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Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear a Casa Luker S.A con los
Objetivos de Desarrollo Sostenible para así recibir la re-certificación B Corporation
en el año 2023
Santiago Vargas Osorio
Asesor: Andrés Useche
Bogotá, Colombia
Universidad de Los Andes
Departamento de Ingeniería Industrial
2019
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Contenido
1. Introducción……………………………………………………………………… 4
1.1. Objetivo general…………………………………………………………….. 5
1.2. Objetivos específicos………………………………………………………... 6
1.3. Justificación…………………………………………………………………. 6
2. Contexto………………………………………………………………………….. 7
2.1. B Corporations……………………………………………………………… 7
2.1.1. ¿Qué es una empresa B?...................................................................... 11
2.1.2. La certificación y el proceso………………………………………… 11
2.1.3. ¿Por qué ser una empresa B? La economía B……………………… 13
2.2. La ONU y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)………………… 14
2.3. Relación entre los ODS, B Corp y Casa Luker S.A………………………... 15
3. Diagnostico Casa Luker S.A……………………………………………………... 16
3.1. Contexto………………………………………………………………………. 16
3.2. Misión, visión, valores y propósito………………………………………….. 17
3.2.1. Luker Chocolate………………………………………………………. 17
3.2.2. Casa Luker consumo masivo…………………………………………. 27
3.3. Organigrama Casa Luker S.A………………………………………………. 18
3.3.1. Organigrama Luker Chocolate………………………………………. 19
3.3.2. Organigrama Casa Luker…………………………………………….. 19
3.4. La sostenibilidad en Casa Luker S.A……………………………………….. 20
3.4.1. Sostenibilidad en Luker Chocolate…………………………………… 20
3.4.2. Sostenibilidad en Casa Luker consumo masivo……………………… 22
3.5. Proceso actual para la certificación B en Casa Luker S.A…………………. 22
3.6. Priorización de Objetivos de Desarrollo Sostenible………………………… 24
4. Marco teórico……………………………………………………………………….. 25
4.1. Las 6 etapas del Sistema de gestión: integrando la estrategia y las
operaciones…………………………………………………………………… 26
4.2. Oficina de Gestión Estratégica (OGE)……………………………………… 30
4.3. Diagrama de resumen del proceso………………………………………….. 31
5. Diseño de la estrategia para Casa Luker S.A…………………………………… 31
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5.1. Etapa 1 Desarrollo de la estrategia………………………………………… 31
5.1.1. Declaración de Misión………………………………………………... 32
5.1.2. Declaración de Visión………………………………………………… 32
5.1.3. DOFA………………………………………………………………….. 32
5.1.4. OAS……………………………………………………………………. 35
5.2. Etapa 2 Planificación de la estrategia……………………………………… 36
5.2.1. Mapa Estratégico…………………………………………………….. 36
5.2.2. Indicadores…………………………………………………………… 38
5.2.3. STATREX o nuevo Centro de Costos………………………………. 38
5.3. Etapa 3 Alineamiento de la organización con la estrategia………………. 40
5.3.1. Nuevo organigrama Casa Luker S.A……………………………….. 40
5.3.2. Nuevo organigrama Gerencia de Sostenibilidad………………….. 41
5.3.3. Comité de Sostenibilidad……………………………………………. 42
5.4. Etapa 4, 5, 6 y OGE………………………………………………………… 42
6. Recomendaciones y ruta de implementación………………………………….. 43
7. Conclusiones……………………………………………………………………... 45
8. Referencias……………………………………………………………………….. 47
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1. Introducción
En los últimos años, ha habido un cambio en la forma de entender los negocios. El término
“triple impacto” cada vez coge más fuerza en el sector empresarial mundial. Es por esto que,
según la revista Fast Company, la economía de triple impacto (Economía B) es uno de los
movimientos económicos más importantes de los últimos 20 años. Se han escrito más de
6.000 artículos mundialmente relacionados con este tipo de economía, más de 600
universidades en el mundo enseñan sobre esta, más de una docena de países están trabajando
en leyes que reflejen el triple impacto y miles de empresas en el mundo están adaptando este
modelo de negocio (SistemaB, 2017). Pero, ¿a qué se refiere esto del triple impacto? Las
generaciones presentes y futuras son cada vez más conscientes de los problemas sociales y
ambientales que enfrenta el mundo hoy en día. Estas son conscientes de que el mundo
necesita un cambio de manera urgente, ya que si se sigue por el mismo camino se podría
acabar con el planeta en muy poco tiempo. Esto creó un movimiento mundial que terminó
de establecerse en la ONU “El 25 de septiembre de 2015, los líderes mundiales adoptaron un
conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la
prosperidad para todos como parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible. Cada
objetivo tiene metas específicas que deben alcanzarse en los próximos 15 años. Para alcanzar
estas metas, todo el mundo tiene que hacer su parte: los gobiernos, el sector privado, la
sociedad civil y personas como usted.” (Organización de las Naciones Unidas (ONU), s.f.)
Para cumplir con estos objetivos, desde el sector privado y empresarial, se piensa en el triple
impacto. Una estrategia que no solo prioriza el factor económico y financiero en una empresa,
sino también los factores e impactos sociales y ambientales. El triple impacto se refiere
entonces a ver el negocio en tres dimensiones diferentes, en poner al mismo nivel de
importancia lo social, lo ambiental y lo económico. En crear valor no solo para los principales
accionistas de una compañía, sino también para todos los stakeholders, como los empleados,
la comunidad local y el ambiente. (Harvard Business Review, 2016) Todo esto bajo un
mismo concepto: la sostenibilidad. Esta se entiende como las características del desarrollo
(con las perspectivas de las tres dimensiones) que asegura las necesidades del presente sin
comprometer las necesidades de futuras generaciones. (Ramírez, 2019)
Teniendo en cuenta la fuerza que ha cogido el movimiento económico descrito anteriormente,
surgió la necesidad de poder medir la sostenibilidad de las empresas. En el mundo se volvió
de vital importancia saber qué empresas estaban haciendo realmente un cambio social y
ambiental y cómo lo estaban haciendo. Y así se fue como nació B Corporation, una
organización sin ánimo de lucro que certifica a aquellas empresas que cumplen con unos
requisitos mínimos en cuanto a las tres dimensiones mencionadas anteriormente y que tienen
una filosofía de gobernanza muy diferente a la tradicional compañía centrada en maximizar
las utilidades del accionista. (Harvard Business Review, 2016) Esta clase de certificación
tomó una gran importancia y gran admiración en el mundo de la sostenibilidad empresarial.
Inc. Magazine llamó a la certificación B Corp como el más alto estándar para un negocio
socialmente responsable y The New York Times dijo que B Corp le da al mundo lo que está
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faltando en todas las demás partes: una prueba. (Harvard Business Review, 2016) Esto
demuestra el significado que tiene hoy en día una B Corp. Se convirtió en la certificación
más importante y en la más reconocida en temas de sostenibilidad y triple impacto. Ser una
B Corp es aquella certificación que toda empresa que tenga en su filosofía y sus valores ser
parte de la solución a los problemas sociales y ambientales que enfrenta hoy en día el mundo,
quiere tener. Ser una B Corp es el más alto reconocimiento que una empresa sostenible puede
alcanzar.
Sabiendo lo que significa la certificación B Corp en el mundo de la sostenibilidad, es
perfectamente normal que cualquier empresa que le apueste en su filosofía a ayuda a resolver
los problemas sociales y ambientales del mundo, quiera obtener esta certificación. Este es el
caso de una de las empresas colombianas más importantes del país: Casa Luker S.A. Desde
hace aproximadamente tres años, Casa Luker S.A le ha apostado a solucionar problemas
sociales y ambientales principalmente en una de las zonas más violentas de Colombia, el
Urabá antioqueño. Con su proyecto El Sueño de Chocolate y con el cacao como base de
cambio social, quiere lograr ser una empresa sostenible socialmente. Esto se vuelve después
un factor diferenciador frente a su competencia, sobre todo en el mercado internacional,
volviéndose así sostenible también económicamente. Es por esto que desde comienzos del
año 2018, ha trabajado arduamente en conjunto con personas de B Lab para poder conseguir
la certificación B Corp y lograr así entrar en lo que Sistema B se conoce como la Economía
B. Según Juana Botero, directora de Sostenibilidad de Luker Chocolate, esto es lo
verdaderamente importante de ser una B Corp: entrar en la Economía B y poder tener
contacto con otras B Corps. (Botero, 2019)
Hoy en día, Casa Luker S.A se encuentra muy cerca de obtener la certificación B Corp. Sin
embargo, esta empresa se tendrá que re-certificar en tres años y muy seguramente bajo
criterios más alineados con los ODS. Según el último avance publicado por Sistema B, solo
el 78% de las empresas acreditadas reciben una re-acreditación (Sistema B Internacional,
2018) y en este momento existe una brecha grande entre Casa Luker S.A y los ODS. Esto se
debe a que en principio, la idea de sostenibilidad en esta empresa no nació con base a la idea
de sostenibilidad establecida por la ONU. Sin embargo, esta última se convirtió en el idioma
universal de la sostenibilidad por lo que Casa Luker S.A debe cerrar las brechas existentes
en cuanto a temas sociales y, sobretodo, ambientales y alinearlos con la sostenibilidad social
y ambiental que se estableció en la ONU en 2015. Más adelante en el trabajo, en el capítulo
3: Diagnóstico de Casa Luker S.A, se hablará más detalladamente de la sostenibilidad en la
empresa y de sus relación con los ODS. Para efectos de este proyecto de grado se asumirá
que Luker ya cuenta con la certificación B y la estrategia se diseñará con miras al año 2023,
cuando tendrá que re-certificarse alineándose con los ODS.
1.1. Objetivo general
El presente trabajo tiene como objetivo principal:
Diseñar una estrategia organizacional para Casa Luker S.A que permita alinear a la
empresa con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y B Corp y lograr así la re-
certificación como empresa B en el año 2023.
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1.2. Objetivos específicos
Entender qué significa ser una B Corp y la manera cómo B Corporation califica y
mide la sostenibilidad en una empresa para dar la certificación.
Entender los Objetivos de Desarrollo Sostenible y sus metas para lograr alinearse con
ellos.
Hacer un diagnóstico de la situación actual de Casa Luker S.A para ver qué se está
haciendo y qué se puede hacer en términos de sostenibilidad.
Comparar el diagnóstico actual con lo que se debería estar haciendo según los
Objetivos de Desarrollo Sostenible y la matriz de calificación de B Corp para ser una
empresa sostenible.
Diseñar. de una estrategia para que Casa Luker S.A pueda alinearse con los Objetivos
de Desarrollo Sostenible.
1.3. Justificación
El siguiente ejercicio busca diseñar una estrategia para que Casa Luker S.A consiga poder
alinear su estrategia con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU y pueda
conseguir la re-certificación B Corp. En primer lugar, esto sería muy importante no solo para
el mundo, pues entre más empresas sostenibles haya, más posibilidades hay de solucionar los
problemas sociales y ambientales que se enfrentan, sino también para Colombia. Sería muy
importante que una empresa colombiana, con tanta tradición, tan grande y tan antigua, una
empresa líder en el mercado, reconocida por los colombianos, logre ser una empresa
sostenible certificada que busque cumplir con los ODS. Aunque ya hay 54 empresas
certificadas B Corp en Colombia (no todas son empresas colombianas), no hay ninguna de
la magnitud de Casa Luker S.A. La mayoría son empresas medianas o pequeñas y que se
dedican más que todo a los servicios y no a la venta de productos. Son empresas muy
especializadas que hacen innovación social, consultoría verde y sostenible o planes de
educación. Por esta razón no son tan visibles para el consumidor promedio y para un cliente
regular. El hecho de que Casa Luker obtenga esta re-certificación puede ser de gran
importancia para el país. Puede ser la bandera en el mundo de que Colombia también quiere
contribuir a los ODS. Al ser una marca tan grande de productos físicos y que sus productos
sean tan reconocidos en el país, puede hacer que el consumidor se empiece a preguntar qué
significa ese sello B que hay en los empaques de lo que está comprando y empiece a ser un
consumidor más responsable.
En segundo lugar, teniendo en cuenta todo lo anterior sobre la magnitud de la empresa en
mención y su visualización en el país, también desde un punto de vista y desde un marco de
la ingeniería industrial, es muy interesante ver si una empresa tan grande logra establecer una
estrategia completamente nueva y difícil, en la que posiblemente deba cambiar hasta su
estructura organizacional para transmitirle a sus trabajadores una nueva misión y una nueva
visión de lo que se quiere en el futuro de la empresa y el porqué de este cambio. Un cambio
tan drástico como lo es convertirse en una B Corp con estándares mundiales como lo son los
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ODS y enfocándose en el triple impacto no es fácil de hacer en una empresa de tal tamaño,
de tantos empleados, más de 5.000, y de tanta historia y tradición, más de 110 años en el
mercado. Además de esto, también desde este mismo punto de vista, es muy interesante ver
que pueda pasar con el mercado, tanto con las diferentes empresas (estrategias corporativas)
como con el comportamiento de los consumidores. Al ver que un líder del mercado como
Luker decidió certificarse, otras marcas y empresas importantes en Colombia pueden
empezar también a querer ser parte del movimiento sostenible. Esto puede causar que estas
otras empresas se quieran certificar como B Corps, pues este tipo de estrategia puede ser un
factor diferenciador a la hora de sacar una ventaja competitiva o a la hora de disminuir una
frente a algún competidor. “An unconventional identity – such as a B Corporation – helps
individuals clearly distinguish between traditional firms and those that are committed to a
broader set of stakeholder values.” (Harvard Business Review, 2016) En conclusión, el caso
de Luker puede ser un caso de éxito muy importante que inspire a otras empresas parecidas
a por lo menos intentar ser una B Corp y tratar de cumplir con los Objetivos de Desarrollo
Sostenible.
Por último, se usará el texto “The Execution Premium” de los autores Robert Kaplan y David
Norton. Se escogió este libro, primero, porque sus dos autores son reconocidas autoridades a
nivel mundial, académicos que le dedicaron su vida al estudio de los temas estratégicos en
los diferentes tipos de organizaciones. Y, segundo, porque según una encuesta realizada por
Cranfield University en el año 2003, del 46% de las organizaciones encuestadas que usaban
alguna forma de gestión del desempeño, el 75% usaba un sistema de gestión basado en el
Balance ScoreCard o BSC, una metodología inventada por estos dos economistas (Kaplan &
Norton, 2008). Esto demuestra que esta metodología explicada en este libro es una de las más
usadas por empresas en el mundo. Además, 70% de las empresas que usan un sistema BSC
señaló un desempeño superior al de sus pares. Esto significa que un sistema formal de
ejecución de la estrategia, hizo que el éxito fuera entre dos y tres veces más probable. (Kaplan
& Norton, 2008) Es por esto que se escoge esta metodología para diseñar la estrategia para
la re-certificación B para la empresa Casa Luker S.A, pues es la estrategia más usada por
empresas en el mundo y la que aporta la probabilidad de éxito más alta a la hora de la
ejecución de la estrategia.
2. Contexto
2.1. B Corporations
B Corporation nació con la idea y el propósito de crear un nuevo tipo de empresas. Un tipo
de empresas que balanceen las ganancias con un propósito. Estas empresas están obligadas
legalmente a considerar el impacto de sus decisiones en sus trabajadores, clientes,
proveedores, comunidad y el ambiente. Las primeras empresas B se certificaron en el año
2007, hoy en día son 3.086 empresas, en 150 industrias, en 71 países del mundo todas
unificadas bajo el mismo propósito: usar los negocios como una fuerza para el bien. Y esto
es lo que hace B Corporation, unifica a todos estas empresas que quieren hacer parte del
cambio social y ambiental que necesita el mundo en una sola comunidad de líderes.
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Imagen 1: Muestra la distribución de empresas B en el mundo en el año 2017 (Sistema B Internacional, 2018)
De color azul se puede ver todos los países del mundo en los que se puede encontrar al menos
una empresa B. Para ser más específicos, en América Latina, la distribución de empresas B
a finales del año 2017 se encontraba de la siguiente manera:
Imagen 2: Distribución empresas B en Latinoamérica 2017 (Sistema B Internacional, 2018)
Para agosto del año 2018, en el último reporte de avance de Sistema B, las empresas B en
Latinoamérica habían incrementado de la siguiente manera y se encontraban así:
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Imagen 3: Número de empresas certificadas B en Latinoamérica 2018 al mes (Sistema B Internacional, 2018)
Es decir que el promedio de empresas que se certificaban al mes en el 2018 fue de 8.9. Este
promedio fue muy superior al de los años anteriores, 6.5 en 2017 y 7.75 en el 2016. Por esta
razón, para esta época en este año se encontraban 500 empresas B en América Latina y se
distribuían de la siguiente manera:
Imagen 4: Características de las empresas B en Latinoamérica en agosto 2018 (Sistema B Internacional, 2018)
Como se pude ver en la imagen anterior, alrededor del 22% de las empresas B en el mundo
se encuentran en Latinoamérica. Además de esto solo 401 empresas de las 500 que se
certificaron B siguen activas. Es decir el 80% de estas empresas. El otro 20%, para ese año,
se encontraba inactivo por cuatro diferentes motivos: el primero, tenían problemas
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financieros, lo que afectó el 47% de estas empresas. El segundo, el 40% de estas empresas
dejaron de ver valor en la certificación y no quisieron renovar esta misma. El tercero, 10%
se encontraba con problemas en el proceso de re-certificación y por último el 3% no alcanzó
el puntaje mínimo para la certificación o re-certificación. Con esto se puede concluir que es
importante incluir la sostenibilidad social y ambiental en una empresa, pero sin descuidar la
sostenibilidad económica de esta. Además, que las empresas B tienen que seguir trabajando
arduamente en estas tres dimensiones así ya hayan recibido la certificación para no tener
problemas en temas de re-certificación.
Por otra parte, se puede ver uno de los grandes problemas que afectan hoy a B Corp. Como
se puede ver, solo 401 de 2.670 empresas que quisieron certificarse, siguen certificadas. Es
decir tan solo el 15% de las empresas con las que alguna vez trabajó B Corp, están en la
obligación de pagarle. B Corp solo le cobra a las empresas por llevar el sello B una vez ya
estén certificadas. Es como si hubiera trabajado para el 75% de las empresas (2.269
empresas) totalmente gratis. Esta es una de las razones por las cuales B Corp también ha
decidido cambiar y alinear sus criterios de evaluación con los Objetivos de Desarrollo
Sostenible.
Teniendo en cuenta el contexto anterior, se hablará de la misión y visión de sistema B y sus
valores para entender mejor este propósito de usar las empresas como una fuerza para el bien.
Misión: “Apoyar la construcción de ecosistemas favorables para la Empresa B y otros actores
económicos que utilizan la fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y
ambientales.”
Visión: “Una economía donde el éxito se mida por el bienestar de las personas, de las
sociedades y de la naturaleza. (Redefiniendo el sentido del éxito en la economía).”
Valores:
Co-construcción: Construir con otro. Trabajar en forma abierta. Aceptar opiniones.
Crear alianzas. Responsabilidades mutuas. Compartir responsabilidades. No
centralizar, saber delegar.
Pasión: Entrega personal. Energía positiva. Ser un guardián del propósito,
alineamiento personal con el propósito. Empatía.
Diversidad: Respeto. Humildad. Abrir el espectro de las redes en movimiento (salir
de nuestro círculo más cercano) como personas y como equipo Sistema B. Aprecio
mutuo en las diferencias.
Interdependencia: Individuo, sociedad y naturaleza. Integralidad. Respeto. Actuar
en redes. Trabajar en forma sistémica. Medir las consecuencias de nuestras acciones.
Cuidado: Atención. Amor. Equilibrio. Buena vibra. Cariño por uno mismo y por los
demás. Diversión. Respetar los tiempos de cada uno. Actuar de forma
interdependiente.
Innovación: Creatividad. Entusiasmo. Cuestionar las acciones y consecuencias. Ser
vanguardistas. Pensar en la esencia de las acciones. Simples (less is more). Ser
disruptivo.
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Una vez entendido qué es lo que quiere y busca B Corporation a través de su estrategia
reflejada en la misión, visión y valores, se analizará qué es una empresa B y cómo se califica.
(Sistema B, s.f.)
2.1.1. ¿Qué es una empresa B?
Una empresa B es una empresa que alcanza los más altos estándares de rendimiento social y
ambiental certificado, transparencia pública y términos legales para balancear ganancias y
propósito. Se comprometen de forma personal, institucional y legal a tomar decisiones
considerando las consecuencias de sus acciones a largo plazo en la comunidad y medio
ambiente. Las empresas B trabajan en pro de reducir la inequidad, reducir los niveles de
pobreza, en pro de un ambiente mucho más sano, comunidades más fuertes y empoderadas
y la generación de empleos dignos de alta calidad que reflejen un propósito. Estas aprovechan
el poder de los negocios y usan las ganancias de estos como un medio para un fin mucho más
grande: crear impacto positivo en sus empleados, la comunidad y el medio ambiente.
(Certified B Corporation, s.f.)
Una empresa B se compromete a:
Propósito: Crear impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente.
Cambio de estatutos: Ampliar el deber fiduciario de accionistas y gestores para
incluir intereses no financieros.
Certificación: Operar con los más altos estándares de gestión y transparencia.
Declaración de Interdependencia: Ser firmantes y miembros de una comunidad
de líderes que cree en:
Ser el cambio que se busca en el mundo.
Que todas las empresas deben ser conducidas como si las personas
y los lugares fueran importantes.
Que a través de sus productos, comportamientos y ganancias, se
debe aspirar a no hacer daño y beneficiar a todos.
Actuar basados en el entendimiento de que cada uno depende del
otro y, por lo tanto, se es responsable del otro y de las generaciones
futuras.
2.1.2. La certificación y el proceso
Lo primero que hay que entender es que la certificación B Corp va mucho más allá de una
certificación a un producto o servicio. Esta certificación es la única que mide el rendimiento
social y ambiental de toda la compañía. Para lograr esto, se mide y se califica cómo las
operaciones y el modelo de negocio impacta los siguientes 5 pilares: trabajadores,
comunidad, medio ambiente, clientes y gobernanza.
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Imagen 5: Muestra los criterios a calificar para obtener la certificación B (Sistema B, s.f.)
Para obtener la certificación B, existe un proceso estándar que toda empresa debe seguir.
Tiene tres pasos principales. Uno de estos es responder el B Impact Assessment (BIA). Este
es un archivo que contiene preguntas sobre cada uno de los 5 pilares anteriormente
mencionados para medir cómo se encuentra la empresa en estos aspectos. Con el BIA, las
empresas conocen en qué nivel de sostenibilidad se encuentran y cómo pueden mejorar. Este
es el único mecanismo que se tiene para medir y calificar a las empresas en temas de
sostenibilidad y es basándose en este que B Lab, la parte de B Corporation encargada de tener
contacto con las diferentes empresas y de calificar, le da un puntaje a las compañías (Se puede
encontrar un ejemplo del BIA en los anexos).
Otro de los pasos es cumplir con los requerimientos legales para ser una B Corp. Para esto,
se debe integrar en la estructura de gobernanza a todos los stakeholders de la empresa. Es por
esto que la certificación se obtiene por personería jurídica, lo que quiere decir que se certifica
toda la empresa, no se puede certificar solo un pedazo de una. Lograr esto dependerá de
donde esté ubicada la empresa y qué estructura tenga. En el caso de Colombia, se certifica
por NIT. (En el caso de Casa Luker S.A, fue cambiar los estatutos legales de la empresa y
poner los temas sociales y ambientales a la misma altura que los temas económicos).
Y por último, la verificación y transparencia. Una vez entregado el BIA y cumplido con los
requerimientos legales, B Lab se encarga de dar un puntaje a la compañía. Las compañías
que alcancen un puntaje de 80 o más puntos, logran certificarse como una empresa B. Las
que no, pueden trabajar de la mano de B Lab en los diferentes aspectos en los que pueden
mejorar hasta conseguir esta puntuación. Una vez conseguida esta puntuación, la empresa
debe firmar la Declaración de Interdependencia descrita en el punto anterior y el Acuerdo B
Corp, en el que se compromete a pagar una cuota anual a B Corporation que depende de las
ventas anuales de la compañía. Entre más ventas anuales, más alta es la cuota que se debe
pagar. También se compromete a seguir actualizando su BIA, pues cada 3 años, B Lab hace
una revisión de este para asegurarse que se siguen cumpliendo las condiciones para ser una
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B Corp. Es decir, todas las empresas se deben re-certificar cada 3 años. (Certified B
Corporation, s.f.)
Imagen 6: Muestra los pasos para conseguir la certificación B (Sistema B Internacional, 2018)
2.1.3. ¿Por qué ser una empresa B? La economía B
Según B Corporation y basándose en su misión y visión, existen 6 razones principales por
las que toda empresa que crea en la sostenibilidad y tenga en su filosofía buscar un cambio
social y ambiental en el mundo debe certificarse:
Guiar un movimiento: Las B Corp son empresas con los más altos estándares de
calidad en temas sociales y ambientales por lo que son empresas inspiradoras. Son
empresas que pueden lograr un rendimiento y una estructura ejemplar, para que miles
de empresas más pequeñas puedan replicar.
Atraer talento: Cada vez más la fuerza de trabajo busca trabajar en lugares con
propósito. La decisión de donde trabajar se basa en el impacto positivo que su trabajo
genera en el mundo. Ser una B Corp es una garantía de eso.
Mejorar el impacto: El BIA es un mecanismo muy poderoso para que una compañía
vea en qué está fallando y pueda medir su rendimiento en el tiempo. Con esto, la
empresa puede ponerse nuevos objetivos y metas que la ayuden siempre a mejorar y
a crear un mejor impacto social y ambiental en el mundo.
Proteger la misión: Los requerimientos legales hacen que el propósito social y
ambiental se proteja en el largo plazo. Esto hace que se incluya en la estructura de la
empresa y se proteja el propósito ante cualquier cambio (e.j cambio de gerente).
Amplificar la voz: Certificarse ayuda a la compañía a sobresalir y diferenciarse
gracias a su misión en el mundo. El sello B en sus productos o servicios comunica
instantáneamente que la compañía genera un impacto positivo en el mundo y que
comprándole a esta también se está generando este impacto.
Construir relaciones: Al certificarse, se entra a una comunidad de empresas líderes
que comparten la creencia de la empresa de que pueden solucionar los problemas
sociales y ambientales. Conectarse con otras empresas B es muy fácil siendo una
empresa B.
Estos dos últimos puntos se combinan y forman una cosa que en el mundo B se conoce como
la Economía B. La Economía B es la visión que tiene como organización B Corporation en
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el largo plazo. Es poder lograr que el éxito en la economía se base en el bienestar de las
personas y el medio ambiente y no en los retornos económicos. Esta economía está
compuesta 100% por empresas que balancean el propósito y las ganancias. Está compuesta
100% por empresas B y por todos los que trabajen, le compren, inviertan, enseñen o aprendan
de la filosofía B. Es un movimiento global que unifica a todos aquellos que creen en usar las
empresas como un medio de fuerza de bien y de cambio. (Certified B Corporation, s.f.) Y
entrar a esta economía tiene unas ventajas enormes para las empresas. En esta, una empresa
como Casa Luker S.A, por ejemplo, puede encontrar aliados muy valiosos que crean en lo
mismo que ellos creen. Pueden encontrar proveedores importantes pero sobretodo, clientes
muy grandes que hagan crecer el negocio. Entrar en la economía B es muy bueno para
cualquier negocio pues no se puede olvidar que la parte económica también es importante.
(Esto es lo que verdaderamente Casa Luker S.A quiere y lo que ellos dicen es lo mejor de ser
una B Corp).
Imagen 7: Muestra la Economía B (Sistema B Internacional, 2018)
2.2. La ONU y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
“En septiembre de 2015, más de 150 jefes de Estado y de Gobierno se reunieron en la
histórica Cumbre del Desarrollo Sostenible en la que aprobaron la Agenda 2030. Esta Agenda
contiene 17 objetivos de aplicación universal que, desde el 1 de enero de 2016, rigen los
esfuerzos de los países para lograr un mundo sostenible en el año 2030. Estos nuevos
objetivos presentan la singularidad de instar a todos los países, ya sean ricos, pobres o de
ingresos medianos, a adoptar medidas para promover la prosperidad al tiempo que protegen
el planeta. Reconocen que las iniciativas para acabar con la pobreza deben ir de la mano de
estrategias que favorezcan el crecimiento económico y aborden una serie de necesidades
sociales, entre las que cabe señalar la educación, la salud, la protección social y las
oportunidades de empleo, a la vez que luchan contra el cambio climático y promueven la
protección del medio ambiente.” (Organización de las Naciones Unidas (ONU), s.f.)
Los siguientes son los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible que se acordaron y hacen parte
de la Agenda 2030:
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Imagen 8: Muestra los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible. Fuente: (Organización de las Naciones Unidas (ONU), s.f.)
Cada uno de estos objetivos cuenta con unas metas específicas que se desean alcanzar para
el año 2030.
2.3. Relación entre los ODS, B Corp y Casa Luker S.A
Desde el 1 de enero del 2016, los Objetivos de Desarrollo Sostenible acordados en la cumbre
de la ONU y establecidos en la Agenda 2030, se convirtieron en el idioma universal de la
sostenibilidad. Los líderes mundiales de más de 150 países, se pusieron de acuerdo en lo que
se iba a entender por sostenibilidad y desarrollo sostenible en el mundo y en cuáles iban a ser
los objetivos y las metas para alcanzarlos. Esto con el fin de eliminar varias otras
interpretaciones que se le dan a estos dos términos y alinear al mundo entero en el mismo
camino. Es por esta razón que B Corporation, que en este momento cuanta con su propia
forma de medir y calificar la sostenibilidad en una empresa (el ya mencionado BIA), está
tratando de alinear sus criterios de evaluación con los ODS establecidos por la ONU. Esto es
algo que va a tomar tiempo y no es un cambio que se pueda dar de un día para otro, pero que
logrará hacer que en el mundo de la sostenibilidad se hable un solo idioma. Teniendo esto
claro, es importante ahora resaltar la importancia y la gran responsabilidad que tienen las
empresas para que el mundo pueda lograr estos objetivos en el año 2030. Las empresas son
las que mueven la economía mundial, y es la economía lo que mueve al mundo. Si se logra
cambiar la economía se puede lograr llegar a estos objetivos. Por esto es muy importante que
empresas como Casa Luker no solo obtengan la certificación de B Corp, sino que alineen su
estrategia con los ODS.
También es importante resaltar que este proyecto de grado busca diseñar una estrategia para
la empresa Casa Luker S.A para que en el año 2023, en el cual seguramente B Corporation y
los ODS ya estén alineados completamente, pueda recibir una re-certificación para ser una B
Corp. Por esto es importante entender bien la manera cómo funciona B Corp y su
certificación, y los Objetivos de Desarrollo Sostenibles establecidos por la ONU. Todo esto
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con el fin de poder entender de qué manera se relacionan entre ellos y el diseño de la
estrategia para Casa Luker S.A sea lo más fuerte posible.
3. Diagnostico Casa Luker S.A
3.1. Contexto
Casa Luker S.A es una empresa familiar colombiana fundada en 1906, año en el que produce
la primera pastilla de chocolate de mesa. En el año 1928, gracias al buen desempeño de la
empresa, se compran las chocolaterías Vélez y Vásquez y en 1947, se abren las oficinas para
la compra de cacao fino y de aroma en Neiva y Cali y se compra la primera gran flota para
la distribución de productos para alcanzar cobertura nacional. En 1950 se lanza al mercado
tal vez el producto más importante de Casa Luker S.A: Chocolate Sol. En el año 1956, se
construye la fábrica de cacao en Bogotá y en 1960 se crea la Granja Luker. En 1977 se compra
y añade a la fábrica una prensa de impresión de banda para las envolturas de los productos y
se diversifica el portafolio con otros productos como la manteca de cacao, la pulverización
de azúcar, cocoa y la distribución y comercialización de aceites. En 1991, nace Lukafe, dando
inicio a la producción de café tostado y molido en la planta de Manizales. En el 94, se crea
la Fundación Luker, se incluye los atunes marca Vikingos en el portafolio y se cambia el
nombre de la empresa a Casa Luker. En el 97 se empieza a atender el mercado internacional
con productos n países como Venezuela y Ecuador. En el 2008 Casa Luker se vuelve
miembro honorario de la Fundación Mundial de Cacaoteros y en el 2011 se empieza el primer
proyecto de cultivo empresarial de cacao fino y de aroma en Necoclí, Antioquía.
Por último, en el año 2018 toma una decisión muy importante para la empresa: Casa Luker
S.A se divide en dos negocios diferentes. El primero, Casa Luker consumo masivo, que se
dedica a comercializar productos terminados para el consumo masivo. Entre su portafolio se
puede encontrar productos como chocolates de mesa, cafés, snacks saludables, atunes,
productos de cuidado del hogar y de cuidado personal. El otro, Luker Chocolate, que se
dedica exclusivamente a la producción de chocolate con cacaos finos y de aroma y que se
enfoca más que todo en el mercado internacional. Sus principales clientes son empresas
internacionales que usan el chocolate como ingrediente en sus productos. Vale la pena aclara
que estos dos negocios siguen operando bajo el mismo NIT y la misma sociedad, Casa Luker
S.A, es decir, tienen la misma personería jurídica y la misma junta de accionistas. Sin
embargo, internamente es como si fueran dos empresas totalmente independientes. Cada una
cuenta con una misión, visión y cultura diferente, tiene su propia organización interna y con
su propia junta directiva y comités gerenciales y sus propios presupuestos. Es como si Casa
Luker consumo masivo fuera un cliente de Luker Chocolate y este le “vendiera” su chocolate.
Sin embargo, las “dos” compañías si comparten algunas cosas. Por ejemplo, la Gerencia de
Unidad de Gestión de Servicios, encargada del aseo de la compañía, el área de TI, la
seguridad, etcétera, es la misma para Luker Chocolate y para Casa Luker consumo masivo.
Además de esto, el área de compras, encargada de hacer todas las compras de los diferentes
materiales que necesiten cualquiera de las dos compañías y de evaluar a los proveedores de
estas, también es la misma para las “dos” empresas.
17
3.2. Misión, visión, valores y propósito
3.2.1. Luker Chocolate
Misión: No aplica.
Visión: No aplica.
Propósito: “Hacer del mundo un lugar mejor, ayudando a otras empresas a crear productos
con propósito, usando nuestro chocolate como una herramienta de cambio”
¿En que creemos?:
Creemos que del Cacao Fino de Aroma obtenemos el mejor chocolate del mundo.
Creemos en los negocios justos donde todos ganan.
Creemos que la tradición y la experiencia generan confianza.
Creemos que al integrar toda la cadena de valor del cacao, desde el cultivo hasta el
producto final, maximizamos la propuesta de valor para nuestros clientes.
Creemos que nuestro negocio es sostenible y exitoso cuando cumple sus objetivos de
desarrollo social, económico y ambiental, con el mismo nivel de importancia.
Creemos que trabajamos con agricultores; no con fincas, que producimos chocolate
con personas; no con máquinas y que nuestros clientes son personas; no logos ni
fábricas.
Creemos que la transparencia genera y mantiene relaciones de largo plazo.
(Luker Chocolate, s.f.)
3.2.2. Casa Luker consumo masivo
Misión: No aplica.
Visión: No aplica.
Propósito: “Somos una compañía colombiana con más de 110 años de historia, apasionados
y comprometidos con el progreso y las necesidades de las familias que se suman a nuestra
casa, llenando de aroma y sabor a los hogares.”
Cultura: “En Casa Luker trabajamos en equipo para cumplir con los compromisos y metas
trazadas, enfocándonos en entender las expectativas y las necesidades de nuestros clientes y
consumidores.”
Valores:
Coherencia: Nuestra credibilidad está presente en todos los contextos, siendo
correctos y exigentes con el cumplimiento de nuestras promesas
Coraje: Tenemos la fuerza, valentía y determinación para afrontar los retos y los
desafíos.
Respeto: Reconocemos y valoramos las diferencias individuales y grupales,
manejadas constructivamente en un ambiente de tolerancia y concertación.
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Confianza: Creemos firmemente en el valor de las relaciones a largo plazo por eso
las construimos a partir de la certeza en el otro.
Excelencia: Siempre damos la milla extra para lograr resultados sobresalientes.
Servicio: Brindamos una experiencia que sorprende y supera las expectativas de
nuestros clientes y consumidores de principio a fin.
(Casa Luker, s.f.)
En este punto es importante mencionar que ni en la página oficial de Luker Chocolate ni en
la de Casa Luker, se encontró una misión y visión para ninguna de las dos empresas. Esto se
confirmó después en una entrevista con José Maldonado, analista del área de sostenibilidad
de Luker Chocolate, en la que dijo “Casa Luker B2C y Luker Chocolate son empresas que
se guían más que todo por su propósito, por eso es que no tienen ni misión ni visión.”
(Maldonado, 2019)
3.3. Organigrama Casa Luker S.A
Imagen 9: Organigrama de Casa Luker S.A (Maldonado, 2019)
En esta imagen se puede ver la organización de la empresa y se puede identificar
claramente los dos negocios independientes el uno del otro. Sin embargo, a pesar de que
sean dos negocios separados, se puede ver que existe una gerencia que es transversal a
las dos empresas. Esto es interesante porque la sostenibilidad debería ser transversal para
toda la compañía y esta área podría tomar una organización como la de la Gerencia de
Unidad de Servicios. Esto con el fin de hacer de la Sostenibilidad algo presente en las
dos partes de negocio.
19
3.3.1. Organigrama Luker Chocolate
Imagen 10: Organigrama de Luker Chocolate (Maldonado, 2019)
En esta imagen se puede ver organizacionalmente en donde está ubicada el área de
sostenibilidad de Luker Chocolate. Cómo se puede ver, la Sostenibilidad en Luker hoy
en día ni siquiera tiene la importancia de una gerencia y es una dirección que depende del
presupuesto de la Gerencia de Mercadeo pues funciona como una marca. Más adelante
en el capítulo 3.4.1 se describirá bien la función y la organización de esta dirección.
3.3.2. Organigrama Casa Luker
Imagen 11: Organigrama de Casa Luker consumo masivo (Maldonado, 2019)
En esta imagen se puede ver que en Casa Luker consumo masivo no existe ni una gerencia
ni siquiera una dirección dedicada a la sostenibilidad de este negocio. Toca tener siempre
en mente que la certificación se recibe por NIT, es decir se le da a Casa Luker S.A. No
es entendible que solo una parte del negocio cuente con un área de sostenibilidad que
solo se encarga de la sostenibilidad de esta parte del negocio. Hay claramente una parte
de la sostenibilidad de esta empresa totalmente olvidada y esto representa un problema a
la hora de recibir la certificación.
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3.4. La sostenibilidad en Casa Luker S.A
3.4.1. Sostenibilidad en Luker Chocolate
En Luker Chocolate cada vez coge más importancia el tema de la sostenibilidad y de la
certificación B Corp ya que su mercado objetivo es internacional. El mercado internacional,
y mucho más el mercado internacional del chocolate, ha empezado a exigir un producto social
y ambientalmente responsable. Esto se debe a que en países de África como Costa de Marfil
y Ghana, principales productores de cacao en el mundo, (se produce casi el 70% de cacao
mundial en estos dos países) temas como la esclavitud moderna y el trabajo infantil son
problemas muy serios que se existen en los cultivos de cacao. Es por esto que las grandes
chocolateras del mundo están empezando a exigir certificaciones como la B Corp, que
verifiquen que detrás del chocolate que ellos compran y después venden, no existen ni
problemas sociales ni ambientales y así su producto no fomente este tipo de problemáticas
en el mundo.
Con esta nueva petición del mercado y con la filosofía de Luker, se vio la necesidad de abrir
un área de sostenibilidad en Luker Chocolate. Esta área de la empresa se creó en el año 2018
bajo la gerencia de mercadeo. Su propósito general es hacer que la cadena de valor de Luker
sea una cadena circular. Es decir, que no todo el valor final del producto se quede en el
consumidor final, sino que una parte de este valor vuelva a donde se empezó el proceso: el
campo y el campesino colombiano. Para lograr esto, empezó un movimiento social y
ambiental llamado El Sueño de Chocolate en su cultivo empresarial en Necoclí, Antioquía.
En el 2011, Luker apostó por transformar lo que eran 550 hectáreas para ganado, en un cultivo
propio de cacao fino y de aroma, siendo uno de los cultivos empresariales más grande de
Colombia. Además, quiere hacer de este un espacio para que todo aquel que quiera vivir una
experiencia de campo y quiera aportar a la comunidad campesina, lo pueda hacer. Por esto,
escogió este como punto de partida para su apuesta de sostenibilidad social y ambiental y
poder lograr su propósito ya mencionado.
El área de sostenibilidad y El Sueño de Chocolate, está compuesto por 4 profesionales.
Primero está la directora del área, encargada del manejo y el marco general de la dirección.
Segundo, una profesional de valor compartido, encargada de manejar lo que se llama el
Dreamer´s Club. Este es un grupo de clientes internacionales que pagan una cuota anual a
Luker por ser parte de este club. Esa plata se usa en proyectos sociales cerca del cultivo de
cacao en Necoclí. Por ejemplo, hay un cliente inglés de Luker miembro del Dreamer´s club.
Este usa chocolate de Luker en sus diferentes productos y dona plata para que sea invertida
en emprendimiento e innovación. Con este dinero, se sacó un programa llamado Empowering
Dreams, en la vereda de Caribia, cerca a Necoclí y al cultivo. Esto le da derecho a este cliente
inglés de mostrar su compromiso social y usar la imagen de El Sueño de Chocolate como un
sello en su producto. Así se logra que un pedazo del valor del producto final vuelva a los
mismos campesinos. Es responsabilidad del profesional de Valor Compartido la
comunicación y la relación con este tipo de clientes y con las diferentes empresas ejecutantes
de los proyectos en territorio. Con este modelo se han sacado adelante proyectos de
21
educación, de turismo comunitario, empoderamiento de la comunidad y de las mujeres, y de
reforestación y recuperación de fauna y flora en el cultivo.
Tercero, una profesional de innovación social. Ella es la encargada de unos lugares llamados
los Cocohabs y el Centro de Innovación. Los Cocohabs son habitaciones 90% ecológicas
ubicadas en medio del cultivo y el bosque de cacao. El Centro de Innovación es un espacio
para la reflexión y creación de nuevas ideas también en medio del bosque de cacao. Estos
son espacios abiertos para cualquier persona que quiera colaborar a El Sueño de Chocolate,
ya sea extranjero, del mundo académico, del sector público, privado, o de alguna ONG. Luker
Chocolate tiene como filosofía abrir las puertas a cualquiera que quiera ayudar y aportar,
pues sabe muy bien que la solución a los problemas sociales y ambientales requieren de
muchas mentes trabajando juntas y de alianzas que se hagan. Una sola empresa o persona no
tiene la solución a todo. Es por esto que esta profesional de innovación social también es la
encargada de las relaciones con voluntarios, con universidades, de los talleres con personas
de la empresa o personas externas que quieran aportar algo y contribuir con este sueño de
Luker.
Por último se encuentra un profesional de cadena de abastecimiento sostenible. Él es el
encargado de un proyecto que maneja junto a la gerencia de cadena de abastecimiento para
poder llegar a una trazabilidad total del grano de cacao. Uno de los objetivos más importantes
de Luker Chocolate es saber exactamente de qué finca viene cada grano de cacao procesado
en la planta de chocolate. Esto es muy importante pues la trazabilidad del grano asegura
transparencia en la cadena de valor. Poder tener una trazabilidad del 100% le asegura a Luker
y a sus clientes que detrás de sus productos no existe ninguno de los problemas sociales
mencionados anteriormente como la esclavitud moderna o el trabajo infantil. Esto es un
proyecto a largo plazo pues hoy en día es muy difícil y casi que imposible garantizar una
trazabilidad total (nadie en el mundo ha logrado asegurar un 100% de trazabilidad) pues hoy
en día el 65% de los granos de cacao que compra Luker siguen siendo comprados a
intermediarios en el campo. Por esta razón, este profesional de cadena de abastecimiento
sostenible también es el encargado de los proyectos con los pequeños agricultores y
asociaciones de cacao-cultores. Es el encargado de los otros territorios donde Luker compra
cacao y de otros proyectos con diferentes alianzas. Además de esto, es el integrante del
equipo de sostenibilidad que más tiempo lleva en la compañía. Es por esto que es el
encargado de proyecto de la certificación B que tiene la empresa en este momento. Es la
persona del equipo que mejor conoce la compañía y está a cargo del contacto con B Lab y de
responder y enviar el BIA consiguiendo toda la información pertinente.
Así está compuesta el área de sostenibilidad de Luker Chocolate y lo mencionado
anteriormente son sus responsabilidades hoy en día. Es importante concluir y resaltar que
toda esta dirección está bajo la gerencia de mercadeo. Esto se debe a que la estrategia del
sello de El Sueño de Chocolate y el Dreamer´s club, los espacios para fomentar la innovación
y la creatividad para resolver los problemas sociales y ambientales creando alianzas con
cualquiera que quiera aportar y el proyecto de trazabilidad y de certificación B, se pueden
ver como estrategias de mercadeo para vender la imagen de Luker Chocolate. Es importante
22
tener en cuenta que la sostenibilidad tiene que ser también económica y que seguramente
estos proyectos generen más ventas y más clientes en el mercado para Luker.
3.4.2. Sostenibilidad en Casa Luker consumo masivo
Cómo se puede ver en el organigrama de Casa Luker consumo masivo, no existe en este
momento una dirección, ni una unidad, ni un área específica que se encargue de la
sostenibilidad en esta parte de la empresa. Es como si la sostenibilidad en esta parte de Casa
Luker S.A casi que ni existiera. No obstante, en la página oficial de Casa Luker consumo
masivo, se puede observar que dentro de la opción Conócenos, existe una pestaña llamada
Sostenibilidad. Al meterse en esta, el usuario se encuentra con esto: “Nuestras plantas
productoras y centros de distribución cumplen con todos los requerimientos de las
autoridades ambientales a nivel nacional. Es por esto que todas las plantas funcionan dentro
del perímetro urbano al no ser generadoras de impactos ambientales significativos.” (Casa
Luker, s.f.) El problema es que para la certificación B no basta con cumplir los
requerimientos de las autoridades locales. Esta es una certificación global por lo que la
empresa debe ir mucho más allá de cumplir con los requisitos a nivel nacional. La empresa
debe no solo hablar de estos requisitos, sino también de alinearse con los Objetivos de
Desarrollo Sostenible que buscan un impacto positivo en el plantea (este tipo de objetivos
serán tratados más adelante en el capítulo 3.6) y debe mostrar esto al consumidor. Para ser
una empresa B y una empresa que quiera contribuir a la Agenda 2030 de Desarrollo
Sostenible de la ONU, no es suficiente con simplemente cumplir con los requisitos a nivel
nacional. Se tiene que ir mucho más allá.
Además de esto, se puede encontrar en esta misma página web lo siguiente: “Desde todas las
áreas de la compañía se trabaja en producción más limpia, con el objetivo de disminuir en el
consumo de recursos naturales, así como se han desarrollado proyectos encaminados a la
eficiencia energética.” (Casa Luker, s.f.) Sin embargo, estas mejoras que se están tratando de
implementar, funcionan de manera muy independiente. Cada mejora es tratada desde cada
área a la que pertenezca y es simplemente una mejora de proceso. No existe un “hogar” o
una dirección o gerencia que se encargue realmente de estas mejoras y de recolectar la
información necesaria para tomar las decisiones adecuadas en este aspecto. No es un proceso
integral y no está alineado con ningún tipo de estrategia lo que dificulta el cumplimiento de
los ODS y la obtención de la certificación B.
3.5. Proceso actual para la certificación B en Casa Luker S.A
En este momento, el proceso para la certificación B en Casa Luker S.A ha sido basado en la
recomendación dada por B Corporation en su guía “Large Company B Corp Certification
Best Practices Guide”. Según esta, el proceso de certificación tiene 4 grandes etapas y el
proceso recomendado se resume en el siguiente diagrama:
23
Diagrama 1: Proceso de certificación según B Corporation (B Corporation, 2019)
Como se puede ver en el diagrama anterior, la etapa 1 consiste en una fase de descubrimiento
y de trabajo conjunto con B Lab y de decisiones muy importantes para arrancar el proceso
como lo son por ejemplo, si es viable obtener la certificación, o si se cuenta con el apoyo de
los líderes de la organización y es su deseo obtenerla. Luker ya pasó esta etapa. La etapa 2
consiste en elaborar el B Impact Assessment con un grupo interno de la compañía al que B
Corporation llama el B Team. Este es básicamente un equipo integrado por personas de las
diferentes áreas de la organización que cuentan más fácilmente con la información necesaria
y requerida para responder el BIA que tiene preguntas de los 5 pilares de la certificación B:
gobernanza, trabajadores, medio ambiente, clientes y comunidad con el fin de contestar
completamente esta prueba y ser calificados por B Corp. La empresa en mención ya cruzó
esta etapa igualmente y se encuentra en la etapa 3, en la cual recibe retroalimentación por
parte de B Lab e intenta implementar estas mejoras recibidas para lograr un puntaje de 80
puntos. Finalmente, la etapa 4 es de comunicación de la certificación y de control para
mejorar constantemente en el BIA y lograr la re-certificación.
En Luker, la responsabilidad de responder el BIA ha caído exclusivamente en la dirección de
sostenibilidad, sobretodo en uno de sus miembros, José Miguel Maldonado, analista de la
cadena de abastecimiento, quien tiene como gran proyecto alcanzar los 80 puntos del BIA.
Es muy importante recalcar que el área de sostenibilidad se encuentra solo en la parte de
Luker Chocolate. Es como si la parte de consumo masivo ni siquiera se quisiera certificar.
Esto ha representado un obstáculo no solo a la hora de conseguir la información, sino también
a la hora de implementar las mejoras. El proceso de obtención de la información y de
implementar mejoras es largo y lleno de obstáculos pues en este momento todo depende de
terceros. Depende de áreas totalmente independientes entre sí y hasta de dos empresas
independientes entre sí, lo que dificulta aún más el proceso. (Maldonado, 2019) Además, el
liderazgo del proyecto está bajo una dirección, que depende de la gerencia de mercadeo,
presente solo en la parte de Luker Chocolate. El proyecto que encamine el proceso de
convertir a una empresa de la tradición y magnitud de Casa Luker S.A en una empresa
sostenible con el sello B, no puede ser un proyecto en manos de una simple dirección. Este
es un proyecto que afecta y compromete a toda la organización, a los dos negocios y a cada
empleado, por lo que no puede depender solamente del área de sostenibilidad. Mucho menos
de una sola persona. El proyecto debe ser responsabilidad de la empresa al tratar de cumplir
su estrategia y sus nuevos estatutos. Debe ser un proceso integral en el que todas las áreas
estén alineadas bajo el mismo objetivo.
24
3.6. Priorización de Objetivos de Desarrollo Sostenible
De acuerdo con el propósito de alinear su estrategia con los Objetivos de Desarrollo
Sostenible y con la nueva certificación B basada en estos mismos, Casa Luker S.A debe tener
en mente los 5 nuevos pilares que propone Pacto Global de Naciones Unidas. El Pacto Global
es una iniciativa internacional creada por la ONU que tiene como uno de sus objetivos
“canalizar acciones en apoyo de los objetivos más amplios de las Naciones Unidas, incluidos
los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).” (Pacto Mundial, Red Española, s.f.) Según
Mauricio López, director ejecutivo de Pacto Global Colombia, en su conferencia
Sostenibilidad y sector privado, los 5 pilares de B Corp, gobernanza, comunidad, clientes,
medio ambiente y trabajadores se pueden empezar a ver como las 5 pes, Personas, Planeta,
Prosperidad, Paz y Panas (Alianzas), una forma de agrupar y clasificar los 17 Objetivos de
Desarrollo Sostenible en 5 grandes categorías como se puede ver en la siguiente imagen
(López, 2019):
Imagen 12: Categorización de los ODS en las 5 pes de Pacto Global ONU (López, 2019)
La categoría Personas está compuesta por los objetivos 1. Fin de la pobreza, 2. Hambre cero,
3. Salud y bienestar, 4. Educación de calidad y 5. Igualdad de género. Estos 5 objetivos
contienen varios factores de comunidad y de trabajadores del BIA de B Corp. La categoría
Planeta contiene los objetivos 6. Agua limpia y saneamiento, 12. Producción y consumo
responsable, 13. Acción por el clima, 14. Vida submarina y 15. Vida de ecosistemas
terrestres. Estos 5 objetivos tienen varios factores de medio ambiente y gobernanza del BIA.
La tercera categoría es Prosperidad. En esta se encuentran los objetivos 7. Energía asequible
y no contaminante, 8. Trabajo decente y crecimiento económico, 9. Industria, innovación e
infraestructura, 10. Reducción de las desigualdades, 11. Ciudades y comunidades sostenibles.
25
Esta agrupa varios elementos de los pilares gobernanza, comunidades, clientes y
trabajadores. Por último, está la categoría Paz y alianzas en el que se encuentra el objetivo
16. Paz, justicia e instituciones sólidas y 17. Alianzas para lograr los objetivos y tiene
componentes de los 5 pilares del BIA. (López, 2019) En la siguiente imagen se muestra una
combinación entre los 5 pilares de BIA y las 5 pes de Pacto Global para categorizar los 17
ODS:
Imagen 13: Combinación de las 5 pes de Pacto Global ONU con los 5 pilares B Corp (López, 2019)
Teniendo todo lo anterior en cuenta, es importante que Casa Luker S.A sea consciente de
esta categorización a la hora de priorizar los Objetivos de Desarrollo Sostenible que desean
cumplir. Es importante darle un peso y una importancia igual a las 5 nuevas categorías, pues
si realmente se quiere contribuir a un desarrollo sostenible, se tiene que contribuir a cada una
de estas categorías. Es importante darle relevancia a 2 o 3 objetivos dentro de cada pe, y tener
como fin la paz y la justicia y como medios, las alianzas para lograr los objetivos.
4. Marco teórico
Cómo se mencionó en la justificación, este proyecto de grado se basará completamente en el
libro de Robert Kaplan y David Norton “The Execution Premium”. En este, primero se refiere
a lo importante que es la estrategia en una empresa. “Usted puede tener de los mejores
procesos del mundo pero si sus procesos de gobierno no brindan el rumbo y la corrección del
curso necesaria para alcanzar sus metas, el éxito es cuestión de suerte.” (Kaplan & Norton,
2008) Por otro lado, mencionan que en una encuesta realizada por The Monitor Group en el
2006, la prioridad número uno para los altos ejecutivos de diferentes empresas fue la
ejecución de la estrategia. Sin embargo, en la mayoría de estas empresas encuestadas, menos
del 10% de los empleados decía entender la estrategia corporativa. Y es evidente que si un
empleado no entiende la estrategia, no puede relacionar sus actividades del día a día con una
ejecución exitosa de esta. Además, dan datos como que el 73% de las empresas que alcanzan
Personas Planeta
Prosperidad Paz y alianzas
26
un desempeño sobresaliente, comunica con claridad su estrategia, mientras que solo el 28%
de las empresas de bajo desempeño lo hacen. Esto demuestra la estrecha y fuerte relación
directa que existe entre la clara y buena comunicación de la estrategia y el buen desempeño
de la empresa.
4.1. Las 6 etapas del Sistema de gestión: integrando la estrategia y las operaciones
Es por esta razón que Kaplan y Norton proponen un sistema de gestión en el cual se vea
integrada la planificación de la estrategia y la ejecución operativa. Su metodología se puede
resumir en la siguiente imagen:
Diagrama 2: Sistema de Gestión: integrando la estrategia y las operaciones (Kaplan & Norton, 2008)
Como se puede ver, este es un método totalmente integrado, en el que todas sus etapas están
conectadas de una forma u otra. Además, en un sistema cíclico que está siempre en constante
auto-desarrollo y retroalimentación. Este está compuesto de 6 etapas muy claras que serán
explicadas en detalle a continuación:
Etapa 1 Desarrollo de la estrategia: Busca que los directivos de la empresa den una
respuesta a las siguientes tres preguntas:
o ¿De qué negocio participamos y por qué? Clarificar la misión, visión y
valores de la empresa. Se empieza el desarrollo de la estrategia con una
afirmación del propósito de la organización (misión), la brújula interna que
guía las acciones (valores) y los resultados futuros a los que aspira (visión).
27
o ¿Cuáles son los puntos clave? Realizar un análisis estratégico. Se analiza la
situación de los entornos competitivos y operativos de la organización.
Entorno externo con PESTAL y entorno interno con un DOFA.
o ¿Cómo se puede competir mejor? Formular la estrategia. ¿En qué nichos
vamos a competir? ¿Qué propuestas de valor para el cliente nos diferenciará
en esos nichos? ¿Cuáles son los procesos clave que crean diferenciación en la
estrategia? ¿Cuáles son las capacidades de capital humano requeridas por la
estrategia?
Etapa 2 Planificación de la estrategia: Busca que los directivos panifiquen la
estrategia desarrollando objetivos estratégico, indicadores, metas, iniciativas y
presupuestos que guíen la acción y asignación de recursos. Se busca responder a las
siguientes preguntas:
o ¿Cómo se describe la estrategia? Se crean mapas estratégicos. Esta es una
representación visual de las líneas estratégicas.
o ¿Cómo se mide el plan? Seleccionar indicadores y metas.
o ¿Qué programas de acción necesita la estrategia? Elegir las iniciativas
estratégicas. Estas son programas de acción destinados a alcanzar el
desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico.
o ¿Cómo se financian las iniciativas? Crear un SRATEX, es decir una
categoría especial en el presupuesto que refleje los gastos estratégicos y los
fondos explícitos que se dedican a las iniciativas. Esto facilita el proceso pues
aísla este tipo de gastos de otro tipo de gastos.
o ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia? Crear equipos de trabajo
basados en líneas estratégicas. Asignar ejecutivos responsables de cada línea.
Los responsables y los equipos aportan retroalimentación sobre la ejecución
de la estrategia.
Etapa 3 Alineación de la organización con la estrategia: Los ejecutivos deben
relacionar la estrategia de la compañía con las estrategias de sus unidades funcionales
y de negocio individuales. Todos los empleados deben entender la estrategia y estar
motivados para ayudar a la empresa a triunfar en ella. Se deben tener en cuentas las
siguientes preguntas:
o ¿Cómo se puede asegurar que todas las unidades organizativas estén
alineadas? La estrategia a nivel corporativo define cómo integrar las
estrategias de las unidades de negocio individuales para que estas no sean
independientes entre sí. Hacer visibles no solo las estrategias locales por
unidad, sino las estrategias corporativas y las estrategias de otras unidades que
estén relacionadas.
o ¿Cómo se alinea a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad
de negocio y la estrategia corporativa? Las unidades de soporte deben
alinear sus estrategias con las estrategias creadoras de valor de la compañía y
unidades de negocio. Las unidades de soporte deberían definir el conjunto de
28
servicios que brindarán con las unidades de negocio. Deben después crear
mapas estratégicos y BSC basados en estos acuerdos de nivel de servicio.
o ¿Cómo se motiva a los empleados para que ayuden a ejecutar la
estrategia? Los empleados no pueden ayudar a implementar una estrategia si
no la conocen o no la entienden. Por esto, deben entenderla para que puedan
relacionar con éxito sus operaciones diarias con la estrategia. Se debe
fortalecer los programas de comunicación alineando los objetivos personales
y los incentivos de los empleados con los objetivos estratégicos corporativos
y de las unidades de negocio. También, hacer programas de capacitación y
desarrollo profesional para que el personal pueda conseguir las competencias
necesarias para una ejecución exitosa de la estrategia.
Etapa 4 Planificación de las operaciones: Existe una relación explícita entre la
estrategia a largo plazo y las operaciones diarias. Las organizaciones deben alinear
sus actividades de mejora de procesos con las prioridades estratégicas. Además, la
asignación de recursos para el funcionamiento del negocio debe ser consistente con
el plan estratégico. Las preguntas a tener en cuentas son las siguientes:
o ¿Qué mejoras a los procesos de negocio son más críticas para ejecutar la
estrategia? Mejorar los procesos claves. Identificar los procesos críticos de
las mejoras y crear así cuadros de mando de procesos personalizados
integrados por indicadores clave del desempeño.
o ¿Cómo se relaciona la estrategia con los planes y presupuestos
operativos? Desarrollar el plan de capacidad de recursos. Los planes de
mejora de procesos y las metas e indicadores estratégicos de alto nivel del
BSC deben convertirse en el plan operativo para el año. Este debe tener tres
componentes: una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad
de recursos y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.
Proyección de ventas: Las organizaciones deben traducir sus metas
de ingresos del plan estratégico en unas previsiones de ventas.
Cualquier plan operativo se lanza a partir de una proyección de ventas.
Plan de capacidad de recursos: Las empresas pueden utilizar un
modelo de costos basado en las actividades e impulsado por el tiempo
(TDABC). Este modelo puede representar de manera sencilla las
proyecciones de ventas y las mejoras a los procesos y relacionarlos
con la cantidad de recursos, personas, equipos e instalaciones,
necesarios para cumplir el plan.
Presupuestos operativos y de capital: Una vez los directivos
acuerdan la cantidad de recursos necesarios para un periodo futuro, se
puede calcular las consecuencias financieras, es decir, los
presupuestos operativos y de capital. Esto se puede resumir en un plan
de ganancias financieras. Con esto se puede obtener el costo
presupuestado de proporcionar esa capacidad de recursos para el plan
29
operativo (incluirse en el OPEX) y de ventas y capital (incluirse en el
CAPEX).
Etapa 5 Control y aprendizaje: Una vez definida, planificada y relacionada la
estrategia con un plan operativo amplio, la empresa comienza a ejecutar sus planes
estratégicos y operativos. Luego, debe controlar los resultados del desempeño para
actuar con base en la nueva información y aprendizaje obtenidos en el proceso para
mejorar los procesos y la estrategia. Este control y aprendizaje se debe hacer bajo dos
categorías:
o ¿Están las operaciones bajo control? Se deben realizar reuniones de
revisión de las operaciones. Las empresas deben convocar a estas reuniones
para revisar el desempeño a corto plazo y responder problemas recién
identificados que necesiten atención inmediata. Estas reuniones deben ser
breves, muy focalizadas, impulsadas por datos y orientadas a la acción. Se
recomienda hacer semanalmente.
o ¿Se está ejecutando bien la estrategia? Se deben realizar reuniones de
revisión de la estrategia. Se debe convocar al equipo de líderes para que
analice la marcha de la estrategia. Se busca detectar dónde hay problemas de
implementación de la estrategia, por qué existen estos problemas, las posibles
acciones para corregirlos y se busca asignar responsabilidades para alcanzar
el desempeño definido.
Etapa 6 Prueba y adaptación de la estrategia: La empresa necesita implantar una
reunión independiente, diferente a las mencionadas en la etapa 5, que pruebe que las
presunciones estratégicas fundamentales siguen siendo válidas. La reunión de prueba
y adaptación de la estrategia considera la siguiente pregunta fundamental:
o ¿Está funcionando nuestra estrategia? El equipo ejecutivo se debe reunir
para cuestionar y desafiar la estrategia y, de ser necesario, adaptarla. Este
proceso apunta a modificar una estrategia ya existente y no a introducir una
estrategia nueva. Es recomendado hacer esta reunión mínimo una vez al año
y que en esta se evalúe el desempeño de la estrategia y que se considere las
consecuencias de los cambios recientes ocurridos en el entorno externo
(análisis PESTEL). Con esta los ejecutivos pueden ver en qué lugares la
estrategia en curso ha sido exitosa y en cuales está fracasando y pueden dar
nuevos enfoques para transformar algunas pérdidas en ganancias.
o Sistema cíclico: Cuando el equipo ejecutivo actualiza su estrategia, también
modifica el mapa estratégico y el BSC de la organización y da inicio a un ciclo
de planificación estratégica y ejecución operativa: nuevas metas, nuevas
iniciativas, plan operativo y de ventas del siguiente periodo, prioridades de
mejoras de procesos, requisitos de capacidad de recursos y un plan financiero
actualizado.
30
Estas son las seis etapas que debe seguir una empresa para la implementación exitosa de un
sistema de gestión que integre la planificación de la estrategia y la ejecución operativa
propuesta por Robert Kaplan y David Norton. Estos seis procesos de gestión brindan un
sistema de circuito cerrado integrado y amplio que relaciona la planificación estratégica con
la planificación operativa, ejecución, la retroalimentación y el aprendizaje. Este sistema tiene
muchas piezas móviles e interrelaciónales y requiere la coordinación simultánea entre todas
las unidades de línea. Es por esto que, para terminar, los dos autores proponen en su libro la
creación de una “Oficina de Gestión Estratégica”. (Kaplan & Norton, 2008)
4.2. Oficina de Gestión Estratégica (OGE)
Para crear el lineamiento estratégico, es necesario modificar y coordinar los procesos
existentes ejecutados por las diferentes unidades de la organización. Se debe evitar que los
procesos sean un conjunto sin coordinación alguna, sino que sean un sistema integrado.
Además, durante las seis etapas del proceso anterior, se propusieron algunos procesos
nuevos. Procesos que no tienen un “hogar”, o una unidad de la empresa que sea responsable
de estos. Muy pocas organizaciones definen a un individuo o departamento que ejecute los
múltiples procesos relacionados del sistema de ejecución de la estrategia. Es por esto que se
propone la creación de la Oficina de Gestión Estratégica, para que sea la dueña del proceso
correspondiente al sistema de ejecución de la estrategia.
Un alto desempeños de la OGE integra y coordina las actividades que alinean la estrategia
y las operaciones entre funciones y las unidades de negocio. También, sincroniza los diversos
procesos de planificación y control que funcionan en diferentes frecuencias, es decir se
encarga de recolectar la información sobre las iniciativas y los indicadores de las diferentes
unidades para consolidarla y tenerla listo para la revisión en las diferentes reuniones
propuestas en las etapas 5 y 6 del sistema de gestión. La nueva OGE debe desempeñar
integralmente los siguientes tres roles genéricos que se muestran en la siguiente imagen de
la forma en que se muestra a continuación:
Imagen 14: Función de la Oficina de Gestión Estratégica (Kaplan & Norton, 2008)
31
El primer rol, es de calidad de arquitecto, pues diseña los nuevos procesos de gestión de la
estrategia y las operaciones. Define y clarifique la filosofía de la gestión del desempeño y los
procesos requeridos para ejecutar la estrategia. La OGE garantiza que los componentes de la
planificación, ejecución y retroalimentación estén instaurados y relacionados en un sistema
de circuito cerrado. El segundo, como la dueña de muchos de los procesos clave del sistema
de gestión. Facilita la ejecución de los procesos que transponen las líneas de negocios,
incluyendo los procesos de desarrollo y planificación de la estrategia, alineamiento de las
unidades organizativas con la estrategia, revisión de la estrategia y prueba y adaptación de la
estrategia. Finalmente, sirve de integrador para alinear los diversos procesos con la estrategia.
Debe garantizar que la estrategia guíe a los procesos existentes, incluyendo la gestión
financiera, la comunicación de la estrategia, la planificación de recursos humanos, la gestión
del desempeño e iniciativas, etc. (Kaplan & Norton, 2008)
4.3. Diagrama de resumen del proceso
Diagrama 3: Sistema de Gestión: integrando la estrategia y las operaciones (Kaplan & Norton, 2008)
5. Diseño de la estrategia para Casa Luker S.A
Teniendo en cuenta todo lo descrito hasta el momento, el contexto, el diagnóstico y la teoría,
este capítulo está dedicado a aplicar el Sistema de Gestión: integrando la estrategia y las
operaciones que proponen Kaplan y Norton en la compañía Casa Luker S.A, para que esta
pueda crear una estrategia que le permita alinear su performance con los Objetivos de
Desarrollo Sostenible de la ONU y así poder re-certificarse como una B Corporation en el
año 2023. En este proyecto de grado, se llegará hasta la etapa número 3: Alineamiento de la
organización con la estrategia, ya que Casa Luker S.A no quiso dar información detallada de
recursos ni presupuestos y proyecciones de venta para el próximo año (etapa 4) y las etapas
5, 6 y de la Oficina de Gestión Estratégica, son etapas de control y aprendizaje una vez ya
sean implementadas las etapas anteriores.
5.1. Etapa 1 Desarrollo de la estrategia
Para empezar, lo primero que debe hacer Luker según Kaplan y Norton es declarar una
misión, que guiará y será la brújula interna de la compañía, y una visión, que definirá sus
aspiraciones y un determinado impacto en sus resultados. En este momento ni Luker
32
Chocolate, ni Casa Luker consumo masivo, cuentan con una misión o una visión que guíe
su accionar. Declarar una misión y una visión es la manera más acertada de transmitir a todos
los trabajadores de la empresa, la estrategia de esta. Es la manera adecuada de decirle al
trabajador lo que se quiere obtener con su trabajo día a día. Es por esto que la declaración de
esto es vital para una empresa y más para cumplir con la estrategia de convertirse en una
empresa sostenible. Además, según el análisis realizado, se cree que se debería declarar una
misión y una visión para Casa Luker S.A completo. Es decir, la misma misión y visión para
Casa Luker consumo masivo y para Luker Chocolate. Esto se debe a que esto debe estar por
encima de la separación. La certificación B se obtiene por NIT, es decir que para obtenerla,
se tienen que juntar las dos partes y trabajar en conjunto para obtener el resultado. Los
estatutos de la compañía ya se cambiaron para que las dimensiones sociales y ambientales
estén a la misma importancia que la económica. Por eso no puede ser que solo una parte de
la empresa tenga en su misión y visión ser sostenible. Tiene que ser una cosa global que
afecte y requiera el esfuerzo de toda la empresa. A continuación se presenta una propuesta
para la misión y la visión de todo Casa Luker S.A:
5.1.1. Declaración de Misión
La misión debería describir el propósito fundamental de la empresa y en especial lo que
brinda a sus clientes. Debe informar a los trabajadores el objetivo general que deben perseguir
juntos. La siguiente es la Misión propuesta para Casa Luker S.A:
“Somos una compañía colombiana apasionada y comprometida con el progreso y el
desarrollo sostenible. Queremos llenar los hogares de aroma y sabor y hacer del
mundo un lugar ambiental y socialmente mejor, usando nuestros productos como una
herramienta de cambio.”
5.1.2. Declaración de Visión
La visión define los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa. Debe expresar como
quiere la empresa que el mundo la perciba. Debe brindar una aspiración clara y específica.
La siguiente es la Visión elaborada para Casa Luker S.A:
“Para el 2023, ser reconocida como una empresa sostenible económica, ambiental y
socialmente que cumple con los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible establecidos
en la Agenda de desarrollo 2030.”
5.1.3. DOFA
Seguido a esto, Casa Luker S.A debe hacer un análisis estratégico del entorno y de su interior
basándose en la nueva estrategia y en las aspiraciones establecidas en la misión y visión.
Kaplan y Norton recomiendan resumir este análisis en una tabla DOFA, en donde se muestren
las fortalezas y las debilidades de la empresa en cuanto a esta nueva estrategia (análisis
33
interno), y las amenazas y las oportunidades de la empresa en el mercado con esta nueva
estrategia (análisis externo). Este análisis externo se basará en los Objetivos de Desarrollo
Sostenible. Hay que recordar que estos objetivos fueron creados por la ONU para poder poner
fin a los principales problemas sociales y ambientales a los que se enfrenta hoy por hoy el
mundo. Logrando cumplir estos objetivos, el mundo puede pensar en un desarrollo
sostenible. En un desarrollo que no solo piense en los factores económicos sino que también
tenga en cuenta los impactos ambientales y sociales. Estos 17 objetivos, se pueden clasificar
en 5 grupos. Los que están dedicados a las personas, los dedicados al planeta, los dedicados
a la prosperidad y los dedicados a la paz y a las alianzas. Basándose en estos grupos de
objetivos se realizó el análisis externo del DOFA que se muestra a continuación:
Imagen 15: análisis externo del DOFA, Oportunidades y Amenazas
El análisis interno se hizo basado en las fortalezas y en las debilidades encontradas al interior
de la empresa. El siguiente se presenta a continuación:
o Pérdida del enfoque que se tiene hoy en el grupo de objetivos Personas por
querer hacer mucho en los otros grupos de objetivos.
o No lograr cumplir con los indicadores de la ONU para los ODS.
o No saber priorizar los ODS más convenientes para la empresa y perder
tiempo y dinero.
o Ser pioneros y cambiar a un nuevo proceso de producción para cumplir
con los objetivos del grupo Planeta.
o Incremento en ventas.
o Crear una nueva Gerencia de Sostenibilidad
o Consumidores más conscientes y responsables.
o Ser la primera y la marca líder en Colombia en temas de sostenibilidad,
generando una ventaja competitiva en el mercado.
o Productos certificados en cumplimiento de los ODS.
o Ser parte de la solución a los problemas sociales y ambientales del mundo.
o Poder entrar en una red de alianzas con otros organismos.
o Contribuir al grupo de objetivos de Planeta (Hoy en día falta mucho en este
grupo)
o Crear prosperidad y paz en diferentes comunidades y en el medio ambiente
por parte de la empresa.
Amenazas
o Perder ventajas competitivas en temas de volúmenes de producción y
tiempos de producción.
o Pérdida de clientes por el no cumplimiento de pedidos en tiempos de
transición en forma de producir.
o El no cumplimiento de algunas metas financieras (tanto en costos como en
ingresos) por darle prioridad a temas ambientales y/o sociales.
o Incentivar a la competencia (sobretodo negocios más pequeños) a querer
ser empresas B y que lo logren con más rapidez.
Oportunidades
o Poder entrar en la Economía B.
o Nuevos clientes potenciales.
34
Imagen 16: Análisis interno del DOFA, Fortalezas y Debilidades.
Para terminar, se realizó un cruce de perspectivas entre los 4 elementos mostrados
anteriormente para hacer el análisis del DOFA. Este resulta en 5 principales conclusiones:
Facilitar a la alta gerencia a través de la gerencia de Sostenibilidad la toma de
decisiones financieras y apalancamientos económicos, sociales y ambientales,
mediante la batería de indicadores a ser establecidos como mecanismo de medición.
Al contar con el apoyo de la Junta Directiva para la apuesta del aporte de
sostenibilidad en Casa Luker S.A, se facilita la proyección del conocimiento, tanto al
exterior como al interior de la compañía, del proyecto de la re-certificación como
empresa B. Con esto se obtendrán valores agregados en cuanto a alianzas con
diferentes organizaciones que se verán reflejados en una producción más sana y en
incremento de ventas.
Generar un debate alrededor de los ODS y su relacionamiento con la Economía B,
que permitan priorizar su aplicación soportado en la capacidad operativa del área de
sostenibilidad ya establecida.
Al contar con la certificación B, Casa Luker S.A puede entrar a nuevos mercados,
llevándola a ser parte de las entidades pioneras en los cambios, contribuir al grupo
planeta mejorando sus estándares de producción y ventas.
Al establecer la Gerencia de Sostenibilidad como eje transversal de la compañía, Casa
Luker S.A logrará posicionarse en el mercado con ventajas competitivas ambientales
y sociales que le ayudaran al consumidor, los clientes actuales y los clientes
potenciales a contar con un control interno en cuanto a la obligatoriedad del
cumplimiento de los indicadores para mantener la certificación.
o Un área de sostenibilidad ya establecida con sus respectivos proyectos de
responsabilidad social en marcha. La idea no arranca de ceros.
o Área de sostenibilidad muy pequeña dedicada únicamente a la
responsabilidad social y únicamente en Luker Chocolate.
o Desconocimiento por parte de la empresa de su impacto o huella ambiental
de todos sus productos (producción, distribución, ciclo de vida).
o Inversión muy alta y económicamente muy viable en cambio de tecnologías
más sostenibles.
o Falta de indicadores de medición de impacto tanto sociales como
ambientales.
Fortalezas Debilidades
o Ser dos negocios totalmente independientes entre sí con objetivos muy
diferentes. La certificación se hace por NIT por lo que todo Casa Luker S.A
debe luchar por este objetivo.
o Desconocimiento por parte de los trabajadores sobre el proyecto de la re-
certificación y sobre el significado de ser una empresa con el sello B.
o Se cuenta con la disposición de la junta directiva de hacer este cambio de
estrategia y de apostarle a la sostenibilidad como el futuro de la compañía.
o Cambio de estatutos legales que ponen a las dimensiones ambientales y
sociales a la misma altura que la dimensión económica. Esto obliga a la
empresa a tener en cuenta la responsabilidad social y ambiental dentro de su
accionar.
35
Con base en el anterior análisis realizado, se le recomienda a Casa Luker S.A, priorizar 2 o
3 Objetivos de cada Pe. Teniendo en cuenta que ya hay proyectos sociales en marcha en estos
tres Objetivos, se recomienda priorizar los objetivos 1. Fin de la pobreza, 4. Educación de
calidad y 5. Igualdad de género para el grupo Personas. Además, al tener más oportunidades
en el grupo Planeta y poder contar con una Gerencia transversal de Sostenibilidad, se
recomienda en este grupo priorizar los Objetivos 12. Producción y consumo responsable, 13.
Acción por el clima y 15. Vida de ecosistemas terrestres. También, es importante la nueva
mirada interna que se le va a dar a la sostenibilidad con el apoyo de las Gerencias para
transmitir prosperidad no solo a las comunidades externas a la compañía, sino también a los
mismos trabajadores de Casa Luker S.A. Por esta razón, se recomienda priorizar los
Objetivos 8. Trabajo decente y 10. Reducción de las desigualdades. Los objetivos 16. Paz,
justicia e instituciones sólidas y 17. Alianzas para lograr objetivos, también deben ser
priorizados.
Imagen 17: Objetivos de Desarrollo Sostenible que Casa Luker S.A debe priorizar por grupo.
5.1.4. OAS
Una vez identificadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la compañía,
Kaplan y Norton proponen hacer una declaración de Objetivo, Ventaja y Alcance (Objective,
Advantage and Scope, OAS). El objetivo tiene que ser puntual y debe considerar un marco
de tiempo. La ventaja se refiere a lo que hará la compañía de manera distinta, mejor o única
en comparación con sus competidores. Y el alcance define el segmento de mercado en el que
la empresa pretende competir y ganar.
Objetivo: Alinear el accionar de Casa Luker S.A con los Objetivos de Desarrollo
Sostenible para que en el año 2023 pueda obtener la re-certificación como empresa
B.
Ventaja: Generar un valor adicional al comercializar productos diferentes a los de la
competencia. Esto se debe a que son productos con propósito y cuenta con el sello de
Personas Planeta
Prosperidad Paz y alianzas
Priorización de Objetivos de Desarrollo Sostenible
36
empresa B. Esto quiere decir que productos se cumplen unos muy altos requisitos y
unos muy altos estándares mundiales en temas de sostenibilidad ambiental y social.
Al comprar productos o ser clientes de Casa Luker S.A, se puede asegurar que se está
siendo parte de la solución a los problemas ambientales y sociales de Colombia y el
mundo.
Alcance: Al consumo masivo en general con la apuesta de que el consumidor cada
vez más es más responsable y consciente de lo que consume. Esto quiere decir que el
consumidor cada vez más se pregunta de dónde viene lo que compra y qué
consecuencias tiene lo que consume. Los factores ambientales y sociales hoy en día
un factor de decisión de compra cada vez más importante. Además, entrar en la
Economía B y tener contacto con otras empresas B, creando nuevas alianzas y nuevos
clientes y movimientos.
5.2. Etapa 2 Planificación de la estrategia
5.2.1. Mapa Estratégico
En esta etapa, Kaplan y Norton recomiendan hacer un mapa estratégico basado en el
Balanced ScoreCard que propone cuatro perspectivas claves: la financiera, la de los clientes,
la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. Por esta razón se presenta un mapa
estratégico con actividades claves dentro de estas cuatro perspectivas y sus respectivas
relaciones entre sí para poder lograr la gran meta establecida en la visión de la empresa
previamente declarada:
Imagen 18: Mapa estratégico de sostenibilidad para Casa Luker S.A
Para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, hay dos objetivos esenciales. El primero es
lograr que todos los empleados conozcan y aprendan de la sostenibilidad en Luker y en el
mundo y sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Esto hará que todos los trabajadores
Para el 2023, ser reconocida como una empresa sostenible económica, ambiental y socialmente que cumple con los 17 Objetivos de Desarrollo
Sostenible establecidos en la Agenda de desarrollo 2030.
Clientes
Procesos
internos
Aprendizaje y
crecimeinto
Financiera
Estrategia
Mejorar y adecuar la formación de los empleados. Capacitaciones en temas de
ODS.
Mejorar la motivación de los empleados para volverse
sostenibles. Crear incentivos para cumplir metas.
Mejorar procesos de producción y distribución para
ser más amigables con el medio ambiente.
Mejorar procesos de comunicación de las
estrategias y objetivos dentro de la empresa.
Crear relaciones más estrechas con los clientes que se tienen en este momento.
Entrar en la economía B. Entrar en nuevos mercados e
incrementar el número de clientes.
Mejorar el conocimineto de la marca. Ser reconocida como
una empresa líder en sostenibilidad.
Generar más ventas al año. Reducir costos.
Subir el precio por productos certificados que ayuden a
cumplir los ODS.
Integrar a todas las unidades de negocio y a los dos negocios
diferentes para lograr sostenibilidad en toda la
empresa
37
entiendan mejor la estrategia y el porqué es importante cumplirla. Además de esto se debe
mejorar la motivación de los empleados no solo para llegar a cumplir metas económicas, sino
también a llegar a metas ambientales y sociales. Para esto se deben crean incentivos, como
por ejemplo incentivos económicos por lograr metas ambientales y sociales en un espacio de
tiempo establecido, o hacer concursos internos con diferentes premios. Todo esto para
cambiar la cultura empresarial y enfocarla a la responsabilidad ambiental y social.
Para la perspectiva de los procesos internos, es clave, primero, mejorar los procesos de
comunicación dentro de la empresa. Una comunicación efectiva de la nueva estrategia se
traduce instantáneamente en el éxito de esta. Es por esto que se debe mejorar la comunicación
dentro de la empresa y entre los dos negocios. Se debe comunicar la misión y visión a todos
los empleados siete veces de siete maneras diferentes cada mes. Además, se debe hacer un
reporte de sostenibilidad que muestre lo que se ha logrado y en lo que se está teniendo
problemas. Así se puede lograr una integridad en la empresa y se puede lograr que todos los
empleados estén en la misma página. Esto hará mucho más fácil el cumplimiento de la
estrategia. Segundo, se debe tratar de mejorar los procesos de producción. La producción en
Luker debe ser una producción más limpia. Se deben usar energías renovables y no
contaminantes y se debe intentar dejar el mínimo desecho posible para empezar a ser
responsables con el medio ambiente y empezar a alinearse con los ODS del grupo Planeta.
Para la perspectiva de los clientes, con el sello B en todos los productos de Casa Luker S.A,
se van a abrir muchas puertas. La primera es poder fidelizar al máximo la relación que se
tiene con clientes actuales y socios de la empresa que también tienen la filosofía de la
sostenibilidad. Además de esto se puede entrar a la Economía B, una economía de solo
empresas B en donde existen muchas oportunidades de encontrar nuevos clientes y nuevos
socios. Es muy importante que la obtención de la re-certificación, se traduzca en nuevos
clientes importantes. El sello le da la oportunidad a la empresa de entrar y explorar un
mercado nuevo. Por otro lado, es importante que la empresa se posesione frente a los
consumidores y clientes, como una empresa líder y pionera en términos de sostenibilidad en
el país. Esto le dará una ventaja competitiva frente a otras marcas en el mercado y será un
factor diferenciador, pues será la primera gran marca del país que certifique que sus productos
no aportan a las problemáticas sociales ni ambientales del mundo, sino que ayuda a
solucionarlas.
Para la perspectiva financiera, es importante que, primero, las mejoras en los procesos
internos descritos anteriormente, sobretodo en procesos de producción, se vean reflejadas en
una reducción importante de los costos en los que tiene que incurrir la empresa. Se puede
ahorrar un dinero importante, por ejemplo, en la utilización de energías alternativas.
Segundo, es importante que las nuevas relaciones con los clientes y los nuevos clientes en sí
se conviertan en más ventas al año para la empresa. Además, se puede pensar en un precio
más alto a estar vendiendo productos certificados. Estos dos aspectos se deben traducir en
más ingresos al año para la compañía.
38
5.2.2. Indicadores
Una vez se tiene este mapa estratégico, se deben establecer indicadores para medir el
desempeño de la empresa sobre su nueva estrategia. Se propone que estos indicadores sean
los mismos que usan las Naciones Unidas para medir el desempeño global de los 17 Objetivos
de Desarrollo Sostenible, que se pueden encontrar en los anexos. Estos indicadores han sido
elaborados por un grupo de especialistas creado por las mismas Naciones Unidas llamado
Inter-Agencia y Grupo Experto en indicadores de los ODS. No hay mejor manera de alinear
a la empresa con el cumplimiento de los ODS que teniendo la misma forma de medición del
desempeño en su cumplimiento que tiene la ONU. Es por esto que se busca tener los mismos
indicadores que tiene la ONU hoy en día. Sin embargo, se recomienda tener unos indicadores
propios, que dependen de cada proyecto que se esté llevando a cabo en el momento. Es muy
difícil dar alguna recomendación, pues los indicadores dependen mucho del tipo de proyecto
que se esté haciendo.
5.2.3. STRATEX o nuevo Centro de Costos
Al ya contar con indicadores que midan el impacto de Casa Luker S.A en el cumplimento de
los ODS, se debe pensar en cómo se van a financiar las acciones para cumplir con la
estrategia. Estas acciones serán descritas detalladamente en la etapa 3. La recomendación es
que para financiarlas se debe crear un nuevo Centro de Costos. Esto tiene como objetivo
aislar los costos de la nueva estrategia en una categoría aparte y en un presupuesto nuevo
para que estos sean más fáciles de visualizar y controlar. No se recomienda meter los gastos
en un Centro de Costos ya existente pues esto puede generar confusión. Es decir, no es
recomendable meter los gastos de esta nueva estrategia en el presupuesto ya existente de la
Gerencia de Mercadeo y bajo la orden del área de Sostenibilidad. Es probable que si el dinero
destinado a cumplir con la nueva estrategia es enviado a este Centro ya existente, se
confundan y se mezclen los fondos destinados a la nueva estrategia con los destinados a los
proyectos que actualmente tiene el área de sostenibilidad. Esto podría generar muchos
problemas pues habría confusión en los diferentes objetivos del dinero. Así la nueva
estrategia sea la sostenibilidad en la empresa en sumamente importante crear un nuevo Centro
de Costos llamado Estrategia de Sostenibilidad y no confundirlo ni mezclarlo nunca con el
ya existente del área de sostenibilidad. En este nuevo Centro de Costos de Estrategia de
Sostenibilidad se deben destinar toda la financiación necesaria para hacer los cambios que
requiera la empresa para cumplir con su nueva estrategia.
Para ilustrar lo dicho anteriormente, se mostrará como ejemplo el costo en nómina de la
nueva estrategia. Actualmente se cuenta con 3 profesionales, 1 director y no se cuenta con
gerente, lo que equivale a un costo de nómina actual de entre 180.000.000 y 276.000.000
COP mostrado en la tabla 1. Este dinero de nómina vieja es importante que vaya al Centro
de Costos ya existente del área de sostenibilidad, ya que no hace parte de los nuevos cambios
necesarios para cumplir con la estrategia. Este equipo no va a cambiar con lo propuesto más
39
adelante, por lo que este costo se debe mantener ahí. Estos costos se muestran en la siguiente
tabla:
Tabla 1: Costos actuales de nómina del área de sostenibilidad de Luker Chocolate
Para realizar la nueva recomendación organizacional y cumplir con la estrategia, se requiere
1 gerente, 2 directores y 5 profesionales. Esto daría un costo total anual en nómina de entre
516.000.000 y 708.000.000 COP. Sin embargo, estos costos totales no deberían ir
directamente al nuevo Centro de Costos ya que estos incluyen los costos del equipo actual de
sostenibilidad. Es decir, si se destinada todo el dinero mostrado en la tabla 2, se le estaría
pagando dos veces al equipo actual de sostenibilidad. Para evitar este tipo de errores, se debe
dejar quieto el Centro de Costos ya existente de sostenibilidad y agregar al nuevo Centro,
solo lo nuevo que se requiere para cumplir con la estrategia.
Tabla 2: Costo de la nómina con la nueva estrategia organizacional.
Es decir que los costos que se deberían destinar al nuevo Centro de Costos, son simplemente
los costos del cambio en nómina. Es decir los costos de un nuevo gerente, un nuevo director
y 2 nuevos profesionales. Estos costos se pueden ver en la siguiente tabla:
Tabla 3: Costo de los cambios para cumplir con la nueva estrategia organizacional.
Además de esto, en este nuevo Centro, se debería incluir todo el dinero que la empresa quiera
invertir en nuevos proyectos (solo nuevos proyectos) de sostenibilidad y dejar de afectar a la
gerencia de mercadeo. Es decir, se debe generar un presupuesto independiente para las dos
Nómina Cantidad
Gerente 0 18,000,000$ 20,000,000$
Directores 1 6,000,000$ 8,000,000$
Profesionales 3 3,000,000$ 5,000,000$
15,000,000$ 23,000,000$
180,000,000$ 276,000,000$
Actual
Costo
Costo Total Mensual
Costo Total Anual
Nómina Cantidad
Gerente 1 16,000,000$ 18,000,000$
Directores 2 6,000,000$ 8,000,000$
Profesionales 5 3,000,000$ 5,000,000$
43,000,000$ 59,000,000$
516,000,000$ 708,000,000$
Nueva Estrategia
Costo
Costo Total Mensual
Costo Total Anual
Nómina Cantidad
Gerente 1 16,000,000$ 18,000,000$
Directores 1 6,000,000$ 8,000,000$
Profesionales 2 3,000,000$ 5,000,000$
28,000,000$ 36,000,000$
336,000,000$ 432,000,000$
Nuevos gastos
Costo
Costo Total Mensual
Costo Total Anual
40
cosas. También es importante que en la próxima planeación de presupuesto anual, sea el
espacio concreto para hacer la transición final. Es importante que este sea el único espacio
para esto. Es decir, que los gastos que se tienen hoy en día en el área de sostenibilidad se
trasfieran directamente al nuevo Centro de Costos. Así se logrará establecer un presupuesto
exclusivo para el cumplimiento de la estrategia y se tendrá un mayor control sobre el dinero
que se invierte en este cumplimiento.
También es importante integrar en este nuevo Centro de Costos a los líderes de las diferentes
áreas claves identificadas en el mapa estratégico en la imagen 15. Es decir, este nuevo Centro
debe ser creado con los gerentes de Talento humano, de CABAS y jefes de producción, de
Mercadeo y jefes de comunicación, de Ventas y Comercial y con los gerentes Financieros.
Es importante que estén presentes los gerentes de ambos negocios, tanto de Luker Chocolate
como de Casa Luker. Todo esto para definir el presupuesto a asignar a cada línea estratégica
y el dinero que debe entrar en el nuevo Centro de Costos. Además de definir responsables de
cada línea estratégica y la manera en que se va integrar a estos con la nueva Gerencia de
Sostenibilidad.
5.3. Etapa 3 Alineamiento de la organización con la estrategia
5.3.1. Nuevo organigrama Casa Luker S.A
En esta etapa es clave que todos los empleados de la empresa entiendan en que consiste esta
nueva estrategia. Se debe alinear a cada empleado para que se trabaje por el mismo objetivo.
En este punto se vuelve también indispensable, una buena integración, por lo menos en temas
de sostenibilidad, entre Casa Luker consumo masivo y Luker Chocolate. Para esto, se
propone, primero que todo, hacer de la dirección de sostenibilidad, que hoy en día depende
de la gerencia de mercadeo en Luker Chocolate, una nueva gerencia transversal a toda la
empresa así como la UGS. Esto se debe a que siendo una dirección dentro de la empresa no
tiene la relevancia necesaria y no se le da la importancia que se debe para sacar esta nueva
estrategia adelante. Para lograr ser una empresa B y ver reflejado lo que dicen los nuevos
estatutos sobre la responsabilidad social y ambiental en la práctica de la empresa,
Sostenibilidad debe ser parte de la gerencia y de los comités gerenciales. Además, debe estar
presente en los dos negocios y ser una parte transversal en cada unidad de negocio. Esta es
la mejor manera de hacer visible esta nueva estrategia. Darle la importancia de una nueva
gerencia y hacerla transversal a los dos negocios. Es decir, la nueva estructura organizacional
de la empresa para alinearse con la estrategia se vería así (los cambios están detallados en
rojo):
41
Imagen 19: Organigrama propuesto para Casa Luker S.A
5.3.2. Nuevo organigrama Gerencia de Sostenibilidad
Además, se propone que bajo esta nueva gerencia de Sostenibilidad existan dos direcciones
muy enfocadas a las 5 pes que agrupan los ODS. La primera dirección es una dirección
enfocada totalmente a las personas y a los 5 Objetivos que entran dentro de esta categoría.
Es muy parecida a la que hoy en día se tiene en Luker Chocolate, que busca hacer proyectos
sociales, con personas vulnerables y en territorio. La otra dirección sería una enfocada en el
grupo Planeta. Sería una dirección totalmente enfocada en los temas ambientales y que tenga
como guía los 5 Objetivos que esta categoría agrupa. El enfoque de esta sería un enfoque más
empresarial y enfocándose en la producción responsable y en acciones por el clima. Dentro
de esta dirección debe haber dos profesionales. Un profesional dedicado al análisis de la
huella de carbono producida por la compañía. Es decir, la medición de contaminación
producida en procesos de producción y distribución. Esta debería tener proyectos por
ejemplo, del uso de energías alternativas que no generen contaminación y hasta puedan
reducir los costos, o el uso de otros mecanismos de distribución. Y, finalmente, otro
profesional dedicado al análisis del ciclo de vida del producto. Es decir, cuanta vida útil
tienen los diferentes productos, que pasa cuando esta se acaba, cuanto desecho se produce
por los productos. Esta debería tener proyectos como alargar la vida útil del producto, o
aprovechar desechos de los mismos productos, o cambiar el tipo de empaques. Los grupos
Prosperidad y Paz y alianzas deben ser transversales a las dos direcciones. Ambas deben
tener como fin la prosperidad de las personas y el medio ambiente para generar paz. Y deben
tener como medio para conseguir esto, crear alianzas clave con los diferentes sectores de la
sociedad. Así se vería la estructura organizacional de la nueva gerencia de Sostenibilidad (los
cambios están detallados en rojo):
42
Imagen 20: Organigrama propuesto para la gerencia de Sostenibilidad en Casa Luker S.A
5.3.3. Comité de Sostenibilidad
Además de esto, se debe crear el comité de Sostenibilidad. Este se debe realizar
bimensualmente y debe convocar a, además de a toda el grupo de la gerencia de
Sostenibilidad, a los líderes de los procesos clave y de las unidades de soporte de los
proyectos que se estén manejando en ese momento que involucre a otra unidad de la empresa.
Es decir, si se está tratando de, por ejemplo hacer una producción más amigable
ambientalmente, debe estar presente el gerente de producción tanto de Luker Chocolate como
de Casa Luker. O por ejemplo si el proyecto tiene que ver con unos nuevos empaques, debe
estar el director de empaques presente en el comité de sostenibilidad.
Así mismo, después de cada comité, se debe realizar un reporte o informe de sostenibilidad
de la empresa. Este debe ser comunicado y mostrado a todos los trabajadores de la compañía
para que estos sepan en qué y cómo va la empresa en temas de sostenibilidad. Este debe
indicar el cumplimiento de metas y objetivos y debe ofrecer incentivos para que los
trabajadores se sientan motivados a lograr estas metas propuestas. De esta forma se debe
alinear a la organización en torno a la estrategia de sostenibilidad que quiere lograr Casa
Luker S.A.
5.4. Etapas 4, 5, 6 y OGE
En estas etapas no se va a profundizar pero es importante que la empresa relacione sus
operaciones diarias con la estrategia estampada en la visión a largo plazo. Es importante
definir cómo puntualmente se puede mejorar los procesos clave tanto para la generación de
valor, como los identificados en el mapa estratégico. Después de definir la manera como se
van a abordar estas mejoras, se debe desarrollar un plan de asignación de recursos. Para esto,
se debe hacer una proyección de ventas detallada con esta nueva estrategia. Una vez se tenga
esto, se debe hacer un plan de capacidad de recursos. Es decir, relacionar las proyecciones
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de ventas realizadas anteriormente con la cantidad de recurso, tanto humanos como de
instalaciones y equipos, necesarios para cumplir con la estrategia. Con esto, es posible
generar el presupuesto que será asignado al nuevo Centro de Costos descrito en la etapa 2,
para poder cumplir con todos los proyectos de sostenibilidad.
Además de esto, es importante que el comité de Sostenibilidad descrito en la etapa 3, también
funcione como una reunión de control. En este se deben controlar los resultados del
desempeño y con base en la información recolectada y presentada en el comité, se debe
responder a problemas identificados que afecten el desempeño a corto plazo. Además, en este
comité con los líderes, se debe también analizar la marcha de la estrategia. Se debe tratar de
identificar problemas en la implementación de la estrategia y las posibles soluciones a estos
y los responsables de estas soluciones.
La reunión mencionada en la etapa 6 es el comité gerencial, en donde es de vital importancia
que asista ya como unidad de negocio independiente, la gerencia de Sostenibilidad. En este
comité se debe cuestionar y desafiar la estrategia para poder adaptarla, si es necesario, en
respuesta a cambios recientes en el entorno externo. Este comité tiene como objetivo ver
dónde está siendo exitosa la estrategia y dónde está fracasando. No tiene como objetivo
generar una estrategia nueva sino adaptar la que se está tratando de implementar. Si es
necesario adaptar la estrategia, se actualiza la estrategia y se vuelve a la etapa 1.
En cuanto a la Oficina de Gestión Estratégica, se propone que sea la misma gerencia de
Sostenibilidad la que cumpla con esta tarea. Esto se debe a que debe ser esta misma gerencia
la que coordine los procesos para cumplir la estrategia. Es la responsabilidad y tarea de esta
gerencia primero, adueñarse y ser el “hogar” de la estrategia, y segundo tomar todos los
procesos y volverlos un sistema integrado para lograr la estrategia. Esta gerencia debe
ejecutar todos los procesos relacionados a la ejecución de la estrategia, alinearla con las
operaciones de las diferentes unidades de la empresa y debe recolectar y consolidar la
información sobre los proyectos y los indicadores para la revisión del desempeño en los
comités de sostenibilidad y comités gerenciales. La OGE que proponen Kaplan y Norton,
tiene las mismas funciones que la nueva gerencia de Sostenibilidad propuesta en este
proyecto de grado. Es por esto que se recomienda no abrir una nueva oficina ni una nueva
unidad en la empresa pues se malgastarían recursos y dos unidades diferentes e
independientes harían el mismo trabajo.
6. Recomendaciones y ruta de implementación
En este capítulo se busca retomar las recomendaciones y proponer una posible ruta de
implementación para el diseño propuesto en el capítulo anterior. La primera recomendación
y el primer paso en la ruta de implementación es que Casa Luker S.A debe definir una misión
y visión clara para transmitirles a todos sus trabajadores la nueva estrategia basada en la
sostenibilidad y el reciente cambio de estatutos que ponen a la responsabilidad social y
ambiental en el mismo nivel de importancia que el factor económico. Una vez hecho esto, se
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recomienda hacer un buen análisis externo para estar siempre al tanto a lo nuevo que pueda
estar pasando en el mundo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
En segundo lugar para implementar la estrategia, se recomienda plasmar e ilustrar la
estrategia en un mapa estratégico. Este debe contar con las 4 perspectivas de aprendizaje y
crecimiento, de procesos internos, de clientes y de temas financieros todo relacionándose con
la sostenibilidad. Para esto, es clave también priorizar aquellos ODS que ayuden a la empresa
a llegar al nivel de sostenibilidad deseado y que sean factibles de lograr. En estos momentos
en los que hasta ahora se está tratando de alinear a la organización con los ODS, es muy
importante reconocer aquellos objetivos que se pueden llegar a cumplir en poco tiempo y que
le aporten a la empresa para mejorar. En mi opinión personal es clave crear incentivos para
cumplir con estos objetivos, es clave dar una capacitación de los ODS y de sostenibilidad a
todos los empleados de Casa Luker S.A y mejorar los procesos de comunicación dentro de
la empresa y entre los dos negocios. Así toda la compañía está en la misma página de
sostenibilidad.
En tercer lugar para implementar la estrategia, se recomienda adoptar los mismos
indicadores que usa la ONU para medir el desempeño en los 17 ODS. Esto con el fin de
alinear completamente a la organización con el cumplimiento de estos objetivos. Claramente
solo se usarán los indicadores de los objetivos que se prioricen y que se deseen cumplir.
Además de esto, es clave que antes de empezar un nuevo proyecto de sostenibilidad, sea
desde la gerencia que se establezcan indicadores propios de la empresa que se complementen
con los de la ONU para medir el impacto que están teniendo estos proyectos en territorio.
Una recomendación personal en esto, es trabajar muy de la mano con Fundación Luker, para
tener siempre caracterizada la población objetivo y poder medir más fácil el impacto que
tienen los diferentes proyectos.
En cuarto lugar de la ruta de implementación, se recomienda crear un nuevo Centro de Costos
para poder identificar y controlar todo el dinero destinado a la nueva estrategia. Es importante
que este dinero no se mezcle con otros dineros que tienen otros propósitos en la empresa. Así
se puede evitar confusiones y se puede tener más control sobre las inversiones que implican
la nueva estrategia.
En quinto lugar, se recomienda alinear a toda la organización, es decir a los dos negocio bajo
esta estrategia. Es indispensable lograr que ambos negocios crean en la sostenibilidad como
el futuro de la compañía. En esta estrategia tienen que estar juntos y luchar por lo mismo. Es
por eso que se recomienda hacer de la sostenibilidad una gerencia que sea transversal a las
dos partes de la compañía. Es vital que Casa Luker consumo masivo también cuente con una
gerencia de sostenibilidad y se empiecen a trabajar elementos de esta parte del negocio para
poder recibir la re-certificación.
En sexto lugar, se recomienda que para la próxima planeación de presupuesto anual de la
compañía, ya se tome a Sostenibilidad como una gerencia independiente y transversal para
poder priorizar las operaciones clave y asignar responsabilidades a estas basados en los ODS
priorizados. Es importante que los líderes de la empresa identifiquen los procesos y las
operaciones diarias que determinan el cumplimiento de la estrategia. Con esto, es importante
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que hagan una proyección de las ventas e ingresos que vendrán con la nueva estrategia para
así poder asignar un presupuesto acorde a la nueva gerencia de sostenibilidad.
En séptimo lugar, se recomienda hacer los comités de sostenibilidad cada mes o cada dos
meses. Este es un espacio en donde es importante que estén no solo el equipo de
sostenibilidad, sino también los diferentes líderes de la empresa encargados de las diferentes
líneas estratégicas y de las operaciones clave para cumplir la estrategia. Este comité debe
actuar como ente controlador y regulador. Debe responder a los problemas en el corto plazo
y debe velar porque la estrategia se esté cumpliendo de la mejor manera. Además de esto, se
recomienda que después de cada comité se elabore un reporte de sostenibilidad de la empresa,
para poderle comunicar a cada empleado como está la empresa en términos de sostenibilidad
y de los ODS. También, se debe compartir este reporte con clientes actuales y potenciales
que busquen en Casa Luker S.A un aliado en temas de sostenibilidad.
Por último, se recomienda que la Sostenibilidad esté presente en el comité gerencial de la
empresa como una gerencia y unidad de negocio independiente. Esto se debe a que esta
gerencia es la que más responsabilidades va a tener con el cambio de los estatutos de la
empresa y la nueva visión que tiene la junta de accionistas para la empresa en el futuro. En
este comité es vital que los líderes de la empresa adapten la nueva estrategia de sostenibilidad
de ser necesario para poner los factores sociales y ambientales alrededor de la compañía al
mismo nivel de importancia que los factores económicos.
7. Conclusiones
En Conclusión, fueron dos grandes problemas identificados durante este proyecto de grado
para la compañía Casa Luker S.A que le van a impedir obtener la re-certificación como
empresa B para el año 2023. El primero fue lo poco integrado que están los dos negocios,
Luker Chocolate y Casa Luker consumo masivo en temas de sostenibilidad. La re-
certificación se obtiene por NIT de empresa, es decir, se tienen que certificar las dos partes
del negocio. Esto obliga a Casa Luker consumo masivo a ser parte del nuevo chip de
sostenibilidad.
El otro gran problema identificado fue el proceso actual para la certificación que tomó Casa
Luker S.A basado en una guía propuesta por B Corporation para grandes compañías. Este
proceso tiene 4 etapas que hace que este proyecto esté a cargo de un pequeño grupo de
trabajadores que tienen la responsabilidad de recolectar toda la información de la empresa,
responder el BIA y mandar las respuestas. En Casa Luker S.A, esta responsabilidad ha caído
en manos de la dirección de sostenibilidad y sobre todo en manos de un profesional. Además
de esto, el último paso de esta guía es comunicar la obtención de la certificación y la nueva
filosofía de sostenibilidad de una empresa B. Sin embargo, en una empresa tan grande como
Casa Luker S.A, dejar este proyecto de tal magnitud en manos de un pequeño equipo y
comunicarle a toda la organización este nuevo reto solo al final es un error grave. Desde el
principio se debe comunicar a cada empleado que el futuro del negocio está en la
sostenibilidad, que los nuevos estatutos dictan que los factores sociales ya ambientales son
igual de importantes a los económicos y que se tiene como objetivo conseguir la re-
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certificación como empresa B y alinearse con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la
ONU.
Para lograr solucionar esto dos problemas, se propone, desde el punto de vista organizacional,
que Casa Luker S.A adopte el Sistema de gestión: integrando la estrategia y las operaciones
propuesto por Robert Kaplan y David Norton para cumplir con la estrategia de alinearse con
los ODS y recibir la re-certificación. Este sistema cuenta con 6 etapas que ayudarán a Casa
Luker S.A a solucionar los problemas presentados anteriormente.
La primera etapa consiste en declarar una misión y visión para cumplir la estrategia de toda
la compañía. En esta etapa la idea es involucrar a toda la empresa. La idea es comunicarles a
todos los trabajadores desde la gerencia, lo que quiere lograr en el futuro la empresa. Esto
ayudaría a que el proyecto de ser una empresa B sea un proyecto de toda la compañía y no
un proyecto de un pequeño grupo. Además, ayudaría a que el proyecto nazca en donde debe
nacer: la gerencia general y accionistas y no desde una pequeña dirección dentro de la
compañía.
La etapa número 3 de este modelo, ayuda a Casa Luker S.A a corregir el problema de la
independencia entre negocios y la poca asociación que existe entre Luker Chocolate y Casa
Luker consumo masivo en temas, sobretodo, de sostenibilidad. Esta etapa consiste en hacer
cambios organizacionales que alineen a toda la organización con la nueva estrategia. En esta
etapa se propone hacer una nueva gerencia de sostenibilidad que sea transversal a los dos
negocios, y darle un enfoque tanto social como ambiental. Esta tendría dos direcciones, una
dedicada a las personas y la otra dedicada al planeta.
Las otras etapas ayudarían a la empresa a, primero, identificar operaciones y procesos clave
para el cumplimiento de la estrategia. También le ayudará en la identificación y creación de
indicadores que midan cómo va el desempeño de esta nueva estrategia. Segundo, Le ayudará
a monitorear y controlar tanto la nueva estrategia como los procesos y la operación, además
del presupuesto asignado a cumplir con esta nueva estrategia.
Aunque adoptar este modelo de Sistema de gestión: integrando la estrategia y las operaciones
pueda resultar un poco costoso para la empresa y en un esfuerzo económico grande, los
resultados de la nueva estrategia se verán inmediatamente. Hace poco la junta de accionista
y la junta directiva de la empresa decidió cambiar los estatutos para poner los factores
sociales y ambientales a la misma altura que los factores económicos. Esto quiere decir que
el futuro de la empresa ha cambiado y que este ahora está en ámbitos de la sostenibilidad. Si
el futuro de la empresa ha cambiado y se encuentra en otro lado, es vital que los líderes de la
compañía sean capaces de trasmitir y de hacer que los trabajadores cumplan con la nueva
estrategia. Y la mejor manera que garantizar que la esta nueva estrategia se está transmitiendo
y se va a cumplir, es implementando el modelo propuesto por Kaplan y Norton del Sistema
de gestión: integrando la estrategia y las operaciones.
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