Post on 06-Jul-2015
Título Píldora o Taller
Título Píldora o Taller
II Convención para la Transformación TurísticaParc Bit, Palma de Mallorca
Islas Baleares
Taller nº3: ProfesionalesEl Modelo de Madurez aplicado al Ciclo Comercial Turístico
Antonio Díaz – Jordi Estalella – Gastón Richter
Índice de Contenidos
CMM.- Capability Maturity Model
Aplicación al Ciclo Comercial Turístico
Índice de Contenidos
CMM.- Capability Maturity Model
Aplicación al Ciclo Comercial Turístico
Modelo de implantación de la estrategia
Realizar análisis de rentabilidad
Análisis interno de lacorrelación de las acciones
Análisis del entorno y la competencia
Definir misión, visión y valores
Realizar análisis estratégico
Formular la estrategia
Definir Líneas y Objetivos Estratégicos
Seleccionar Indicadoresy Metas
Seleccionar IniciativasEstratégicas
Mejorar los procesos clave(Proceso Comercial, ...)
Planificación de las Ventas
Planificar la capacidad de recursos
Preparar presupuestos
Ejecutar procesos einiciativas
PLAN OPERATIVOProyectos/Sub-ProyectosCuadro de MandosPresupuestos
Plan Estratégico
Mapa Estratégico
Business Case
Realizar revisiones de la estrategia
Realizar revisiones de las operaciones
PROBAR Y ADAPTARLA ESTATEGIA
FASE
1FASE
2FA
SE
4
FASE
6
FASE
5
DESARROLLAR LA ESTRATEGIATRADUCIR
LA ESTRATEGIA
PLANIFICAR LAS OPERACIONES
MONITORIZAR YAPRENDER
OperacionesMarketngComercialAdministraciónRecursos HumanosSistemas de InformaciónComunicación interna a losempleados
FASE
3 ALINEAR LA ORGANIZACION
Modelo de implantación de la estrategia
Realizar análisis de rentabilidad
Análisis interno de lacorrelación de las acciones
Análisis del entorno y la competencia
Definir misión, visión y valores
Realizar análisis estratégico
Formular la estrategia
Definir Líneas y Objetivos Estratégicos
Seleccionar Indicadoresy Metas
Seleccionar IniciativasEstratégicas
Mejorar los procesos clave(Proceso Comercial, ...)
Planificación de las Ventas
Planificar la capacidad de recursos
Preparar presupuestos
Ejecutar procesos einiciativas
PLAN OPERATIVOProyectos/Sub-ProyectosCuadro de MandosPresupuestos
Plan Estratégico
Mapa Estratégico
Business Case
Realizar revisiones de la estrategia
Realizar revisiones de las operaciones
PROBAR Y ADAPTARLA ESTATEGIA
FASE
1FASE
2FA
SE
4
FASE
6
FASE
5
DESARROLLAR LA ESTRATEGIATRADUCIR
LA ESTRATEGIA
PLANIFICAR LAS OPERACIONES
MONITORIZAR YAPRENDER
OperacionesMarketngComercialAdministraciónRecursos HumanosSistemas de InformaciónComunicación interna a losempleados
FASE
3 ALINEAR LA ORGANIZACION
6
Cli
ente
sIn
tern
aA
pre
nd
iza
je
y c
reci
mie
nto
Va
lor
Organización y Sistemas Personas y Cultura
1. Mejorar la rentabilidad
2. Aumentar el volumen de negocio
3. "Dame el producto que necesito con una marca de
confianza”
7. Conocer las necesidades del
cliente
8. Ofrecer el producto adecuado
9. Desarrollar acciones de eMarketing efectivas
13. Atraer, retener y
desarrollar especialistas en
ecommerce
12. Mejorar el trabajo en
equipo
11. Mejorar capacidades de
desarrollo on line B2C y CRM
10. Desarrollar mejoras
tecnológicas
6. “Premia mi fidelidad"
4. "Ayudame a encontrarte”
5. "Facilitame la compra”
14. Desarrollar una cultura de
cambio e innovación
Misión: Permitir a nuestros clientes encontrar el hotel que desean con el mínimo esfuerzo y en el menor tiempo posible.
Visión: Figurar en el primer cuartil del mercado español de B2C hotelero por volumen de ingresos a finales del año 2013
Conocimiento e Intimidad con el cliente Innovación y crecimiento
Mapa Estratégico del ciclo comercial
Factores críticos de éxito
Disponer de una Base de datos de
clientes segmentada
Diseñar campañas de manera efectiva
Analizar las campañas
Soluciones de negocio
Gestión y análisis de campañas
Gestión de clientes
fidelizados
Gestión de reclamaciones
Para ser excelente en este proceso,¿en qué debemos mejorar?
Paso 1: Identificar procesos y definir los factores críticos de éxito para cada proceso
7. Mejorar el conocimiento del
cliente y aprovechar los puntos de
contacto
Mejora de procesos
Actividades
Proceso nivel 2
Proceso nivel 1
Factor crítico de éxito
Diseñar campañas de manera efectiva
Definir estrategia
Diseñar campaña
Seleccionar clientes objetivo
Definir objeto de campaña
Ejecutar la campaña
Obtener resultados
Analizar resultados
Factores críticos de éxito
Disponer de una Base de datos de
clientes segmentada
Diseñar campañas de manera efectiva
Analizar las campañas
Gestión y análisis de campañas
Gestión de clientes
fidelizados
Gestión de reclamaciones7. Mejorar el
conocimiento del cliente y aprovechar
los puntos de contacto
Paso 2: Desarrollar el modelo de mejora en los procesos clave
Actividad 1Actividad 2
…
Determinación de los procesos clave
Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso
0
1
2
3
4
5
6
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4
Serie 1
Serie 2
Serie 3
0
1
2
3
4
5
6
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4
Serie 1
Serie 2
Serie 3
Ventas
1er trim.
2º trim.
3er trim.
4º trim.
1. Definir KPI´soperativos y dashboards
Nº de clientes por segmento Nº de campañas por tipo Evolución de resultados
• Los indicadores se muestran en dashboards para medir el resultado de los procesos• Pueden servir como base para definir SLA entre los departamentos implicados, en este caso Marketing y Operaciones
Seleccionar clientes objetivo
Definir objeto de la
campaña
Ejecutar campañas
Obtener resultados
Análisis de procesos
2. Definir los procesos clave detallando las actividades y su interdependencia
HO
TE
L
CR
M
MA
RC
AS
C
OM
ER
CIA
L
Necesidad Campaña
Solicitar
Campaña
Campaña Finalizada
Definir
Campaña
Diseñar
Campaña
Envíar
Campaña
Aplicar
Campaña
Check-out
Analizar
Resultados
Comunicación
Resultados
Calcular
Rentabilidad
Campaña
Comunicación ROI
Comunicación
Campaña
Seleccionar
Clientes
DEFINICIÓN CAMPAÑA EJECUCIÓN CAMPAÑA RESULTADO CAMPAÑA
Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso
Seleccionar clientes objetivo
Definir objeto de la
campaña
Ejecutar campañas
Obtener resultados
Análisis de procesos
Seleccionar clientes objetivo
Definir objeto de la
campaña
Ejecutar campañas
Obtener resultados
3. Identificar las áreas de mejora
• ¿Qué tipo de competencias necesitamos?•¿Con qué procesos tenemos que trabajar?•¿Que tecnología es necesario introducir?
HO
TE
L
CR
M
MA
RC
AS
C
OM
ER
CIA
L
Necesidad Campaña
Solicitar
Campaña
Campaña Finalizada
Definir
Campaña
Diseñar
Campaña
Envíar
Campaña
Aplicar
Campaña
Check-out
Analizar
Resultados
Comunicación
Resultados
Calcular
Rentabilidad
Campaña
Comunicación ROI
Comunicación
Campaña
Seleccionar
Clientes
DEFINICIÓN CAMPAÑA EJECUCIÓN CAMPAÑA RESULTADO CAMPAÑA
4. Definir un Pan de Acción para la mejora de los procesos•Programas de desarrollo de competencias•Implantación de nuevos sistemas•Iniciativas de mejora de procesos: lean, sig sigma, …
Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso
Análisis de procesos
Soluciones de negocio
Clasificación de
procesos según su
excelencia y crit icidad
estratégica según BSC
Procesos no
excelentes o con baja
eficiencia
Procesos que son ya
excelentes
Procesos estratégicosSu mejora es clave para la
consecución de la
estrategia
Procesos a mejorar hasta
niveles de excelencia: Lean
mngt, Six sigma, …
Procesos cuyo nivel de
calidad debería mantenerse
Procesos no
estratégicosEj: admón, nóminas,.. Su mejora no es estratégica, pero deben mantener un
mínimo de calidad
Procesos a mejorar hasta
un mínimo aceptable
Procesos en los que
debería estudiarse una
reducción en inversión ¿y
excelencia?
Identificación de los procesos a mejorar
CMM: Capability Maturity Model
Es un modelo de evaluación de los
procesos de una organización
Para cada proceso se definen un conjunto
de buenas prácticas, que deben ser:
- Definidas y documentadas
- Provistas de recursos y formación
- Ejecutadas de forma sistemática,
universal y uniforme
- Medidas
- Verificadas
Nivel 1
Inicial
- Aunque se utilicen
técnicas correctas, los
esfuerzos se ven minados
por la falta de
planificación.
- El éxito se basa en el
esfuerzo personal.
- Resultados impredecibles.
- A menudo se producen
fracasos, y casi siempre retrasos y sobrecostes.
Nivel 2
Repetible
Inicial
- Se disponen de mejores
prácticas
institucionalizadas
- Existen métricas básicas y
un razonable seguimiento
de la calidad
Nivel 3
Definido
Repetible
Inicial
- Existen correctos
procedimientos de
coordinación entre grupos
- Formación del personal
- Nivel avanzado de
métricas
- Técnicas de revisión por
pares
Nivel 4
Gestionado
Definido
Repetible
Inicial
- Conjunto de métricas
significativas de calidad y
productividad
- Se usan de modo
sistemático para la toma
de decisiones y la gestión
de riesgos
- Resultado de alta calidad
Nivel 5
Optimizado
Gestionado
Definido
Repetible
Inicial
- Toda la organización
enfocada a la mejora
continua de procesos
- Uso intensivo de las
métricas
- Se gestiona el proceso
de innovación
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
PO1
PO2
PO3
PO4
PO5
PO6
PO7
PO8
PO9
PO10 A
I1AI2
AI3
AI4
AI5
AI6
AI7
DS1
DS2
DS3
DS4
DS5
DS6
DS7
DS8
DS9
DS10
DS11
DS12
DS13
ME1
ME2
ME3
ME4
Nivel 2008
Cuartil 1 (25% empresas)
Mínimo
Mediana (50% empresas)
Máximo
Objetivos 2010
Cuartil 3 (75% empresas)
Comparativa entre empresas
Nombre
Nivel
Madurez
2006
Nivel
Madurez
2008
Valoración
2008
Objetivo
2010
Valoración
2010Benchmark
Planificación y Organización 1,7 1,9 R 2,6 B 2,3PO1 - Definición del Plan Estratégico TI 1,5 1,8 M 2,4 B 2,3
PO2 - Definición de la Arquitectura de la Información 0,6 0,8 M 1,8 R 1,9
PO3 - Determinación de la Tendencia Tecnológica 1,0 1,6 M 2,6 B 2,2
PO4 - Definición de los Procesos, Organización e Interrelaciones TI 1,8 2,2 R 2,6 B 2,3
PO5 - Gestión Financiera de TI 2,0 2,4 R 2,8 B 2,5
PO6 - Comunicación de los Propósitos y Directrices de la Dirección TI 2,0 2,4 B 2,8 B 2,1
PO7 - Gestión de los Recursos Humanos TI 2,0 2,0 M 2,4 R 2,9
PO8 - Gestión de la Calidad 1,0 1,3 M 2,1 B 1,8
PO9 - Valoración y Gestión de los Riesgos TI 2,4 2,5 B 2,9 MB 2,0
PO10 - Gestión de Proyectos 2,4 2,6 R 3,3 MB 2,8
Adquisición e Implementación 0,0 2,1 R 3,2 B 2,6AI1 - Identificar Soluciones Automatizadas 0,0 2,5 B 3,7 MB 2,4
AI2 - Adquirir y mantener software de aplicaciones 0,0 2,6 R 3,5 MB 2,9
AI3 - Adquirir y mantener arquitectura tecnológica 0,0 2,8 B 3,8 MB 2,5
AI4 - Disponibilidad operativa y uso 0,0 2,3 R 2,7 B 2,3
AI5 - Obtención de recursos TI 0,0 2,3 R 3,4 B 3,0
AI6 - Gestión del cambio 0,0 1,0 X 2,6 B 2,5
AI7 - Instalar y acreditar soluciones y cambios 0,0 1,3 M 2,5 B 2,4
Entrega y Soporte 0,0 2,1 R 3,1 B 2,6DS1 - Definición y Gestión de los Niveles de Servicio 0,0 1,8 R 2,5 B 2,0
DS2 - Gestión de Servicios de Terceros 0,0 2,7 B 3,7 MB 2,5
DS3 - Gestión del rendimiento y la capacidad 0,0 2,5 B 3,7 MB 2,3
DS4 - Asegurar la continuidad del servicio 0,0 2,2 R 2,7 B 2,4
DS5 - Asegurar la Seguridad de los Sistemas 0,0 2,6 R 3,7 MB 2,9
DS6 - Identificación y reparto de los costes 0,0 3,4 B 3,9 MB 2,5
DS7 - Educación y formación de los usuarios 0,0 1,7 R 2,5 B 2,4
DS8 - Gestión de Incidencias y Service Desk 0,0 3,4 B 3,9 MB 3,0
DS9 - Gestión de la Configuración 0,0 0,7 X 2,5 B 2,2
DS10 - Gestión de Problemas 0,0 0,7 M 2,0 R 2,3
DS11 - Gestión de Datos 0,0 0,5 X 2,0 M 3,0
DS12 - Gestión del Entorno fisico 0,0 2,2 M 3,6 B 3,2
DS13 - Gestión de Operaciones 0,0 2,5 R 3,3 B 2,8
Monitorización y Evaluación 0,0 2,2 B 2,7 B 2,1ME1 - Monitorizar y Evaluar el Rendimiento de IT 0,0 2,1 R 2,6 B 2,2
ME2 - Monitorizar y Evaluar el Control Interno 0,0 1,8 R 2,3 B 2,1
ME3 - Asegurar el Cumplimiento de las Normas con Requisitos Externos 0,0 2,5 B 3,0 B 2,0
ME4 - Proveer a TI de un gobierno 0,0 2,4 B 2,8 B 2,0
Media 0,49 2,05 2,89 2,43
EvaluaciónE > Máximo estudio
MB < Máximo estudio (100% empresas)
B < 3er cuartil estudio (75% empresas)
R < Mediana estudio (50% empresas)
M < 1er cuartil estudio (25% empresas)
X < Mínimo estudio
Comparativa entre empresas
Índice de Contenidos
CMM.- Capability Maturity Model
Aplicación al Ciclo Comercial Turístico
22
0 - No existente
•No existe conciencia de la necesidad de mejora.•No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos
CMM: Capability Maturity Model
23
0 - No existente• No existe conciencia de la necesidad de mejora.• No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos
CMM: Capability Maturity Model
1 - Inicial
•No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.•Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.
•La implantaión de procesos y herramientas es una decisión individual de cada jefe.
•No existe una clara organización para gestionar los procesos.•No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.•Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.•No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.
24
0 - No existente• No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión
del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
1 - Inicial• El uso de técnicas de gestión de procesos es una decisión de cada jefe • No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.• Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.• Existe poca o ninguna implicación del cliente en la definición de los procesos de marketing y comercial.• No existe una clara organización para gestionar los procesos.• No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.• Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.• No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.
CMM: Capability Maturity Model
2 - Repetible pero intuitivo
•La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing
•La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos
•En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.
•Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.•Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.
•La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
25
0 - No existente• No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión
del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
1 - Inicial• El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.• Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.• Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.• No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.• No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.• Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.• No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
CMM: Capability Maturity Model
2 - Repetible pero intuitivo
• La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing• La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos• En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.• Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.• Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.• La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
3 - Definido
•La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los procesos
•Los procesos están monitorizados mediante indicadores definidos y constantemente actualizados.
•Se dispone de formación para la gestión de procesos•La formación en gestión de procesos es principalmente resultado de las iniciativas particulares del personal.
•Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
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0 - No existente• No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión
del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
1 - Inicial• El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.• Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.• Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.• No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.• No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.• Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.• No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
CMM: Capability Maturity Model
2 - Repetible pero intuitivo
• La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing• La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos• En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.• Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.• Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.• La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
3 - Definido• El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.• Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.• La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.• Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.• Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.• Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.• La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.• Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.• Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.
4 - Gestionado
•La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.
•Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras
•La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño
•Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas•Se miden y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso•Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.
•Existe un fuerte y activo soporte por parte de la alta dirección y de los clientes del proceso para la mejora de los mismos.
•Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.
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0 - No existente• No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión
del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
1 - Inicial• El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.• Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.• Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.• No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.• No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.• Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.• No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
CMM: Capability Maturity Model
2 - Repetible pero intuitivo
• La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing• La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos• En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.• Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.• Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.• La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
3 - Definido• El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.• Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.• La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.• Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.• Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.• Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.• La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.• Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.• Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.
4 - Gestionado
• La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.• La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.• Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de
proyecto.• La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los
criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.• Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.• Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.• Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.• Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.• Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.
5 - Optimizado
•Está implementada una metodología probada y completa que cubre los procesos de inicio a fin.
•Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas.
•Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos
•Se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT para dar soporte a las iniciativas estratégicas mediante una planificación global de programas y los proyectos.
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0 - No existente• No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión
del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
1 - Inicial• El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.• Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.• Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.• No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.• No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.• Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.• No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
2 - Repetible pero intuitivo
• La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing• La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos• En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.• Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.• Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.• La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
3 - Definido• El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.• Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.• La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.• Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.• Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.• Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.• La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.• Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las
aplican ampliamente.
4 - Gestionado y Medible
• La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.• La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.• Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de
proyecto.• La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los
criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.• Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.• Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.• Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.• Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.• Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.
5 - Optimizado• Está implementada, y se hace cumplir integrada dentro de la cultura de toda la organización, una metodología probada y completa que cubre los procesos
de inicio a fin.• Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas derivadas de la gestión de procesos.• Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos para los proyectos de desarrollo y operación.• Mediante una oficina integrada de gestión de proyectos se responsabiliza de los proyectos y programas desde su inicio hasta después de la implementación.• Mediante una planificación global, de alcance organizativo, de los programas y los proyectos se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT,
para dar soporte a las iniciativas estratégicas.
CMM: Capability Maturity Model
MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS COMERCIALESProc Id_Nivel Id_Req Nombre 2010_E01 2012_E01
10 MARCA PRODUCTO
11 Definir propuesta de valor y los segmentos de clientes
11 Inicial
11 11.1 11.1.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir la propuesta de valor 100% 100%
11 11.1 11.1.2 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir los segmentos de los clientes asociados a cada propuesta de valor 100% 100%
11 Repetible
11 11.2 11.2.1 En las reuniones de la Dirección de Marketing se debate ocasionalmente sobre la propuesta de valor 100% 100%
11 11.2 11.2.2 La propuesta de valor se comparte con la dirección de la compañía únicamente cuando surge la necesidad 100% 100%
11 11.2 11.2.3 La actualización de la propuesta de valor se realiza producto a producto, sin consistencia con la estrategia de la compañía 100% 100%
11 Definido
11 11.3 11.3.1 La propuesta de valor está definida de acuerdo a la estrategia de negocio 45% 100%
11 11.3 11.3.2 Se define cómo y cuándo se revisa la propuesta de valor para cada segmento con una política 23% 100%
11 11.3 11.3.3 La revisión de la propuesta de valor por segmento de cliente sigue un enfoque estructurado, documentado y dado a conocer a toda la plantilla 0% 100%
11 11.3 11.3.4 El proceso de definición de la propuesta de valor por segmento de cliente es razonablemente sólido, asegurándose de que se ejecuta cuando está planificado, aunque sin existir procedimientos de revisión posterior.
0% 100%
11 Gestionado y Medible
11 11.4 11.4.1 La revisión de la propuesta de valor es una práctica estándar. Las excepciones se notifican a la dirección. 0% 0%
11 11.4 11.4.2 La dirección es capaz de controlar el proceso de revisión de la propuesta de valor, realizar la toma de decisiones basándose en su información y medir su efectividad.
0% 0%
11 11.4 11.4.3 La revisión de la propuesta de valor se comunica a todos los niveles dentro de la organización, actualizándose de acuerdo con las necesidades. 0% 0%
11 11.4 11.4.4 Existe un proceso bien definido para determinar el uso de los recursos internos y externos necesarios para el desarrollo y gestión del negocio. 0% 0%
11 Optimizado
11 11.5 11.5.1 La revisión de la propuesta de valor es un proceso continuo, documentado, que continuamente se tiene en cuenta para la fijación de las metas y resultados del negocio.
0% 0%
11 11.5 11.5.2 En el proceso de revisión de la propuesta de valor continuamente se actualizan los riesgos y factores de valor añadido. 0% 0%
11 11.5 11.5.3 El proceso de definición de la propuesta de valor se realimenta con la información de las operaciones de una manera formal y estructurada. 0% 0%
11 11.5 11.5.4 El plan estratégico contempla de qué modo la revisión de la propuesta de valor puede conducir a la creación de nuevas capacidades de negocio y mejorar la ventaja competitiva de la organización.
0% 0%
12 Definir atributos y estándares de marca
12 Inicial
12 12.1 12.1.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir y documentar los atributos y estándares de marca 100% 100%
12 12.1 12.1.2 Se definen algunos atributos y estándares de marca, pero no de una manera formal y estructurada 100% 100%
12 Repetible
12 12.2 12.2.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir un proceso de identificación de atributos y estándares de marca que incluya la aportación de clientes y otras áreas de la empresa
100% 100%
12 12.2 12.2.2 Existe una comunicación sobre los atributos y estántares de marca, aunque inconsistente y esporádica 100% 100%
12 12.2 12.2.3 Surge un proceso de definición de atributos de marca, aunque informal e intuitivo 100% 100%
12 12.2 12.2.4 Necesidades tácticas conducen al desarrollo de los atributos de marca de una manera individualizada. 100% 100%
12 Definido
12 12.3 12.3.1 Se entiende y asimila la importancia de definir un proceso de creación de atributos y estándares de marca 45% 100%
12 12.3 12.3.2 Se contemplan los requisitos estratégicos para la definición de los atributos de marca analizando detalladamente cada una de las marcas y sus particularidades.
60% 100%
El Modelo de madurez de procesos comerciales
CMM: Capability Maturity Model
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00MARCA PRODUCTO
COMUNICACIÓNPROMOCION
DISTRIBUCION VENTAS
REPETICIONPRESCRIPCION
Hoteles San José Meta 2012
Hoteles San José 2010
Benchmark Hoteles 2010
MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION
Fase de Definición de Marca/Producto MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Definir propuesta de valor ysegmentos de clientes
Implantar el sistema degestión de calidad de
atributos
Implantar estándares demarca
Gestionar servicios cruzados
Hoteles San José 2010
Hoteles San José Meta 2012
Benchmark Hoteles 2010
Fase de Promoción MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Comunicar la imagen dela empresa (RRPP)
Gestionar la presencia eIdentidad en red
Promocionar el productoPublicitar la marca y el
producto
Gestionar los medios decomunicación
Hoteles San José 2010
Hoteles San José Meta 2012
Benchmark Hoteles 2010
Fase de Distribución MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Revenue Management
Channel Management
Tienda On LineConectividad
Presencia en MercadosObjetivo
Hoteles San José 2010
Hoteles San José Meta 2012
Benchmark Hoteles 2010
Fase de repetición y prescripción MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00Gestionar la repetición
Prescribir y evangelizar
Conocer el cliente
Gestionar los contactos con elcliente
Hoteles San José 2010
Hoteles San José Meta 2012
Benchmark Hoteles 2010
35
Atributos de Madurez
Atributos de Madurez
37
1. Inicial
•Está surgiendo el reconocimiento de la necesidad de mejorar el proceso
•Existe comunicación esporádica de los temas
2. Repetible
•Existe conciencia de la necesidad de actuar
•La dirección comunica los asuntos de ámbito general
3. Definido
•Existe un plan para actuar
•La dirección es más formal y estructurada en su comunicación
4. Gestionado y Medible
•Existe un conocimiento avanzado de las necesidades
•Se aplican técnicas y herramientas de comunicación
5. Optimizado
•Existe un conocimiento de las necesidades al completo
•Comunicación proactiva, técnicas de comunicación contrastadas y herramientas de comunicación integradas
Conocimiento y Comunicación
38
1. Inicial
•Existe una aproximación particularizada del proceso y sus prácticas
•Existe comunicación esporádica de los temas
2. Repetible
•Surgen procesos similares y comunes, pero intuitivos y basados en la pericia individual
•Algunos aspectos son repetibles debido a habilidades particulares y puede existir alguna documentación y conocimiento informal
3. Definido
•Surge el uso de buenas prácticas
•Se define y documenta el proceso, las políticas y procedimientos de las principales actividades
4. Gestionado y Medible
•El proceso es sólido y completo y se aplican las mejores prácticas internas
•Todos los aspectos del proceso están documentados y son reproducibles
•Las políticas han sido aprobadas por la dirección
•Se adoptan y se siguen estándares para el desarrollo y mantenimiento de procesos y procedim.
5. Optimizado
•Se aplican estándares y mejores prácticas externas
•La documentación del proceso está orientada a workflowsautomatizados
•Procesos, políticas y procedimientos están estandarizados e integrados para permitir el perfeccionamiento y gestión de un extremo a otro del proceso
Políticas, estándares y procedimientos
39
1. Inicial
•Pueden existir algunas herramientas, basadas principalmente en herramientas ofimáticas
•No existe aproximación planificada a la utilización de herramientas
2. Repetible
•Existen aproximaciones comunes hacia la utilización de herramientas basadas en soluciones desarrolladas por determinados individuos
•Pueden haberse adquirido herramientas de determinados proveedores pero probablemente no se aplican correctamente o se aplican de forma individual
3. Definido
•Ha sido definido un plan para la utilización y estandarización de herramientas para la automatización del proceso.
•Se utilizan herramientas para propósitos básicos, pero podrían no estar en concordancia con el plan acordado, y podrían no estar integradas unas con otras
4. Gestionado y Medible
•Se implementan herramientas de acuerdo al plan estandarizado y algunas están integradas con otros sistemas relacionados
•Se utilizan herramientas en las principales áreas para automatizar la gestión del proceso y monitorizar los controles y actividades críticas
5. Optimizado
•Se utilizan paquetes de herramientas estandarizadas en toda la organización
•Las herramientas están plenamente integradas unas con otras con el fin de permitir soportar los procesos de un extremo al otro
•Las herramientas son utilizadas para dar soporte al perfeccionamiento del proceso y detectan automáticamente cualquier excepción o fallo
Herramientas y automatización
40
1. Inicial
•No están identificadas las aptitudes y habilidades requeridas para el proceso
•No existe un plan de formación ni se realiza una formación formal
2. Repetible
•Las aptitudes y habilidades mínimas están identificadas para las áreas críticas
•Se aporta la formación en respuesta a las necesidades más que en base a un plan acordado, y se realiza una formación informal durante el trabajo
3. Definido
•Las necesidades de las aptitudes y habilidades están definidas y documentadas para todas las áreas
•Se ha desarrollado un plan de formación formal, pero aún está basado en iniciativas particulares
4. Gestionado y Medible
•Rutinariamente se actualizan las necesidades de las aptitudes y habilidades en todas las áreas, la destreza está asegurada para todas las áreas críticas y se fomenta la certificación
•Se aplican técnicas de formación contrastadas de acuerdo al plan de formación, fomentando compartir conocimientos
•Se involucra a los recursos internos expertos en todos los dominios para valorar la efectividad del plan de formación
5. Optimizado
•La formación y educación se sustenta en las mejores prácticas externas, haciendo uso de conceptos y técnicas de vanguardia
•La compartición de conocimientos forma parte de la cultura de la empresa, y se desarrollan sistemas basados en la gestión del conocimiento
•Se hace uso de expertos y los líderes de la industria externos
Aptitudes y Habilidades
41
1. Inicial
• No existe la definición de responsabilidad y realización
• Las personas hacen suyas las tareas basándose en su propia iniciativa de una forma reactiva
2. Repetible
• Cada uno asume sus obligaciones, normalmente con responsabilidad, a pesar de que no estén formalmente acordadas
• Existe cierta confusión respecto a la identificación de responsabilidades cuando surgen problemas, y tiende a existir una cultura culpabilidades
3. Definido
• Se definen las responsabilidades y realizadores, así como los propietarios de los procesos
• El propietario del proceso rara vez tendrá la completa autoridad para ejercer su responsabilidad
4. Gestionado y Medible
• Se aceptan las responsabilidades y obligaciones del proceso, trabajando de manera que se permite al propietario del proceso a liberarse completamente de sus responsabilidades
• Existe la cultura de recompensar con el fin de motivar las acciones positivas
5. Optimizado
• Los propietarios del proceso están capacitados para la toma de decisiones y llevar a cabo las acciones
• La aceptación de la responsabilidades se delega en cascada en toda la organización de una manera consistente
Responsabilidad y obligaciones
42
1. Inicial
•Las metas no están claras y no existe ningún tipo de medición
2. Repetible
•Existe algún tipo de establecimiento de metas; se establecen algunas medidas financieras pero únicamente conocidas por la dirección
•Existe una monitorización inconsistente en ciertas áreas aisladas
3. Definido
•Se fijan algunas metas y medidas de efectividad, pero éstas no se comunican, a pesar de existir una clara relación con los objetivos del negocio
•Surgen procesos de medición, pero no se aplican consistentemente
•Se adopta el concepto de Cuadro de Mandos como una aplicación intuitiva ocasional de análisis causa-efecto
4. Gestionado y Medible
•Se mide y comunica la eficiencia y efectividad, relacionándolas con los objetivos del negocio y el plan estratégico de Marketing
•Se implementa el cuadro de mandos en algunas áreas, con algunas excepciones, normalizando la realización del análisis causa-efecto
•Surge la mejora continua
5. Optimizado
•Existe un sistema integrado para medir el rendimiento relacionándolo con los objetivos del negocio mediante la aplicación global del Cuadro de Mando Integral
•Las excepciones son notificadas globalmente y consistentemente por la dirección, aplicando el análisis causa-efecto
•La mejora continua ya es una forma de vida
Medición y definición de metas
43
Atributos de Madurez
La valoración por Atributos de
madurez permite identificar en qué
aspectos de gestión es
necesario centrar los esfuerzos de
mejora
3,1
2,9
2,6
2,9
2,8
3,0
2,02,4
2,0 2,1
1,8
2,1
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Conocimiento y Comunciación
Políticas, Estándares y Procedimientos
Herramientas y
Automatización
Aptitudes y Habilidades
Responsabilidad y Obligaciones
Medición y Ajuste de Metas
Objetivo 2010
Nivel Madurez 2008
Benchmark
• Dónde estamos: Modelo de
Madurez
• Dónde queremos estar: Análisis de
la estrategia. Procesos críticos en los
con baja puntuación
• Plan de acción: Iniciativas de
mejora en los atributos más débiles
Conclusiones
La gestión del cambio
”…Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay
cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa
de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevas
instituciones.
La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por
enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y
encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían
beneficiados por el nuevo.
Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley
de su lado, y en parte también la incredulidad de los hombres, quienes -
en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una firme
experiencia en ello.
De ahí nace que, siempre que los enemigos encuentran la ocasión de
atacar, lo hacen con ánimo faccioso, mientras los demás sólo proceden
a la defensa con tibieza, de lo cual resulta un serio peligro para el
príncipe y para ellos."
El Principe, Nicolás Maquiavelo, 1513
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Antonio Díaz Díaz
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