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Lima Agile Day 2010Distributed ScrumHeitor Roriz Filho
Distributed Scruma case study and analysis
Heitor Roriz Filho, MSc, CSP
São Paulo, 12 de Maio de 2009
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¿Por qué no?
Heitor
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Más producción con Scrum
Utilizar herramientas de TI paraminimizar los impactos de la geografia
El outsourcing es una estrategia para reducir costos
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Agenda
• Equipos distribuidos geográficamente
• Problemas y soluciones de implementación de
Scrum Distribuido
• Caso de estudio: Siemens Mobile y FPF
• Resultados obtenidos
• Inspect and adapt: más allá del horizonte
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Equipos distribuidos
• Equipos virtuales
– Camino a zanjar las diferencias en el tiempo y la
geografía a través de la co-presencia virtual
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¿Cuando sucede?
• Desarrollo de software offshore
• Multinacionales de desarrollo de software, sea como
producto final o no
• Ciudades, edificios: equipos Scrum físicamente
separados
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¿Cómo organizar?
• Aplicación de tecnología mediante la explotación de
la comunicación como una forma de resolver las
fricciones del tiempo y la geografía
• Foco muy fuerte en las personas
– Herramientas
– Conocer el proceso
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Equipos distribuidos
GMT+2
GMT+5
GMT-4
GMT-7
GMT-3
24 horas de desarollo non-stop
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Colaboración
Fácil
Difícil
Difícil
Misma hora
Horasdiferentes
Mismo lugar Lugaresdiferentes
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• Clave: la comunicación
– Tecnología: empresas de telecomunicaciones y de alta velocidad
– Proceso: concentrarse en las personas
• Características
– De organización y culturales intrínsecas
– G. Hosftede, “Cultural Dimensions for International Busines”
• En general, la cultura es un factor de conflicto en lugar de
sinergia
– ScrumMaster como gestor de conflictos
– Una mayor atención a las habilidades blandas (soft skills) del SM
Problemas y soluciones
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Problemas y soluciones
ScrumMaster en equipos distribuidos
• Responsible de la correcta adopción de la metodologia de
trabajo +
• Estrategias para hacer crecer el equipo +
• Preparación de la infraestructura de comunicación +
• Concentrarse en los aspectos de comportamiento
Desarrollo de su inteligencia emocional
Inspect and adapt: sacar provecho de los conflictos
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Estudio de caso
Siemens Mobile, BenQ-Siemens, BenQ Mobile
• Oficina Manaus, ca. 6 personas
• Oficina Munich, ca. 8 personas
• Oficina Polonia, ca. 6 personas
FPF: Fundação Paulo Feitoza
• Oficina Manaus, ca. 20 personas
Proyecto: desarollo de una plataforma emuladora CLDC
en Java (J2SE e J2ME)
• Emulador-base: conjunto mínimo de JSRs
• Productos específicos: adición de otras JSRs al framework
del emulador
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Descripción del ambiente
GMT+2
GMT-4
GMT+3
BenQ Mobile MAO:
6 miembros
FPF: 20
miembros
BenQ Mobile POL:
6 miembros
BenQ Mobile DE:
8 miembros
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Overview de la adopción
Proceso gradual y simple de implementación, específico
para las empresas en cuestión
Preparación Tuning
Pros Cons
Más transparencia Demora en adopción
Menos resistencia
Menos impacto en las actividades diarias
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Preparación de la implantación
Formación de equipos
Iteraciones y timebox
Conceptos SDLC: diseño de alto nivel, bajo nivel, tests y
release
Planificación de las reuniones a finales de iteraciones
Formación CSM: ScrumMaster
Replicación de conocimiento: equipos multifuncionales
Formación en sus procesos de cada empresa
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• Proceso basado en CMMI
• BenQ Mobile: adopción de Scrum en Europa y replicación de artefactos en otras oficinas de la empresa
• Adopción top-down
• Adecuación de los socios de BenQ-Siemens
• Otros proyectos en marcha en paralelo también implantando Scrum
Preparación de la implantación
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Tuning
• Entrenamiento y coaching interno por los ScrumMaster
• Fuerte adopción del Scrum patterns
• Hasta cuando adaptar?
– Artefactos del proceso interno + backlogs
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Backlogs
Proceso de trabajo
PMBOK
ScrumCMMI
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Backlogs
• Estudio para determinar los posibles impactos y la posibilidad de coexistencia de Scrum y otros procesos definidos– Selección de los artefactos creados en el proceso y analizados con
artefactos ScrumBacklog como una adición a ciertos artefactos o ampliado para satisfacer áreas del CMMI (PAs)
– Ejemplo: Gestión de la Configuración, Proyecto de Monitoreo y Control, Medición y Análisis
– Selecionados artefatos criados no processo e analisado frente aos artefatos Scrum
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Backlog fine-tuning
• PDT: Product Definition Team: Product Owner, ScrumMasters, ADT – Architecture DefinitionTeam
• Adición de métricas: BV Growth, Bugcorrection, Velocity, BV Gained (per Sprint, per Project), PBIs: Accepted, Suspended
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Comunicación
• Semanalmente, Scrum of Scrums con losScrumMasters en Europa, Brasil y China
– Fuerte participación del Product Owner
– Teleconferência
• Uso extensivo de softwares de colaboración online:
– WebEx, IM
• Scrum ha mostrado la necesidad de comunicación y su importancia
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Resultados alcanzados
• Feedback de los equipos:– Mayor compromiso
– Gran sentido de responsabilidad por el producto
– Objetivos claramente definidos
– Mejor visibilidad en el proceso de desarrollo
– Las mejoras pueden aplicarse de forma gradual
– Incremento de la calidad del producto– Equipo más ágil
– Sensación de producción
– Aumento de la participación
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Resultados alcanzados
• Feedback del cliente:
– Una mayor comunicación con los equipos de desarrollo
– Capacidad para encontrar dónde están realmente los problemas
– Optimo número de reuniones
– Gestión razonable de riesgos
– Incremento de la calidad del producto
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Más allá del horizonte: mejoras
• Uso de herramientas para aumentar la interacción entre los equipos
• Definición clara de un proceso de corrección de bugs
• Definición de un proceso de release
• Uso de herramientas de ayuda en la adopción de Scrum
• Capacitación sobre conceptos Lean
– Reducción de la resistencia al cambio
– Aumento de la confianza en la metodología
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Más allá del horizonte: mejoras
• Creación de equipos para abordar las tareas concretas de adhesión al proceso interno basado en CMMI
• La participación en diversos proyectos en actividades tales como– Gestión de la configuración
– Creación inicial de los artefactos
– Mejora continua de procesos
Alfa team
Gama team
Process team
Beta team
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Heitor Roriz Filho, MSc, CSP
São Paulo, 12 de Maio de 2009