Post on 09-Jul-2015
CLASE 9
LIDERAZGO
LIDERAZGO
• Naturaleza del liderazgo• Estilos de liderazgo• Características de los líderes
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
• Concepto• Habilidades
–Técnicas– Humanas– Conceptuales
• Proceso
PROCESO DE LIDERAZGO
El líder identifica las necesidades de
su gente
Se establecen metas adecuadas
El líder relaciona recompensas con
metas
Los empleados están satisfechos y motivados y
aceptan al líder
El líder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las
metas
Empleados y organización alcanzan mejor sus metas
Existe desempeño eficiente
NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS SUPERVISORES PUEDEN SATISFACER
Jerarquía clásica de necesidades
motivacionales de Maslow
Factores de mantenimiento contra
factores motivacionales: Herzberg
Rol del supervisor comparado con el de
la alta dirección
Autorrealización. Necesidad de hacer lo
que queremos
Estima. Necesidad de sentirse valioso y
respetado
Pertenencia. Necesidad de amor, ser miembro de un grupo
Seguridad. Necesidad de sentirse a salvo y seguro
Sobrevivencia. Necesidad de permanecer vivo: respirar, comer, beber, dormir,
reproducirse
Factores motivacionales: trabajo interesante y desafiante, utilización de las
capacidades propias, oportunidad de hacer algo significativo, reconocimiento por los logros, sentido de la importancia
para la organización, acceso a la participación en la toma de decisiones
Factores de mantenimiento: trabajar con la gente que
congeniamos, buenas condiciones laborales,
pensiones, seguridad en el trabajo, vacaciones, días de
descanso, buena paga
El supervisor puede proporcionar
satisfacción con esto factores y lograr un
incremento del compromiso de
tiempo y energía de los empleados
La alta dirección puede prevenir la
insatisfacción simplemente cuando
proporciona esos factores en cantidad y
calidad adecuada
GRID DE LA SUPERVISIÓN
Alto
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9Bajo AltoInterés por los resultados
Inte
rés
por
la g
ente
Cómodo y agradable. Se hacen intentos para promover
la armonía y la buena voluntad. Los puntos que
puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza
de que las cosas seguirán bien en la situación del trabajo
Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y están dispuestas
a medir sus logros con el estándar más alto posible. Todos los
involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejerzan influencia en los
resultados
Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema,
asociada con poco interés. “Cargándole el santo a otro” y
un hábilmente camuflado “hacer poco o nada”
Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados
durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a
“sabotear el sistema” o, cuando menos, hace disminuir
la disposición a contribuir
Acomodación y arreglo. Con esta forma de atacar el problema “contemporizar para no
violentar” y “no hay que buscarle tres pies al gato” puede lograrse algún progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos
de la compañía
DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LÍDER
Dirigir
Personas Tareas
Lograr objetivos
CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO
Dos posibles comportamientos del líder
Comportamiento orientado a la RELACION
Comportamiento orientado a la TAREA
- Comunicación en un solo sentido
- Definición por parte del líder del:
qué, cómo, cuando, dónde, quien
- Comunicación en dos sentidos
- Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivación de las personas
Cada vez que un líder:
• Fija objetivos y metas
• Aclara el rol que cada persona cumplirá en la realización de una tarea
• Organiza los recursos
• Planifica con anticipación el trabajo que deben realizar los subordinados
• Comunica prioridades
• Fija plazos
• Determina métodos de evaluación y pautas de desempeño
• Indica a sus subordinados como realizar las tareas
• Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo
CONDUCTA DIRECTIVA
Cada vez que un líder:
• Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea)
• Elogia al subordinado
• Le pide sugerencias o información sobre la realización de una tarea
• Lo alienta o deposita en él su confianza para la ejecución de un trabajo
• Informa sobre las operaciones generales de la organización
• Proporciona información sobre sí mismo (relacionada o no con el trabajo)
• Le facilita el subordinado la resolución de problemas en el cumplimiento de la tarea
• Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas
CONDUCTA DE APOYO
9
8
7
6
4
3
2
1
0 1 2 3 4 6 7 8 95
5
Rel
ació
n
Tarea+
+
-
E3 E2
E4 E1
M4 M3 M2 M1
CICLO DE DESARROLLO
Con
du
cta
de
apoy
o
Conducta directivaAlto
Alto
Bajo
E3 E2
E4 E1
Alto apoyo y baja dirección
Alto dirección y alto apoyo
Baja dirección y bajo apoyo
Alto dirección y bajo apoyo
Del
egad
or
Apo
yo
Enseñanza
Directivo
D4
D4/3
D3/
4
D3
D3/2 D2/3
D2
D2/1
D1/2
D1
CICLO DE DESARROLLO
• Brindar una dirección clara y coherente:
• Misión, visión, valores y enfocado en la atención al cliente
• Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo:
• Función de los líderes en una organización de alto desempeño (dirección y estilo)
• Desarrollar un proceso disciplinado de planificación estratégica:
• Producto, alcance o servicio, proceso o personas
• Implementar el proceso formal y científico de mejora continua:
• Implementado en primer lugar por los líderes más jerárquicos, luego a través de toda la organización
LIDERAZGO EFECTIVO
UNA ORGANIZACIÓN ES EL REFLEJO
DE SUS LÍDERES!
LIDERAZGO
DIRECCIÓN ESTILO
DIRECCIÓN DE LOS LÍDERES
FACULTAR
HABILITAR
ENVISIONAR
ALENTAR
EJEMPLIFICAR
D1 – DIRIGIR – INDICAR A LAS PERSONAS LO QUE DEBEN HACER
D2 – DELEGAR EL ANÁLISIS (INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS) DECIDIR DESPUÉS DE RECIBIR IDEAS
D3 – DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR A LOS EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS DEMÁS
ESTILOS DE LIDERAZGO
D1 – DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de
No se requieren ideas la gente involucrándolos en cosas
No hay alternativas sin importancia
D2 – o - D3 Requiere el apoyo de la participación Recuerde: Debe evitar tomar
Requiere ideas decisiones sin contar con la
información adecuada, cualquiera
sean las exigencias en materia de
tiempo
D2 – PARTICIPACIÓN No pueden identificarse los límites Recuerde: Si está en duda con
DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.
(Delegar el análisis) No tiene objetivos en común
D3 – FACULTAR A LOS Existen o están disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando
EMPLEADOS Pueden identificarse los límites las personas estén totalmente
(Delegar la autoridad) Objetivos en común preparadas para utilizar el plantel
y liberar su tiempo para que
pueda hacer su trabajo
D1 – DIRIGIR No es importante Recuerde: No pierda el tiempo de
No se requieren ideas la gente involucrándolos en cosas
No hay alternativas sin importancia
D2 – o - D3 Requiere el apoyo de la participación Recuerde: Debe evitar tomar
Requiere ideas decisiones sin contar con la
información adecuada, cualquiera
sean las exigencias en materia de
tiempo
D2 – PARTICIPACIÓN No pueden identificarse los límites Recuerde: Si está en duda con
DE LOS EMPLEADOS No tiene suficientes destrezas respecto a D2 o D3, use D2.
(Delegar el análisis) No tiene objetivos en común
D3 – FACULTAR A LOS Existen o están disponibles las destrezas Recuerde: Debe usar D3 cuando
EMPLEADOS Pueden identificarse los límites las personas estén totalmente
(Delegar la autoridad) Objetivos en común preparadas para utilizar el plantel
y liberar su tiempo para que
pueda hacer su trabajo
CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO
D2 – PARTICIPACIÓN Qué sabe
Por qué se necesita opinión
Por qué el líder tomará la decisión final
Cuándo se necesita opinión y formato
Quién más dará su opinión
RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisión. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a los involucrados Qué, cómo, cuando y por qué!
D1 – DIRIGIR Qué se debe hacer
Cómo se debe hacer
Cuándo se debe hacer
Por qué se debe hacer de esa manera
RECUERDE: Se puede usar D1 en qué, cuando y por qué y D2 o D3 en cómo y/o cuando para lograr apoyo, si fuera necesario
D3 – FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y
Por qué el facultamiento
Límites: tiempo, dinero, esfuerzo
Declaración de apoyo y frecuencia de revisión
RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisión delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuando cometen un error
D2 – PARTICIPACIÓN Qué sabe
Por qué se necesita opinión
Por qué el líder tomará la decisión final
Cuándo se necesita opinión y formato
Quién más dará su opinión
RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisión. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a los involucrados Qué, cómo, cuando y por qué!
D1 – DIRIGIR Qué se debe hacer
Cómo se debe hacer
Cuándo se debe hacer
Por qué se debe hacer de esa manera
RECUERDE: Se puede usar D1 en qué, cuando y por qué y D2 o D3 en cómo y/o cuando para lograr apoyo, si fuera necesario
D3 – FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y
Por qué el facultamiento
Límites: tiempo, dinero, esfuerzo
Declaración de apoyo y frecuencia de revisión
RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisión delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuando cometen un error
CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO
PARTICIPACIÓN
=
PERMISIVO
1. Explicar la situación claramente (lo que sucedió)
2. Escuchar la respuesta de los demás (su versión de la historia)
3. Hacer preguntas para determinar si la verdadera razón del comportamiento fue:
• Falta de capacitación• No comprender las expectativas• Falta de oportunidad
4. Intentar tender hacia una solución positiva
5. Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda
6. Re-confirmar las expectativas
7. Tomar una posisión y explicar claramente las consecuencias
COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO
Brindar el feedback adecuado dependiendo de la situación
P E O
F
El evaluado puede hacer el trabajo?
Las expectativas de desempeño
son claras?
El evaluado tiene la
oportunidad?• Tiempo• Herramientas• Material• Maquinarias
COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO
• Grid gerencial de Mouton y Blake
– Orientación a las tareas
– Orientación a las personas• Modelo situacional de Hersey y Blanchard
– Capacidad– Motivación
– Grado de madurez
ESTILOS DE LIDERAZGO
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES
• Visualización de escenarios futuros y estrategias• Orientación a resultados• Innovación / Iniciativa• Seguridad en si mismo / Identidad personal• Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de las consecuencias• Conservación del espíritu / incremento de respuesta ante condiciones adversas• Capacidad de influir en la conducta de otros• Dominio de técnicas de interacción social