Post on 05-Jun-2015
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Marcos Márquez, Gerente de
Planificación y Desarrollo, nos
contó cómo Minera Los Pe-
lambres (MLP) co-crea con
sus empresas proveedoras y
capturar las ideas de sus tra-
bajadores y colaboradores,
contando con un sistema y
enfoque de innovación único
hasta ahora en la industria
minera.
MLP: Sistematizando la Innovación en Minera los
Pelambres ©
Corriendo hacia la innovación
En 1985 el Grupo Luksic adquiere el yacimiento de
Minera los Pelambres con una producción cercana a
las 5 mil toneladas por día, cantidad que hoy está
pronta a superar las 170 mil toneladas día. Pero,
¿Cómo llegaron a maximizar su producción a ese
nivel? ¿Qué estrategias les han permitido aumentar su
capacidad productiva, optimizando costos, pero a la
vez siendo respetuosos con el medio ambiente? La
respuesta hoy en día es clara, ha sido la innovación.
De acuerdo a Marcos Márquez, MLP partió con una
estrategia centrada en el proceso productivo, pasando
luego a un énfasis en la reducción de costos y,
actualmente, el foco está puesto en la maximización
del negocio mediante la creación de valor.
Esta evolución en su forma de mirar el negocio minero
les ha permitido “arrancar” permanentemente, es
decir, han comprendido que los límites de su
desarrollo no están ligados a lo que tradicionalmente
afecta a la minería, sino que mediante estrategias de
co-creación con sus colaboradores (open innovation),
la gestión de ideas y la sistematización de la
innovación han podido superar coyunturas y optimizar
procesos o generar cambios disruptivos en la manera
tradicional de hacer las cosas y resolver los
problemas, preocupados siempre por la creación de
valor único, relevante y sustentable en el tiempo
mediante una mirada sistémica que incluye a
trabajadores, empresas colaboradoras, la comunidad
y el medio ambiente.
Open Innovation y Co-Creación
De acuerdo a Marcos Márquez, “en 1999 Minera Los
Pelambres comprendió las necesidades y
expectativas de sus empresas colaboradoras
generando alianzas estratégicas que les permitieron
innovar a ambas compañías de manera sustentable,
alineando sus expectativas y parándose en la misma
esquina del ring. Esto constituyó una innovación en sí
misma para la industria minera”.
Entre las experiencias más relevantes que fueron
marcando y demostrando la factibilidad de innovación
con los proveedores podemos mencionar los
siguientes casos:
EMPRESA EXPOSITORA
Minera Los Pelambres
está ubicada a 3.600
metros de altura y produce
actualmente 339.200
toneladas de concentrado
de cobre fino al año.
Buscan convertirse en
líderes a nivel mundial de
la gestión del negocio de
la producción de cobre y
molibdeno, con un estilo
innovador y participativo,
orientado al cliente y
siendo apreciado por
proveedores y
contratistas.
Diciembre de 2009
Marcos Márquez
Gerente de Planificación y
Desarrollo Minera Los
Pelambres
Siemens empresa de servicios y soluciones
industriales: En 1999, esta empresa tenía el know
how de cómo poder transformar el movimiento de las
correas transportadoras de mineral en energía
eléctrica. En alianza con MLP utilizaron este
conocimiento para obtener una fuente de alimentación
al interior de la propia mina.
Enaex compañía de explosivos y tronaduras:
Durante mucho tiempo Minera Los Pelambres debió
preocuparse de los procesos de tronadura al interior
de sus faenas, pese a que el foco de su negocio se
encontraba en la producción de concentrado, pero
junto a Enaex modificaron su sistema de contrato
donde Los Pelambres dejó de comprar explosivos a
Enaex, quien comenzó a realizar las tronaduras por su
cuenta, además de las obras civiles necesarias para el
procedimiento (aplanamiento del terreno, seguridad,
infraestructura, etc.) bajo un enfoque de pago por
fragmentación de la roca por tonelada tronada, con
esto MLP indexaba el pago en un 100% a resultados y
no al costo directo de los explosivos.
Komatsu empresa de maquinaria pesada y
transporte: La relación que se generaba entre Minera
Los Pelambres y Komatsu estaba focalizada en el
arriendo de los equipamientos necesarios para el
transporte del mineral, donde la minera pagaba los
servicios por hora de los equipos disponibles.
Generando una contraposición entre los intereses de
ambas empresas, donde una quería arrendar sus
equipos por el mayor tiempo posible y la otra quería
rentabilizar el tiempo de arriendo, no logrando una
eficiencia sustentable. En la misma lógica anterior de
indexar los pagos a la eficiencia prestada, Komatsu
alineó su negocio con Minera Los Pelambres y los
pagos pasaron de las horas operativas de los
camiones a las toneladas de material transportado.
Este acuerdo permitió a Komatsu tener mayor control
y gestionar de mejor forma sus equipos, mientras,
Minera Los Pelambres pudo desligarse de los
requerimientos técnicos de estos procedimientos. La
lógica del acuerdo es que a mayor producción de la
minera, mayor es la ganancia de Komatsu.
Michelin empresa oferente de neumáticos: al igual
que el caso anterior, la relación de ambas compañías
estaba determinada por las intenciones del proveedor,
quien quería vender la mayor cantidad de neumáticos
posibles, y el comprador, que deseaba rentabilizar al
máximo el uso de estos. Mediante la modificación de
los contratos, Michelin comenzó a vender toneladas
por kilómetro transportado.
Esta innovación en el modelo de negocio de Michelin
permitió a Minera Los Pelambres contar con una
empresa especialista en el desarrollo de neumáticos
preocupada de la entrega de productos de óptima
calidad. La lógica es que mientras más kilómetros
recorren los mismos neumáticos, más gana Michelin,
lo que los lleva a establecer mayores estándares de
calidad, rendimiento y a reducir el tiempo de recambio.
Por otra parte, mientras menos se detienen los
camiones por cambio de neumáticos, mayor es la
producción de Minera Los Pelambres.
De la captura de ideas a la sistematización de la
innovación
De acuerdo a Marcos Márquez, a esta empresa
minera le encanta estar siendo medida
constantemente y, por supuesto, obtener buenos
resultados o ser el número uno. Durante el 2004 se
encontraron con una pequeña falencia en su encuesta
anual de Clima Organizacional. El personal no se
sentía lo suficientemente reconocidos por su quehacer
diario y con miras a mejorar esta percepción se creó el
Sistema de Reconocimiento a la Creatividad y las
Ideas (SRCI). Casi sin darse cuenta, Los Pelambres
comenzaba a crear las bases para introducir una
cultura organizacional centrada en la innovación.
El SRCI premiaba las ideas que resultaban
implementadas en la minera, lo cual comenzó a
motivar a los trabajadores a participar. Poco a poco
estas iniciativas fueron transformándose en cambios
que impactaron el negocio, desde el mejoramiento
continuo hasta la generación de innovaciones
disruptivas.
“Minera Los Pelambres comprendió las necesidades de sus empresas
colaboradoras generando alianzas estratégicas que les permitieron innovar a
ambas compañías de manera sustentable, alineando sus expectativas y
parándose en la misma esquina del ring”.
(Marcos Márquez, Gerente de Planificación y Desarrollo, MLP)
Diciembre de 2009
Es así como esta compañía desarrolló un sistema de
captura de ideas, donde cada uno de los trabajadores
y colaboradores, incluyendo a los visitantes de las
faenas, puede ingresar iniciativas al sistema, para
luego ser evaluadas en términos de factibilidad técnica
y su impacto en las personas, el negocio y el medio
ambiente.
Como ya hemos visto antes en otros ejemplos de
empresas del Club de Innovación, un sistema para
canalizar las ideas, es sólo una parte del proceso de
gestión de la innovación, ya que a medida que el
sistema comenzó a validarse y funcionar al interior de
la compañía, se hizo necesaria una focalización de los
planos de acción y catalización de las ideas, para
mejorar la calidad y cantidad de éstas (N. del E. Es
frecuente que este tipo de mecanismos al no contar
precisamente con directrices de focalización, se
conviertan en un receptor de iniciativas de diversa
índole, lo que puede jugar en contra finalmente del
impacto que se busca crear ya que genera
expectativas por parte de los trabajadores, donde la
empresa no ve ninguna relevancia para el objeto del
negocios). Por ese motivo, Minera Los Pelambres fijó
focos estratégicos hacia los cuales se ha requerido
orientar la generación de innovaciones en la empresa.
Es así como en el año 2008, y con el fin de potenciar
la transformación de conocimiento en valor, Minera
Los Pelambres, en el marco de la construcción de un
nuevo sistema de gestión de la innovación, ha
diseñado y está operando un proceso de gestión de
ideas que busca facilitar la recolección en forma más
dirigida y añadiendo un componente de incubación de
éstas poniendo énfasis y recursos en la búsqueda
proactiva de soluciones a problemáticas existentes (N
del E: Desde el management superior, la clave está en
preguntarse y divulgar cuáles son los problemas o
anomalías que enfrenta el negocios, de modo de
encauzar el esfuerzo creativo y de nuevas ideas que
todos pueden aportar).
El Sistema de Innovación Pelambres
(SIP)
De acuerdo a Marcos Márquez, la visión de este
sistema de innovación es “ser una fuente de creación
de riqueza sustentable y un sello característico del
quehacer de MLP en todas sus áreas de acción,
convirtiéndose en un referente mundial en esta
disciplina”.
Para ello, MLP ha establecido ciertos objetivos para el
SIP:
Estos objetivos son complementados con una serie de
características:
- Foco en creación de valor (no sólo generación de
ideas)
- Incluye todo el quehacer de la compañía
- Se adapta a los focos de corto, mediano y largo
plazo (flexibilidad temporal, reconociendo, que hay
prioridades en el corto plazo, pero que el sistema
también permite conectar con temas de largo plazo,
que por ahora pueden ser una simple tendencia , pero
que no pueden dejar pasar)
- Posee una lógica : Descentralizada y participativa –
Todos innovan desde su UG; Abierta - Apoyada por
colaboradores (open innovation); Gestionada
integralmente – y nunca perdiendo la visión de
negocio.
El SIP contempla una visión integral de la innovación
como un sistema de gestión: Incluyendo procesos y
una organización con entidades e instancias que
permiten gestionar la innovación en la compañía. Para
ello se ha constituido un Comité de Innovación,
instancia fundamental puesto que es aquí donde se
genera la interacción de MLP con sus empresas
colaboradoras y con el Holding controlador
Antofagasta Minerals. Paralelo a lo anterior, existe un
comité de líderes al interior de MLP que comparte
conocimiento y evalúan las ideas provenientes del
personal y los colaboradores. Ellos actúan como los
intraemprendedores que empujan la transformación
de las ideas en proyectos focalizados en la generación
de valor.
“Impacta la forma en que MLP se
ha relacionado con sus
proveedores mediante un
esquema de apertura poco
común en realidades como la
chilena, generando importantes
innovaciones en su modelo de
negocio”
Alejandro Morales, Mutual de
Seguridad
“La exposición de MLP es un
avance en la inclusión de la
minería en la reformulación de
negocios desde la innovación.
Para ABB, el compartir este
espacio es una oportunidad de
enriquecimiento en la búsqueda
de instancias para hacer
negocios con mayor rentabilidad
y cortos plazos en ROI”
Emilio Vega, ABB
Diciembre de 2009
LINKS DE INTERÉS
Open Innovation: What`s Mine
is Mine… What if yours Could
Be Mine, Too?
Procter & Gamble Re-Ignites
Growth-XBD & Open Innovation
Make It Happen
A fondo: Innovación Abierta
In.Sight Noviembre-El
Newsletter de IGT
The Next Step in Open
Innovation
Recursos, Capacidades y Red
de Valor Conversación entre los asistentes
Arturo Natho de COPEC: ¿Cómo se administra la frustración de las personas cuyas ideas son
descartadas y se mantiene el incentivo para la generación de ideas?
Marcos Márquez de MLP: Al principio, al sistema le faltaba otorgar feedback a quienes entregaban
ideas, por eso nace la necesidad de encontrar a alguien que nos ayudara desde afuera a
administrar el flujo de ideas y su implementación. Hoy en día eso lo hacemos con la ayuda de IGT.
Actualmente existe una comunicación inmediata a las personas que dan las ideas. El que participa
recibe feedback de en qué etapa está su idea y si ha superado diversas barreras.
Rodrigo Venegas de Shell: ¿Cómo están viendo ustedes el atacar el tema de la co-creación? Y te
lo pregunto porque generalmente empresas que somos proveedoras de la minería cuando entramos
a los procesos de licitación, esto nos aleja bastante de la co-creación.
Marcos Márquez de MLP: Desde el momento que comenzamos a desarrollar los nuevos esquemas
contractuales con las empresas colaboradoras, muchos surgieron desde las licitaciones. Para ello
abrimos completamente la información de cada una de las empresas y yo creo que ese es un
requerimiento esencial. Generar las confianzas para demostrar que juntos podemos crear valor,
evaluando permanentemente nuestro proceso de integración.
Es así como pasamos de tener proveedores a tener socios que nos acompañan en los éxitos y
fracasos, trabajando todos los aspectos estratégicos y del desarrollo del negocio en forma conjunta.
Adriana Cárdenas de SGS: ¿Cuál es el mecanismo para captar bien las ideas?
Marcos Márquez de MLP: Tenemos buzones y cajeros de ideas a lo largo y ancho de toda la
compañía, donde el personal administrativo, los de la planta, los mineros, los colaboradores e
incluso las visitas pueden depositar sus iniciativas. Cuando las ideas no son entendidas, vamos
directamente a la persona que la formuló y pedimos que nos la explique mejor y con más detalles.
Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza
Diagramación y diseño: Isidora Valdés
Club de Innovación autoriza a cualquier
tercero a reproducir este material, en su
totalidad o de manera parcial, para ello se
pide solamente el nombramiento de la
fuente y autor. Gracias.
Durante el primer período de operación del SIP han ingresado 2.585
ideas, implementándose 154 con un VAN (planificado) de US$60 MM