Post on 02-Jun-2018
8/10/2019 Curso de BSC
1/217
Balanced ScorecardImpulsando la transformacin estratgica de
los negocios
Julio 2008
8/10/2019 Curso de BSC
2/217
Introduccin
8/10/2019 Curso de BSC
3/217
Objetivos de aprendizaje
o El participante explicar cada una de las fases (objetivo yproductos) de la ruta metodolgica de CoSphere empleadapara la elaboracin de un plan estratgico y su modelo degestin basado en Balanced Scorecard (BSC).
8/10/2019 Curso de BSC
4/217
Objetivos particulares
o Entender los retos actuales de los negocios en el contextonacional y mundial.
o Comprender e identificar las barreras que dificultan latransformacin estratgica de los negocios.
o Entender cmo, apoyado en el modelo de Balanced Scorecard,es posible instituir un poderoso Sistema de Gestin Estratgica.
o Comprender cmo el proceso estratgico, a travs de todas susetapas, se convierte en un proceso de cambio para toda laorganizacin.
8/10/2019 Curso de BSC
5/217
Contenido
Entendimiento de planeacin estratgica
El cambio en el entorno de los negocios
Obstculos en la implantacin de la estrategia
Desafos para lograr una transformacin estratgica Planeacin estratgica basada en BSC
El proceso estratgico
Ejercicio de un mapa estratgico
8/10/2019 Curso de BSC
6/217
Entendimiento de planeacin
estratgica
8/10/2019 Curso de BSC
7/217
Qu entendemos por estrategia?Algunas definiciones
Arte, traza para dirigir un asunto
Un plan de accin cuidadosamente diseado para lograr una
meta, o el arte de desarrollar o llevar a cabo dicho plan
Eleccin de cmo competir
La estrategia no tiene que ver con decisiones futuras, sinocon el futuro de las decisiones actuales
Definicin clara y estructurada de la forma en que unaorganizacin busca generar valor
Real Academia de la Lengua Espaola
Encarta
CoSphere
Michael E. Porter, Competitive Strategy
Peter Drucker
8/10/2019 Curso de BSC
8/217
Qu entendemos por estrategia? Algunas definiciones
Al abordar lo estratgico solemos acudir a la expresineleccin del futuro, como una manera de decir que elfuturo del que hablamos no es la configuracin queespontneamente adoptarn nuestra empresa y el entorno
en un horizonte de tiempo determinado, sino el quequeremos; por eso lo elegimos y estamos dispuestos arealizarlo
Joan Ginebra Torra
8/10/2019 Curso de BSC
9/217
Qu hacer para ir del punto A al punto B?
A B
Estado actual Estado futuro / deseado
8/10/2019 Curso de BSC
10/217
Conocer dnde estamos parados
A B
Qu tipo de mbito es?
Qu caractersticasrelevantes hay en dichombito?
Con qu atributoscontamos? x
8/10/2019 Curso de BSC
11/217
B
Conocer dnde estamos parados
8/10/2019 Curso de BSC
12/217
Siguiente paso?
B
8/10/2019 Curso de BSC
13/217
Es el punto B deseable y aspiracional?
B
De acuerdo a nuestrombito y condiciones,es un destino deseable?
Qu ventajas aportaese punto B?
Para todos es clarodnde queda el punto B?
8/10/2019 Curso de BSC
14/217
Tener claro a dnde nos dirigimos
8/10/2019 Curso de BSC
15/217
Siguiente paso?
8/10/2019 Curso de BSC
16/217
Cul es la mejor forma de llegarde un punto al otro?
Definicin de una rutaclara, eficaz y adecuada
8/10/2019 Curso de BSC
17/217
Cmo aseguro que me mantengoen el camino correcto?
Qu elementos tengo para saberque voy en la ruta correcta al ritmocorrecto?
Estos elementos me permitenactuar oportunamente?
8/10/2019 Curso de BSC
18/217
Cmo aseguro que me mantengoen el camino correcto?
(continuacin)
Cmo son lascondiciones ahora?
Con qu atributoscontamos ahora?
La ruta trazadaoriginalmente siguesiendo la ms adecuada?
8/10/2019 Curso de BSC
19/217
Cmo hacer que todo funcioneadecuada y armnicamente?
8/10/2019 Curso de BSC
20/217
Pensamiento estratgico
Capacidad de conceptualizar un estado futurodeseable, en forma no detallada, pero suficientepara orientar la accin, sustentado en laidentificacin de los elementos necesarios paralograr dicho estado de una forma ordenada eintegrada
8/10/2019 Curso de BSC
21/217
Sobre el pensamiento estratgicoCapacidades relacionadas
o Imaginacin
o Pensamiento lgico
o Sentido de la accin y de sugobierno
o Capacidad analtica frente aproblemas y recursos
o Capacidad integradora
o Prospectivao Sentido del cambio
o Sentido de los procesos
o Empata con el cliente
o Flexibilidad
o Expertise
o Visin colateral
o Profundizar en las propiascarencias
o Antenas para el hallazgo
o Sentido de la secuencia
o Visin de los grandes cambios
Instinto Estratgico: anticipacin y reflejos, Ginebra, Joan, Revista ISTMO, Ao 46, Nmero 270
8/10/2019 Curso de BSC
22/217
El cambio en el entorno de
los negocios
8/10/2019 Curso de BSC
23/217
El cambio en los negocios
El mundo ha cambiado ms all de los lmites dela capacidad de las empresas o las institucionespara adaptarse o evolucionar.
8/10/2019 Curso de BSC
24/217
El mundo se est conectando...
o Esto es una revolucin!o No es teora, es la realidad.
o Internet est cambiando todo,nuestra forma de vida, nuestraforma de aprender, la forma detrabajar y la forma de hacernegocios.
o Nuevas compaas, servicios,
productos y tecnologas deinformacin emergen a cadasegundo en los mercadoselectrnicos.
o Nadie est ajeno a la era digital.
8/10/2019 Curso de BSC
25/217
Tendencias de los negocios
o Empresas locales amultinacionales.
o Consolidacin de industrias.
o Distribucin de informacin delimitado a abierto.
o Efecto mariposa.
o Desconectado a conectado.
8/10/2019 Curso de BSC
26/217
La era del conocimiento
La riqueza no est ya en la explotacin de losrecursos naturales. stos se estn agotando.
La nica fuente de riqueza ser el conocimientohumano.
El conocimiento era un bien privado; ahora es unbien pblico.
Aumentar la productividad tratando de fragmentary especializar ya no funciona.
La creacin de valor y riqueza est en la aplicacindel conocimiento.
Valor del conocimiento:o Programas personalizados de atencin a clientes
8/10/2019 Curso de BSC
27/217
viejo paradigma
Abundancia de mano deobra, salarios bajos,materia prima barata.Fabricacin de productosmasivos, no diferenciadosy a bajo costo.Produccin en serie,economas de escala.Control y especializacin.
Estrategia basada encostos
Necesidad por ofrecervariedad.Reduccin de lotes.
Reduccin deinventarios.Partes y componentesmodulares.Eliminacin de controlesy actividades que noagregan valor.
Just in time.Flujo de trabajo.Equipos.
la transicin
Estrategia basada enprocesos flexibles
el nuevo paradigma
La competencia aumenta.Los clientes tienen muchasopciones y son menosleales.El factor tiempo se vuelveel diferenciador.Rpida liberacin denuevos productos yservicios.Rpida entrega.
Rediseo de procesos yoptimizacin de la cadenade suministro.Factores diferenciadores:precio, calidad, tiempo.
Estrategia basada entiempo
Estrategias empresarialesLa evolucin
8/10/2019 Curso de BSC
28/217
El nuevo balance
Costos directos
Costos indirectos
Costos indirectos
Costos directos
VentasMercadotecniaAdministracinTecnologaConocimientoDesarrollo deRHI&D
Vieja economa Nueva economa
80%
20%
80%
20%Mano de obraMateria prima
8/10/2019 Curso de BSC
29/217
Valor tangible e intangibleLa nueva relacin
El origen de la estrategia hapasado de los activos tangibles alos intangibles...
38%
62%
Activosintangibles
Activostangibles
62%
38%
85%
15%
1982 1992 2000
Brookings Institute
Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas delndice S&P
La lealtad de sus clientes.
El posicionamiento de su marca.
La calidad de sus recursos deinformacin y conocimiento.
Su capacidad de innovacin y cambioen el negocio.
Integracin y grado de soporte de sutecnologa.
El liderazgo de sus directivos.
El sentido de pertenencia de susempleados.
Su habilidad para implantar suestrategia.
8/10/2019 Curso de BSC
30/217
El valor intangible
El valor de un negocio no se mide slo por el capital que posee enactivos tangibles, sino que tambin por:
o La lealtad de sus clientes.
o El posicionamiento de su marca.
o El sentido de pertenencia de sus empleados.
o Su capacidad de innovacin y cambio en el negocio.
o El liderazgo de sus directivos.
o La calidad de sus recursos de informacin y conocimiento.o Integracin y grado de soporte de su tecnologa.
o Su habilidad para implantar su estrategia.
8/10/2019 Curso de BSC
31/217
Qu es el valor?
Un estudio reciente de Ernst & Young (Measures that matter) concluyeque el 35% del valor corporativo se atribuye a factores no financieros:
1. Ejecucin de la Estrategia2. Credibilidad de la Direccin3. Calidad de la Estrategia4. Innovacin (nuevos productos)5. Atraccin de personas competentes
Factores NO FINANCIEROS que influyen en el valor de los accionistas
8/10/2019 Curso de BSC
32/217
Los retos...
Los clientes exigen:
Mayor calidadPrecios ms bajos
Mayor rapidezMayor calidezMs valor agregado
El entorno est:
GlobalizadoInseguroConectado
La sociedad requiere:
BienestarSeguridad
DesarrolloPreservacin ecolgicaSustentabilidad
La competencia es:
Ms en nmeroMs agresivaCada vez mspreparada
f
8/10/2019 Curso de BSC
33/217
Qu tan efectivos y
eficientes son los esfuerzos?
Redes
Control presupuestal
Expansin geogrfica
Publicidad
Equipamiento
Mejora de procesos administrativos
8/10/2019 Curso de BSC
34/217
Obstculos en la implantacin
de la estrategia
L i i
8/10/2019 Curso de BSC
35/217
La visin no se comparte
Fuente: Renaissance/CFO Magazine Survey
Compaas que tienen una claradefinicin de su Misin / Visin
S91%
No9%
Personal que entiendeclaramente la Visin de la
empresa
71%
40%
3%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Direccin Gerencia Empleados
S l d i i l
8/10/2019 Curso de BSC
36/217
Se le da poca importancia a la
estrategia
Con PlanEstratgico
55%
Sin PlanEstratgico
45%45%
40%
15%
0%0 %
1 0 %
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
0% 10-20% 30-40% 50% +
Compaas que tienen un PlanEstratgico explcito
Tiempo que invierten losejecutivos a discutir la
estrategia y la ejecucin
% tiempo
Fuente: Renaissance/CFO Magazine Survey
La administracin del capital y los programas para
8/10/2019 Curso de BSC
37/217
aumentar la productividad se basan en criterios de
corto plazo y con una visin nicamente financiera
Percepcin de la importancia delproceso de planeacin estratgica
en el xito de la compaa
Liga entre las prioridades delargo plazo y el presupuesto
anual
31%
69%
0%10%20%30%40%50%60%70%
Influenciasignificativa
Poca o nulainfluencia
43%57%
0%10%20%30%
40%50%
60%
ntimamenteligados
Poco o nada
Fuente: Renaissance/CFO Magazine Survey
8/10/2019 Curso de BSC
38/217
Las metas de la gente y los incentivos
estn atados al desarrollo financiero
Las metas personalesestn ligadas a...
Los incentivos y compensacionesestn ligadas a ...
79%
51% 60%
21% 23%7%
0%10%20%30%40%50%60%
70%80%
Direccin Gerencia Empleados
80%
47% 60%
24% 29%
8%0%
10%20%30%40%50%60%
70%80%
Direccin Gerencia Empleados
Fuente: Renaissance/CFO Magazine Survey
Presupuesto anualEstrategia a largo plazo
8/10/2019 Curso de BSC
39/217
Pobreejecucin
Pocopertinente
Deficientesmecanismos
de
seguimiento
Deficienteestructura
para el
seguimiento
Estrategiadeficiente
Tcnicamentemal formulada
Organizacinno alineada einvolucrada
Pobreconocimientodel mercado
1
Desarrolladainformalmente
Sin focoestratgico
Estrategia pordepartamentos
2
3
5
Exceso deindicadores
4
Alta direccinpoco
involucrada
Personal notomado en
cuenta
6
7
Falta deestructuras yprocesos de
gobierno
Presupuestosno alineados
con laestrategia
Falta de TIpara gestionar
la estrategia
8
9
10
Las 10 errores ms comunes
P b i i t d l d
8/10/2019 Curso de BSC
40/217
Error 1.No se preocupe por su entorno, ni por la
posicin competitiva de su empresa
Los estudios de mercado, diagnsticos, FODAs, y dems artificios slo hacenperder tiempo.
Usted conoce como nadie su negocio, su industria, sus clientes, suscompetidores y todos los factores sociales, econmicos, polticos y tecnolgicosque le impactan.
Vaya directo al grano. Rena a su equipo y con lo que ya saben, hagan susestrategias
Si su estrategia no apunta en la direccin correcta, ya se dar cuentadespus
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Pobre conocimiento del mercado
D ll d i f l t
8/10/2019 Curso de BSC
41/217
Error 2.No se complique con mtodos formales. Hacer
estrategias es fcil.
No haga mucho caso de teoras, metodologas y tcnicas formales
Practique la lluvia ideas
Plantear estrategias es una cuestin de intuicin y sentido comn
La administracin de negocios no es una disciplina formal, es un arte
No importa que las estrategias sean convencionales. No importa que no hayainnovacin, orden, estructura e integridad
Confe en su creatividad y busque las grandes soluciones que el negocionecesita
Si pierde la brjula siga desconfiando de la planeacin estratgica
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Desarrollada informalmente
Sin foco estratgico
8/10/2019 Curso de BSC
42/217
Error 3.Sea el mejor en todo y plsmelo en su
estrategia. Que no se le escape nada
No se le ocurra definir una propuesta de valor. Mejor trate de ser el mejor entodo (producto, costos, servicio, cobertura, etc.)
Abarque todos los rincones de la empresa. Plantee objetivos, estrategias,programas y proyectos para todas las funciones y reas.
Defina al mayor detalle posible todo y no se preocupe si dentro de la estructurase confunden algunos objetivos, con indicadores, proyectos o estrategias.
Si no puede tirarle a todo, acente su estrategia en lo que usted se sientecmodo (finanzas, ventas, operaciones, servicio, costos, calidad, tecnologa)
Si es complejo, ineficiente y costoso, piense: Si se enfoca en algo, nopodr mejorar en todo lo que desea.
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Sin foco estratgico
Exceso de indicadores
8/10/2019 Curso de BSC
43/217
Error 4.Ya que tenga un plan, invente una gran cantidad
de indicadores
Identifique todos los indicadores que le ayudarn a saber si est logrando lo quequiere
No se limite. Haga lluvias de ideas y descubra los indicadores que le parezcanms adecuados
No se preocupe porque sean muchos, o porque sean complejos. De sobra sesabe que para mejorar hay que medir
No forzosamente los indicadores deben estar asociados a la estrategia, pues ellaes etrea y slo da orientacin. Los indicadores son ms especficos
Medir est de moda. Toda organizacin debe tener su propio tablero decontrol. No importa si es demasiado complejo o si no precisamentemide la estrategia
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Exceso de indicadores
Estrategia por departamentos
8/10/2019 Curso de BSC
44/217
Error 5.No pierda tiempo en hacer una estrategia
corporativa. Pdale a cada U.N. o departamento
que haga su plan
Definir un marco estratgico corporativo o institucional es una formalidad innecesaria.
Todos deberan saber hacia donde quiere ir la compaa (y el que no sepa, que pregunte)
Con hacer el presupuesto es suficiente
Con las metas financieras definidas, pdale a cada Unidad de Negocio, Oficina o Direccinque le digan cmo le van a hacer para alcanzar las metas
Si todos tienen su plan estratgico la organizacin sabr hacia dnde va, cmo va a llegarhacia all, en cunto tiempo y con qu recursos
Si despus de algunos aos detecta que cada quin ha ido para su lado pdalesotro plan estratgico a cada uno
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Estrategia por departamentos
Alta direccin poco involucrada
8/10/2019 Curso de BSC
45/217
Error 6.Delegue la planeacin estratgica. Que la haga
el departamento de planeacin o el de calidad
Usted, que es parte de la Alta Direccin, no se ensucie las manos. Djele esetrabajo que quita tanto tiempo a sus subordinados. Qu slo le reporten losplanes y los resultados. Involucrarse lo har ver poco ejecutivo
Y si usted no forma parte de la Junta Directiva, entonces sorprndalos ydesarrolle e implante el plan estratgico de abajo hacia arriba
Si usted es personal de informtica, comience a desarrollar su Sistema deInformacin Ejecutiva y cargue los objetivos, indicadores y metas.
Cuando todo est listo, empiece a implantarlo; instlelo y rena al personal paracapacitarlo; finalmente trate de convencerlos de que adopten la nuevatecnologa y la estrategia, pero sobre todo la cultura de medir el desempeo
Ver qu fcil se muere un plan estratgico
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Alta direccin poco involucrada
Personal no tomado en cuenta
8/10/2019 Curso de BSC
46/217
Error 7.No involucre ni alinee al personal. La estrategia
es cosa de la Direccin
Junte a sus Directores y tomen grandes decisiones. Propongan objetivosestratgicos ambiciosos y planteen estrategias innovadoras
Y ya encarrerados, de una vez definan indicadores y sobre todo metas sinpreguntarle a nadie
Tambin definan mecanismos de seguimiento y renanse al menos una vez almes, para ver cmo va la ejecucin de la estrategia
Pero no se preocupe por la gente. El personal de lnea no tiene para que conocerla estrategia. La operacin y el da a da no tienen nada que ver con ella
Haga caso omiso de las culturas y actitudes corporativas existentes.
Total, solamente el 90% de los proyectos de cambio fracasan por noalinear ni involucrar al personal de lnea
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Personal no tomado en cuenta
Falta de estructuras y procesos de gobierno
8/10/2019 Curso de BSC
47/217
Error 8.Si ya tiene el plan estratgico, gurdelo en el
cajn para que lo pueda revisar el ao entrante
Ahora todos saben lo que tienen que hacer. Manos a la obra No hay tiempo para revisar cmo va la ejecucin del plan
El da a da es esclavizante
Entre entregar una orden, facturar, comprar, cerrar el mes contable,despachar quejas, gestionar devoluciones, darle el servicio al cliente ymuchas tareas ms a qu hora vamos a ver si la estrategia sigue viva?
Y en todo caso, si de seguimiento se trata, podemos ir con losresponsables de los proyectos y preguntarles cmo van
Para que burocratizar ms, si ya de por s las organizacionessuelen serlo
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Falta de estructuras y procesos de gobierno
Falta de TI para gestionar la estrategia
8/10/2019 Curso de BSC
48/217
Error 9.Arme sus hojas de clculo y anote los resultados
de sus indicadores
Comprar tecnologa para administrar la estrategia? Si a duras penas se aceptacomprar un ERP o un CRM, gastar en un software para la gestin estratgica esun lujo innecesario
Seguramente, aunque no gaste en tecnologa, con una buena estrategia y untablero de control decente, usted tendr grandes beneficios
Quin sabe si la administracin de la informacin y el anlisis ejecutivo seanconfiables y oportunos
Y quin sabe si la gente se hartar de trabajar para el sistema en vez de que elsistema trabaje para la empresa
Pero ese, en todo caso, es problema de la gente
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Falta de TI para gestionar la estrategia
Presupuestos no alineados con la estrategia
8/10/2019 Curso de BSC
49/217
Error 10.Reparta el presupuesto equitativamente o
dselo a las reas que ms lo peleen
No cambie sus procesos de planeacin y control presupuestal tradicionales
Haga que las reas sigan compitiendo por los recursos
Distribuya el presupuesto en forma homognea en todas las reas
Si alguien llega a proponerle un nuevo proyecto, pdale que slo lo justifiqueeconmicamente
Base su presupuesto en la reduccin de costos. Lleve un buen sistema de costosy distribuya el presupuesto con base en eso
D premios a las reas que gasten menos de lo presupuestado
Nunca pierda de vista el corto plazo al distribuir el presupuesto. Tal vezen el largo plazo ni siquiera exista su compaa
Pobreejecucin
PocopertinenteTcnicamentemal
formulada
Estrategiadeficiente
Desarrolladainformalmente
Pobreconocimientodelmercado
Incompleta osobre-dimensonada
Sinfoco
Deficienteestructuraparaelseguimiento
Deficientesmecanismosde
control
Organizacinnoalineadae
involucrada
Faltaoexcesodeindicadores
Altadireccinpocoinvolucrada
Personalnotomadoencuenta
Faltadeestr ucturasyprocesosde
gobierno
Presupuestosnoalineadosconla
estrategia
FaltadeTIparagestionar laestrategia
Presupuestos no alineados con la estrategia
8/10/2019 Curso de BSC
50/217
Desafos para lograr una
transformacin estratgica
Desafos para lograr un desarrollo
8/10/2019 Curso de BSC
51/217
Desafos para lograr un desarrollo
estratgico corporativo
Cmo asegurar que las estrategias y los proyectos realmente se ejecuten enforma armnica e integrada?
Cmo involucrar a toda la empresa y enfocar estratgicamente a directores,gerentes y empleados de lnea?
Cmo articular y priorizar los proyectos estratgicos optimizando recursos yaumentando el valor?
Cmo medir la efectividad de la estrategia y controlar a partir de ella?
Cmo formular una estrategia pertinente, completa, integral, enfocada y quedirija realmente una transformacin en el negocio?
Qu se requiere?
8/10/2019 Curso de BSC
52/217
Qu se requiere?
Ver hacia fuera y
hacia el futuroanticipando loscambios que se
darn en el mercado,la tecnologa, lacompetencia o el
producto.
y no slo mejorar lo quesiempre se ha hecho y
tomar decisiones de acuerdoa la informacin histrica
que genera el negocio
Slo hay que recordar
De las 100 empresas msgrandes, de acuerdo a
Fortune, que haba en 1983,slo el 26% permanece en
la lista en el 2005
Ejercicio
8/10/2019 Curso de BSC
53/217
Ejercicio
Cmo lograr una familia felizPlanteamiento de objetivos y estrategias
8/10/2019 Curso de BSC
54/217
La planeacin y administracin
estratgicaBasada en Balanced Scorecard
En qu estn enfocadas las empresas?
8/10/2019 Curso de BSC
55/217
q p
Costos
Formular
Medir
ComunicarAdministrar
Personal
Formular
Medir
ComunicarAdministrarPresupuestos
Formular
Medir
ComunicarAdministrar
Calidad
Formular
Medir
ComunicarAdministrar
Cliente
Formular
Medir
ComunicarAdministrar
X
X X
X
X
Qu es el Balanced Scorecard?
8/10/2019 Curso de BSC
56/217
Qu es el Balanced Scorecard?
Es un modelo de planeacin yadministracin del desempeo que
ubica a la estrategia en el centro delproceso.
Fue creado por Kaplan y Norton en 1992
Estrategia
Formular
Medir
ComunicarAdministrar
8/10/2019 Curso de BSC
57/217
RESULTADOS
C O N T R O L
ProcesosTecnologa Gente
VISIN
OBJETIVOS
entropa
M E J O R A
A U T O
Desafo para lograr la
8/10/2019 Curso de BSC
58/217
Estrategia de negocio
Misin y Visin Valores
p g
competitividad
Entorno externo e interno
Anlisis del contextocompetitivo
Cotejarcondiciones
Probar hiptesis
Medicin y controlestratgico
Actualizar laestrategia
Desempeo
Presupuesto
Iniciativas estratgicas
Establecercontexto
Mapa de estrategia
Tablero de control
Aprendizaje estratgico
Recursos Resultados
La evolucin del concepto
8/10/2019 Curso de BSC
59/217
p
Transforma-cin de las
organizaciones
Tablero deindicadores
Modelo deAdministracin
Estratgica
Un programa de BSC no es un proyecto demtricas, sino un proceso de transformacin
Qu es un buen Balanced Scorecard?
8/10/2019 Curso de BSC
60/217
Q
BSCPertinente
De acuerdo a la situacin delentorno y del negocioAspiracional, pero realista
Dinmico
FlexibleMejorable
Integrado Relaciones causa-efectoNo esfuerzos aislados
Equilibrado (Finanzas, Clientes, Perspectiva
interna, Aprendizaje ycrecimiento; corto, mediano y
largo plazo)
Accesible Fcil de comunicarFcil de entenderA quien deba tener lainformacin
Relevante
Dirigido a cambiar la situacinGeneracin de valor
Completo Todos los objetivos yestrategias que sonnecesarias
Caractersticas del BSC
8/10/2019 Curso de BSC
61/217
o Permite enfocarse
o Est orientado a la creacin ymedicin del valor
o Reconoce el valor tangible y elintangible
o Hace posible comunicar y compartirla visin y la estrategia
o Establece objetivos estratgicos eindicadores de desempeo a todoslos niveles de la organizacin
o Ayuda a traducir la estrategia enacciones concretas
o Permite definir y priorizar losproyectos estratgicos
o Imprime una dinmica de trabajoorientado al cambio y al logro deresultados
o Aumenta utilidades
o Mejora competitividad
o Impulsa el crecimiento
o Hace ms perdurable ala empresa
Una encuesta de 203 ejecutivos de USA
8/10/2019 Curso de BSC
62/217
Una encuesta de 203 ejecutivos de USA
mostr que EMPRESAS CON BSC...
0 25 50 75 100
Desempeo Financiero tercio superiordentro de industria.
Percibidos como lderes de industria .
Percibidos como pioneros y lderes paracambiar la naturaleza de sus industrias.
Fuente: Lingle & Shieman, Management Review ,
8/10/2019 Curso de BSC
63/217
El proceso estratgicoMetodologa
El proceso estratgico
8/10/2019 Curso de BSC
64/217
Habilitacin organizacional
AlinearAlinear
Anlisis delentorno
competitivo
Movilizacin
Formulacin de la estrategia
Desarrollo delmapa
estratgico
Desarrollo deltablero de
control
Desarrollo delportafolio de
proyectos
Alineacin
Creacin de cultura yconciencia estratgica
Alineacin deobjetivos personales
Desarrollo de lascompetencias
requeridas
Alineacin de lascompensaciones e
incentivos
Gobierno
Manejo de laemocionalidad ycreacin de un
ambiente de motivacin
Administracin del programa/proyectos
Definicin deMisin/Visin/
Valores
Implantacin del Sistema de Informacin
Diseo Construccin Implantacin
Evaluacin yseleccin de la
tecnologa
p g
Propuesta de solucin
8/10/2019 Curso de BSC
65/217
Habilitacin organizacional
AlinearAlinearAnlisis del
entornocompetitivo
Movilizacin
Formulacin de la estrategia
Desarrollodel mapa
estratgico
Desarrollodel tablerode control
Desarrollo delportafolio de
proyectos
Alineacin
Creacin de cultura yconciencia estratgica
Alineacin deobjetivos
personales
Desarrollo de lascompetencias
requeridas
Alineacin de lascompensaciones e
incentivos
Gobierno
Manejo de laemocionalidad ycreacin de unambiente demotivacin
Administracin del programa/proyectos
Revisin deMisin/Visin
/Valores
Implantacin del Sistema de Informacin
Diseo Construccin Implantacin
Evaluacin yseleccin de la
tecnologa Tecnologa
Gente
El proceso estratgico
8/10/2019 Curso de BSC
66/217
Anlisis del entorno competitivo
Analizar el entorno
8/10/2019 Curso de BSC
67/217
Construir una organizacin enfocada a laestrategia
AlinearAlinearAnalizar el
entorno
Movilizar y crearconcienciaestratgica
Formular laestrategia
Alinear a laorganizacin Gobernar
Implantar el sistema de informacinEvaluar yseleccionar latecnologa
Construir una organizacin enfocada a la estrategia
AlinearAlinearFormular laestrategia
Alinear a laorganizacin Gobernar
Entender claramente el entorno externo e interno
Identificar las fuerzas que obligan a transformarse
Desarrollar anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidadesy Amenazas (FODA)
Crear un entendimiento claro de la situacin actual de laempresa
Orden poltico, econmico, social y tecnolgico
Entorno de la empresa (mercado, clientes,canales, proveedores, competidores, etc.)
Estrategia, situacin financiera, procesos, tecnologa,organizacin, cultura, habilidades, clima
Entorno
Externo
Interno
Macro
Micro
Determinantes de una estrategia
8/10/2019 Curso de BSC
68/217
competitiva Anlisis
estructural
Competidoresen la industria
Nuevoscompetidores
Substitutos
Proveedores CompradoresPodernegociador Podernegociador
Amenaza de productoso servicios substitutos
Amenaza deentrada
Rivalidad entre loscompetidores actuales
Portafolio de atractividad de
8/10/2019 Curso de BSC
69/217
clientes
Alto Medio Alto
Bajo
R e n
t a b i l i d a
d
B
a j o
A l t o
Bajo Alto
Riesgo / Complejidad
Medio Bajo
Clasificacin de los proveedores
8/10/2019 Curso de BSC
70/217
por su impacto en el cliente
Potencialestratgico
(Falta sistema)Alto
Relojes chatos
(falta filoestratgico)
V a
l o r
B a
j o
A l t o
Bajo Alto
Confiabilidad / Cumplimiento
Entender la situacin de la industria
8/10/2019 Curso de BSC
71/217
InicioCrecimiento
MadurezDeclive t
Tamao
# participantes Ritmo de crecimiento Mrgenes Reparticin del pastel
Fuentes de informacin para el entorno
8/10/2019 Curso de BSC
72/217
p
externo
Datos de campoo Fuerza de ventaso Canales de distribucino Proveedoreso Agencias de publicidado Asociaciones profesionaleso Empresas de investigacin
de mercadoso Analistas de mercadoo Otros
Datos publicadoso Artculoso Peridico publicado en
lugares de la competenciao Anuncios de empleoo Documentos del gobiernoo Discursos de ejecutivoso Informes de analistas o
fuentes especialzadaso Informes presentados ante
las agenciasgubernamentalesreguladoras
o Registros de patenteso Otros
Competitive Strategy , Porter, Michael
Anlisis de la situacin de la
8/10/2019 Curso de BSC
73/217
empresa
Atencin!Evitar autocomplacencia
Felicidades! Consolidar
Seguir leyendo el entorno
Replanteamiento ysupervivencia Cuestionar supuestos
Eficientar la operacin del
modelo de negocio definido Contar con recursos financierossuficientes
E f e c t
i v i d a
d
R e s u
l t a
d o s
n e
g a
t i v o s
R e s u
l t a
d o s
p o s i
t i v o s
Sin estructuras parasostener crecimiento
futuro
Con estructuras parasostener crecimiento
futuro
Sustentabilidad
Alarma!
Instrumento dediagnstico
Anlisis de ciclos de venta
8/10/2019 Curso de BSC
74/217
Los ciclos de venta son un efecto de la falta de estrategias producto/tipo de cliente/temporada
Qu hacemos cuandoestamos aqu?
Qu hacemos cuandoestamos ac?
V o
l u m e n
d e v e n
t a s
C a p a c i
d a
d
d e
l a p
l a n
t a
Tipo de informacin para el entorno
8/10/2019 Curso de BSC
75/217
interno
Informacin financierao Ventaso Mrgeneso Costoso Inventarioso Capital de trabajoo Nivel de endeudamientoo etc.
Informacin operativao Madurez y efectividad de procesoso Madurez y efectividad de los sistemas de informacino Estructura organizacionalo Perfil de capacidadeso Cultura y clima organizacional
Principales proyectos en ejecucin y planeados
Anlisis a realizar
8/10/2019 Curso de BSC
76/217
Es fundamental hacer una seleccin correcta deltipo de grficas para representar claramente lasideas identificadas
Resumen del entorno
8/10/2019 Curso de BSC
77/217
Fortalezas
Internas
Oportunidades
Externas
DebilidadesInternas
AmenazasExternas
Definiciones
8/10/2019 Curso de BSC
78/217
Oportunidades y amenazas Son condiciones dadas del entorno, que no se tiene control sobre ellas,
y que operan a favor o en contra de la organizacin
Son situaciones ya existentes y no especulaciones sobre lo que podrallegar a ocurrir
Una Oportunidad n o debe ser confundida con una oportunidad demejora de algn aspecto interno. Esto ser mas bien algo derivado deuna Debilidad
Si un aspecto es identificado como Oportunidad o Amenaza en funcindel tratamiento que se le d, ser mas bien considerado como unaEstrategia
Si comienza con verbo ya se constituye en una Estrategia, no enOportunidad o Amenaza
Ejemplos de cmo se enuncian: Perspectivas macroeconmicas deestabilidad o Bajas barreras de entrada
Definiciones
8/10/2019 Curso de BSC
79/217
Fortalezas y debilidades Son atributos de la organizacin que ayudan o no al logro de los
objetivos del negocio
Son atributos actuales, no especulaciones
No todos los atributos de la organizacin operan necesariamente comouna Fortaleza o una Debilidad
Tambin se deben enunciar sin comenzar por verbo
Ejemplos: Resistencia al cambio, Experiencia de la gente
Anlsis FODA
8/10/2019 Curso de BSC
80/217
Provee
o Una base de entendimientocomn sobre la situacingeneral de la organizacin,hacia afuera y hacia adentro
o Un espacio para comenzar agenerar visin y pensamientoestratgico
o Estmulo para participar enuna experiencia de grupo
o Un marco de referencia paralos siguientes trabajos
Aspectos clave a cuidaro Elegir a la gente correcta para el
ejercicioo Seleccionar la mecnica de trabajoo Ser analtico y especficoo
Tener un rango de visin ampliosobre las influencias y tendenciasexternas
o Ser selectivo y balanceado en lageneracin final del reporte
o No disfrazar debilidadeso No limitar al listado de erroreso No convertirlo en un ejercicio de
buscar culpableso Evitar contradiccioneso No perderlo de vista en las
actividades posteriores delejercicio de planeacin
8/10/2019 Curso de BSC
81/217
Movilizacin
Movilizar y crear conciencia
8/10/2019 Curso de BSC
82/217
Construir una organizacin enfocada a laestrategia
AlinearAlinearAnalizar el
entorno
Movilizar y crearconcienciaestratgica
Formular laestrategia
Alinear a laorganizacin Gobernar
Implantar el sistema de informacinEvaluar yseleccionar latecnologa
estratgica
Crear un clima para el cambio
Descongelar a la organizacin
Demostrar la necesidad del cambio
Crear conciencia estratgica en los directivos
Construir patrocinio y liderazgo
Construir agentes de cambio
Capacitar a personal clave en Gestin Estratgica
Desarrollar un plan inicial de comunicacin
Desarrollar una estrategia de administracin delcambio
Estrategia de comunicacin
8/10/2019 Curso de BSC
83/217
Sobre el proyecto
Sobre la estrategia
t
Entendimiento de las dinmicas en
8/10/2019 Curso de BSC
84/217
el cuerpo directivo
E
H
B
C
D
FG
A
Liderazgo Relaciones
laborales Relaciones
sociales
Preparacin de un evento de kick-
8/10/2019 Curso de BSC
85/217
off
Posicionar a la Direccin
Comenzar el involucramiento con los participantes
Posicionar al proyecto como el parteaguasinstitucional
Definir prximos compromisos y actividades
Crear un ambiente de entusiasmo y colaboracin
Entendimiento de la organizacin
8/10/2019 Curso de BSC
86/217
Compromiso de los involucrados
Clima y cultura organizacional
Antecedentes de otras iniciativas similares Identificar a agentes de cambio
8/10/2019 Curso de BSC
87/217
Evaluacin y seleccin de
tecnologa
Evaluar y seleccionar tecnologa
8/10/2019 Curso de BSC
88/217
Construir una organizacin enfocada a laestrategia
AlinearAlinearAnalizar el
entorno
Movilizar y crearconcienciaestratgica
Formular laestrategia
Alinear a laorganizacin Gobernar
Implantar el sistema de informacinEvaluar yseleccionar latecnologa
Analizar la plataforma tecnolgica de la empresa
Definir arquitectura de informacin analtica
Definir requerimientos funcionales
Evaluar proveedores (funcionalidad, servicio, costos,solidez de la empresa, visin de futuro)
8/10/2019 Curso de BSC
89/217
Herramientas para anlisis de
informacin
Balanced Scorecard
Anlisismultidimensional.
Informacin analticapara toma de decisiones
Reportes operativos
Tctico
Estratgico
Operativo
Estrategia corporativo
Medicin, anlisis y controlestratgico
Probar hiptesis Actualizar la estrategia
Desempeo
Entorno externo e interno
Anlisis del contextocorporativo
Cotejar condicionesEstablecer contexto
Presupuesto
Iniciativasestratgicas
Misin y Visin Valores
Mapa de estrategia
Tablero de control
Aprendizajeestratgico
Recursos Resultados
Clasificacin de
8/10/2019 Curso de BSC
90/217
aplicaciones de software
Suites para lagestin
empresarial
Paquetes parainteligencia de
negocios
Herramientaspara Balanced
Scorecard
Crystal DecisionsCognosAccrue
GentiaCorVuBitam
ComshareSASHyperion
Business ObjectsMicro Strategy
AlphaBlox(Ergometrics)
OracleSAP
IFUAInPhase
IC VisionsActiveSrategyShowBusiness
Dialog StrategyPerformanceSoft
Online DevelopmentPanorama Business Views
Solvision
Stratsys
SimpelStrategosQPR
Habilidades y soporte de TI requeridosGrado de adecuacin requerido
Bajo Alto
Alcance de la implantacin
Enfocado
Amplio
Grado de integracin
Bajo
Completa
Oferta de herramientas
8/10/2019 Curso de BSC
91/217
para BSC
Cognos
Bitam
Corvu
Crystal Decisions
Fiber FlexSI Gentia
Hyperion
InPhase
Oracle
Panorama Business Views
PeopleSoft
Pilot Software
Procos
proDacapo QPR
SAP
SAS
Vision Grupo Consultores
Las aplicaciones certificadas porBSCollaborative son:
8/10/2019 Curso de BSC
92/217
Formular la estrategia
Formular la estrategia
8/10/2019 Curso de BSC
93/217
Construir una organizacin enfocada a laestrategia
AlinearAlinearAnalizar el
entorno
Movilizar y crearconcienciaestratgica
Formular laestrategia
Alinear a laorganizacin Gobernar
Implantar el sistema de informacinEvaluar yseleccionar latecnologa
Definir Visin, Misin y Valores
Determinar el enfoque estratgico
Desarrollar mapa de estrategiacorporativa
Construir tablero de control paramonitorear la estrategia
Desarrollar portafolio de proyectosy plan de accin
Misin
8/10/2019 Curso de BSC
94/217
o Describe el propsito o razn de ser de la organizacin
o Identifica la forma en que la organizacin define el xito,y orienta sobre la forma en que agrega valor y paraquin
o Delinea la estrategia que se seguir para lograr el xito(incorpora aquello que necesitan los clientes y que laInstitucin sabe hacer mejor que otros o es una ventajaexclusiva de ella)
o Informa e inspira a los empleados. Tiene como atributosla claridad y la facilidad de ser recordado, entendido yrepetido por todos los integrantes de la Institucin
Misin
8/10/2019 Curso de BSC
95/217
o Existen varias escuelas de formacin de una Misin, y lasclasificaremos en:
o Genricas
o Orientadas a las actividadeso Orientadas a la actividad principal de la organizacin
o Orientadas al propsito de la actividad principal
Misin genrica
8/10/2019 Curso de BSC
96/217
o La misin genrica no particulariza la identidad de laorganizacin; lo mismo pudiera estar en una refaccionaria, enun hospital o en un banco. Ejemplos de misiones genricasson:
o Nuestra misin es satisfacer al cliente
o Ofrecemos servicios que satisfacen las expectativas denuestros clientes, cuidando la rentabilidad de laorganizacin y preocupndonos por el bienestar y lasatisfaccin de nuestra organizacin
o La misin genrica no agrega valor ni identidad a laorganizacin. Todas las organizaciones buscan satisfacer alcliente o preocuparse por la satisfaccin de los involucrados. Lamisin genrica no aclara la forma particular en que lainstitucin lo hace.
Misin orientada a las actividades
8/10/2019 Curso de BSC
97/217
o Algunas empresas se centran en su giro principal deactividades y lo declaran en su misin, como el de unaindustria gasera que se muestra, que combina una misingenrica con la descripcin de sus actividades:
o Una sociedad annima cuyo fin principal es suministrar gascanalizado para clientes domsticos y comerciales,extendiendo su utilizacin dentro de su mbito concesional,buscando la satisfaccin de los clientes, del personal de lacompaa y la rentabilidad de los accionistas en base a losprincipios de calidad total y con criterio de seguridad
respecto al entorno urbano y al medio ambiente.
Misin orientada a la actividad
i i l
8/10/2019 Curso de BSC
98/217
principal
o Si la empresa hace varias actividades, pero son pocas las quelogran la generacin de valor, la Misin puede reflejar laactividad principal
o Por ejemplo, una empresa de aviacin, aunque hacemantenimiento de los aviones, esto no representa su fuente desostenimiento. Por lo tanto, su Misin es:
o "Proporcionar con satisfaccin y orgullo el mejor servicio detransporte areo para cumplir las expectativas de nuestrosclientes con la seguridad, experiencia y tradicional calidezmexicana contribuyendo al desarrollo econmico y social denuestra comunidad.
o Una Misin centrada en actividades tiene el riesgo de limitar laempresa a las actividades que realiza. Al paso del tiempo qusera de Kodak si su misin fuera Producir rollos fotogrficos?
Misin orientada al propsito
8/10/2019 Curso de BSC
99/217
o Una alternativa es orientar la Misin al propsito que tienen lasactividades que hacen que alguien est dispuesto a pagar por ello ylograr la sostenibilidad
o La Misin del Modelo Nacional para la Calidad Total es: Impulsar lamejora continua de las organizaciones mexicanas de cualquier giroo tamao, para proyectarlas de manera ordenada a nivelescompetitivos y de clase mundial
o La misin no es premiar a las organizaciones que muestrenniveles elevados de madurez en sus sistemas de calidad
o Algunas Misiones orientadas al propsito toman la forma de slogan,que puede incluir a la Visin misma. Como ejemplo:
o Nokia: Connecting people
o En este caso, se observan caractersticas no genricas deseadas por laorganizacin. Nokia puede incursionar en tecnologas de PDAs mvilesy en alternativas a la telefona celular dentro de sus actividades.
Visin
8/10/2019 Curso de BSC
100/217
o Es la expresin de la meta final o mxima a la que laorganizacin aspira
o Representa la estrella a alcanzar en el muy largo plazo. Es unideal un poco intangible, sumamente ambicioso, no escuantificado, es muy general y no tiene que ser muy preciso
o Es general, imprecisa e independiente de tiempos, geografas ypersonas
o La visin comprende el punto al que quieren llegar las acciones
de la organizacin, la forma como sta se va a distinguir deotras organizaciones y las caractersticas que la identificarncon la propuesta de valor
Visin
8/10/2019 Curso de BSC
101/217
o Existen visiones genricas que comunican escasadireccin
o Ser lderes internacionales en el ofrecimiento denuestros servicios cumpliendo los ms altosestndares de calidad que agreguen valor al cliente
Valores
8/10/2019 Curso de BSC
102/217
o Los valores son un conjunto de creencias compartidas enla organizacin que representan la base de sucomportamiento
o Los valores consideran los grupos de inters que sonbeneficiados por la institucin
Accionistas Empleados C l i e n
t e s
Sociedad Diccionario devalores
8/10/2019 Curso de BSC
103/217
Seleccin del enfoque
estratgico
Definicin de directrices
8/10/2019 Curso de BSC
104/217
Anlisis delentorno FODA
Misin,Visin y
Valores
Definicionesestratgicas
Delineacin dela estrategia(seleccinestratgica)
Elaboracin dedirectrices
Estrategias genricasEstrategia competitiva Michael E Porter
8/10/2019 Curso de BSC
105/217
Estrategia competitiva, Michael E. Porter
Tres tipos de estrategias genricaso Liderazgo en costos
o Diferenciacin
o Enfoque
Cada una tiene implicaciones competitivas y en elmodelo de operacin claramente diferenciadas
Liderazgo en costos
8/10/2019 Curso de BSC
106/217
o Una firma se convierte en EL productor de bajo costo enla industria
o Las fuentes para conseguir la ventaja en costos son: Economas de escala Tecnologa propia Accesos preferentes a materias primas etc.
o No se pueden ignorar las bases de la diferenciacin(debe percibirse como un producto comparable)
o Slo uno puede ser el lder
Diferenciacin
8/10/2019 Curso de BSC
107/217
o El objetivo es ser el nico en su industria a lo largo dealgunas de las dimensiones que son ampliamentevaloradas por los compradores
Disponibilidad
Facilidad Funcionalidad Relacin desarrollada
o Ser el nico se recompensa con un sobreprecioo La diferenciacin que se busque debe permitir un
sobreprecio mayor al costo de la diferenciacino Puede haber ms de una estrategia de diferenciacin
exitosa si hay varios atributos ampliamente valoradospor los compradores
Enfoque
8/10/2019 Curso de BSC
108/217
o Escoger un alcance competitivo ms estrecho dentro dela industria
o Seleccionar un segmento o grupo de segmentos en laindustria y ajustar su estrategia a servirles, excluyendoal resto
o Enfoque en costo: explota las diferencias en elcomportamiento de los costos de ciertos segmentos
o Enfoque en diferenciacin explota las necesidadesespeciales de compradores en ciertos segmentos
Cmo identificar esas directrices?
8/10/2019 Curso de BSC
109/217
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
F-O: Capitalizar lasoportunidades
D-O: Desarrollarcondiciones paraaprovechar lasoportunidades
F-A: Minimizar elimpacto de la amenaza
D-A: Crear condicionespara reducir el impactode la Amenaza
Cmo identificar esas
directrices?
8/10/2019 Curso de BSC
110/217
directrices?
Identificar las posibles relaciones entre lascondiciones externas con las internas
Agrupar esas relaciones en temas comunes
o Asegurar que los temas identificados sean consistentescon la decisin estratgica hecha
o Definir esas agrupaciones como las directrices(lineamientos o criterios de accin que en su conjuntoirn conformando la estrategia de la organizacin)
8/10/2019 Curso de BSC
111/217
Mapa estratgico
Dimensiones del valor
8/10/2019 Curso de BSC
112/217
Para lograr una visin integral y evitar sesgos y omisionesal plantear la estrategia, el Balanced Scorecard plantea unmodelo en el que la estrategia queda integrada a travs decuatro perspectivas:
IniciativaMetaMtricaObjetivoFinanciera
MisinVisin
Iniciativa Meta Mtrica Objetivo
Perspectiva
Iniciativa Meta Mtrica Objetivo Cliente
Iniciativa Meta Mtrica Objetivo
Perspectiva
Iniciativa Meta Mtrica Objetivo Procesos internos
Iniciativa Meta Mtrica Objetivo
Perspectiva
Iniciativa Meta Mtrica Objetivo Aprend. y desarrollo
Existe una relacincausal entre estas 4
perspectivas.
Dimensiones para generar valor
8/10/2019 Curso de BSC
113/217
Para satisfacer a nuestros clientes,en qu procesos internos debemos
ser excelentes?
Excelencia Operacional
Para lograr la rentabilidad, cmodebemos satisfacer los requerimientos
de los clientes?
Clientes
Para satisfacer a nuestros accionistas,qu objetivos financieros debemos
lograr?
Misin y visin
Finanzas
Para asegurar la eficiencia en nuestrosprocesos, cmo debemos desarrollar
nuestro personal y las tecnologas?
Aprendizaje y Crecimiento
Cmo crear valorMapas estratgicos
8/10/2019 Curso de BSC
114/217
Mapas estratgicos
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizajey desarrollo
Misin Visin Valores
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizajey desarrollo
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizajey desarrollo
Misin Visin ValoresMisin Visin ValoresMisin Visin ValoresQu
Cmo
Misin yVisin
Resultados
Impulsores
Mapa general
St t M Kaplan et Norton HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
115/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumentar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente
Procesos de administracin deoperaciones
Procesos de administracin declientes Procesos de innovacin Procesos regulatorios y sociales
Suministro Produccin Distribucin Administracin de
riesgos
Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
Identificacin oportuna Portafolio I&D Diseo/Desarrollo Lanzamiento
Ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad
Capital humano
Capital de informacin
Capital de la organizacinCultura Liderazgo Alineacin Trabajo en
equipo
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
Perspectiva financiera
St t g M Kaplan et Norton HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
116/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumentar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Reducir gastos enefectivo
Eliminar defectos;mejorarrendimientos
Administrar lacapacidad con losactivos actuales
Hacer inversionesincrementales paraeliminar cuellos debotella
Nuevas fuentes deingresos (nuevosproductos,materiales,asociaciones)
Mejorar larentabilidad de losclientes actuales
Lleva ms tiempo Requiere una propuesta
de valor especficadentro de la perspectivadel cliente paradiferenciarla ysostenerla ensegmentos objetivo
Son acciones de ms corto plazo
Se describen las consecuencias econmicas de una estrategia exitosa
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
Perspectiva del cliente
Strategy Maps Kaplan et Norton HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
117/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumentar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente
Rentabilidaddel cliente
Participacin de mercado Participacin de la cuenta
Adquisicinde clientes
Retencinde clientes
Satisfaccin del cliente
Los objetivos describen la estrategia: clientes objetivo y propuesta de valor
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
Perspectiva del cliente
Strategy Maps Kaplan et Norton HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
118/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumentar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente
Proveedordel costoms bajo
Alta calidadconsistentemente
Comprasrpidas
Seleccinapropiada
Productos de altodesempeo:
velocidad, tamao,precisin, peso
Ser elprimero enel mercado
Penetrar nuevossegmentos de
mercado
Diferentes propuestas de valorOfrecer productos y servicios que son consistentes, oportunos y a bajo
costo
Productos y servicios que expanden los lmites de desempeo actualeshacia lo altamente deseable
El mejor costo total
Lder de producto
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
Perspectiva del cliente
Strategy Maps Kaplan et Norton HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
119/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumentar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente
Diferentes propuestas de valor
Proveer la mejor solucin total a nuestros clientesSoluciones
completas alcliente Rentabilidaddurante la vida
del cliente
Nmero deproductos/servicios
por clienteRetencinde clientes
Calidad de lassolucionesprovistas
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
Perspectiva interna
Strategy Maps Kaplan et Norton HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
120/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumentar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente
Procesos de administracin deoperaciones
Procesos de administracin declientes Procesos de innovacin Procesos regulatorios y sociales
Suministro Produccin Distribucin Administracin de
riesgos
Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
Identificacin oportuna Portafolio I&D Diseo/Desarrollo Lanzamiento
Ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad
Proesos que producen yentregan productos y servicios
Procesos que mejoran el valor delcliente: expanden y profundizanrelaciones con clientes objetivo
Procesos que crean nuevosproductos y servicios
Procesos que mejoran a lascomunidades y el ambiente
Estos objetivos consiguen dos componentes vitales de la estrategia de la organizacin: Producen y entregan la propuesta de valor para los clientes Mejoran los procesos y reducen costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
Perspectiva interna
Strategy Maps Kaplan et Norton HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
121/217
Valor delaccionista alargo plazo
Procesos deadministracin de
operacionesProcesos de
administracin de clientesProcesos deinnovacin
Procesosregulatorios y
sociales
1 5432
Valor delaccionista
($)
Tiempo (aos)
Efectividad operativa
Administracin del cliente
Innovacin de producto
Buen ciudadano
6-12 meses
Ola de corto plazo
Ola demediano plazo
Ola de largo plazo
12-24 meses 24-48 meses
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
Aprendizaje y crecimiento
Strategy Maps Kaplan et Norton HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
122/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumentar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente
Procesos de administracin deoperaciones
Procesos de administracin declientes Procesos de innovacin Procesos regulatorios y sociales
Procesos que producen yentregan productos y servicios
Procesos que mejoran el valor delcliente: expanden y profundizanrelaciones con clientes objetivo
Procesos que crean nuevosproductos y servicios
Procesos que mejoran a lascomunidades y el ambiente
Capital humano CapitalorganizacionalCapital de
informacin
Habilidades Entrenamiento
Conocimiento
Sistemas Bases de datos
Redes
Cultura Liderazgo
Alineacin Trabajo en equipo
+ +
Familias de trabajoestratgicas
Portafolio de TIestratgico
Agenda del cambio enla organizacin
CREANDO ALINEACIN
CREANDOPREPARACIN
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
123/217
Procesos de creacin de
valor Administracin de las operaciones
Administracin de las operaciones
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
124/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumentar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente
Procesos de administracin deoperaciones
Procesos de administracin declientes Procesos de innovacin Procesos regulatorios y sociales
Suministro Produccin Distribucin Administracin de
riesgos
Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
Identificacin oportuna Portafolio I&D Diseo/Desarrollo Lanzamiento
Ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad
Capital humano
Capital de informacin
Capital de la organizacinCultura Liderazgo Alineacin Trabajo en
equipo
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
Administracin de las operaciones
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
125/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Lder en costode la industria
Maximizar eluso de activos
existentesNuevas fuentes
de ingresos Aumentar la
participacin delcliente
Precioscompetitivos
Propuesta de valor al cliente
Desarrollar relaciones conproveedores Producir productos y servicios Distribucin a clientes Administracin de riesgo
Bajar costo de propiedad Lograr entrega JIT
Suministro de alta calidad Nuevas ideas deproveedores
Asociaciones conproveedores
Subcontratar serviciosmaduros no estratgicos
Bajar costo deproduccin
Mejora continua Ciclo de tiempo delproceso
Utilizacin de activos fijos Eficiencia del capital de
trabajo
Bajar costo de servicio Tiempo de respuesta
adecuado (responsivo) Mejorar calidad
Riesgo financiero (altacalificacin de crdito)
Riesgo de operacin Riesgo tecnolgico
Habilidades enadministracin de lacalidad/Mejora de
procesos
Excelenteseleccin
Compraexpedita yoportuna
Calidadperfecta
Costo totalbajo
Cultura de mejoracontinua
Tecnologa quefacilite mejora de
procesos
Capital humano Capital de informacin Capital organizacional
Strategy Maps , p ,
Administracin de las operaciones
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
126/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Lder en costode la industria
Maximizar eluso de activos
existentesNuevas fuentes
de ingresos Aumentar la
participacin delcliente
Precioscompetitivos
Propuesta de valor al cliente
Desarrollar relaciones conproveedores Producir productos y servicios Distribucin a clientes Administracin de riesgo
Bajar costo de propiedad Lograr entrega JIT
Suministro de alta calidad Nuevas ideas deproveedores
Asociaciones conproveedores
Subcontratar serviciosmaduros no estratgicos
Bajar costo deproduccin
Mejora continua Mejorar tiempo derespuesta del proceso
Utilizacin de activos fijos Eficiencia del capital de
trabajo
Bajar costo de servicio Tiemo de respuesta
adecuado (receptivo) Mejorar calidad
Riesgo financiero (altacalificacin de crdito)
Riesgo de operacin Riesgo tecnolgico
Habilidades enadministracin de lacalidad/Mejora de
procesos
Excelenteseleccin
Compraexpedita yoportuna
Calidadperfecta
Costo totalbajo
Cultura de mejoracontinua
Tecnologa quefacilite mejora de
procesos
Capital humano Capital de informacin Capital organizacional
Particularmente en compaas de serviciosfinancieros1. Reducir costos asociados a tensiones
financieras, como la bancarrota2. Moderar el riesgo enfrentado por
inversionistas y stakeholders nodiversificados
3. Disminuir impuestos4. Reducir costos de monitoreo5. Bajar el costo de capital
gy p , p ,
Administracin de las operaciones
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
127/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Lder en costode la industria
Maximizar eluso de activos
existentesNuevas fuentes
de ingresos Aumentar la
participacin delcliente
Precioscompetitivos
Propuesta de valor al cliente
Desarrollar relaciones conproveedores Producir productos y servicios Distribucin a clientes Administracin de riesgo
Bajar costo de propiedad Lograr entrega JIT
Suministro de alta calidad Nuevas ideas deproveedores
Asociaciones conproveedores
Subcontratar serviciosmaduros no estratgicos
Bajar costo deproduccin
Mejora continua Mejorar tiempo derespuesta del proceso
Utilizacin de activos fijos Eficiencia del capital de
trabajo
Bajar costo de servicio Tiemo de respuesta
adecuado (receptivo) Mejorar calidad
Riesgo financiero (altacalificacin de crdito)
Riesgo de operacin Riesgo tecnolgico
Habilidades enadministracin de lacalidad/Mejora de
procesos
Excelenteseleccin
Compraexpedita yoportuna
Calidadperfecta
Costo totalbajo
Cultura de mejoracontinua
Tecnologa quefacilite mejora de
procesos
Capital humano Capital de informacin Capital organizacional
Iniciativas ABMTQM
gy p , p ,
8/10/2019 Curso de BSC
128/217
Procesos de creacin de
valor Administracin del cliente
Administracin del cliente
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
129/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumenar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidadFuncionalida
d Servicio Asociacin Marca
Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente
Procesos de administracin deoperaciones
Procesos de administracin declientes Procesos de innovacin Procesos regulatorios y sociales
Suministro Produccin Distribucin Administracin de riesgos
Seleccin
Adquisicin Retencin Crecimiento
Identificacin oportuna
Portafolio I&D Diseo/Desarrollo Lanzamiento
Ambiente
Seguridad y salud Empleo Comunidad
Capital humano
Capital de informacin
Capital de la organizacinCultura Liderazgo Alineacin Trabajo en
equipo
Administracin del cliente
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
130/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laproductividad
de ventas
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Servicio Asociacin Marca
Propuesta de valor al cliente
Seleccin de clientes Adquisicin de clientes Retencin de clientes Crecimiento del cliente
Entendimiento de lossegmentos
Filtrar clientes norentables Enfoque a clientes de alto
valor Administracin de la
marca
Comunicar la propuestade valor
Personalizar lamercadotecnia masiva Adquirir/convertir las
pistas (leads) Desarrollar relaciones
convendedores/distribuidores
Proporcionar serviciopremium a clientes
Crear asociaciones devalor agregado (serproveedor nico)
Proporcionar servicio deexcelencia
Crear clientes altamenteleales
Ventas cruzadas Venta de soluciones Administracinasociada/integrada Educacin del cliente
Relacin Imagen
Administracin del cliente
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
131/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laproductividad
de ventas
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Servicio Asociacin Marca
Propuesta de valor al cliente
Seleccin de clientes Adquisicin de clientes Retencin de clientes Crecimiento del cliente
Entendimiento de lossegmentos
Filtrar clientes norentables Enfoque a clientes de alto
valor Administracin de la
marca
Comunicar la propuestade valor
Personalizar lamercadotecnia masiva Adquirir/convertir las
pistas (leads) Desarrollar relaciones
convendedores/distribuidores
Proporcionar serviciopremium a clientes
Crear asociaciones devalor agregado (serproveedor nico)
Proporcionar servicio deexcelencia
Crear clientes altamenteleales
Ventas cruzadas Venta de soluciones Administracinasociada/integrada Educacin del cliente
Relacin Imagen
A travs de la retencin ycrecimiento de clientes Ayuda a seleccionar y adquirirclientes
Administracin del cliente
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
132/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laproductividad
de ventas
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Servicio Asociacin Marca
Propuesta de valor al cliente
Seleccin de clientes Adquisicin de clientes Retencin de clientes Crecimiento del cliente
Entendimiento de lossegmentos
Filtrar clientes norentables Enfoque a clientes de alto
valor Administracin de la
marca
Comunicar la propuestade valor
Personalizar lamercadotecnia masiva Adquirir/convertir las
pistas (leads) Desarrollar relaciones
convendedores/distribuidores
Proporcionar serviciopremium a clientes
Crear asociaciones devalor agregado (serproveedor nico)
Proporcionar servicio deexcelencia
Crear clientes altamenteleales
Ventas cruzadas Venta de soluciones Administracinasociada/integrada Educacin del cliente
Relacin Imagen
A travs de la administracinefectiva de clientes por el uso dela automatizacin de la fuerza de
ventas y mercadotecnia
electrnica
8/10/2019 Curso de BSC
133/217
Procesos de creacin de
valor Administracin de las innovaciones
Administracin de las innovaciones
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
134/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumenar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidad Funcionalidad Servicio Asociaci
n Marca
Atributos de producto/servicio Relacin ImagenPropuesta de valor al cliente
Procesos de administracin deoperaciones
Procesos de administracin declientes Procesos de innovacin Procesos regulatorios y sociales
Suministro Produccin Distribucin Administracin de riesgos
Seleccin
Adquisicin Retencin Crecimiento
Identificacin oportuna
Portafolio I&D Diseo/Desarrollo Lanzamiento
Ambiente
Seguridad y salud Empleo Comunidad
Capital humano
Capital de informacin
Capital de la organizacinCultura Liderazgo Alineacin Trabajo en
equipo
Administracin de las innovaciones
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
135/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Administrar los costos deproduccin del ciclo de vida
total
Ingresos denuevos
productos
Mrgenesbrutos: nuevos
productos
Productos de altodesempeo
Propuesta de valor al cliente
Identificar las oportunidades Administrar el portafolio Diseo y desarrollo Lanzamiento
Anticipar las necesidadesfuturas del cliente
Descubrir y desarrollarproductos y serviciosnuevos, ms efectivos oms seguros
Elegir y administrarmezcla de proyectos
Extender las plataformasactuales de productoshacia mercados nuevos yexistentes
Extender el portafolio depruductos a travs de lacolaboracin
Administrar productos atravs de etapas de
desarrollo Reducir el tiempo delciclo de desarrollo
Reducir los costos dedesarrollo
Tiempo de escalamiento(ramp-up)
Produccin efectiva denuevos productos Conseguir ventas
iniciales de ventas(marketing, distribucin yventas efectivas)
Habilidadesmultidisciplinarias
Extenderse a nuevosmercadosPrimero en el mercado
Cultura de creatividade innovacin
Tecnologa paraexplorar, integrar yacelerar hacia el
mercado
Capital humano Capital de informacin Capital organizacional
8/10/2019 Curso de BSC
136/217
Procesos de creacin de
valorProcesos regulatorios y sociales
Procesos regulatorios y sociales
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
137/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumenar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidadFuncionalida
d Servicio Asociaci
n Marca
Atributos de producto/servicio Relacin Imagen
Propuesta de valor al cliente
Procesos de administracin deoperaciones
Procesos de administracin declientes Procesos de innovacin Procesos regulatorios y sociales
Suministro Produccin Distribucin Administracin de riesgos
Seleccin
Adquisicin Retencin Crecimiento
Identificacin oportuna
Portafolio I&D Diseo/Desarrollo Lanzamiento
Ambiente
Seguridad y salud Empleo Comunidad
Capital humano
Capital de informacin
Capital de la organizacinCultura Liderazgo Alineacin Trabajo en
equipo
Procesos regulatorios y sociales
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
138/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Reducir el riesgo de hacernegocios
Atraer clientes e inversionistassocialmente conscientes
Socio en la comunidad
Propuesta de valor al cliente
Ambiente Salud y seguridad Empleo Comunidad
Consumo de energa yrecursos
Emisiones en agua y aire Desecho de desperdicios
slidos Impacto ambiental del
producto
Seguridad Salud
Diversidad Emplear al inempleable
(unemployable)
Programas de comunidad Alianzas con
organizaciones nolucrativas
Inversin encrecimiento del
capital humano
Ciudadano responsable
Cultura de concienciay responsabilidad
social
Tecnologas limpias
Capital humano Capital de informacin Capital organizacional
Procesos regulatorios y sociales
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
139/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Reducir el riesgo de hacernegocios
Atraer clientes e inversionistassocialmente conscientes
Socio en la comunidad
Propuesta de valor al cliente
Ambiente Salud y seguridad Empleo Comunidad
Consumo de energa yrecursos
Emisiones en agua y aire Desecho de desperdicios
slidos Impacto ambiental del
producto
Seguridad Salud
Diversidad Emplear al inempleable
(unemployable)
Programas de comunidad Alianzas con
organizaciones nolucrativas
Inversin encrecimiento del
capital humano
Ciudadano responsable
Cultura de concienciay responsabilidad
social
Tecnologas limpias
Capital humano Capital de informacin Capital organizacional
Hay 5 formas en que este tema apoya la creacin de valor del accionista:Reduccin de costos: apoyo en sistemas ABC para asignar costosde desecho y desperdicio a procesos y productos individualesDiferenciar productos: (1) si el cliente desea pagar ms por unproducto ambientalmente amigable; (2) la compaa es hbil paracomunicar de manera creble los beneficios ambientales delproducto; (3) la compaa puede proteger sus ventajas ambientalesante los competidoresManejar a los competidores: creando estndares voluntariosambientales y de seguridad para todas las compaas de unaindustria o cabildeando para que se aprueben legalmente prcticasen las que la empresa es lderRedefinir mercados: encontrar modelos que reduzcan el impactoambiental, que bajen sus costos y que aumenten el deseo delcliente de pagarManejar el riesgo ambiental: informar a empleados cmo evitar ymitigar incidentes ambientales; reducir la probabilidad conprogramas preventivos; reducir el costo de un incidente ambiental atravs de respuesta rpida; transferir algo del riesgo a travs deplizas de seguro
Procesos regulatorios y sociales
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
140/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Reducir el riesgo de hacernegocios
Atraer clientes e inversionistassocialmente conscientes
Socio en la comunidad
Propuesta de valor al cliente
Ambiente Salud y seguridad Empleo Comunidad
Consumo de energa yrecursos
Emisiones en agua y aire Desecho de desperdicios
slidos Impacto ambiental del
producto
Seguridad Salud
Diversidad Emplear al inempleable
(unemployable)
Programas de comunidad Alianzas con
organizaciones nolucrativas
Inversin encrecimiento delcapital humano
Ciudadano responsable
Cultura de concienciay responsabilidad
socialTecnologas limpias
Capital humano Capital de informacin Capital organizacional
Hay 4 elementos de un contexto competitivo que las compaas puedeninfluir a travs de actividades filantrpicas:Condiciones de insumos: mejorar la productividad y posicincompetitiva mejorando la mano de obra, calidad de institutos deciencia y tecnologa, buena infraestructura fsica, procesosgubernamentales transparentes y honestosCondiciones de demanda: donativo de productos que fomente unfuturo consumo de los mismosReglas para competencia y rivalidad: Donativos a organizacionesque mejoren las reglas y leyes en pases donde venden y producenIndustrias relacionadas y de apoyo
Colaborar con organizaciones no lucrativas beneficia en:Enriquecimiento de la estrategia: generando oportunidades denegocio y promoviendo una imagen positiva
Administracin de recursos humanos: atrayendo empleados de altacalidad, foraleciendo la moral y motivacin de los empleadosConstruccin de culturaGeneracin de negocio: mejorando la reputacin de la empresa,expandiendo sus redes de contactos
8/10/2019 Curso de BSC
141/217
Activos intanbigles
Conocimiento que existe en unaorganizacin para crear una ventaja
diferencial
Habilidades de los empleados de unacompaa para satisfacer las
necesidades del cliente
Aprendizaje y crecimiento
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
142/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumenar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cliente
Precio Calidad SeleccinDisponibilidadFuncionalida
d Servicio Asociaci
n Marca
Atributos de producto/servicio Relacin Imagen
Propuesta de valor al cliente
Procesos de administracin deoperaciones
Procesos de administracin declientes Procesos de innovacin Procesos regulatorios y sociales
Procesos que producen yentregan productos y servicios
Procesos que mejoran el valordel cliente: expanden y
profundizan relaciones con
clientes objetivo
Procesos que crean nuevosproductos y servicios
Procesos que mejoran a lascomunidades y el ambiente
Capital humano CapitalorganizacionalCapital de
informacin
Habilidades Entrenamiento Conocimiento
Sistemas Bases de datos Redes
Cultura Liderazgo
Alineacin Trabajo en equipo
+ +
Familias de trabajoestratgicas
Portafolio de TIestratgico
Agenda del cambio enla organizacin
CREANDO ALINEACIN
CREANDOPREPARACIN
ALINEACIN Los activos intangibles toman valor slo en el
contexto de la estrategia y de lo que se espera queayuden a la organizacin a lograr
INTEGRACIN Las inversiones en RH y TI deben estar integradas
si la organizacin lograr los beneficios potencialestotales
Aprendizaje y crecimiento
Strategy Maps , Kaplan et Norton, HBS Press
8/10/2019 Curso de BSC
143/217
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Valor delaccionista alargo plazo
Mejorar laestructura de
costos
Aumenar lautilizacin de
activos
Expandir lasoportunidades
de ingresosMejorar el valor
del cl