capital social
cognitivo pues éste transmite, a través de las relaciones del individuo,
valores, creencias o actitudes que condicionan las percepciones, por tanto,
las intenciones de llevar a cabo un determinado comportamiento, tal como el
de crear una empresa. Las fuentes de ese capital social cognitivo se ha
considerado que pueden provenir o bien de vínculos fuertes del individuo o
bien de vínculos más débiles. Esto los ha llevado a contemplar dos tipos de
capital social cognitivo, el vinculante (bonding) y el que tiende puentes
(bridging).
Asimismo, señalan los autores que es interesante distinguir entre la
influencia de la valoración del empresario en el entorno cercano sobre las
percepciones, la aprobación de la decisión de crear una empresa sobre las
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percepciones. Si en el entorno cercano se valora la carrera empresarial
positivamente, aumenta el deseo de ser empresario, pero no la sensación de
viabilidad. Mientras, si se percibe que la idea de crear una empresa sería
aprobada en ese entorno, el individuo también se siente más capaz. Parece
que la persona es consciente de que va a necesitar apoyo para crear su
empresa, y la aprobación le hace sentir que podrá contar con esa ayuda.
Liñán y Santos (2007), aportan al presente estudio, los tipos de elementos
que refuerzan la confianza en las propias capacidades cuando un individuo
entra en contacto con una red empresarial o una institución de apoyo
empresarial, referencia teórica para los indicadores confianza, redes. Por otra
parte, se evidencia que una persona que ha trabajado como asalariado en
una empresa adquiere una confianza, creencias considerables en virtud de
las diferentes relaciones que ha mantenido que pueden llevarle a estimar
deseable y viable el convertirse en empresario.
Por último, se presenta el artículo científico realizado por Gordon (2007),
titulado “Confianza, capital social, desempeño de organizaciones”, publicado
en la Revista mexicana de ciencias políticas y sociales, enero-marzo, año/vol
XLVII, número 193, Universidad nacional autónoma de México, cuyo
propósito fue evaluar la capacidad de las organizaciones de fomentar
confianza, bajo el análisis del capital social. Basada en los planteamientos
teóricos de Zucker (2000), Durand (2002), Rothstein (2000), Giddens (2000),
Hardin (2001), Coleman (1988).
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Por medio de una investigación descriptiva, documental, Gordon (2007),
propone dos niveles: por una parte, la capacidad de las organizaciones
civiles de generar confianza interna con rasgos cívicos y de coadyuvar al
desarrollo de confianza generalizada, de actitudes, conductas cívicas; por
otra parte, reflexiona sobre la conveniencia de utilizar la distinción entre
diversos tipos de confianza, a fin de establecer si alguno de ellos favorece
más que otros la cooperación como un desempeño satisfactorio acorde con
los objetivos fijados de esas asociaciones.
A través de la combinación de dos modelos teóricos, por una parte,
confianza, capital social, y por otra, composición de la organización,
capital social, ésta autora, realiza el análisis a nivel organizacional e
individual, estableciendo que las relaciones entre los tipos de confianza que
se genera en una organización están vinculados con dos niveles de
compromiso cívico, el primero de alcance reducido (privada), que beneficia
solo a la organización, el segundo de carácter público, que se extiende
generalizándose a la sociedad.
Afirma la autora, que la dimensión privada implica que la atención de
quienes participan en una organización, se centran en asuntos internos de
ésta; cooperan entre sí, donde el capital social funciona como activo solo
para quienes interactúan, pero no es accesible a personas que están fuera
de ese grupo. En cambio, la dimensión pública incluye actitudes y valores
generalizados que tienden a influir en conductas favorables a la cooperación
fuera del grupo.
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Es de particular importancia la investigación de Gordon (2007), pues
aporta la referencia teórica, tanto de capital social como de confianza,
indicador de la presente investigación. Se plantea, que las organizaciones
son vistas como instrumento para la formación de capital social, ya que, en
virtud de repetidas interacciones, facilitan la asociatividad, cooperación, así
como engendran la confianza entre sus miembros.
2. Bases Teóricas
Los cambios económicos, políticos, sociales, tecnológicos están
provocando transformaciones en los modelos organizativos de las PYMES
del municipio Valera, estado Trujillo haciendo que la predictibilidad y
estabilidad sean esquivas, sino imposibles. Por otra parte, la complejidad de
las organizaciones se ha incrementado, originando unas estructuras
organizativas confusas, aunque creativas. Ante esta incertidumbre global, el
líder debe enfrentar grandes retos para evolucionar de tal manera que asuma
un nuevo estilo de liderazgo.
Dentro de ese contexto, se necesita un líder que enfrente la
incertidumbre guiando a su gente con optimismo, seguridad, confianza,
transparencia, a su vez sea esencia de inspiración, motivación. Encontrando
nuevas oportunidades dentro de los retos actuales, movilizando a las
personas, con pasión y decisión; despertando sentimientos positivos en sus
seguidores; ello ocurre cuando un líder es resonante.
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2.1. Liderazgo Resonante Considerando que las capacidades pueden ser desarrolladas de distinta
manera, en diversos niveles, es posible, según Goleman (2000), distinguir
fortalezas así como debilidades en los líderes en relación con sus actitudes
emocionales. Para ser buenos líderes, señala el autor, lo fundamental es
estar en contacto con las propias emociones porque sino, es imposible
establecer empatía, sin ella, es difícil obtener un equipo de trabajo tanto
creativo como eficaz.
De allí que, el nuevo líder de las PYMES del municipio Valera, estado
Trujillo debe poseer la habilidad de entender, interesarse en su interlocutor,
trabajando sincronizadamente, en armonía con los pensamientos de los
demás así como sus emociones, constituyendo de esta manera relaciones
fuertes, confiables, inspiradoras, las cuales generarán resultados positivos a
la organización.
Dentro de ese contexto, cuando los líderes encauzan sus emociones y
las de sus seguidores en una dirección positiva, provocan un efecto que se
difunde sobre estos, que según Goleman, Boyatzis y McKee (2004), se
denomina resonancia, derivado de la palabra latina resonare (vibración
sincrónica del sonido aplicado al contexto humano), de allí que se consideran
el liderazgo resonante como un relación de competencias emocionales del
líder, es decir, se propicia en las personas un contagio de emociones,
sentimientos, estima para impulsar las acciones que se pretenden logara.
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Según lo planteado por dichos autores, este tipo de liderazgo implica la
capacidad del líder para sintonizar con los sentimientos de las personas y
conducirlos en una dirección emocionalmente positiva, lo cual es necesario
para que los miembros de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo se
comprendan unos con otros, logrando armonía, sincronización emocional, en
el logro de los objetivos.
Asimismo, consideran Goleman y col. (2004), que uno de los signos
evidentes del líder resonante es el optimismo como el entusiasmo personal,
la forma en que lo refleja a sus seguidores, quienes a su vez se sienten
inspirados, entusiasmados, motivados, facilitando de esta manera la
cohesión social para el trabajo colectivo, favoreciendo con ello la
productividad organizacional.
En relación con lo anterior, el liderazgo resonante es un nuevo estilo,
donde está consciente, en buena sintonía, consigo mismo, con los otros y el
mundo a su alrededor, se inspira a través de la visión que tiene, su
optimismo, de una profunda convicción de su habilidad, la de los demás para
hacer que los objetivos planteados se lleven a cabo con éxito.
Los autores antes mencionados, afirman que el modo como el líder
gestiona, canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance
sus objetivos, depende del grado de inteligencia emocional, siendo esta
referida a las capacidades que le permite no sólo el conocimiento y manejo
efectivo de sus propias emociones, sino encauzar las de sus seguidores en
la dirección adecuada hacia el logro de los objetivos de la organización.
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Es vital, entonces alentar la resonancia en las PYMES del municipio
Valera, estado Trujillo como elemento básico en el liderazgo, sintonizando los
sentimientos tanto propios como ajenos, a fin de cambiar la realidad laboral
sin incomodar a nadie; por consiguiente los líderes requieren familiarizarse
con la inteligencia emocional para aprender a controlar sus impulsos,
integrando los pensamientos y las emociones de un modo que aliente en su
equipo cierto grado de bienestar, compartir ideas, asumir decisiones
grupales, que encauce la actividad de la gente en la dirección adecuada.
Plantean los autores, que las personas resonantes sintonizan mejor con
los demás, manteniendo relaciones transparentes, adaptables, con iniciativas
propias. Los gerentes emocionalmente inteligentes despiertan de manera
natural la resonancia en todo el grupo donde reverberan su pasión y
entusiasmo, es empático, facilita la comunicación, el trabajo en equipo, entre
otros.
En este sentido, de acuerdo con lo planteado por Ángel (2003), la actitud
emocional del líder representa un elemento clave cuando se quiere encontrar
sentido y significado en todos los aspectos personales de la vida, por lo
tanto, la claridad particular es requisito indispensable al pretender conocer e
interactuar efectivamente con los demás, sobre todo tomando en cuenta la
complejidad humana, aunado a la incertidumbre que envuelve a las
organizaciones actuales. Dentro de ese contexto, se exponen habilidades
útiles en cualquier ámbito.
45
Siendo particularmente requerido en el contexto organizacional, pues a
través de ellas el líder puede darle una dirección positiva a las emociones
propias como la de su gente, promoviendo el entusiasmo, optimismo, pasión.
Así mismo, es relevante para el responsable del proceso de liderazgo en las
PYMES del municipio Valera, estado Trujillo, desarrollar esta capacidad, para
propiciar un clima de bienestar, manejar conflictos, fungir como catalizador
de cambios, influir en los demás, así como brindar apoyo a los integrantes de
su equipo para permanecer centrados en su actividad así como en su
desarrollo personal.
Por otra parte Boyatzys y McKee (2006), indican que la clave para
desarrollar las habilidades del liderazgo eficazmente es la consolidación de
sus competencias; lo cual puede lograrse a través de un proceso de
aprendizaje, produciendo beneficios tanto individuales como grupales por
cuanto transforma el trabajo en una experiencia estimulante.
Al respecto Oviedo (2010), señala que actualmente se proponen etapas
de gerencia bajo una perspectiva emocional, donde se considere no sólo el
aspecto cognitivo sino también la dimensión emocional de las empresas.
Plantea que el liderazgo requiere de una adecuada combinación entre
sentimiento y pensamiento, es decir, el líder como ser humano, siente, tiene
emociones originadas en su propia naturaleza, influyendo sobre su
actuación; de allí que, el liderazgo resonante debe estar presente en las
PYMES del municipio Valera, estado Trujillo ,
46
En líderes que movilicen a su gente con pasión y decisión, a través del
trabajo armónico e innovador, logren crear condiciones de competitividad,
enfrentar los cambios con optimismo, consoliden relaciones de confianza
entre ellos mismos y las empresas afines para lograr desarrollar estrategias
de trabajo colectivo, factor importante en el éxito de este tipo de
organizaciones.
Por consiguiente, se debe tener presente como la actitud del individuo va
estar condicionada muchas veces por su estado anímico, en la medida que
pueda controlar las emociones, se comportará de manera óptima bajo
cualquier circunstancia donde se altere su capacidad de raciocinio o para
tomar decisiones efectivas. En función de ello, es notable para el líder
resonante reflejar competencias intrapersonales e interpersonales (sociales)
relacionadas con la inteligencia emocional.
2.1.1. Competencias personales
De acuerdo con Quintero (2003), el individuo puede conseguir diversos
beneficios si logra conocer en alto grado su propia dimensión emocional,
dado que tendría un mejor control de su vida, comprendería, desde este
punto de vista a los otros, finalmente lograría optimizar su inteligencia
racional. Es así como, el manejo inteligente de las emociones es lo que
eventualmente va a garantizarle el éxito en la organización, facilitando la
creatividad, motivación y seguridad.
47
Se puede afirmar entonces, que la capacidad de un gerente para
conocer, manejar sus emociones, mantenerse optimista, motivado,
estableciendo con ello la habilidad para reconocer en otras personas las
diferentes condiciones emocionales, se puede utilizar para desarrollar
relaciones interpersonales efectivas, con el propósito de favorecer el trabajo
en conjunto en pro de la consecución de metas comunes.
Dentro de ese contexto, Bertamoni (2006), Goleman, Boyatzis y McKee
(2004), coinciden en que existen diversas competencias emocionales, entre
ellas la personal como social, relacionadas con la inteligencia emocional,
asociadas a su vez con la capacidad de identificar las propias emociones y
las de los demás. En concordancia con lo planteado para Goleman y col.
(2004), señalan que la competencia personal determina el modo en que se
establece la relación consigo mismo, inclinándose la investigación por estos
autores.
De lo anterior, se infiere que las competencias personales permiten
conocerse así mismo, reconocer las emociones propias, porque las están
sintiendo; para lograr gestionarlas, moderarlas, ordenarlas, cuidarlas, vivir
con plena conciencia de ellos mismos, los otros y de la sociedad, para poder
construir relaciones de resonancia con quienes lo rodean.
Los autores antes mencionados, señalan nueve competencias
personales, entre ellas la conciencia de uno mismo, autogestión,
autovaloración, confianza en uno mismo, transparencia, adaptabilidad, logro,
48
iniciativa, optimismo, las cuales se tomaron en la presente investigación
como parte de los indicadores de la variable liderazgo resonante, las mismas
son planteadas a continuación.
2.1.1.1. Autoconciencia
La conciencia de uno mismo o autoconciencia, según Goleman y col.
(2004), consiste en la comprensión profunda de las propias emociones, así
como también de las fortalezas, limitaciones, valores, motivaciones. Agregan
los autores, que los líderes conscientes de sí mismos conocen sus objetivos,
expectativas, saben hacia donde se dirigen, conectarse con lo que resulta
más adecuado.
Por consiguiente, esta competencia se manifiesta en individuos
conscientes de sus propias limitaciones, con habilidades para juzgarse a sí
mismos de forma realista, admiten sus errores, es decir viven en un estado
de plena y deliberada conciencia de su persona por completo. No entran en
conflicto con sus valores, razón por la cual suelen hallarse más a gusto con
su trabajo.
Bussenius (2006), afirma que la autoconciencia es saber sintonizar,
procesar la información que se tiene sobre sí mismo, sensaciones,
sentimientos, valoraciones, intenciones como acciones, lo cual ayuda a
comprender la respuesta que se da ante diferentes situaciones, entre ellos
como responder, el comportamiento, comunicación y funcionamiento.
49
De acuerdo con lo anterior, la autoconciencia es conocer las emociones,
cuales agentes son desencadenantes, el proceso que las hace surgir, para
aprender a manejarlas de una manera efectiva.
Los líderes resonantes de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo
deben practicar la reflexión, meditación, con el fin de responder
moderadamente, no ser impulsivos ante diversas circunstancias, conocer sus
debilidades, y proyectar la seguridad que brinda el tener una estimación
correcta de las propias fuerzas.Por otra parte, Goleman y col. (2004), afirman
que la conciencia de uno mismo también desempeña un papel fundamental
en la empatía, es decir, la capacidad de experimentar lo que otra persona
siente ante una determinada situación. Esta incluye la capacidad de
escuchar, considerando el punto de vista de los demás, lo cual permite que
el líder detecte los vínculos emocionales que promueven la resonancia.
En ese sentido, todos estos rasgos distintivos de los líderes conscientes
de sí mismos les capacitan para actuar con la convicción y autenticidad que
exige la resonancia, en las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo, para
ser capaces de energizar a los demás, comprometerse, confiando en quienes
desarrollan una actividad con ellos.
2.1.1.2. Autovaloración Esta competencia según Goleman y col. (2004), permite conocer las
propias fortalezas, debilidades, señala además, que es un juicio que se hace
de nosotros mismos, la evaluación que se hace de la misma persona. De allí
50
la importancia de decidir vivir conscientemente en relación con cada una de
las propias decisiones, acciones, emociones, deseos, necesidades, así como
los recursos, capacidades, potencialidad. Es la decisión de hacerse dueño de
sus propios juicios como de sus percepciones, relación con uno mismo.
En ese orden de ideas, Gil’Adí (2000), afirma que la autovaloración se
entiende como la integración entre la conciencia de evaluar eficazmente las
acciones en el manejo de las tareas en las circunstancias y realidades
propias; con la sensación de valor personal, la capacidad de disfrutar de los
resultados de los propios esfuerzos. Agrega el autor, que la misma puede
entenderse como la integración de la autoconfianza, el autorespeto,
partiendo de que es la evaluación que se hace de uno mismo.
En este sentido, se comprende que la misma es la experiencia personal
de sentirse apropiado para la vida, para las exigencias o retos que ella
presenta, disposición positiva de vivir de acuerdo con las posibilidades de
crecimiento, desarrollo, teniendo presente cual es el propósito que se busca.
Está relacionado estrechamente con la habilidad de disfrutar de los propios
esfuerzos, encontrando así fuentes de satisfacción en la vida.
Es por ello que el líder resonante de las PYMES del municipio Valera,
estado Trujillo , debe conocer el modo en que se relaciona con el mismo,
afecta positiva o negativamente como se relaciona con su entorno, de allí
pues, la importancia de autovalorarse para llevar a cabo de manera eficiente
como eficaz los procesos administrativos de la organización en función de
mejorar la calidad laboral de sus empleados.
51
2.1.1.3. Autoconfianza
La confianza es algo más que una buena idea o actitud, es algo que se
debe sentir así como actuar a la vez. Para Goleman y col. (2004), es la
seguridad en la valoración de las habilidades personales, las capacidades.
Cuando el individuo confía en sí mismo puede extender esa confianza hacia
los demás y recibirla de regreso, se consigue la cohesión que mantiene
unidas las relaciones, libera el dialogo franco; la falta de confianza por el
contrario hace gastar tiempo en protección, dudas, verificación e
inspecciones como en hacer trabajo real; se constituye en un elemento clave
para el trabajo creativo, de colaboración que agrega valor.
Dentro de esta perspectiva, Bussenius (2006), afirma que la
autoconfianza es el convencimiento íntimo de que uno es capaz de realizar
con éxito una tarea o misión, así como elegir la mejor alternativa cuando se
presenta un problema, es decir tomar la mejor decisión. Parte importante de
la autoconfianza, es la capacidad de actuar con independencia del juicio de
los demás, es decir tener fe en que aunque los demás no estén de acuerdo o
incluso se opongan, seguir adelante con el proyecto elegido; es capaz de
tomar desafíos asumiendo riesgos, de jugársela por lo que cree.
En tal sentido, autoconfianza puede ser entendida como la evaluación
consciente de la eficacia de las acciones a realizar en el manejo de
actividades ante las propias circunstancias y realidades. Es por ello que el
52
líder de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo debe ser una
persona segura, capaz de expresar sus puntos de vista como sus opiniones
al personal que tiene a su cargo, siendo capaz de manejar los retos básicos
de la vida de una manera efectiva.
2.1.1.4. Autocontrol
Se destaca como una actitud y habilidad esencial de la inteligencia
emocional, Goleman y col. (2004), la definen como la capacidad de manejar
adecuadamente las emociones así como los impulsos conflictivos. Significa
comprenderlas para transformar las situaciones en beneficio propio.
De acuerdo con lo anterior, consiste en mantener bajo control las
emociones, pensar claramente para manejar impulsos, conservar la calma,
ser dueño de las acciones como las decisiones donde se encuentre
involucrado. Es el dominio personal, estar conscientes de que existe una
relación directa entre el esfuerzo que se hace para autocontrolarse y los
resultados a ser alcanzados.
Asimismo, Codina (2009), señala que implica identificar cómo influyen en
las reacciones propias factores como los pensamientos; los cambios
fisiológicos que se experimenta, comportamientos y acciones ante
determinadas situaciones. El control de las emociones es algo muy distinto
de su supresión, plantea Goleman y col (2004), que los gerentes demuestran
53
autocontrol cuando manejan bien los sentimientos impulsivos, las emociones
perturbadoras, se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, aún en
momentos difíciles, piensan con claridad y no pierden la concentración
cuando son sometidas a presión.
En ese sentido, se infiere que el autocontrol del gerente de las PYMES
del municipio Valera, estado Trujillo permite el no dejarse llevar por las
emociones perturbadoras, sentimientos impulsivos, mantenerlas dentro de
los límites aceptables, tener presente que hay situaciones pasajeras y otras
que perduran, personas positivas e imperturbables aun en los momentos
difíciles, sin perder la concentración ante las presiones que se originan en la
vida.
2.1.1.5. Transparencia
En torno a esta competencia, refiere Goleman y col. (2004), comprende la
sinceridad e integridad, la responsabilidad, con respecto a los propios
sentimientos, creencias y acciones. En ese orden de ideas, señalan los
autores que la transparencia es esencial para el liderazgo, ya que si el líder
no es sincero, sus seguidores se darán cuenta de ello. La misma supone la
eliminación de las barreras, las cortinas de humo dentro de la empresa e
implica un paso hacia la sinceridad que posibilita el acceso a la información y
el conocimiento necesario para que los empleados de todos los niveles se
sientan incluidos para poder tomar las decisiones más adecuadas.
54
Para Tagle (2009), es una forma de vivir congruente entre lo que se
piensa y la conducta que se observa hacia el prójimo que, junto a la justicia,
exige en dar a cada quien lo que le es debido. Agrega el autor, es como una
virtud que regala seguridad a quienes les rodean, inspira fortaleza y claridad
de ideas.
En tal sentido, con los planteamientos anteriores permiten inferir que el
gerente de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo debe fortalecer
esta competencia garantizando confianza, seguridad, respaldo, confidencia,
es reconocido como una persona íntegra, inspira fortaleza, expresa
claramente las ideas, creándose relaciones de respeto, lo cual a su vez será
producto de la credibilidad que el mismo representa.
2.1.1.6. Adaptabilidad
Es referida por Goleman y col. (2004), como la flexibilidad para adoptar
los cambios, superar los obstáculos que se presenten, es decir, desarrollar la
capacidad para hacer frente a diversas situaciones, manteniendo la
concentración sin perder energía, lo cual significa el poder adaptarse e
inclusive sentirse a gusto en medio de las complejidades.
La adaptación implica tener la habilidad para ser flexible, lo cual permite
adecuarse a los cambios. Los líderes que poseen esta cualidad cambian de
opinión cuando así lo exigen los nuevos datos o realidades. Por otra parte,
Madrid (2003), afirma que la adaptabilidad se refiere a la correspondencia
55
entre lo que emocionalmente se experimenta con lo que ocurre
objetivamente, es buscar una evidencia objetiva para confirmar los
sentimientos sin fantasear ni dejarse llevar por ellos.
Agrega el autor que la flexibilidad implica, por un lado, habilidad para
ajustarse a las cambiantes condiciones del medio, adaptando el
comportamiento, los pensamientos, y por el otro la solución de problemas, es
decir, identificar, definir problemas, así como generar e implementar
soluciones potencialmente efectivas.
En este sentido, se comprende que la adaptabilidad es la capacidad para
acomodarse a los cambios en las situaciones sin que ello redunde en una
disminución de eficacia como de su compromiso. A su vez, es la valoración
de perspectivas diferentes de una situación con capacidad para adecuarse a
las mismas. Dentro de ese contexto, el líder resonante al desarrollar esta
competencia, encauza toda su energía a la superación de obstáculos, a su
vez le da facilidad de sintonizarse con los nuevos modelos alternativos de
producción, los cuales generan compromisos de competitividad y
productividad a las PYMES, del municipio Valera, estado Trujillo.
2.1.1.7. Logro Según Goleman y col. (2004), es esforzarse por encontrar, satisfacer
criterios internos de excelencia. Agregan los autores, que los líderes que
poseen este tipo de competencia tienen elevadas ambiciones personales, las
56
cuales les impulsan continuamente a mejorar ellos mismos, buscando el
modo en que sus seguidores también puedan hacerlo. Sobre la base de lo
anterior, se infiere que quien posea esta competencia puede ejercer un fuerte
liderazgo, ya que el líder, al establecerse una escala de desempeño alta para
sí mismo, cuando se encuentre en una posición adecuada hará lo mismo
para la organización.
En ese orden de ideas, Newstrom (2007), considera el logro como un
impulso que estimula a algunas personas para que persigan y alcancen sus
metas. Por lo planteado, un individuo con este impulso desea alcanzar
objetivos, ascender por la escalera del éxito; siendo el logro visto como algo
importante principalmente por sí mismo, no sólo por las recompensas que lo
acompañan.
En ese sentido, el líder de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo
debe tener una orientación a sobrepasar las metas y un interés por llevar
registros de desempeño, ya que puede ser contagiosa. Los lideres con estas
cualidades a menudo pueden rodearse de un equipo de gerentes con las
mismas condiciones.
2.1.1.8. Iniciativa
Es la capacidad, afirma Goleman y col. (2004), que tienen las personas
para actuar con prontitud cuando se presenta la ocasión. En tal sentido el
líder resonante dentro de la organización toma la delantera con paso firme,
57
articulado con una visión significativa que permite sintonizar con los objetivos
planteados, teniendo identificadas fortalezas, debilidades de sí mismo y de
los demás, actuando más allá de lo que se espera de ellos, para llegar a lo
que se quiere alcanzar.
Asimismo, para Buol (2009), es una cualidad personal para anticiparse a
los demás dialogando, actuando, resolviendo o tomando decisiones sin
necesidad de recibir instrucciones de hacerlo. Agrega el autor que las
personas con esta competencia presentan disposición para detectar y
aprovechar las oportunidades, anticipan los problemas.
Por lo antes planteado, se infiere que los lideres resonantes de las
PYMES del municipio Valera, estado Trujillo no les debe bastar con tener
voluntad de hacer algo, es necesario que den el paso adelante, de ponerle
manos a la obra, para lograr a alcanzar los objetivos organizacionales.
2.1.1.9. Optimismo
Las características que definen a los individuos optimistas que confrontan
eventos adversos es que piensan en términos temporales, los confinan
como específicos sin culparse por las causas, siendo capaces de
responsabilizarse por ellos, diseñando estrategias para solventarlos.
Según Gil´Adí (2000), el optimismo es la habilidad de ver el cambio de
hábitos, rutinas y actitudes no relevantes como un reto alentador por medio
de acciones voluntarias. En ese sentido, se infiere que aunque muchos
aspectos de la vida de un individuo no estén bajo su control, existen un sin fin
58
de acciones como opciones de tomar la acción o ceder el control a otros o al
destino. De ello dependerá como vivir su vida, manejar conflictos, cómo y
cuándo expresar el potencial que se posee.
Igualmente para Goleman y col. (2004), el optimismo, significa tener una
fuerte expectativa de que, en general, las cosas irán bien a pesar de
contratiempos y frustraciones. Desde la inteligencia emocional, es una actitud
que impide caer en la apatía, desesperación o depresión frente a las
adversidades; fundamentalmente se trata de una actitud emocionalmente
inteligente.
Destacan los autores, que las personas dotadas de optimismo insisten en
conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos, operan
desde la expectativa del éxito, consideran que los contratiempos se deben
más a circunstancias controlables que a fallos persona les.
De acuerdo con lo planteado, se evidencia que el optimismo se desarrolla
en función de la forma en que la gente se explica a si misma los éxitos y
fracasos, ya que los optimistas consideran que los fracasos se deben a algo
que puede cambiarse y, así, en la siguiente ocasión en la que afronten una
situación parecida pueden llegar a triunfar, creyendo firmemente que pueden
determinar su futuro con su voluntad en las PYMES objeto de estudio.
2.1.2. Competencias sociales
Las competencias sociales según Goleman y col. (2004), determinan el
modo en que se producen las relaciones con los demás. Comprende lo social
59
básico para el manejo de estas competencias, las cuales son importantes en
el ambiente laboral ya que permite comprender y apreciar los sentimientos de
las demás personas.
Para Marcuello (2007), las competencias sociales son aquellas aptitudes
necesarias para tener un comportamiento adecuado, positivo, las cuales
permitan afrontar eficazmente los retos de la vida diaria. Agrega el autor, son
comportamientos o tipos de pensamientos que llevan a resolver una situación
de una manera efectiva, es decir, aceptable para el propio sujeto y su equipo.
En tal sentido, se consideran conductas necesarias para interactuar,
relacionarse con los iguales y adultos de forma efectiva, satisfactoria. Para lo
cual, Ortiz (2007), afirma que existen técnicas para mejorar las habilidades
sociales, permitiendo hacer comparación con las competencias sociales
citadas por otros autores, entre ellas la imitación, el reforzamiento positivo, el
entrenamiento, las prácticas así como la enseñanza de resolución de
conflictos.
Por lo tanto, para Goleman (2000), abarcan los siguientes elementos:
empatía, influencia, comunicación, manejo de conflictos, desarrollar a los
demás, catalizador de cambios, construir lazos, trabajo en equipo y
conductas cooperativas. Los mismos proporcionan las pautas prácticas
necesarias para alentar al desarrollo de las habilidades del liderazgo.
Los citados autores, coinciden al considerar que estos elementos de las
competencias sociales no son cualidades innatas, sino habilidades
aprendidas cada una de las cuales aporta una herramienta básica para la
60
potenciar la resonancia y, en consecuencia, la eficacia de los lideres.
En ese orden de ideas, se infiere que las competencias sociales del
gerente en las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo , son vías o rutas
hacia los objetivos del individuo, las cuales no se tratan de un rasgo de
personalidad innata, sino de un conjunto de comportamientos adquiridos
como aprendidos.
2.1.2.1. Empatía
Es una competencia según Goleman y col. (2004), que permite la
capacidad de experimentar las emociones de los demás, comprender su
punto de vista e interesarse activamente por las cosas que les preocupan.
De allí que, la empatía es una habilidad esencial en las relaciones
interpersonales, pues es colocarse en el lugar del otro a través de interpretar
sus emociones, darles la importancia que se merecen, dejarle saber su
aceptación tal y como es, esto genera un espacio seguro donde conversar
sobre diferentes planteamientos.
Para Gil´Adí (2000), la empatía significa entender a la otra persona
identificando sus emociones y sentir como si fuese ella, escuchar con los
ojos para captarlas, respetarlas, reafirmarlas, desarrollar intimidad y apertura
en las relaciones interpersonales.
En virtud de lo señalado, se destaca como una destreza básica de la
comunicación interpersonal del gerente de las PYMES del municipio Valera,
61
estado Trujillo, ella permite un entendimiento sólido entre dos personas, en
consecuencia, la empatía es fundamental para comprender en profundidad la
influencia del mensaje en el otro estableciendo así un diálogo.
La empatía para Martínez (2006), es la habilidad para estar conscientes
de reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás. En otras
palabras, el ser empáticos permite tener la capacidad de leer
emocionalmente a las personas.
Un gerente empático puede ser descrito como una persona habilidosa en
leer las situaciones mientras tienen lugar, adaptándose a las mismas
conforme éstas lo requieran; al saber que una situación no es estática,
obtienen provecho de la reoalimentación, así como, el ignorar las distintas
señales que reciben puede ser perjudicial en su relación.
Bajo estos parámetros, es también alguien que cuenta con una buena
capacidad de escucha, diestra en leer pistas no verbales; sabe cuando
hablar y cuando no, todo lo cual facilita el camino para regular de manera
constructiva las emociones de los demás, beneficiando así las relaciones
interpersonales.
Según lo planteado por los autores citados, la empatía es una habilidad
que empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento, progreso de todo tipo
de relación entre dos o más personas, por tanto los gerentes
emocionalmente inteligentes saben activar las emociones positivas, movilizar
a las personas articulando una aspiración común que fomenta el optimismo,
62
la compasión y la sensación de conexión, emociones todas ellas que
auguran un futuro prometedor en las PYMES del municipio Valera, estado
Trujillo .
A juicio del investigador la empatía es la conciencia social, pues a través
de ella se pueden apreciar los sentimientos, necesidades de los demás,
dando pie a la calidez emocional, compromiso, afecto y sensibilidad. El que
actúa con empatía se enfoca en quien habla, en sus emociones, de esta
manera refuerza a esa persona a explorar la esencia de sus problemas,
entender sus motivaciones, a relacionarse con el contexto de su situación y
no únicamente con el contenido.
2.1.2.2. Influencia
Para Goleman y col (2004), es implementar tácticas de persuasión
efectiva. Sugieren practicar la esencia de esta competencia cuando se
manejan efectivamente las emociones; es decir, los gerentes efectivos
sienten las reacciones ajenas, ajustan sus propias respuestas para crear la
mejor relación posible; donde el conjunto de éstas incluye habilidades
sociales esenciales. Agregan que esta aptitud es crucial para aquellos que
dirigen trabajos de primera línea, también resulta ser vital para el liderazgo
eficaz en puestos de alta dirección.
En ese sentido, los indicadores del poder de influencia de un gerente van
desde la capacidad de adaptarse a cada interlocutor hasta saber rodearse de
63
las personas y la red de apoyo clave para llevar a la práctica una
determinada iniciativa, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro
de una o varias metas.
Para Alcacíbar (2002), el arte de la influencia requiere manejar con
efectividad las emociones ajenas, convirtiendo al líder en potentes
comunicadores, capaces de dominar a un público. En ese sentido, el líder de
las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, actitudes, creencias de los colaboradores, de
plantear nuevas alternativas para convencerlos, el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y asumir riesgos
personales.
Destaca Buol (2009), quien coincide con Goleman y col (2004), así como
Alcacibar (2002), al señalar que significa poseer herramientas eficaces de
persuasión. Las personas dotadas de esta competencia, afirman los autores
que recurren a presentaciones precisas para captar la atención de su
auditorio, utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso, el apoyo
de los demás, organizan adecuadamente los hechos más sobresalientes que
exponer más eficazmente sus opiniones.
Se infiere entonces, que para el líder es necesario vender sus ideas,
ganar la aceptación de planes, políticas y motivar a otros para apoyar e
implementar sus decisiones, además de influir sobre actitudes, percepciones,
comportamientos o alguna combinación de estos.
64
2.1.2.3. Comunicación
Las personas constituyen uno de los recursos más valiosos de las
organizaciones, se relacionan continuamente con otras o con sus ambientes
mediante la comunicación, a través de ideas, pensamientos y valores, así
como, para la toma de decisiones, inspirados en la filosofía organizacional.
De este modo, la comunicación es un proceso bidireccional en el cual
necesariamente hay un receptor y un emisor en interacción permanente.
Para Vivas, Gallego y González (2007), es la capacidad de emitir mensajes
claros, convincentes; a través de esa interacción se intercambian
percepciones, experiencias, conocimientos, sentimientos, creencias.
Se infiere, que los gerentes de las PYMES del municipio Valera, estado
Trujillo , deben estar dotados de esta competencia: saber dar, recibir
mensajes, captar las señales emocionales, sintonizar con su mensaje;
abordar directamente las cuestiones difíciles; saber escuchar, buscar la
comprensión mutua, no deben tener problemas para compartir la
información de la que dispone para alientar la comunicación sincera,
permaneciendo atentos tanto a las buenas noticias como a las negativas.
Agregan los autores antes mencionados, que la comunicación humana
abarca tres tipos de lenguajes que actúan de modo simultáneo: Verbal, se
dice con las palabras; no verbal: expresa los gestos de la cara, del cuerpo,
así como con la imagen; para verbal, se dice con la calidad, cualidad de la
voz, los cuales deben comunicar en la misma dirección, mensaje, y
65
contenido. Además, conviene recordar el papel que juegan la mirada,
distancia entre los interlocutores y postura corporal en la comunicación.
Dentro de ese contexto, Vivas, Gallego y González (2007), señalan que
también se plantea la capacidad de comunicación emocional referida a la
habilidad para compartir sentimientos, opiniones con apoyo, comprensión,
crear cercanía e intimidad en un marco de respeto mutuo (igualdad de
derechos y de poder), comprende habilidades de expresión y de recepción
de la información emocional.
Al respecto, Goleman y col. (2004), afirman que la comunicación, desde
el punto de vista emocional se debe abordar desde todos los lenguajes: voz,
cuerpo, verbo, escenario e imagen, con el objeto de hacerlos congruentes,
satisfactorios con la intención emocional e intelectual. Esto se podrá alcanzar
a través de intervenciones en formación de habilidades, para hacer que el
desempeño organizacional, consiga aunar razón y emoción para alcanzar los
objetivos previstos.
Por otra parte, a nivel gerencial es una herramienta que permite cumplir
las funciones de planificación, organización, dirección, control. Por su parte
Chiavenato (2007), la define como el proceso por el cual una persona
transmite, intercambia idea, información, consejos o actividades a un
receptor valiéndose de todos los medios disponibles para ello. De igual
manera, plantea que el líder aprovecha al máximo el poder del lenguaje al
comunicar sus puntos de vista, propicia en conjunto actividades necesarias
66
para lograr objetivos; por tanto es indispensable la expresión de los mensajes
de manera efectiva y confiable .
Sobre la base de lo planteado, el carácter comunicador del líder en las
PYMES del municipio Valera, estado Trujillo debe radicar en el hecho de
tener claras las ideas para luego comunicarla al personal, utilizando
diferentes medios adecuados a la complejidad del mensaje, tamaño del
equipo, la rapidez con que se requiere la captación e interpretación del
mensaje. Se infiere entonces que la comunicación es importante en cualquier
ámbito, el ser humano tiene la característica del raciocinio, aunado a la
capacidad de relación con otras personas, al mismo tiempo, ser
interdependientes para lograr objetivos o satisfacer necesidades fisiológicas,
de seguridad, aceptación, reconocimiento y auto realización.
A través de esta competencia el individuo transmite estímulos para
modificar el comportamiento de otros, utilizando su propio cuerpo, el cual se
mueve, tiene forma propia; valores, es decir, aquellos conceptos que
representan su estilo de vida; sus expectativas, provenientes de experiencias
pasadas; sus órganos de los sentidos; el lenguaje así como su parte
intelectual que incluye lo que ha leído y se le ha enseñado.
2.1.2.4. Manejo de conflictos
Es la capacidad de negociar, según Goleman y col. (2004), resolver los
desacuerdos para establecer vínculos con la finalidad de cultivar, mantener
una red de relaciones. Desarrollar esta competencia comprende la habilidad
para manejar los conflictos que pueden surgir en la empresa.
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En ese sentido, el líder de las PYMES del municipio Valera, estado
Trujillo debe manejar los procedimientos, métodos o técnicas que tienen por
objeto solucionar las desavenencias o dificultades entre los miembros de la
organización, negociar acuerdos que sean beneficiosos para todos. Entre las
características que evidencian las personas dotadas de esta aptitud afirman:
Boyatzis y McKee (2006), se pueden mencionar que manejan con diplomacia
y tacto situaciones tensas como tratar con personas difíciles.
Por su parte, detecta los potenciales conflictos, ponen al descubierto los
desacuerdos para ayudar a reducirlos; alientan el debate a través de la
discusión franca, apoyados en sus habilidades de comunicación y persuasión
facilitando la creación de soluciones que beneficien a todos.
Así, los líderes que mejor gestionan los conflictos son capaces de extraer
provecho de todas las situaciones, comprenden los diferentes puntos de
vista, pueden articular un ideal común que todos puedan suscribir. Saben
sortear los conflictos, reconocer los sentimientos e ideales de todos los
implicados, encauzando la energía en la dirección del ideal compartido.
Por otra parte Zegarra (2010), señala que el manejo de conflictos es el
proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento
de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo ganar-ganar.
Considerando que ni los intereses ni los valores tienen porque ser opuestos,
teniendo la responsabilidad de descubrir los puntos complementarios.
Coinciden los autores en que esta competencia, es un medio básico para
68
conseguir lo que se desea de otros; es una comunicación mutua diseñada
para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en
común y otros que son opuestos. De allí que, la capacidad de interpretar los
sentimientos de la otra parte es crítico para el éxito en el manejo de
conflictos, pues toda negociación lleva una carga emocional.
Igualmente, este proceso equivale a reconocer que el problema es
compartido entre las partes, por lo que puede haber una solución
mutuamente satisfactoria, pudiéndose catalogar como un emprendimiento
cooperativo, donde se negocia, maneja amigablemente los conflictos,
siguiendo los siguientes pasos: serenarse, sintonizar los propios sentimientos
y expresarlos, mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema,
expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro, buscar soluciones
equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en conjunto para hallar
una solución que ambas partes puedan adoptar.
2.1.2.5. Desarrollar a los demás
Contempla la capacidad, según Goleman y col. (2004), de poder
desarrollar las habilidades de los otros mediante la retroalimentación y la
guía adecuada, para conseguir el crecimiento o desarrollo tanto personal
como profesional de sus trabajadores aportando al crecimiento de la
organización que se traduce en mayor rentabilidad del negocio,
consiguiendo además mantener la confianza de su gente.
69
Por su parte Buol (2009), afirma que consiste en captar las necesidades
de desarrollo de los demás, ayudándoles a potenciar sus capacidades.
Agrega el autor que las personas con esta competencia, saben reconocer,
recompensar los logros de los demás, dan retroalimentación útil e identifican
las oportunidades de desarrollo , asignan trabajos acordes a las capacidades
de sus compañeros, dan orientación y apoyo a los esfuerzos que realizan.
Por consiguiente un líder resonante de las PYMES del municipio Valera,
estado Trujillo debe mostrar un interés genuino por su equipo, saber
comprender sus objetivos, fortalezas, debilidades, dar un feedback oportuno,
constructivo, brindar la confianza suficiente para crecer junto a la empresa, a
su vez, apuesta a capacitarlos, así como a darles la posibilidad de asumir el
riesgo de tomar la decisión de ocupar un puesto gerencial.
De acuerdo con Vivas, Gallego y González (2007), lo primero que debe
tener una persona para propiciar esta habilidad, partiendo de su propio
desarrollo, es una clara conciencia del valor del individuo en sí mismo, por su
mera condición humana. Se trata de la creencia básica en que todo hombre
debe reclamar para sí la dignidad que le es consustancial.
Desde esa perspectiva, un líder debe asumir el compromiso de facilitar
los procesos de aprendizaje y cambio, encarar un proceso orientado al
desarrollo de las potencialidades de las personas, destinado a destrabar los
aspectos que obstaculizan su capacidad de acción o dificultan el logro de los
70
objetivos propuestos.
A juicio del investigador, el desarrollo de los demás es la capacidad de
interesarse en los empleados, clientes, proveedores de PYMES valorando
sus ideas, energía y potencial. Estando claros que ésta acción no presupone
únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e
inspiración para que los integrantes del equipo desplieguen su potencial
permitiendo dar lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que
asuman nuevos desafíos, acompañar, guiar su carrera laboral y ayudarlos a
superar sus niveles de desempeño.
2.1.2.6. Catalizador de cambios
Para Goleman y col. (2004), catalizar el cambio es alentar, promover y
encauzarlo en una nueva dirección; con la finalidad de adaptarse a las
transformaciones del entorno, las cuales le obligan a ser más competitivos
para garantizar su subsistencia.
En concordancia con lo anterior, se requiere preparación para nuevos
aprendizajes afianzados en el poder de la realidad emocional y cultural de la
organización, razón por la cual el compromiso parte desde la gerencia que en
muchos casos se haya desconectada de la cotidianidad.
Asimismo, se requiere según Buzan (2005), articular una visión
convincente de las nuevas metas de la organización, aunque éstas puedan
ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en sí,
71
emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera,
dirigirlas hacia metas elevadas y nobles, brinda al líder una fuerza poderosa
para el cambio. Igualmente para Buol (2009), las personas dotadas de esta
competencia, son capaces de reconocer la necesidad de cambiar, poner en
cuestionamiento el statu quo, situarse a la vanguardia de este proceso,
eliminar barreras, desafían el status, promueven así como conseguir que
otros hagan lo mismo.
De acuerdo con lo anterior, quienes son efectivos líderes del cambio
requieren de una serie de actitudes emocionales, influencia, compromiso,
motivación, iniciativa y optimismo, además de un alto grado de seguridad en
si mismos, así como una intuición para la política empresarial.
Los líderes de las PYMES del municipio Valera, estadlo Trujillo que
catalizan adecuadamente el cambio deben reconocer el valor de una nueva
idea o manera de hacer las cosas, la tarea se debe asumir como una misión.
Al promover un cambio orgánico alentando directamente las emociones y
apelando a la sensación de valor, de sentido de cada persona, el trabajo se
convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de compromiso
con una misión más elevada que subraya la sensación de compartir una
identidad valiosa.
2.1.2.7. Construir lazos
Según Goleman y col. (2004), es alimentar y reforzar las relaciones
interpersonales dentro del equipo. Gestionar a través del desarrollo de lazos
72
afectivos, trae consigo recoger resultados de los diversos planteamientos
dentro de una organización, principalmente porque genera una fuerte lealtad,
permitiendo que los hábitos de innovación, toma de riesgos se desarrollen a
plenitud.
En ese sentido, el líder debe valorar al individuo, tomar en cuenta sus
emociones por encima de las tareas, los objetivos, esforzarse para que sus
empleados estén siempre felices, buscando que la relación entre ellos sea
armónica.
Igualmente, Buol (2009), señala que las personas dotadas de esta
competencia poseen capacidad de comunicación, sentido lúdico, entusiasmo,
extroversión; organización, de tal manera que las actividades propuestas
deben seguir un patrón específico que permita la consecución del fin
deseado.
De acuerdo con lo anterior, es evidente que a través de construir lazos,
se logra mantener a los miembros de las PYMES agradados, cultivando
buenas relaciones de trabajo, influyendo en la proactividad, productividad, a
su vez, siendo efectivos con los clientes.
Por otra parte, la construcción de lazos según Gordon (2011), sirve para
que las personas conserven, fortalezcan su individualidad, a fin de
desempeñarse de la mejor forma posible, como parte del grupo, a través de
desarrollar confianza en sí mismos para trabajar en su pleno potencial,
haciendo a su vez del equipo una unidad efectiva y única. Se infiere
entonces, a través de reforzar en las PYMES las relaciones interpersonales.
73
Destacando, aprenden a trabajar con diferencias sin permitir que las
mismas se conviertan en problemas que afecten su labor, pues a medida que
se conocen emociona lmente, se crean lazos de afectividad, compañerismo,
respeto, crecerá la tolerancia, cualquier tensión en el seno del grupo se
reducirá, controlan los impulsos en forma responsable y flexible de manera
de obtener beneficios, perseverancia ante contratiempos, motivación positiva
hacia el logro de mejores resultados.
2.1.2.8. Trabajo en equipo
Para lograr un auténtico trabajo en equipo Goleman y col. (2004), afirman
que es necesario utilizar la inteligencia interpersonal por ser la capacidad
para mantener buenas relaciones con otras personas. Es ser capaz de crear
sinergia para la consecución de metas colectivas.
Significa entonces aprender a estimular la cooperación, creación de
equipos para lo cual se deben dominar las habilidades sociales básicas,
crear un clima óptimo para el trabajo basado en el respeto por los demás que
incluye la intención de aceptar, apreciar las diferencias individuales, grupales
y valorar los derechos de todas las personas.
Según Porret (2008), es la consecuencia de la capacidad organizativa que
tiene un grupo autónomo, donde sus integrantes generan una sinergia
positiva a través del esfuerzo coordinado, el compromiso del trabajo
colectivo, agregando que para ser implementado se requiere que las
responsabilidades sean compartidas por sus miembros de forma coordinada.
74
En este orden de ideas, se infiere que el trabajo en equipo permite en las
PYMES del municipio Valera, estado Trujillo, una integración armónica de
funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas, que requiere
convicción, fijación de políticas así como actitudes proactivas por parte de las
personas que trabajan en la organización, y que sin embargo es algo que se
debe apoyar a través de cursos y talleres a los líderes.
Asimismo, para Blanchard y Randolph (2006), es una aptitud empresarial
necesaria, donde los miembros se sienten comprometidos con un propósito,
un objetivo de trabajo, con planes comunes y con responsabilidad mutua
compartida.
Dentro de ese contexto, aprender a trabajar de forma efectiva como
equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor,
permitiendo, promoviendo la participación de los integrantes de los equipos,
donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeño.
La capacidad de funcionar con éxito según los autores antes
mencionados, en un entorno de equipo se está trasladando rápidamente a la
primera línea de las habilidades empresariales necesarias. El trabajar en
equipo ha crecido y continúa creciendo, no por iniciativa del departamento de
empresarial cada vez más competitivo y complejo.
75
De acuerdo con los autores antes mencionados, se hace evidente que el
trabajo en equipo aporta una visión colectiva que multiplica de forma
importante la capacidad de innovar. Se añade a esto la responsabilidad que
se genera como resultado de un sentimiento de implicación compartida,
entender el enorme potencial de la colaboración de todo el grupo.
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,
comunicación, compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando
éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y
eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se
entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.
De allí que, el líder al invertir tiempo obteniendo ideas, apoyo de las
personas, logra fomentar la confianza, el respeto, el compromiso de su
equipo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que
afectan a sus objetivos, a la forma en que hacen su trabajo diario incrementa
notablemente la flexibilidad así como la responsabilidad.
2.1.2.9. Conductas cooperativas
En una organización, para Lago (2008), es la capacidad de actuación
unitaria de sus miembros. Denota un alto grado de integración, estabilidad
interna, asimismo, es la adhesión total a una causa, situación o circunstancia,
que implica asumir, compartir por ella beneficios y riesgos. Agrega el autor
que, son factores operantes de las conductas cooperativas, entre otros: una
76
actuación recíproca que a lo personal antepone las normas, costumbres,
intereses y valores del equipo, considerada como un todo; el sentido de
pertenencia a una organización valorada positivamente; una experiencia de
relaciones sociales que implican a la totalidad de la persona.
De allí pues, que el líder resonante de las PYMES del municipio Valera,
estado Trujillo debe movilizar a sus seguidores, motivarlos, para que trabajen
todos como una unidad, de tal manera que proporcione satisfacciones y
ventajas personales que justifiquen esta acción; así mismo, tener presente
que gestionar esta competencia permitirá desarrollar oportunidades de
crecimiento dentro de la organización.
Refiere De La Vega (2006), que se trata más de una actitud que de un
hábito propiamente dicho. Pero a la vez es fundamental, pues responde a lo
que constituye el núcleo de la vida en sociedad: la interdependencia,
resultante de la misma naturaleza humana que es la de un ser social.
En ese sentido, es responsabilidad del líder desarrollar en las PYMES
del municipio Valera, estado Trujillo un espíritu de equipo con un estilo de
interrelación cooperativo, generando un sentido de pertenencia, que posibilite
un accionar colectivo, en función de crear valor para la organización.
Por su parte, Buol (2009), afirma que consiste en trabajar con los demás
en la consecución de objetivos compartidos. Las personas dotadas de esta
competencia, se centran en la tarea con la atención a las relaciones,
colaboran, comparten planes, información, recursos.
77
En este contexto , la conducta cooperativa busca la construcción de una
meta compartida que incluye el aprender a pensar con las ideas de todos, a
expresar los intereses de cada quién, a descubrir la interdependencia
imparcial en el logro de los objetivos personales, del equipo; con la finalidad
de incrementar la efectividad, a través de acentuar el sentido de
responsabilidad de los miembros así como la propiedad del trabajo.
Se destaca, que para el logro de los indicadores planteados
anteriormente se debe tener en las PYMES capital social, permitiendo una
perspectiva de organización adaptada a las necesidades de los escenarios.
2.2. Capital social
Tener en cuenta cómo una cantidad de relaciones sociales que no son
de mercado han sido determinantes, en experiencias concretas, de
comportamientos socioeconómicos exitosos, es hacer referencia a la
apertura de un nuevo paradigma de desarrollo organizacional que supone un
desplazamiento de la centralidad e importancia de los activos financieros,
físicos, tecnológicos, por una valoración significativa de las personas y las
relaciones sinérgicas entre ellas, capaces de generar confianza, compromiso
ético moral, responsabilidad por una visión compartida.
De allí surge el capital, social el cual se presenta como un componente
imprescindible para alcanzar una sociedad en donde la oportunidad de
acceder a una amplia gama de opciones para el desarrollo están sustentadas
78
sobre la base de los valores, equidad, igualdad, compromiso compartido,
confianza y participación.
En ese orden de ideas, Bourdieu (2001), define al capital social como la
suma de todos los recursos potenciales, reales que se acumulan en un
individuo o grupo, debido a la posesión de una red duradera de relaciones
institucionalizadas de conocimiento y reconocimiento mutuo.
Por tanto, el capital social en la formulación de Bourdieu está
relacionado, por un lado, con la existencia de relaciones sociales, ya sean
formales o informales, por otro, con la existencia de confianza y reciprocidad
entre los individuos. Es decir, está configurado por las relaciones e
interacción entre los individuos con retornos esperados en beneficios mutuos,
tanto individuales como organizacionales.
En este sentido, Moreno (2004), identifica el capital social como la
capacidad de las personas para trabajar en grupos, con base a un conjunto
de normas y valores compartidos. Los cuales se presentan en un plano
individual, fortaleciendo la capacidad personal para relacionarse mediante
redes de contactos sociales fundamentadas en expectativas de reciprocidad,
comportamiento confiable que, en conjunto mejoran la eficiencia individual.
En el colectivo, ayuda a mantener la cohesión social, la negociación, el
predominio de la cooperación, generando un estilo de vida basado en la
asociación espontánea, el comportamiento cívico, afirmando una sociedad
abierta y democrática. De acuerdo con lo anterior, se plantea que el capital
social tiene dos fines por un lado ser un aspecto de la estructura social y por
79
el otro, disminuir la incertidumbre de las acciones individuales dentro de la
misma, convirtiéndose de esta manera en un recurso, real o potencial,
producto de las relaciones, no de los individuos ni de las actividades.
Igualmente, Saz y Sajardo (2007), señala que el capital social se define
por su función y efectos, los cuales pueden ir desde el acceso a la
información, disponibilidad, hasta las obligaciones de reciprocidad que se
desprenden de participación en sistemas de confianza mutua, o en el
aprovechamiento de normas sociales cooperativas.
Según este enfoque, el capital social presenta una referencia como lo es
la red de relaciones interpersonales con interconocimiento e
interreconocimiento mutuo, centrado en ventajas que trae participar en
determinados grupos y en la construcción de asociatividad para crear
mayores recursos. En la misma línea, Durston (2002), afirma que el capital
social dentro de las organizaciones, hace referencia al conjunto de recursos
movilizados mediante una red de relaciones sociales que proporcionan
ventajas competitivas.
Los citados autores coinciden en su planteamiento de revelarlo en el
contexto de las redes sociales, como recurso accesible a través de los lazos
que se crean en su interior, promovido por la dinámica de las interrelaciones
establecidas entre los sujetos miembros de ellas, contribuyendo además al
mantenimiento del grupo al conquistar sus objetivos en colectivo .
Se infiere entonces que, las relaciones dentro de las PYMES del
municipio Valera, estado Trujillo deben considerarse como sistemas que
80
surgen de las decisiones e interacción entre los individuos, donde se generen
beneficios al gestionar recursos comunes en forma coherente, renunciar al
control personal de los propios, para que exista autoridad, normas y un
contexto institucional que propicie la resolución de problemas.
Asimismo, los gerentes de las PYMES con mayor número de contactos
en su entorno poseen ventajas competitivas en virtud de un acceso oportuno
a la información, al conocimiento. Conformándose por las relaciones llevadas
a cabo, por lo que el mejor conectado o relacionado gana mayores y mejores
beneficios.
Por otra parte, Putnam citado por Moreno (2004), entiende por capital
social al conformado por el grado de confianza existente entre los actores de
una sociedad, las normas de comportamiento cívico practicadas, el nivel de
asociatividad que la caracteriza, elementos estos que evidencian la riqueza y
fortaleza del tejido social interno de la misma, los cuales al estar presentes
mejoran la eficiencia de la organización promoviendo iniciativas tomadas de
común acuerdo.
En ese orden de ideas, el autor afirma que los elementos constitutivos
del capital social son las redes, asociatividad, valores y confianza, los cuales
facilitan la coordinación, cooperación para el beneficio mutuo. Señalando el
autor, que mientras más alto es el nivel de confianza, mayor es la
probabilidad de que se presenten actividades de cooperación.
Sobre la base de lo planteado, se destaca que el capital social son
rasgos de la organización que comprenden por una parte, valores, confianza,
81
asociatividad, y por la otra, competencias, habilidades, normas de
comportamiento, los cuales son conductoras de estrategias para desarrollar
relaciones profundas, que pueden servir para futuros proyectos, más allá del
campo original del grupo.
Por consiguiente, Luckesh (2002), coincide con Putnam citado por
Moreno (2004), al afirmar que los elementos del capital social son las redes,
asociatividad, valores, confianza, agregando además que estos generan
principios de competencia, cooperación, participación y subsidiaridad, los
cuales en conjunto promueven una mejor coordinación en todos los ámbitos.
Partiendo de los planteamientos anteriores, se desprende que el capital
social nace a partir de elementos y principios que predominan dentro de una
organización, asumiéndose entonces como un conjunto de ideas, ideales,
relaciones, instituciones, arreglos, a través de los cuales las personas
encuentran su voz, movilizan sus energías particulares para obtener mejores
condiciones de vida.
2.2.1. Elementos
Esta combinación virtuosa de distintos activos que pueden ponerse en
funcionamiento para la consecución de objetivos prefijados, a su vez cumple
un efecto sinérgico importante en la potenciación de las redes de vinculación
social, la confianza entre las personas, los comportamientos de reciprocidad,
cultura y cooperación que de ellas proceden.
82
De esta manera el uso otorgado en acciones emprendidas por la
organización, dentro del campo social, es considerado como un recurso
constituido por ciertos elementos, los cuales, según Uphoff (2000), facilitan
las acciones colectivas de beneficio mutuo, ya que al existir patrones
reconocidos de interacción, cooperación social, se logran resultados
productivos, predecibles de esas relaciones. Agrega el autor, que están
intrínsecamente conectados, las formas observables y externalizadas del
capital social con las invisibles, que residen en la mente, en lo interno del ser
humano.
En ese orden de ideas, y como se destaca en los planteamientos de
Luckesh (2002), y Putnam citado por Moreno (2004), los elementos
constitutivos del capital social son la confianza, asociatividad valores y las
redes que a continuación se describen las opiniones de autores, dando al
mismo tiempo a mostrar la inclinación de esta investigación por los
nombrados autores.
2.2.1.1. Confianza
Según Kliksberg (2001), aparentemente es un elemento que pertenece
al mundo de la subjetividad pero resulta que tiene implicancias
macroeconómicas de primer orden. Pues se refiere a lo que está sucediendo
en un país, sociedad, localidad determinada, en una organización, de cómo
la gente percibe a los demás.
83
En ese sentido, Putnam citado por Moreno (2004), señala que la
confianza actúa como un ahorrador de conflictos potenciales, limitando a su
vez los conflictos en una organización o comunidad. Agrega el autor, que el
capital social se expresa a través de la confianza presente en los diversos
actores que conforman una sociedad, lo cual repercute en su cohesión.
Al respecto, se destaca que cuando se tejen diferentes redes con
objetivos claros, es importante mantener altos niveles de confianza, para
desarrollar las acciones propuestas. Trabajar con las personas que
mayormente confían, ya que serán escuchados sin dudas ni desconfianzas.
Para Idea (2002), está reflejada en la expectativa habitual que nace
dentro de una comunidad según un comportamiento normal, previsible,
honesto, cooperativo. Sus elementos básicos son una medida exacta de
justicia y equilibrio otorgado por intereses personales fundamentados en
principios éticos de todos los involucrados, quienes a su vez se apoyan sobre
normas comunes compartidas por la mayoría de sus integrantes.
En estos planteamientos, coinciden los autores, al afirmar que la
confianza se deriva de la pertenencia de una red social, dentro de la cual se
generan las expectativas subjetivas acerca de quiénes son dignos de la
misma; generalmente vinculada con las relaciones sociales a las cuales se
tiene acceso. Por otra parte, para Volpentesta (2009), la confianza es un
nivel particular de probabilidad subjetiva que un agente tiene frente a otro(s)
en una situación particular, antes que entren en acción y en un contexto en el
cual afecten su propio comportamiento.
84
De esta forma, confiar significa pensar que cuando se le ofrece a una
persona una oportunidad, ésta no obrará de manera que cause daño. Es
evidente, que en las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo deben
prevalecer destacado por el autor Moreno (2004).los valores
organizacionales e individuales, una cultura definida por los mismos, se
estimula la confianza, basada en relaciones de respeto, transparencia,
sinceridad y honestidad.
2.2.1.2. Asociatividad
En los procesos de creación de valor de una empresa, que pueden estar
enmarcados en el diseño, producción o en la comercialización, se generan
oportunidades de asociarse para minimizar uno de los principales problemas
que afecta a las PYMES, la dificultad de acceder a recursos financieros que
le permitan investigar en cuanto a calidad y mercados.
Al respecto, señala Iguera (2006), que la asociatividad es un mecanismo
de cooperación entre empresas, donde cada una mantiene su independencia
jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un
esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de metas.
En ese sentido, en la búsqueda de lograr ese objetivo en común, se debe
contar con la habilidad para la selección de los socios, lo ideal es buscarlos,
que tengan valores comunes, cuyas destrezas se complementen entre sí, de
manera tal que todos tengan algo para contribuir y que llevarse del grupo,
85
pues la participación es un elemento fundamental en el mejoramiento de la
calidad de la gestión empresarial así como el nivel competitivo.
Para Perales (2003), es una serie de coaliciones formales entre varias
organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas
en relaciones oportunistas o permanentes, que se desarrollan como una
forma de sociedad entre los participantes.
De acuerdo con lo anterior, se pone de manifiesto la flexibilidad de la
asociatividad para el mejoramiento de los procesos empresariales en sus
distintas fases y su adecuación a las necesidades de las PYMES del
municipio Valera, estado Trujillo, por tal razón, este elemento ayuda a
fortalecer las debilidades estructurales, organizativas que les dificulta la
consolidación de relaciones de confianza , entre las empresas afines, hacia
el desarrollo de estrategias de trabajo colectivo como la contratación de
servicios y la comercialización conjunta entre otros.
Por otra parte, García y Barreto (2005), afirman que se deben considerar
ciertas premisas para el diseño de una estrategia asociativa eficaz, entre
ellas, impulsores suficientes así como convenientes para el desarrollo de la
cooperación interempresarial, debe existir una plataforma de negociación que
permita la estructuración, su ejecución satisfactoria, sobre la confianza y el
ganar/ganar, proceso apropiado para la agregación de intereses en pro de
lograr los objetivos propuestos. Por consiguiente, este proceso asociativo,
debe iniciarse bajo una alianza estratégica.
86
Donde queden claramente delimitados los deberes y obligaciones de las
PYMES, con el objetivo de llevar a cabo un trabajo común, a medida que
haya una apertura hacia la competencia en la industria o sector donde este
inserta, vaya involucrándose en otro tipo de asociatividad.
Los planteamientos anteriores, permiten inferir que el esfuerzo conjunto
del gerente como líder resonante con los empleados puede materializarse de
distintas formas, siempre y cuando sean validos para la consecución del
objetivo primigenio, pues la asociatividad requiere de múltiples decisiones
individuales, donde todos los miembros de la organización deben invertir
tiempo así como energía para relacionarse con otros.
2.2.1.3. Valores
La acción empresarial, es una de las principales actividades humanas,
en su devenir va forjando su carácter, las personas, las cuales van
adquiriendo creencias, convicciones, hábitos, costumbres por las que son
identificadas dentro y fuera de la organización, de allí que los valores matizan
los aspectos vitales de su cultura organizacional.
En tal sentido, Moreno (2008), señala que constituyen el conjunto de
principios propios de la organización, que inspiran la gestión, conforman las
bases éticas sobre la cual se constituye la propuesta. Es evidente que los
valores son los cimientos de toda organización, pues los mismos la definen
en todo su ámbito, estos son formados por los desarrollados por sus líderes y
87
todos los miembros, considerados como la fuerza impulsora para lograr
objetivos efectivos, a su vez permiten posicionarse de una cultura
empresarial, pues deben estar identificados con la misma.
Por su parte, Prieto y Fabelo (2009), señalan que son un marco de
referencia para la actuación individual así como colectiva al normar criterios
socialmente aceptados para la interacción, que suponen en su seguimiento,
una alta calidad de vida.
Bajo este planteamiento, cabe inferir que son un conjunto de enunciados
que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar las
PYMES del municipio Valera, estado Trujillo , el soporte de la cultura
organizacional; así mismo, son atributos de las personas que la conforman y
guían su conducta.
Igualmente, Athos citado por Codina (2009), define los valores como
reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a
tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia. Son
propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben
dedicar toda su energía.
Entre los valores que caracterizan a empresas exitosas señala Codina
(2009), se encuentran, brindar a los clientes calidad, servicios óptimos;
considerar a su gente como el recurso más valioso; apoyar la creatividad, la
innovación; compartir información, trabajar en equipo; trato justo para todos;
premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.
88
Se destaca, que el individuo constituye el insumo humano que, cuando
se incorpora a la organización, es portador de determinados valores,
actitudes, habilidades, personalidad, factores de motivación, entre otros, y en
su vinculación e interacción con las demás personas, recibe la influencia de
quienes lo rodean, de allí que los miembros de la organización deben tener la
convicción de preferir cierto estado de cosas por encima de otros como son,
la honestidad, responsabilidad, confianza, calidad, eficiencia, entre otros.
Agrega el mencionado autor, que los valores compartidos afectan en
tres aspectos clave el desempeño, proveen una base estable sobre la cual se
toman las decisiones, se ejecutan las acciones; forman parte integral de la
proposición de valor de una organización a clientes, personal; motivan y
energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su
compañía. Creando así una fuente de ventaja competitiva que es difícil de
replicar ya que se fundamenta en valores propios, únicos en las PYMES.
Según los criterios planteados, los valores deben estar alineados con el
desempeño de los empleados dentro de la organización.
2.2.1.4. Redes
El capital social describe el acceso de los miembros de una organización
a los actores de otra, creándose una correlación entre ambos, lo que hace
referencia a la magnitud de la asociación entre los recursos del contacto y
los propios. Esta relación emerge en virtud de la similitud entre las partes e
intereses compartidos. Para Volpentesta (2009), las redes son un
conjunto de relaciones relativamente estables, de naturaleza no jerárquica e
89
independiente, las cuales vinculan a una variedad de actores que comparten
intereses comunes intercambian recursos, admitiendo que la cooperación es
la mejor manera de alcanzar las metas comunes.
En tal sentido, las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo se
configuran en redes, se dan procesos flexibles de intercambio, cooperación
para lograr beneficios mutuos, donde la reciprocidad ayuda a mantener el
equilibrio de la misma; convirtiéndose en espacios de aprendizaje e
innovación, lo cual redundará en el fortalecimiento de las mismas. La red
envuelve un conjunto seleccionado, persistente, estructurado de
organizaciones autónomas involucradas en producir bienes y servicios,
basadas en contratos implícitos, abiertos para adaptarse a las contingencias
de su medio ambiente, coordinar, salvaguardar los intercambios.
De acuerdo con los planteamientos anteriores, las redes se suscitan por
la aproximación de gerentes como líder resonante con los cuales se
establecen relaciones, acercamiento necesario para constituir objetivos
comunes, los que a su vez, determinan la conformación de relaciones
reciprocas entre organizaciones, pues el interés por insumos, procesos o
personal capacitado mueve las relaciones interorganizacionales.
Por lo tanto, las redes, refiere Volpentesta (2009), son conjuntos que
presentan una marcada interacción social, definida como un intercambio
dinámico entre personas, organizaciones, grupos e instituciones en contextos
de creciente complejidad. En sí mismas, agrega el autor, son abiertas en
permanente construcción, conformadas por múltiples actores alineados.
90
En ese sentido, la conformación de una red, alude a un conjunto
dinámico con intercambios continuos de información, recursos, tecnologías,
entre otros. La misma lleva implícito mecanismos para el alcance de
propósitos colectivos, con la posibilidad de convertir los procesos en
herramientas para que las organizaciones que existen dentro de la red
evolucionen constantemente. Esto generará posibilidades de aprendizaje
continuo, dirigido hacia el alcance de su capacidad evolutiva, como condición
indispensable para brindar respuestas acordes con la dinámica global del
medio ambiente organizacional.
La creación de redes organizacionales se ha convertido en una propuesta
eficiente ante los procesos de gestión de políticas y proyectos, en ese
sentido, Sulbrandt, Lira e Ibarra (2001), destacan elementos centrales a
considerar para su construcción, como son, pautas de interacción en un
conjunto de relaciones e intercambios, flujos de recursos entre unidades
independientes (humanos, información, financieros, de conocimientos),
énfasis en las pautas de intercambio horizontal o lateral, colaboración
informal entre organizaciones, líneas reciprocas de comunicación.
De lo anterior se evidencia, que integrar una red implica trabajar con y
junto a otros, siendo parte de un proceso en el cual el intercambio de
información es permanente, donde se crean, socializan nuevos
conocimientos, se potencian las experiencias, comparten recursos, ejecutan
acciones comunes. A su vez, cada participante refuerza su individualidad
pero colabora con la fijación de objetivos a través de la explicitación de los
intereses compartidos y de la práctica de acciones usuales articuladas.
91
Igualmente, la gestión de redes implica conocimiento, destrezas,
habilidades para la conducción de procesos organizacionales, en los cuales
los actores generan y cambian políticas, a través de reglas, recursos de la
red, los cuales se ven reflejados en las estrategias de los actores que las
conforman.
2.2.2. Principios
De los planteamientos anteriores se destaca que el capital social
propiciado por un gerente como líder resonante en las PYMES del municipio
Valera, estado Trujillo , se percibe en forma de recursos accesibles a través
de la tecnología promoviendo el capital relacional en estas organizaciones,
arraigándolas en esa red como una fortaleza de asociación de criterios, así
como políticas comunes que afiancen la adaptabilidad al entorno cambiante .
Destaca el autor Luckesh (2002), que su desarrollo se basa en los
elementos y principios que lo caracterizan, los cuales son competencia,
cooperación, participación, subsidiaridad que se estudian a continuación.
2.2.2.1. Competencia
Según Attewell (2009), es la capacidad o habilidad de efectuar tareas o
hacer frente a situaciones diversas de forma eficaz en un contexto
determinado para ello es necesario movilizar actitudes, habilidades,
conocimientos, al mismo tiempo y de forma interrelacionada. En ese sentido,
competencia indica, el modo en que uno actúa en situaciones concretas para
92
realizar tareas de forma excelente, a través de conocimientos
interrelacionados con habilidades y actitudes. A su vez, tienen implícito el
elemento contextual, referido al momento de aplicar estos saberes que la
persona debe movilizar.
Por otra parte, para Guzmán y Marín (2011), las competencias son
conocimiento técnico inteligente, que supone el ejercicio del discernimiento,
la acción en situaciones no estructuradas que requieren creatividad y la
búsqueda de alternativas ante la toma de decisiones.
Agregan los autores que es una combinación de atributos, tareas a
desempeñar en determinadas situaciones, la cual toma en cuenta el
contexto, la cultura del lugar de trabajo, donde se incorpora la ética y los
valores como elementos del desempeño competente.
Coinciden los autores en destacar, que la competencia es la capacidad o
actitud que una persona pone en juego para hacer frente, disponer, actuar,
movilizar un conjunto de recursos que involucran saberes, informaciones,
valores, actitudes, esquemas de percepción, evaluación y razonamiento
entre otras, para dar solución a cualquier tipo de situación.
Los planteamientos anteriores permiten inferir, que para mantenerse
dentro de las PYMES, es necesario desarrollar ciertas competencias que
sean apetecibles en el mercado, las cuales constituyen el capital personal
que cada uno debe administrar inteligentemente. A su vez, la empresa puede
invertir la formación y en el desarrollo de las mismas, lo que de alguna
manera puede garantizar la empleabilidad del individuo.
93
Por lo tanto, se considera la inclinación de esta investigación por lo
expresado de Attewell (2009), el cual la indica como la capacidad efectiva
para llevar a cabo desempeños satisfactorios dentro de las PYMES,
permitiendo la posibilidad de construir marcos referenciales de acción
aplicables a la toma de decisiones, a través de actitudes, habilidades, valores
compatibles con las mismas, y con los procesos sobre los cuales debe
actuar responsablemente el gerente con actitudes de líder resonante ; donde
no solo interfiere el aspecto cognitivo, sino también el emocional, que pueden
observarse en una situación cotidiana de trabajo .
2.2.2.2. Cooperación
Las organizaciones actuales requieren unir esfuerzos para dar respuesta
a las exigencias de su entorno, para lo cual necesitan individuos dispuestos a
orientar sus acciones en un mismo sentido, permitiendo así el desarrollo de
actividades en ambientes laborales a rmónico y efectivo .
En ese sentido, Mas (2005, p.69), la define como “la acción desarrollada
por las personas para lograr fines comunes. Esta acción cooperante aumenta
la productividad general de las organizaciones. Se trata de mancomunar
esfuerzos para alcanzar un propósito común”. Coincidiendo con Luckesh
(2002), quien afirma que es la ayuda mutua para conseguir objetivos.
Se destaca, la cooperación que debe existir en las PYMES del municipio
Valera, estado Trujillo, visto como un acto que involucra una comunicación
94
permanente, transparente, relaciones de confianza, para obtener un equipo
de trabajo fusionado en lograr productividad y competitividad.
Con respecto a estos factores, Newstrom (2007), la considera, como un
producto generado en ambientes de apoyo, en los cuales se trabaje como
equipo, con plena confianza en la capacidad de sus integrantes para
alcanzar metas. Así pues, estos elementos permiten incentivar a los
individuos a formar parte activa en proyectos, donde inicien acciones en la
búsqueda de resultados a partir de objetivos comunes.
Bajo este contexto, lo antes señalado se destaca la cooperación como
un acto del gerente como líder resonante que apunta al capital social para la
creación de sinergia y valor; con el propósito de alcanzar metas comunes en
beneficio de la organización, así como de quienes participen en ellas.
Se puede considerar, que la cooperación se da entre las personas
identificadas, cohesionadas con la organización, convirtiendo las
responsabilidades individuales en colectivas, con la finalidad de producir
bienes y servicios requeridos para satisfacer sus propias necesidades así
como la de los otros.
2.2.2.3. Participación
Este principio del capital social ha sido reconocido en el escenario
mundial según Klisksberg (2004), como estrategia maestra de la gerencia de
excelencia, entre ellos el Banco Mundial, para la cooperación y el desarrollo.
95
Por ende, la participación que debe impulsar el gerente como líder
resonante en las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo derivan de
bases precisas como las ventajas comparativas, a su vez propicia el logro de
metas concretas; la cual requiere de políticas, estrategias para hacerla
avanzar, debido a las ventajas que ella representa, y por ser intrínseca a la
naturaleza humana.
Por otra parte, Reyes y Delgado (2006), se refieren a la participación
como la intervención de todos los miembros de la organización en los
procesos decisorios, basado en los diversos mecanismos que se formulen
dentro de la misma. Así mismo, Castellano (2006), afirma que es un
compromiso activo en la toma de decisiones y en la materialización de la
misma.
Coinciden los autores al destacar la intervención de todos los
involucrados, en la toma de decisiones, generación de proyectos, lo que
implica adquirir nuevas habilidades, destrezas, logrando con ello el
fortalecimiento individual y organizacional, a su vez, la participación es pilar
fundamental para reforzar los valores, la cohesión grupal, el trabajo en
equipo. Igualmente Klisksberg (2004), plantea:
El proceso de participación se produce al permitir liberar el talento de los empleados cambiando la cultura de la organización por una que involucre y faculte el cambio, por medio de grupos de trabajos. Buscando la participación no solo de los empleados individualmente, sino del equipo, reestructurándose así toda la conformación de la organización tradicional (p.13).
96
Agrega el autor que en las nuevas organizaciones donde existe este
principio, presenta características como, el uso de métodos innovadores,
efectivos para incrementarla, se genera trabajo en equipo, existe un alto nivel
de confianza, respeto entre los empleados, gerentes así como en ambos. Las
tendencias hacia la participación en equipo permiten que los miembros
hagan sugerencias e incrementando la aceptación de las mismas.
De los planteamientos anteriores, se infiere, que a través de la
participación los gerentes de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo
deben sentirse facultados sobre los diferentes procesos que se desarrollan,
conduciendo esto a una nivelación organizacional, arrojando múltiples
beneficios, entre ellos, mayor productividad, moral más alta, mejor servicio a
los clientes, innovación, creatividad, reduce el ausentismo laboral y rotación
de personal. Las organizaciones abiertas a la participación muestran
capacidad de atraer personal calificado y capaz.
2.2.2.4. Subsidiaridad
Según Castellano (2006, p. 46), es “la contribución que se hace por
otros que más necesitan; es la posibilidad de brindar a los demás
herramientas de desarrollo, educación y formación, para lograr su bienestar”.
En ese sentido, la subsidiaridad desarrolla organizaciones flexibles,
dispuestas asumir los cambios, donde cada uno de los miembros contribuya.
97
Igualmente Souto (2010), señala que una estructura social de orden
superior no debe interferir en la vida interna de un grupo social de orden
inferior, privándola de sus competencias, sino que más bien debe sostenerla
en caso de necesidad y ayudarla a coordinar su acción con la de los demás
componentes sociales, con miras al bien común. Además destaca el autor,
que el principio de subsidiariedad se traduce en corresponsabilidad,
creatividad, confianza, delegación, autonomía, identidad, autoestima y
asertividad.
Estos planteamientos permiten señalar que, contrario a lo tradicional,
existen procesos y decisiones que pueden ser ejecutados de forma optima
en niveles intermedios de la organización; sólo aquellos que no pueden ser
llevados a cabo satisfactoriamente, deben ser delegados a niveles más altos.
A su vez, la parte gerencial debe poseer una actitud de ayudar, apoyar,
promover y desarrollar, a los miembros de grado inferior.
Por otra parte, Salgado citado por Matheus y Morales (2010, p.62),
destaca que la subsidiaridad es un principio organizativo básico, vinculado al
reparto de competencias, cuyo concepto no es unívoco, pues posee un
carácter polisémico; agregando que es una especie de “límite o una
prohibición a la intervención del nivel superior” y “una obligación o un deber
de intervención por parte del nivel superior respecto de los niveles inferiores
cuando éstos se muestren incapaces o desbordados por la tarea a realizar” .
En ese sentido, la subsidiaridad puede basarse en eficacia, necesidad,
equilibrio, interés general, entre otros, no obstante el gerente de las PYMES
98
del municipio Valera, estado Trujillo , debe establecer parámetros concretos
para evaluar incapacidad, desbordamiento, con el propósito de evitar
medidas arbitrarias y reversión de competencias sin causa justificada.
Por otra parte, debe acompañarse de los principios de autonomía,
cooperación, participación, además, de transparencia, rendición de cuentas,
control social permanente, con el objeto de evitar desequilibrios generadores
de consecuencias opuestas para la organización, por lo que la investigación
se inclina hacia la teoría de Matheus y Morales (2010).
Dentro de ese contexto, Benedicto XVI citado por Souto (2010, p.7)
afirma que la subsidiaridad “alienta a hombres y mujeres a instaurar
libremente relaciones dadoras de vida con quienes están más próximos y de
los que dependen más directamente, y que exige de las más elevadas
autoridades e l respeto de tales relaciones…”
2.3. Pequeña y Mediana Empresa
Estas organizaciones conforman una parte importante de la economía
mundial, según Lemes y Machado (2007), son de alto crecimiento, cuyo
propósito es alcanzar grandes utilidades de inversión; poseen mayor
flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado, para emprender
proyectos innovadores. Esto aunado a las particularidades de su gerencia,
suelen propinarle un espacio en las políticas públicas y en la academia.
Como Pequeña y Mediana Empresa (PYME), se pueden agrupar una
99
gran variedad de organizaciones industriales y comerciales con amplio rango
de niveles de eficiencia, competitividad, señalan Lemes y Machado (2007),
que entre ellas, se encuentra rurales que sostienen la economía familiar;
subcontratistas, pequeños productores independientes que ofrecen
productos para el mercado local; negocios especializados que participan en
redes de operadores complementarios.
En Venezuela este sector constituye el mayor de las firmas
empresariales del país, representando, según Acosta, Pérez y Hernández
(2009), una manifestación de la creatividad empresarial, de las oportunidades
que ofrece la competencia, así como las ventajas de un sistema de libre
mercado con garantías de desarrollo sustentable.
Está definida en la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Empresa (2001), decreto Nº 1547, artículo 3, la cual plantea que la
pequeña empresa, es una unidad de explotación económica realizada por
una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes
industriales y de servicios conexos, comprendidas en los siguientes
parámetro: Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once
(11) trabajadores, ni mayor a cincuenta (50), ventas anuales entre nueve mil
una (9.001) y cien mil (100.000) Unidades Tributarias.
Asimismo, dicha ley, en su artículo 3, define la mediana empresa como la
unidad de explotación económica, realizada por una persona jurídica que
efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios
conexos, con una planta de trabajadores con un promedio anual no menor a
cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100), ventas anuales entre
100
cien mil una (100.001) y doscientas cincuenta mil (250.000) unidades
tributarias.
Páez citado por Acosta, Pérez y Hernández (2009), afirman que son
dispositivos socioeconómicos que generan riquezas y empleo. Así mismo,
plantea los atributos que las PYMES poseen para dar respuestas con
mayor velocidad a los constantes cambios del entorno así como del mercado.
En tal sentido, la persona al frente de una PYME debe ser un
emprendedor, para administrar su propia empresa, conocer, mantener
contacto directo con sus clientes, proveedores y personal, existiendo una
relación estrecha entre ellos, pues dependen unos de otros.
Igualmente Castillo y Cortelles citados por Acosta, Pérez y Hernández,
(2009), conciben a las PYMES como unidades productivas pequeñas que
presentan las siguientes características: realizan un aporte fundamental a la
democracia económica, al promover la participación social, la
democratización del capital. Reduciendo, las brechas existentes con las
grandes empresas; las relaciones laborales, humanas desempeñan un papel
particular, dado que existe mayor posibilidad de contacto entre el dirigente y
el trabajador, por consiguiente, establecen mejores canales de comunicación.
Incidiendo todo ello positivamente en los trabajadores.
Exponen los autores, que entre los factores competitivos generadores de
mayores niveles de productividad, ventas, se encuentran, promoción de la
capacitación laboral, investigación y desarrollo tecnológico, disminución
progresiva de costos, políticas de calidad. Éstos, representan exigencias de
los mercados nacionales e internacionales. Por otra parte , cabe destacar la
101
necesaria intervención del Estado con políticas pública que estimulen al
sector empresarial.
En ese sentido, las PYMES requiere de un líder resonante, que estimule
la participación, sea empático, le de apertura al trabajo en equipo para el
aporte de ideas innovadoras, las cuales son desarrolladas por gente
inspirada, motivada hacia la labor que desempeñan. Que a su vez,
aprovechen el potencial de sus recursos para impulsar el desarrollo de
personas proactivas, dispuestas a enfrentar los cambios y la renovación de
las organizaciones para la competitividad.
3. Sistema de Variables 3.1. Primera Variable: Liderazgo Resonante 3.1.1. Definición Conceptual
Para Goleman y col (2004, p. 48), el liderazgo resonante es aquel “donde
el líder sintoniza con los sentimientos de las personas y los conduce en una
dirección emocionalmente positiva” utilizando la empatía para trasmitir pasión
y entusiasmo a todo el personal que conforma su grupo de trabajo.
3.1.2. Definición Operacional El liderazgo resonante es la capacidad que tiene el líder de entender,
estar interesado en su interlocutor, identificando sus emociones, reflejando
102
una actitud entusiasta, desarrollando intimidad, aperturando las relaciones
interpersonales, a través de competencias personales como sociales que los
movilice a actuar conforme a los objetivos. Igualmente, toma las cualidades
de sus seguidores para crear, mejorando su filosofía de gestión en
consonancia con el recurso humano.
Para la evaluación la variable se considera analizar las competencias
personales, a través de la autoconciencia, autovaloración, autoconfianza,
autocontrol, transparencia, adaptabilidad, logro, iniciativa, optimismo, por la
otra, las personales, basándose en la empatía, influencia, comunicación,
manejo de conflictos, desarrollar a los demás, catalizador de cambios,
construir lazos, trabajo en equipo y conductas cooperativas. (Ver Cuadro 1).
La variable liderazgo resonante se medirá a través de la técnica la
encuesta, utilizando un instrumento denominado cuestionario contentivo de
cinco (5) alternativas de respuesta, dirigido a los gerentes y personal
administrativo de las PYMES.
3.2. Segunda Variable: Capital Social
3.2.1. Definición conceptual
Moreno (2006, p 65), identifica el capital social como “la capacidad de las
personas para trabajar en grupos, con base a un conjunto de normas y
valores compartidos”. Los cuales se presentan en un plano individual,
103
fortaleciendo la capacidad personal para relacionarse mediante redes de
contactos sociales fundamentadas en expectativas de reciprocidad,
comportamiento confiable que, en conjunto mejoran la eficiencia individual.
3.2.2. Definición operacional
El capital social es un activo colectivo que surge en las
organizaciones, configurado por elementos y principios que facilitan las
relaciones e interacción entre los individuos, a su vez es promovido por la
dinámica de las interrelaciones establecidas, suministrando los componentes
psicoemocionales para la materialización de los proyectos, contribuyendo
además al mantenimiento del grupo, al conquistar sus objetivos.
En el estudio, el capital social es analizado en un primer momento por
medio de sus elementos, confianza, asociatividad, valores y redes, para
luego estudiarlo según sus principios, conformados por competencia,
cooperación, participación y subsidiaridad. (Ver Cuadro 1). se medirá a
través de la técnica la encuesta, utilizando un instrumento denominado
cuestionario contentivo de cinco (5) alternativas de respuesta, dirigido a los
gerentes y personal administrativo de las PYMES del sector restaurantes del
Municipio Valera, del estado Trujillo.
104
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar el liderazgo resonante como herramienta de fortalecimiento del capital social en las PYMES OBJETIVO ESPECIFICO VARIABLE DIMENSION INDICADORES
Describir las competencias personales de los gerentes como líderes resonantes en las PYMES.
Li
dera
zgo
Res
onan
te
Competencias Personales
Autoconciencia Autovaloración Autoconfianza Autocontrol Transparencia Adaptabilidad Logro Iniciativa Optimismo
Identificar las competencias sociales de los gerentes como líderes resonantes en las PYMES.
Competencias Sociales
Empatía Influencia Comunicación Manejo de conflictos Desarrollar a los demás Catalizador de cambios Construir lazos Trabajo en equipo Conductas cooperativas
Caracterizar los elementos que componen el capital social de las PYMES.
C
apita
l Soc
ial
Elementos
Confianza Asociatividad Valores Redes
Describir los principios del capital social que están presentes en los gerentes de las PYMES.
Principios
Competencia Cooperación Participación Subsidiaridad
Generar lineamientos teóricos que permitan el desarrollo del liderazgo resonante como herramienta de fortalecimiento del capital social en las PYMES.
Este objetivo será alcanzado a partir de los resultados obtenidos en los objetivos anteriores
Fuente: Elaboración propia (2012)