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Desarrollo Organizacional
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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Sesión No. 4
Nombre: Teoría y administración del desarrollo organizacional.
Parte II.
Objetivos de la sesión: El alumno conocerá otros de los fundamentos del desarrollo organizacional.
El alumno comprenderá la importancia de la participación y delegación de autoridad.
El alumno descubrirá la forma en que trabajan las estructuras paralelas de aprendizaje.
El alumno identificará los diferentes tipos de estrategia existentes y aquella que está estrechamente relacionada con el do.
Contextualización Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de
un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación en los
programas de DO no está restringida a las élites o a las personas en los niveles
más altos; se extiende ampliamente a toda la organización. La creciente
participación y la delegación de autoridad han sido siempre las metas principales
y los valores prominentes del campo.
Otra de las bases importantes del DO son las estructuras paralelas de
aprendizaje las cuales son estructuras organizacionales creadas especialmente
y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, son
organizaciones complementarias que coexisten con la acostumbrada
organización formal, el propósito de esa organización formal es abordar los
problemas “mal estructurados” que la organización formal es incapaz de resolver.
De igual forma la “estrategia normativa reductiva del cambio” tiene implicaciones
tanto para los practicantes como para los miembros de la organización por igual.
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Introducción al Tema
En esta sesión analizaremos cómo la participación de los empleados en las
organizaciones es de vital importancia para el crecimiento y desarrollo de la
misma, ya que los trabajadores proporcionan la primera retroalimentación acerca
del buen funcionamiento de la empresa, por lo que debemos buscar estrategias
que motiven a los trabajadores a dar sus opiniones acerca de sus áreas de
trabajo.
Conocer la madurez laboral de los empleados para asignar la delegación de
autoridad a todos aquéllos que están comprometidos con la empresa realizando
eficazmente sus trabajos además de colaborar con sus compañeros.
También estudiaremos las estructuras paralelas de aprendizaje que son una
gran herramienta para hacer innovar a todas las empresas que cuentan con un
gran nivel de burocratización.
La estrategia normativa-reeducativa es implementar nuevas formas de
conductas para que los trabajadores tengan una mejor respuesta al cambio
organizacional.
Administración del proceso busca realizar diagnósticos para implementar una
acción y administrar un programa nuevo de realización de actividades en la
organización y por último veremos la investigación-acción que se refiere a la
recopilación de datos, la retroalimentación del sistema y realizar la planeación
del cambio.
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Explicación
2.4 Participación y delegación de autoridad
Participación. Se han realizado diversas investigaciones sobre las dinámicas
de grupos, se iniciaron en la década de los 40’s y alcanzó un crecimiento
exponencial en las décadas de los 50’s y 60’s. Esta investigación demostró que
el creciente interés y participación eran algo que deseaba la mayoría de las
personas, que tenía la capacidad de activar un mayor desempeño, sugerir
mejores soluciones a los problemas y mejoraba grandemente la aceptación de
las decisiones. Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer
la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización,
reducía los niveles de tensión y en general, hacía que las personas se sintieran
mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación es un poderoso
elixir – es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño
del individuo y de la organización.
Autoridad. Delegar autoridad es darle poder a alguien. Esto se hace
concediendo a los individuos autoridad para participar, toma de decisiones,
contribuir con sus ideas, ejercer su influencia y ser responsables. Esa es la
razón por la cual la participación es una forma tan efectiva de delegar autoridad.
La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta
incrementa el desempeño y bienestar individual.
La autoridad se puede definir también como el derecho oficial y legal de ordenar
acción por otros y hacerla cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y
controlando que se cumplan. Cuando una persona ejerce influencia sobre un
grupo o individuo, dicha persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una
autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual
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se encuentra subordinado a él y debe
acatar sus órdenes. Este es un proceso
importante que se presenta en las
organizaciones y que el consultor en
procesos debe analizar cuidadosamente.
Función de la delegación de autoridad. La dinámica de grupo de participación y
delegación de autoridad se encontró que
funcionaba para vencer la resistencia al
cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de
tensión y, en general, hacía que las personas se sintieran mejor acerca de sí
mismas y de sus mundos. La participación, sin lugar a dudas es buena para las
personas y mejora dramáticamente el desempeño del individuo y de la
organización.
Las intervenciones del desarrollo organizacional están diseñadas,
deliberadamente, para incrementar el interés y la participación de los líderes y
los miembros de la organización. Las intervenciones son métodos para
incrementar la participación.
Proceso de delegación de autoridad. James Belasco (1990) en su libro
“Teaching the Elephant to Dance” (Enseñando a bailar al elefante) presenta
diversos ejemplos en los cuales los líderes cosechan beneficios cuando delegan
la autoridad en sus empleados. Belasco utiliza un modelo sencillo de cuatro
pasos para describir el proceso de delegación de autoridad: “preparación”, “crear
un mañana”, “visión” y “cambio”. Cree que:
1) Sólo los cambios masivos serán suficientes para que las organizaciones
sean viables en el futuro.
2) Que las personas no adoptarán en forma natural los cambios necesarios.
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3) Que la delegación de autoridad es la clave para lograr que las personas
deseen participar en el cambio.
Uno de los ingredientes más importantes de la delegación de autoridad es la
visión, una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado. Según Belasco,
la delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, idear una
estrategia para lograrla, y liberar la inteligencia y energía de la fuerza de trabajo
para que por doquier se realice la visión de delegar autoridad.
La delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, esto se
fundamenta en la participación de los miembros de la organización y en las
diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación
mayores resultados. Existe la necesidad, por parte de las organizaciones, de
involucrar a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las
personas.
Para que una organización esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del
medio es imprescindible que dé respuestas rápidas, y la mejor manera para
lograrlo es por medio de la participación de los empleados, haciendo que la
toma de decisiones no sea postergada por razones burocráticas y que la
comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.
The Leadership Challenge (El reto del liderazgo) de Kouzes y Posner (2002) es
un manual acerca de la delegación de autoridad, ambos autores organizaron
seminarios de liderazgo en los cuales, entre otras cosas, pedían a los
participantes que describieran una situación de liderazgo “personal que fuera la
mejor” de sus propias experiencias. El análisis de muchas de esas historias de
liderazgo condujo a la identificación de cinco prácticas de liderazgo y diez
compromisos de conducta exhibidos por líderes que habían tenido éxito en la
delegación de autoridad. Las cinco prácticas, cada una de ellas con dos
compromisos conductuales, son las siguientes:
a) Desafiar el proceso:
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a. Buscar oportunidades.
b. Experimentar y arriesgarse.
b) Inspirar una visión compartida:
a. Imaginar el futuro.
b. Reclutar a otros.
c) Permitir que los demás actúen:
a. Fomentar la colaboración.
b. Fortalecer a los demás.
d) Modelar el camino:
a. Poner el ejemplo.
b. Planear pequeños triunfos.
e) Alentar al corazón:
a. Reconocer las contribuciones individuales.
b. Celebrar los logros.
Las compañías excelentes valoran a sus empleados y los consideran como su
activo más importante y sus culturas están orientadas a las personas.
2.5 Estructuras paralelas de aprendizaje
Definición. Estructuras formadas con el objetivo de lograr ver un problema de
forma imparcial y encontrar alternativas de solución, a problemas diferentes, a
las que la organización está acostumbrada a utilizar. La idea es “sacar” el
problema de la organización para visualizarlo imparcialmente. La tarea más
importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización
una cultura diferente a la que tiene. Suele ser una herramienta útil para cambiar
estructuras muy burocratizadas.
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Las estructuras paralelas de aprendizaje, son estructuras organizacionales
creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del
cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional.
Las estructuras paralelas de aprendizaje son un mecanismo para facilitar la
innovación en las grandes organizaciones burocráticas, en donde las fuerzas de
la inercia, los patrones de comunicaciones jerárquicos y las formas estándar de
abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la innovación y el cambio. En
esencia, las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar
al sistema, y después guiar el proceso de cambio.
Bushe y Shani (1991) describen la idea de estructura paralela de aprendizaje
como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde:
a) Se crea una estructura (es decir, una división específica y una
coordinación del trabajo) que;
b) Opera “paralela” (es decir de lado a lado)a la jerarquía y la estructura
formales y;
c) Tiene el propósito de incrementar el “aprendizaje” de una organización
(es decir, la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y
conductas de los empleados).
En su forma más fundamental, una estructura paralela de aprendizaje consta de
un comité directivo y cierto número de grupos de trabajo que estudian los
cambios que se necesitan, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y
vigilan los esfuerzos del cambio.
Las estructuras paralelas ayudan a las personas a liberarse de las restricciones
normales impuestas por la organización, a dedicarse a la indagación y
experimentación genuinas, e iniciar los cambios necesarios.
Las estructuras paralelas de aprendizaje a menudo son la mejor forma de iniciar
el cambio en las grandes organizaciones burocráticas, en especial cuando el
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cambio implica un cambio fundamental en los métodos de trabajo y/o en la
cultura de la organización.
Organización colateral. El concepto de organización colateral es definida como
una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada
organización formal, cuyo propósito es abordar los problemas “mal
estructurados”, que la organización es incapaz de resolver.
Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar el
sistema y después guiar el proceso de cambio.
Estructuras paralelas que abarcan intervenciones. El término de estructura
paralela de aprendizaje es una clasificación genérica que abarca las
intervenciones donde:
• Se crea una estructura (es decir, una división específica y una
coordinación del trabajo).
• Opera paralela a la jerarquía y estructura formales.
• Tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es
decir la creación y/o puesta en práctica de nuevos pensamientos y
conductas de los empleados).
2.6 Estrategia normativa-reeducativa del cambio
Chin y Benne (1976) describen tres tipos de estrategias para cambiar, primero
están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de
que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y
que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para
ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas –reeducativas,
basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la
conducta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el
cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. El
tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición
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de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los
deseos de aquellos que tienen más poder. Una vez evaluadas estas estrategias
se observa que el DO está incluido en la categoría normativas-reeducativa. Chin
y Beene indican la naturaleza de esta estrategia de la siguiente forma:
En el segundo grupo de estrategias (normativas-reeducativas), se
realizan suposiciones de la naturaleza humana, no se niegan la
racionalidad y la inteligencia de los seres humanos. Los patrones de la
acción y la práctica están sustentados por normas socioculturales y por
compromisos de parte de los individuos con esas normas. Las normas
socioculturales están sustentadas por los sistemas de actitudes y valores
de los individuos –conceptos normativos que apuntalan sus
compromisos. El cambio en un patrón de práctica o de acción, según
este punto de vista, ocurrirá únicamente cuando se persuada a las
personas involucradas de que cambien sus orientaciones normativas
hacia antiguos patrones y desarrollen un compromiso con otros nuevos.
Y los cambios en las orientaciones normativas implican cambios en las
actitudes, valores, habilidades y relaciones significativas, no sólo
cambios en los conocimientos, la información o las exposiciones
intelectuales para la acción y la práctica.
El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de
cambio particular, que tiene implicaciones para los practicantes y para los
miembros de la organización por igual. En primer lugar están las estrategias
empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son
racionales, seguirán su propio interés racional y cambiarán siempre y cuando
comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.
El segundo grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas,
basadas en la suposición de que las normas constituyen la base de la conducta
y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el que se
descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas.
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El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en que el
cambio es el acato de aquellos que tienen menos poder a los deseos de
aquellos que tienen más poder.
Los miembros del sistema cliente definen cuáles son los cambios y las mejoras
que quieren hacer, en vez de que lo haga
el practicante del desarrollo organizacional;
éste interviene colaborando con los
clientes y juntos definen los problemas y
buscan las soluciones. Se descubre
cualquier cosa que obstaculice la
resolución efectiva del problema y se
examina en público, es decir, se hace que
salgan a la superficie las dudas, las
ansiedades y los sentimientos negativos
para trabajar en ellos a fondo.
Diagnóstico. Uno de los aspectos que
estudia el desarrollo organizacional es la
estrategia para el cambio, la estrategia
más manejada y adoptada como principio
es la normativa-reeducativa, que, si bien
no niega que el hombre es un ser racional,
afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir un cambio.
Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y
lleve a cabo los cambios necesarios.
Cabe mencionar que el desarrollo organizacional es una ciencia que se
complementa con muchas ciencias más, por ello es importante tomar en cuenta
todos los factores que intervienen en ella como son: cultura, gente, estructura,
producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, entre otros.
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2.7 Administración del proceso del DO (etapas del cambio)
En los programas de desarrollo organizacional existen tres componentes básicos
que son:
• Diagnóstico: representa una recopilación continua de datos acerca del
sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura
del sistema y otros objetos de interés.
• Acción: consiste en las actividades e intervenciones diseñadas para
mejorar el funcionamiento de la organización.
• Administración del programa: abarca todas las actividades diseñadas para
asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general,
vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las
complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco
de interés del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo. Preguntas
como ¿cuáles son sus puntos fuertes?, ¿cuáles sus áreas de problema?,
¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando?, ¿existe
una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual? pueden
ayudar en el diagnóstico donde surgen la identificación de los puntos fuertes, las
oportunidades y las áreas problema.
2.8 Investigación-acción: proceso y enfoque
Existen tres procesos involucrados en la investigación-acción: recopilación de
datos, retroalimentación a los miembros del sistema cliente, y planificación de la
acción basándose en los datos. La investigación-acción es especialmente
adecuada para los programas de cambio planificado y ha sido uno de los
fundamentos del do desde sus inicios. La investigación-acción es un método
para aprender y hacer, aprender acerca de la dinámica del cambio
organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio.
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El término investigación-acción o investigación en la acción, fue utilizado por Kurt
Lewin para describir un modelo de investigación con las siguientes
características:
a) Es una actividad realizada por un grupo con el propósito de cambiar sus
circunstancias de acuerdo con una idea grupal de valores humanos.
b) Es una práctica social reflexiva donde no hay distinción entre la práctica
que se investiga y el proceso de investigación de dicha práctica. Las
prácticas sociales, desde esta perspectiva, se consideran como “actos de
investigación”, como “teorías en acción” que han de ser examinadas y
valoradas desde el punto de vista de la potencialidad que poseen para
realizar algún cambio valioso.
Lewin estableció un proceso de investigación en la acción que se puede definir
como el estudio de una situación social con el fin de mejorar la calidad de acción
dentro de ella misma. Presenta cierto paralelismo con el método científico de
otras disciplinas. Se puede representar como una espiral de actividades
dispuestas en el siguiente orden:
1. Clarificar y diagnosticar una situación problemática para la práctica.
2. Formular estrategias de acción para resolver el problema (formulación de
hipótesis).
3. Poner en práctica y evaluar /valorar las estrategias puestas en acción
(verificación de hipótesis).
4. Nueva aclaración y diagnosis de la situación problemática.
La investigación-acción es el estudio de una situación social con el fin de mejorar
la calidad de acción dentro de la misma. Algunos autores le llaman investigación
de la acción refiriéndose al proceso de cambio basado en la recolección
sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio
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basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que
proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado.
El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico,
análisis, retroalimentación, acción y evaluación (pasos parecidos al método
científico).
Beneficios de la investigación-acción. La investigación de la acción proporciona
dos beneficios básicamente:
1) El problema es enfocado, el agente
de cambio busca de manera
objetiva los problemas y el tipo de
problema determina el tipo de
acción de cambio, algunas
actividades se centran solamente
en la solución. El agente de
cambio tiene una solución favorita
–por ejemplo, poner en ejecución
el tiempo flexible, los equipos o un
programa de administración por
objetivos- y luego busca problemas
que se ajusten a su solución.
2) Debido a que la investigación de la
acción involucra de manera tan
gran- de a los empleados en el
proceso, la resistencia al cambio
se ve reducida. Una vez que los empleados han participado activamente
en la etapa de retroalimentación, por lo general el proceso de cambio
adopta típicamente un impulso propio. Los empleados y los grupos que
han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presión
sostenida para producir el cambio.
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Conclusión
La participación y delegación de autoridad dan resultado, razón por la cual son
parte de la base del desarrollo organizacional. El aspecto clave de las
estructuras paralelas es que crean un espacio confinado y tiempo para pensar,
hablar, decidir y actuar de una manera diferente de la que por lo común tiene
lugar en el trabajo.
Si no pone en práctica diferentes normas y procedimientos, no tiene una
estructura paralela. La tarea más difícil y más importante para las personas que
crean una estructura paralela es la creación de una cultura diferente dentro de
ella. La estructura paralela no es lo importante, lo es el que las personas actúen
en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptación.
La investigación-acción es una investigación en acción, con las metas de hacer
que ésta sea más efectiva, al mismo tiempo que crea simultáneamente un
conjunto de conocimientos científicos. La acción se refiere a los programas y las
intervenciones diseñados para resolver los problemas y mejorar las condiciones.
Se revisaron los fundamentos del desarrollo organizacional que constituyen los
apuntalamientos teóricos y prácticos del campo. Tomados por separado, cada
uno de ellos es un poderoso instrumento conceptual para pensar en el cambio y
llevarlo a cabo. Si se toman de forma colectiva, constituyen el principio de una
teoría del desarrollo y el cambio organizacionales que tiene un potencial para
mejorar el desempeño de la organización y el desarrollo del individuo. Los
fundamentos son sólidos, válidos y de gran valor para los teóricos y practicantes
del DO.
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Para aprender más
Para aprender más acerca de técnicas para generar participación en los grupos
de trabajo y sobre relaciones de autoridad y poder, te invito a consultar los
siguientes recursos:
¿Qué podemos hacer para que los trabajadores participen dentro de los proyectos de la organización?
• Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video
disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=wWm-Ah_ra98
• Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en:
http://brd.unid.edu.mx/relaciones-de-autoridad-y-poder/
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Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta
sesión, se realizará la siguiente actividad:
Diseñarás un mapa conceptual de toda esta sesión donde incluirás los temas de
Participación y delegación de autoridad, Estructuras paralelas de aprendizaje,
Estructura normativa–reeducativa del cambio, Administración del proceso del DO
e Investigación-acción: proceso y enfoque. No investigues en otros lados, sólo te
basaras en esta lectura y la colocaras como referencia bibliográfica.
En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente:
• Tus datos generales.
• Desarrollo de la actividad.
• Referencias bibliográficas y/o cibergráficas.
• Ortografía y redacción.
Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como
archivo PDF.
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Bibliografía
Garzón Castrillón, M. A. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio
planeado. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario.
Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México:
McGraw-Hill.
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8a. Ed). México: Prentice
Hall.
Cibergrafía
Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video
disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=wWm-Ah_ra98
Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en:
http://brd.unid.edu.mx/relaciones-de-autoridad-y-poder/