Post on 15-Nov-2021
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
“LA GESTIÓN DE CONTROL Y FINANZAS EN LAS
OPERACIONES DE LA EMPRESA ESMETAL SAC”
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título
Profesional de Licenciado en Administración
Enzo David Peña Catachunga
Asesor:
Walter Jesus Sanchez Chuquipiondo
Grado de Magister
Lima – Perú
2020
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Índice general
Capítulo 1. Generalidades de la empresa ....................................................................... 6
1.1 Breve reseña histórica de la empresa .................................................................... 6
1.2 Giro de la empresa.................................................................................................. 6
1.3 Nombre o razón social de la empresa .................................................................... 6
1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) .................... 7
1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ............................... 8
1.6 Organigrama de la empresa ................................................................................. 11
1.7 Misión, Visión, Valores y Cultura Organizacional ................................................ 11
1.8 Productos y clientes .............................................................................................. 13
1.9 Premios y certificaciones ...................................................................................... 17
1.10 FODA de la empresa .......................................................................................... 23
Capítulo 2. Justificación del Tema .............................................................................. 28
2.1 Alcance del trabajo ............................................................................................... 28
2.2 Importancia del tema presentado ......................................................................... 28
Capítulo 3. Presentación del área funcional en el que se desarrolló el proyecto ......... 29
3.1 Descripción del área funcional.............................................................................. 29
3.2 Características, Objetivos del área Funcional ...................................................... 29
3.3 Organigrama del área funcional ........................................................................... 31
Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional en el que se desarrolló el proyecto............ 35
Capítulo 5. Identificación del problema .......................................................................... 38
5.1 Identificación de la situación previa al proyecto. .................................................. 38
5.2 Objetivo General ................................................................................................... 41
Capítulo 6. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución¡Error! Marcador
no definido.
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Índice de Tablas
Tabla 1 Libros contables de la empresa .......................................................................... 9
Tabla 2. Clientes de la empresa .................................................................................... 15
Tabla 3. Análisis FODA ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4 Matriz EFE ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5 MATRIZ EFI ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.
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Índice de Figuras
Figura 1- Logo de la empresa y sede de la planta el Callao ........................................... 6
Figura 2- Ubicación de la planta el Callao ...................................................................... 7
Figura 3- Ubicación de la planta Lurín ............................................................................. 7
Figura 4- Representantes legales de la empresa ........... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5- Cantidad de trabajadores de la empresa ........ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 6- Organigrama de la empresa ........................................................................... 11
Figura 7- Área de producción, armado y soldadura....................................................... 14
Figura 8- Maquina Granalladora de estructuras soldadas............................................. 14
Figura 9- Máquina de corte ............................................................................................ 15
Figura 10- Obras, proyectos realizados ......................................................................... 16
Figura 11- Personal planta el Callao .............................................................................. 16
Figura 12- Cadena de valor de la industria metalmecánica por proyectos ................... 21
Figura 13- Cadena de valor de la empresa Esmetal por proyectos .............................. 21
Figura 14- Organigrama del área funcional ................................................................... 31
Figura 15- Áreas de procesos productivos .................................................................... 20
Figura 16- Etapas del proceso de producción ................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 17- Flujograma del proceso de producción ......... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 18- Proceso de cuantificación de la merma........................................................ 55
Figura 19- Diagrama de Ishikawa ................................... ¡Error! Marcador no definido.
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Introducción
El rubro metalmecánico en el Perú ha pasado por diversas etapas hasta la actualidad.
Se tiene registros de empleo con respecto a este rubro desde los años 30. En la década
de los 40 se inicia las producciones de bienes para la industria minera y pesquera. Y
conforme pasara el tiempo, la metalmecánica si iría expandiendo y algunas empresas se
irían constituyendo. En el año 2010, la producción metalmecánica viene en ascenso,
aunque a un ritmo pausado, debido a la crisis internacional (Comunidad Metalmecánica del
Perú, 2017).
Sin embargo, en los últimos años, la recesión económica en el mundo ha complicado y
reducido el dinamismo metalmecánico debido, entre muchos más motivos, al
estancamiento del sector minero (Gestión, 2016a). Este tipo de problema ha forzado a las
empresas del rubro a tomar decisiones estratégicas para no desaparecer y, aun mejor, a
ser más competitivas y mejorar (El Comercio, 2015).
En general, el cambio e innovación tecnológica que experimentan todas las industrias
hace que sea difícil que las empresas puedan perdurar en el tiempo. (Espinoza, 2019) En
el sector metalmecánico también posee un difícil entorno y mucha competencia, por lo que
las empresas deben buscar alternativas y estrategias para subsistir.1
Una manera para que las empresas del sector puedan lograr sus objetivos y ser estables
durante el tiempo, es mitigando y/o mejorando errores en los diferentes procesos internos
los cuales conllevan a ser más eficientes y productivos. En la actualidad, muchas empresas
del rubro metalmecánico se centran en la producción y servicio final mas no en todo su
entorno, en toda la cadena de valor, áreas internas y externas, los cuales conllevarían a
ser una mejor empresa y generar un valor agregado para el mercado.
1 (Energiminas, 2018)
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Capítulo 1. Generalidades de la empresa
1.1 Breve reseña histórica de la empresa
La empresa Esmetal, fue fundada en febrero de 1996, dedicada al diseño y fabricación
de estructuras de Acero, han sido los pioneros en implementar el software 3D, de
detallamiento, y el control de producción por códigos de barras en el rubro, de igual forma,
fueron los primeros en introducir maquinarias de gran calibre, como los son: la maquina
granalladora automática, maquinas CNC, de procesamiento de perfiles y de planchas, por
otra parte, cuentan con la certificación ISO 9001 en “Diseño y Fabricación de Estructuras
de Acero, siendo los mayores fabricantes de estructuras de acero en el Perú.
1.2 Giro de la empresa
ESMETAL es el mayor fabricante de estructuras del Perú. Se atienden los rubros
mineros, energía, refinería, infraestructura, comercio e industria en general.
Se especializa en la fabricación de edificios, camiones para la minería, estructuras on &
off shore, plantas de licuefacción, refinerías de petróleo, centrales de energía (hidráulicas,
térmicas y de ciclo combinado), puentes, transportadores, edificaciones, puertos,
aeropuertos.
1.3 Nombre o razón social de la empresa
ESMETAL SAC
Figura 1. Logo de la empresa y sede de la planta el Callao Fuente: ESMETAL SAC (2019)
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1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación)
DIRECCIONES:
PLANTA CALLAO: Av. Victor Andrés Belaúnde N° 720, Carmen de la Legua (Callao 3),
Perú, a continuación, se presenta una figura donde se detalla la ubicación de la misma:
Figura 2- Ubicación de la planta el Callao Fuente: Google maps,(2019)
A continuación, se presenta una figura con la ubicación exacta de la Planta Lurin, la cual
está ubicada en la antigua Panamericana Sur km 38.5, Lurín, Lima, Perú.
Figura 3- Ubicación de la planta Lurín
Fuente: Google maps(2019)
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Por otra parte el número telefónico de contacto es el: 714 4700, su email corporativo es
ventas@esmetal.com.pe, mientras que su página web es www.esmetal.com.pe
FICHA RUC de la empresa
- Numero de RUC: 20302091766
- Tipo de contribuyente: Sociedad Anónima Cerrada
- Fecha de Inscripción: 13/03/1996
- Fecha de Inicio de actividades: 13/03/1996
- Dirección Fiscal: Av. Victor a. Belaunde nro. 720 (alt. Cdra. 56 av. Argentina) prov.
Const. Del callao - prov. Const. Del callao - Carmen de la legua Reynoso
- Actividad Económica: 2511 – Fabricación de productos metálicos para uso estructural
Tabla 1
Cantidad de trabajadores de la empresa
REPRESENTANTES LEGALES DE 20302091766- ESMETAL S.A.C
Nombres Cargo Fecha Desde
AGUIRRE SALMON DIEGO ALFONSO GERENTE GENERAL 07/05/2012
LUNA PINO JUDITH PILAR APODERADO 26/08/2013
ROCCO GALDAMES SERGIO IVANI APODERADO 06/01/2011
Fuente: SUNAT (2019)
1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)
La empresa se encentra en la categoría de: empresa grande
- El número de personal en plantilla supera los 250 trabajadores.
- Instalaciones propias.
- Ventas que superan los 33 millones de dólares. (más de 7,857 UIT)
- Financiamientos del 100%.
- Líneas de crédito y prestamos importantes con bancos de 1er orden.
- Libros contables obligatorios (página web SUNAT)
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Tabla 2
Cantidad de trabajadores de la empresa
Información de trabajadores y/o prestadores de servicio
Periodo Nro. de Trabajadores Nro. de pensionistas Nro. de prestadores de servicios
2018-10 282 0 10
2018-11 286 0 7
2018-12 272 0 6
2019-01 266 0 7
2019-02 256 0 6
2019-03 257 0 9
2019-04 385 3 14
2019-05 446 0 13
2019-06 476 0 9
2019-07 598 0 11
2019-08 680 0 9
2019-09 762 0 13
Fuente: SUNAT (2019)
La obligatoriedad para el llevado de libros contables tiene como referencia los ingresos
obtenidos en el ejercicio gravable anterior y la UIT vigente en el ejercicio en curso.
La cantidad de libros obligados a llevar se determina en base al régimen tributario en el
que se encuentra la Compañía, en el caso de estar comprendido en el Régimen General
será determinado en base al volumen de ingresos anuales según se muestra a
continuación:
Tabla 3
Libros contables de la empresa
Régimen Tributario
Libros que llevan
Régimen General de Renta
Volumen Ingresos Brutos Anuales Libros obligados a llevar
Hasta 300 UIT Registro de Compras, Registro de Ventas, Libro Diario Simplificado
Más de 300 UIT hasta 500 UIT Diario, Mayor, Registro de Compras y Registro de Ventas
Más de 500 UIT hasta 1,700 UIT Libro de Inventario y Balances, Diario, Mayor, Registro de Compras y Registro de Ventas
Más de 1,700 Contabilidad Completa
Fuente: SUNAT (2019)
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Ahora bien, siendo así que Esmetal S.A.C. se encuentra dentro del Régimen General
será determinado tomando como referencia los ingresos obtenidos durante el periodo 2018
y la UIT vigente en el 2019:
Tabla 4
Ingresos Esmetal
Año UIT Esmetal
2019 4,200 S/ 111,047,808 <> 26,440 UITs
Fuente: Elaboración propia
Dado lo anterior, a la Compañía le corresponde la obligatoriedad de llevar Contabilidad
completa, con lo cual le corresponden los siguientes:
• Libro Compras y Ventas
• Libro Diario y Mayor
• Libro de Inventarios y Balances
• Libro Caja y Bancos
• Libro Activo Fijo
• Libro Kardex (Inventarios)
- Régimen Tributario: General
Está dirigido a las medianas y grandes empresas (personas con negocio o personas
jurídicas) que generan rentas de tercera categoría, tales como las comerciales, industriales
y mineras, la explotación agropecuaria, forestal, pesquera, entre otras. también a las
asociaciones de cualquier profesión, arte, ciencia u oficio y cualquier otra ganancia o
ingreso obtenido por las personas jurídicas. En este régimen no hay límite de ingresos, el
Impuesto General a las ventas (IGV) del 18%, y el Impuesto a la Renta (el que resulte
mayor de aplicar el coeficiente o 1.5% sobre los ingresos netos mensuales) (Plataforma
Digital del estado Peruano, 2020).
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1.6 Organigrama de la empresa
Se presenta la figura 5, el organigrama de la empresa tiene una estructura orgánica
funcional, el cual está liderado por un CEO de la empresa, quien es asignado por el
directorio (accionistas de la empresa). Cada gerencia tiene autonomía con un presupuesto.
Si alguna operación sobrepasara el presupuesto se revisa con el Gerente General, el cual
(de ser viable la operación) solicitara la conformidad del CEO.
Figura 4- Organigrama de la empresa Fuente: Esmetal SAC, agosto 2019
1.7 Misión, Visión, Valores y Cultura Organizacional
Misión:
La empresa ESMETAL tiene la siguiente misión:
“Diseñar, fabricar y suministrar estructuras de acero, cumpliendo estándares de calidad
y realizando entregas oportunas, para lo cual renovamos y actualizamos nuestra
tecnológica de acuerdo al mercado mundial, soportando esto con la capacitación continua
de nuestro personal, brindando así un servicio integral de asesoramiento y soporte técnico
durante el transcurso del proyecto que satisfaga las expectativas del cliente” (Esmetal,
2018, p.1).
GERENCIA GENERAL
GERENCIA COMERCIAL
GERENCIA DE PRODUCCION
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE GESTION DE CONTROL Y FINANZAS
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Visión:
La empresa ESMETAL tiene la siguiente visión:
“Ser líderes en el mercado nacional e internacional en el diseño, fabricación y
comercialización de estructuras de acero” (Esmetal, 2018, p.1).2
Valores
La empresa ESMETAL tiene los siguientes valores:
“Tenemos un compromiso leal con nuestros clientes y proveedores, persiguiendo la
excelencia y perfección en cada una de nuestras acciones, en un ambiente de ética y de
responsabilidad, de seguridad y confianza, de solidaridad y trabajo en equipo” (ESMETAL,
2018, p.1).
Cultura Organizacional
La cultura organizacional es un punto importante en una empresa, por tal motivo muchos
son los estudios hechos sobre este aspecto.
A continuación, se muestra un resumen de un artículo emitido por ESAN:
La cultura organización se define como el conjunto de valores, normas y hábitos que
son compartidos por grupos e individuos dentro de una organización.
Podemos percibir la calidad de la cultura organizacional de una empresa a través de la
relación entre esta y sus colaboradores, la libertad para expresar opiniones e ideas, el
establecimiento de metas comunes, el nivel de compromiso de los trabajadores, etc.
Para las organizaciones es muy importante desarrollar una buena cultura organizacional
debido a que contribuye, en gran medida, a la integración de sus colaboradores. Asimismo,
permite realizar mejoras notables en la productividad y en la capacidad para resolver
conflictos (ESAN, 2014).
2 La presente visión cumple con las normas de declaración de una visión adecuada (Louffat,
2012)
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La cultura organizacional de ESMETAL es el siguiente:
✓ Responsables con el cumplimiento de entrega de proyectos a tiempo. Compañerismo
y trabajo en equipo. Innovación y toma de riesgos en los procesos orientados a los
resultados. Seguridad y Salud Ocupacional en toda la Organización. 3
1.8 Productos y clientes
Es importante destacar que la empresa ESMETAL, se dedica especialmente a ofrecer los
siguientes servicios en el rubro de la Minería y Refinería, construcción e inmobiliarias
(edificios, centros comerciales, puentes, etc.) y cualquier otro relacionado.
• Calculo y diseño estructural.
• Elaboración de ingeniería de detalle para fabricación y montaje.
• Suministro de aceros, pernos, etc.
• Fabricación de estructuras, calderería y puentes de acero.
• Puentes modulares de acero.
• Protecciones anticorrosivas (granallado, pintado y/o galvanizado).
• Pre-ensamble de estructuras en planta y obra.
• Transporte a obra.
• Control de calidad.
• Etiquetado con código de barras.
• Servicio de supervisión en terreno y administración de patio de materiales.
• Montaje mecánico.
3“La cultura organizacional forja el comportamiento del personal de las empresas, por lo cual
+afecta al rendimiento empresarial” (Wheelen & Hunger, 2103)
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Figura 5. Área de producción, armado y soldadura Fuente: ESMETAL SAC, agosto 2019
Figura 6. Maquina Granalladora de estructuras soldadas Fuente: ESMETAL SAC, Agosto 2019
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Figura 7. Máquina de corte Fuente: ESMETAL SAC, (2019)
Clientes
Tabla 5
Clientes de la empresa
Fuente: ESMETAL SAC, (2019)
CLIENTE TITULO DEL CONTRATO UBICACIÓN Minera Yanacocha Proyecto Conga ----
Fluor Canada Ltd. Estructuras de Acero – Cerro Verde
Av. Alfonso Ugarte 304 – Cercado – Arequipa – Perú
Edyce Metalúrgica S.A. Estructuras de Acero – Proyecto Antucoya
Comunas Mejillones y Maria Elena, Región Antofagasta, País: Chile
FL Smidth S.A.C. Transportadores In Plant – Las Bambas
Región Apurimac, a 72 km al suroeste de la ciudad de Cusco
GyM S.A. Estructuras de Acero – Proyecto Inmaculada
Distrito Oyola, Provincia Paucar del Sara Sara, Dpto. Ayacucho
Skanska del Perú S.A. Planta de Ácido Sulfúrico Quimpac 2
Distrito Ventanilla, Provincia Callao
Polysius Ingeniería y Servicios del Perú S.A.
CUAWAL – Structural Steel Works – Optimizing Crushing Plant
Distrito Torata, Provincia Mariscal Nieto, Dpto. Moquegua
Edyce Metalúrgica S.A. Estructuras de Acero – Proyecto Sierra Gorda S.C.M.
Puerto San Vicente Talcahuano – Chile
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Figura 8- Obras, proyectos realizados Fuente: ESMETAL SAC, agosto 2019
Figura 9- Personal planta el Callao Fuente: ESMETAL SAC, agosto 2019
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1.9 CERTIFICACIONES:
Certificación AISC
“Organismo estadounidense con operación en Chicago desde 1921, que establece el
estándar de calidad más alto para la industria de acero estructural y forma parte de los
programas de certificación de calidad internacional más reconocido para la industria. El
principal objetivo del programa es construir estructuras de calidad desde el principio,
centrándose en la prevención de errores en lugar de la corrección de errores.”
ESMETAL es la primera empresa peruana certificada por el American Institute of
Steel Construction (AISC), bajo el “Standard for Steel Building Structures”.
Esta certificación asegura que ESMETAL cuenta con el personal, organización,
experiencia, procedimientos, conocimientos y compromiso para fabricar con calidad acero
estructural.
Figura 10. Homologación SGS Fuente: (Esmetal,2019)
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Constancia N° 00868/18. Rubro: “Fabricación de Estructuras de Acero”.
“SGS es líder mundial es inspección, verificación, análisis y certificación. Ayudan a
probar que los productos, procesos, sistemas o servicios sean conformes a estándares y
reglamentos nacionales o internacionales, o bien estándares definidos por el cliente.”
SSPC
The Society For Protective Coatings (Sociedad para Recubrimientos Protectores)
Misión de SSPC: Inspirar el aprendizaje, avanzar en el conocimiento y elevar la
productividad en la Industria a través de la capacitación, certificación y educación de la
fuerza laboral, la comunicación de los avances en la tecnología y la promoción del uso de
recubrimientos protectores de alto rendimiento.
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ITPTS
Instituto Técnico de Preparación y Tratamiento de Superficies
“ITPTS es una organización cuyo objeto social se centra en la formación, investigación
y divulgación del conocimiento relativo al control de la corrosión mediante sistemas
protectores y la preparación y tratamiento de estructuras de acero.”
CADENA DE VALOR
- Cadena de valor para la industria
- Cadena de valor para la empresa
Cadena de valor de la Industria
En la cadena de valor de nivel industrial se identifican a los eslabones existentes a lo
largo de la industria donde participa la empresa. El sector industrial metalmecánico,
corresponde con el sector donde más participación tiene la empresa ESMETAL; para llegar
a realizar una cadena de valor se deben cumplir con una serie de procesos que constituyen
el sistema, la cual está constituida según muestra la figura 11:
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Figura 11. Cadena de valor de la Industria Fuente: ESMETAL SAC, agosto 2019
La empresa ESMETAL, posee un tipo de esquema que se determina por la firma y
entrega de proyectos, razón por la cual, presenta una cadena de valor diferente a las
cadenas de valor normales de empresas que tienen un sistema de producción
constante. La cadena de valor de nivel empresa requiere diferenciar los principales
procesos primarios y secundarios que llevan a la elaboración y termino de sus
productos. Para la elaboración de la cadena de valor nivel empresa, se obtuvo
información de cómo realiza sus actividades la empresa, para lo cual se realizó
entrevistas a los gerentes y jefes de áreas.
Procesos medulares de la empresa
A continuación, se presenta la figura 12, donde se representa el ciclo de vida de los
procesos desarrollados en la empresa a través de la captación de proyectos, para culminar
con la entrega y cierre del proyecto.
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Figura 12. Procesos medulares por proyectos Fuente: ESMETAL SAC (2019) Elaboración: Propia
Ahora bien, luego de haber analizado los procesos medulares de la empresa, se detallan
a continuación, las empresas vinculadas directamente en dicho proceso, es decir, los
principales proveedores y clientes de la empresa.
Figura 13. Procesos de la cadena de valor Fuente: Área de Administración de Proyectos – ESMETAL SAC Elaboración: Propia
PROVEEDOR DE MATERIA PRIMA TECNICAS METALICAS CHUMBIPUMA SA MINERA YANACOCHA
- COMASA FIMA FAMUSA SA EDYCE METALURGICA SA
- TRADISA IMECON RIO BRAVO SA GYM SA
- RAGENSA HAUG RIO FRIO SA SKANSKA DEL PERU SA
PROVEEDOR DE INSUMOS STEELWORK HJ CONTRATISTAS SA SUPERMERCADOS PERUANOS SA
- SOLDEXA HP SA FAMESA SA
- MESSER POLYSIUS INGENIERIA Y SERVICIOS DEL PERU SA
PROVEEDOR DE MAQUINAS FL SMITDTH SAC
- LINCOLN ELECTRIC FLUOR CANADA LTD
PROVEEDOR DE PINTURA CERRO VERDE
- PERUPAINT SOUTHERN PERU
- CPPQ
PROVEEDOR DE HERRAMIENTAS
- FERRETERIAS DIVERSAS
PROVEEDOR DE EPPS
- 3M
- SEKUR INDUSTRIAL SA
PROVEEDORESEMPRESAS
SUBCONTRATISTAS
CONTRATISTA
PRINCIPAL CLIENTES
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Descripción del Mercado
Como se ha visto, ESMETAL se dedica a atender mercados de minería, construcción,
industrial y comercial, el cual exige hacia los clientes, una atención a tiempo en la cadena
de logística y en la entrega del producto/servicio final.
Para esto, ESMETAL debe atender al mercado (clientes) con rapidez, seguridad en los
trabajos y calidad excepcional, diferenciándose en cada etapa/proceso (de inicio a fin)
asegurando un óptimo trabajo lo que le permite tener una mayor satisfacción y fidelización
de los clientes, tanto nacionales como internacionales.
Estrategia de Marketing
Diferenciación
La diferenciación se realiza en 2 etapas: Diferenciación en el servicio durante el proyecto
y otra diferenciación en precios en comparación con los competidores del mercado.
Durante el proyecto: ESMETAL hace un seguimiento cauteloso de cómo avanza el
proyecto (obra) según lo solicitado por el cliente en coordinación con el área de
Administración de Proyectos, expresados en reuniones y mediante actualizaciones de
cronogramas de obra y prioridad de entregables.
De esta manera, se logra satisfacer las diversas necesidades y requerimientos que
tienen los clientes y así cumplir sus expectativas.
Precios: ESMETAL puede manejar diferentes presupuestos para diferentes proyectos y
clientes según sea el caso previo análisis. Es decir, es capaz de bajar sus precios por
debajo del mercado para obtener el proyecto y generar alianzas a largo plazo.
Posicionamiento
El posicionamiento de ESMETAL es con respecto a la diferenciación en el servicio. El
posicionamiento nade de una buena diferenciación.
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Después de haber realizado el análisis de diferenciación y posicionamiento, se identifica
que la estrategia general de ESMETAL se basa en: Liderazgo en costos y Diferenciación.
1.10 FODA de la empresa
Es un acrónimo que se usa para describir las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas específicas que son los factores estratégicos de una empresa
determinada (Wheelen & Hunger, 2103, p. 17)
La Matriz FODA ilustra como las Oportunidades y Amenazas externas que enfrenta
una empresa en particular se pueden relacionar con sus Fortalezas y Debilidades internas
para dar lugar a 04 grupos de posibles alternativas estratégicas (Wheelen & Hunger, 2103,
p. 199).Las cuales se muestras a continuación:
FORTALEZAS
- Servicio de entrega como principal ventaja competitiva.
ESMETAL realiza el traslado de las estructuras de acero a la ubicación del proyecto
donde se ejecutará. Asimismo, la entrega del servicio siempre se cumple según
cronograma estipulado.
- Procesos productivos con certificación de calidad.
ESMETAL cuenta con la certificación internacional AISC exclusivamente para
empresas que trabajan con acero.
- Conocimiento y experiencia del mercado.
23 años en el rubro metal-mecánica con un gran respaldo de EDYCE (una de las
mejores del mismo rubro en Chile).
- Personal calificado.
En ESMETAL todos los colaboradores cuentan con los requisitos y estándares
necesarios para contribuir con un servicio de excelencia.
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- Precios competitivos.
ESMETAL ha sido capaz de colocar precios competitivos en cuanto a sus servicios
debido a la alta Oferta – Demanda que existe en el mercado.
- Diversificación de servicios.
ESMETAL presta diversos servicios con respecto al rubro metalmecánico.
OPORTUNIDADES
- Expansión en el mercado extranjero.
Existen mercados importantes fuera del Perú (Bolivia, Brasil, Chile, por ejemplo), los
cuales estarían incursionando en proyectos con esta materia prima del acero y su servicio
de estructuras.
- Mejoramiento de procesos internos.
Es posible mejorar eficientemente muchos procesos en las diferentes áreas internas y
externas de ESMETAL, lo cual ayudaría a reducir tiempos y mitigar errores.
- Oportunidades de crecimiento.
Con el desarrollo y adquisición de nuevas tecnologías, se espera crecer en cuanto a
volumen de producción.
- Crecimiento económico del Perú proyectado al 2021.
Espera un crecimiento impulsado por la demanda interna y la inversión privada.
- Reactivación del sector minero.
La creciente inversión en el sector ha permitido retomar proyectos importantes en
muchas provincias del Perú.
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- Capacitación especializada.
Es posible capacitarse en las diferentes especializaciones del rubro metalmecánico para
soldadores y armadores en Institutos y Escuelas industriales.
DEBILIDADES
- Comunicación débil.
Mala organización, coordinación y dirección en las tareas y procesos. Los objetivos no
son claros.
- Carece de un post-servicio.
ESMETAL no cuenta con un seguimiento de sus proyectos una vez culminados y
entregados.
- Alta inseguridad en la zona.
ESMETAL se encuentra ubicado en un lugar con alta demanda de delincuencia e
inseguridad, lo cual a veces complica las reuniones con los clientes.
- No establecer contratos a largo plazo.
ESMETAL trabaja por proyectos. No cuenta con contratos que aseguren proyectos a
futuro con el mismo cliente.
- Falta de capacitación.
El personal operativo carece muchas veces de estudios y/o talleres los cuales ayudarían
a mejorar y perfeccionar su nivel de trabajo en la planta.
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- Dependencia de la gerencia central.
Aun no se consolidan lideres debajo de la gerencia que puedan tomar decisiones en sus
respectivas áreas de trabajo. Toda decisión tiene que ser canalizado y aprobado por
gerencia.
AMENAZAS
- Disminución en adjudicación de proyectos.
En los últimos años los proyectos, es decir inversiones de empresas privadas y estado
han disminuido paulatinamente.
- Sustitución de productos en el mercado.
Algunas empresas y clientes adquieren otro tipo de producto y servicio que no sea acero
por diferentes factores como alto costo o tiempo de producción.
- Incertidumbre política.
En gobierno peruano pasa por momentos complicados los cuales podría afectar los
proyectos e inversiones en sectores nacionales.
- Nuevos competidores.
Empresas emergentes con mejor tecnología y por ende, precios competitivos intentan
incursionar en el mercado metalmecánico.
- Volatilidad del precio del acero a nivel internacional.
China fabrica casi la mitad del acero en el mundo, por lo que muchas veces sus altas
tasas de sobreproducción combinadas con los volátiles precios de las materias primas,
generan inestabilidad en los precios para con los clientes (ESMETAL).
- Fuerte dependencia de sectores como construcción y minería.
Debido al rubro el cual se especializa ESMETAL, es complicado poder expandirse y
encontrar otros nichos de mercado.
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Luego de haber analizados, las diferentes fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa, se procede a detallar los principales indicadores financieros y
que se detallan a continuación.
Indicadores Económicos de la Empresa ESMETAL SAC
Tabla 6
Ratios Económicos
Fuente: Elaboración propia
Los ingresos en el 2018 con respecto al 2017, disminuyeron considerablemente debido
a varios aspectos. Uno de los más resaltantes fue la carencia y/o falta de proyectos.
Como se sabe, ESMETAL trabaja bajo proyectos adjudicados. No tiene clientes e
ingresos permanentes. Por los temas políticos y coyunturales en el gobierno peruano, se
cerraron proyectos en minas e inversiones de empresas privadas.
El Capital de Trabajo, si bien se mantiene positivo y aun puede cubrir sus necesidades
operativas del día a día, ha disminuido considerablemente en un año.
RATIOS 2018 2017
Promedio Mensual de Ventas 2,804.25 3,934.50
Variacion de Ventas Totales (%) -28.73
Capital de Trabajo 309 5,006.00
Apalancamiento 2.11 2.33
Utilidad Bruta (%) 18.93 13.81
Utilidad Operativa (%) 7.68 4.6
Utilidad Neta (%) 1.49 1.86
GTC 514 910
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Capítulo 2. Justificación del Tema
2.1 Alcance del trabajo
El alcance con respecto al tiempo para este proyecto será hasta el año 2019. Se realiza,
tomando como referencia la información de la empresa ESMETAL SAC (en adelante
ESMETAL) de los últimos 10 años.
El alcance del análisis realizado en este proyecto es hacia el sector metalmecánico en
el Perú.
2.2 Importancia del tema presentado
Este proyecto tiene una importancia significativa, debido a que, el propósito es otorgar
una serie de herramientas y alternativas de solución en la gestión administrativa de
organización, que les permita ser más eficientes y productivos en sus diferentes
actividades, para de esta forma, poder incrementar los índices económicos, tales como: la
rentabilidad, la liquidez, entre otros, los cuales han venido decreciendo desde el año 2018,
como se puede apreciar en el anexo 1, referente a los estados financiera de los años 2017
y 2018.
El propósito de la ejecución de este proyecto de investigación inicia con el análisis de la
situación actual de la organización de estudio, para luego presentar las alternativas y
futuras soluciones, en base a conceptos y teorías definidas y conceptualizados por
diferentes autores especialistas en la materia, con el objetivo de lograr que esta empresa
del sector metalmecánico sea más competitiva a nivel nacional. Asimismo, se considera
que existe muy poca información de empresas metalmecánicas y este proyecto puede
permitir resolver y/o aclarar problemas y realizar una mejor toma de decisiones en la plana
gerencial; por otra parte, esta investigación servirá como antecedentes para futuras
investigaciones.
Hay que tener en cuenta que el sector metalmecánico es muy complejo, debido a sus
procesos y línea de producción para obtener un bien. El plan es identificar procesos, poder
mejorarlos y así ayudar a la empresa a ser más rentables y/o eficientes.
29
Con el presente proyecto, se espera poder contribuir con el desarrollo de una alternativa
de solución que ayude a ESMETAL a hacer frente a uno de los tantos problemas que
puedan estar presente en el sector metalmecánico en la actualidad.
Capítulo 3. Presentación del área funcional en el que se desarrolló el proyecto
3.1 Descripción del área funcional
El área de Control de Gestión y finanzas es la encargada de planificar y controlar los
diferentes proyectos de mejora a realizar en la Empresa. Supervisa e identifica
necesidades relevantes para la productividad interna en todas las áreas de Trabajo.
Además, garantizar el diseño y la implementación de herramientas de gestión que permitan
llevar a cabo la medición, seguimiento y monitoreo de la gestión empresarial.
- Elaboración de presupuestos, provisiones y proyecciones: El área de Control de
Gestión realiza el presupuesto anual en base a diferentes indicadores. Asimismo,
realiza estimaciones operativas y de producción para elaborar presupuestos mensuales
y trimestrales, así como las provisiones para el área de Contabilidad.
- Cuadro de Mando Integral: Definir los indicadores de negocio claves e importantes y la
manera de medirlos y hacerle seguimiento continuo. Todo esto, con la finalidad de
generar flujos positivos de información y feed-back.
- Mejora continua: Revisa y actualiza procesos internos y externos del área con el fin de
mejorarlos y hacerlos más productivos. Asimismo, se encarga de encontrar nuevas
formas, maneras de generar valor dentro de un proceso estandarizado en cualquiera
área de la empresa.
3.2 Características, Objetivos del área Funcional
El área funcional donde se desarrolla el presente proyecto, es la base fundamental para
la eficiencia y productividad, es decir, comprende la base de la empresa desde donde
planifican las diferentes actividades de la organización, desde la captación de un cliente
(firma de proyecto) hasta la entrega final y satisfacción del cliente, para asumir todo este
proceso es necesario ejercer el control y monitoreo de las diferentes áreas de la empresa,
con el propósito de cumplir a cabalidad con las metas propuestas, buscando obtener los
mayores beneficios.
30
Los objetivos principales del área de gestión de control son:
✓ Cumplir con los objetivos y metas propuestas por la Gerencia de la empresa.
✓ Coordinar de forma eficiente las actividades programadas
✓ Supervisar y controlar las actividades de las diferentes áreas de la empresa
✓ Buscar la optimización de los procesos productivos y administrativos de la
empresa.
✓ Administrar las compras de materia prima e implementos de la organización.
✓ Corregir o reemplazar los diferentes procesos llevados a cabo por la
organización, cuando se detecte alguna irregularidad o falta de eficiencia.
✓ Proporcionar seguridad laboral a los colaboradores de la organización,
prevención y ocupación de los accidentes laborales.
3.2.1 Estructura de Procesos de Esmetal
A continuación, se presenta la estructura de los procesos de la empresa ESMETAL,
basados principalmente en el área funcional de estudio, para representar la importancia
que esta tiene dentro de la organización, a partir de las estructuras propuestas por Hall
(1996)
Figura 14- Estructura de procesos Fuente: Esmetal SAC (2019) Elaboración propia
31
3.3 Organigrama del área funcional
El área este compuesto por un total de 12 colaboradores, los cuales todos se encuentran
bajo planilla en ESMETAL, se encuentra liderada por el Gerente de gestión de control
finanzas, como se muestra en la siguiente figura.
Figura 15- Organigrama del área funcional Fuente: ESMETAL SAC, (2019)
Descripción de los puestos de trabajo
A. PUESTO: Gerente de Gestión de Control y Finanzas
Funciones específicas:
- Planificar, organizar, dirigir y controlar la ejecución y seguimiento de un sistema de
control de gestión que permita evaluar y medir el desempeño organizacional.
- Implementar y mejorar el proceso de formulación de las definiciones estratégicas al
sistema de medición de metas y objetivos a nivel empresa.
- Realizar un diagnóstico de la organización en materias de control de gestión.
- Asignar proyectos al equipo de Procesos.
- Controlar y evaluar el desarrollo de las funciones de todo el equipo.
- Elaborar, planificar y presentar el presupuesto anual de la gerencia y de los proyectos a
nivel empresa para sustentar ante la dirección.
- Implementar y cumplir las políticas y procedimientos para todas las áreas de la empresa.
- Optimizar la gestión del personal de todas las áreas.
32
B. PUESTO: Asistente de Control de Gestión
Funciones específicas:
- Análisis de costos e ingreso y reporte de valorizaciones.
- Análisis y proyección de provisiones mensuales.
- Proyección de costos para presupuestos mensuales y anuales.
- Supervisión de auditorías internas, homologaciones y mejora de procesos.
- Elaboración y supervisión de Proyectos de Mejora continua y asegurar la rentabilidad
de esta.
- Lectura de Estados Financieros y Balance de Comprobación a fin de identificar
contingencias.
- Recopilar información relevante de los avances financieros y producción de los
diferentes proyectos.
- Planeamiento estratégico y uso de herramientas de mejora de procesos.
- Elaboración y presentación de indicadores, gráficos y reportes gerenciales con respecto
a Producción, Control de Gestión y Costos además de los proyectos de mejora continua.
- Administración de Activos Fijos y de Inventarios rotativos y anuales. Además de la
asignación de responsables de los activos fijos y activos/equipos menores.
- Administración, coordinación y control de documentos.
- Cotizaciones y generación de solicitudes y órdenes de compra con proveedores.
C. PUESTO: Practicante de Control de Gestión
Funciones específicas:
- Realizar las tareas, actividades y funciones que le designe el Asistente y/o Gerente de
Control de Gestión.
D. PUESTO: Analista de procesos
Funciones específicas:
- Ejecutar labores de análisis, diseño e implementación de sistemas y procesos
administrativos mecanizados y no mecanizados en la organización.
- Analizar problemas específicos del usuario y diseñar soluciones.
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- Coordinar con el Gerente de Control de Gestión, evaluando costos y beneficios,
planificando y asignando recursos suficientes para los requerimientos de proyectos en
desarrollo.
- Proveer a las áreas respectivas documentación de los sistemas desarrollados (diseño
físico, manual de operaciones y usuario, etc.).
E. PUESTO: Coordinador de Desarrollo TI
Funciones específicas:
- Supervisar y coordinar la aplicación de los recursos informáticos.
- Planificar el desarrollo o adquisición de sistemas.
- Supervisar el desarrollo y prueba de los sistemas de aplicación; conducir la operación
de puesta en funcionamiento de los sistemas y programas informáticos.
- Intervenir en la definición y control técnico de las tareas desarrolladas por proveedores
de sistemas.
- Asesorar en licitaciones para la compra o contratación de productos y servicios.
F. PUESTO: Analista de Desarrollo TI
Funciones específicas:
- Responsable del análisis, diseño lógico y técnico para el desarrollo o implantación de
nuevos sistemas o sistemas que reemplacen y/o complementen a los ya existentes,
utilizando de forma óptima el hardware y software.
- Interpretar y analizar situación y diagnosticar problemas para mejorar los sistemas.
- Elaborar los sets de pruebas y control de calidad sobre los sistemas.
- Apoyar en las funciones y tareas asignadas por el Coordinador de Desarrollo TI.
G. PUESTO: Coordinador de SSOMA
Funciones específicas:
- Monitoreo de condiciones generales de trabajo. Análisis de riesgos de maquinaria,
equipo, instalaciones y de procesos de trabajo.
- Elaborar el Reglamento de Seguridad e Higiene y supervisar el cumplimiento por parte
de los trabajadores, contratistas, visitantes y todo personal que ingrese a ESMETAL
S.A.C.
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- Asesorar e instruir a los trabajadores en la correcta utilización de los instrumentos de
protección.
- Investigar las causas de los accidentes del trabajo y/o enfermedades profesionales que
se produzcan en la organización.
- Asesorar en el cumplimiento de la normatividad vigente en materia de seguridad
industrial y salud ocupacional.
- Gestionar y controlar el mantenimiento de las condiciones de seguridad de la
organización.
- Formación de brigadas de seguridad (incendios, evacuación, primeros auxilios).
- Dirección y funcionamiento de los Comités y brigadas de Seguridad.
- Control estadístico de los riesgos de trabajo.
- Programación de actividades del Supervisor de seguridad.
H. PUESTO: Supervisor de SSOMA
Funciones específicas:
- Comunicar el desempeño del Sistema de Gestión de Seguridad, Salud y Medio
Ambiente a su inmediato superior.
- Realizar inspecciones de seguridad y salud en el trabajo.
- Actualizar el IPER (Identificación de peligros y evaluación de riesgos).
- Realizar las charlas de inducción y charlas de 05 minutos.
- Gestionar las entregar de los EPPs (equipos de protección personal).
- Elaboración de procedimientos para el área de seguridad industrial y medio ambiente.
- Reportar los incidentes de seguridad, salud ocupacional y ambiente.
- Otras que el Superior inmediato le asignen,
I. PUESTO: Practicante de SSOMA
Funciones específicas:
- Realizar las tareas, actividades y funciones que le designe el Supervisor y/o Coordinador
de SSOMA.
J. PUESTO: Medico Ocupacional
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Funciones específicas:
- Especializar responsable de brindar asistencia médica al personal de la empresa que lo
necesite, por razones de atención o control de salud.
- Efectuar exámenes médicos.
- Diagnosticar, prescribir y administrar tratamientos de salud.
- Aplicar métodos de medicina preventiva.
- Implementar y aplicar programas de educación y orientación médica.
- Supervisar la buena conservación de equipo médico y medicinas.
- Expedir justificación de inasistencias previa verificación.
K. PUESTO: Enfermero
Funciones específicas:
- Realizar una labor asistencial al Médico Ocupacional.
- Controlar el uso y reposición de medicinas e implementos médicos.
- Aplicar inyecciones, tomar presión arterial y otros controles vitales.
- Apoyar en la elaboración de historias clínicas y otras semejantes.
- En ausencia del Medico Ocupacional, asistir al personal solo en casos de enfermedades
menores y contusiones leves, teniendo autorización para enviar a la clínica con que
trabaje ESMETAL S.A.C.
Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional en el que se desarrolló el proyecto
El área de control de gestión y finanzas, como se pudo observar en el capítulo anterior
está compuesto por un total de 12 trabajadores, cada uno cuenta con unas determinadas
tareas asignadas, esta área juega un papel fundamental dentro de la organización, y esto
se debe a que, ésta gerencia es la encargada de garantizar que los diferentes procesos se
cumplan a cabalidad y que al final los proyectos sean entregados en los tiempos
establecidos, cumpliendo con una serie de controles de calidad.
Por otra parte, esta área también se encarga de llevar un control y seguimiento de los
diferentes índices económicos de la organización, dentro de los cuales se puede
mencionar, la rentabilidad; económica y financiera, la liquidez, la utilidad bruta y contable,
entre otros, que sirven para medir el rendimiento de la empresa y poder tomar las
decisiones más convenientes para la misma.
36
A continuación, se presenta la estructura organizacional por departamentos del área
funcional, para poder visualizar las áreas de trabajo y de esta forma, analizar las principales
debilidades que están presentes en la actualidad.
Figura 16- Estructura Organizacional del área funcional Fuente: Elaboración propia
Gerencia de control de gestión y finanzas:
Actualmente la organización presenta un descenso en sus ventas, de igual forma, en la
utilidad obtenida en los periodos anteriores, situación que se puede observar en los estados
de resultados presentados en los años 2017 y 2018, (ver anexo1), después de hacer un
estudio de la organización, uno de los principales motivos de la disminución en sus
ingresos, se debe a la pérdida de clientes del sector minero, sin embargo, otro de los
problemas que se han detectado, en la falta de seguimiento en la entrega de los proyecto
y poder medir el nivel de satisfacción de los clientes, que permita generar futuras
contrataciones.
Por otra parte, existen debilidades en cuanto a la comunicación efectiva entre las
diferentes áreas de trabajo del área funcional, lo cual perjudica a toda la organización,
debido a que, se originan retrasos en los diferentes procesos; de igual forma, la falta de
capacitación y evaluación de desempeño han producido retardos en la entrega de
37
proyectos, esto normalmente se origina por la falta de una buena planificación y estrategias
para lograr los objetivos.
Otro aspecto fundamental que afecta la operatividad efectiva y eficiente de los diferentes
procesos que intervienen en esta área, es la insuficiencia de personal, en áreas como:
Desarrollo informático, asistentes de la gerencia, en el área de planificación y control de
procesos.
Asistente de control de gestión y finanzas:
Actualmente, existen una gran debilidad en cuanto a la planificación y control de las
actividades que se realizan en la organización, la falta de indicadores de gestión, que les
permita medir la eficiencia y eficacia de las funciones y tareas encomendadas a cada uno
de los departamentos; por otra parte, la capacitación del personal no es constante lo cual
perjudica la capacidad de eficiencia de productividad de los colaboradores.
En la actualidad existe sobre carga de funciones para el asistente de gestión de control
y finanzas, por lo cual en muchas ocasiones existe saturación de actividades que ocasiona
el retraso en el cumplimiento de la misma.
Practicante de control de gestión y finanzas:
La habilidad puesta en marcha para la persona de esta área no es completa, lo cual
genera retrasos para alcanzar los objetivos y tareas encomendadas, existe sobre carga de
actividades para la persona encargada de esta área, falta de capacitación en relación a
diferentes temas de interés y que proporcionen mayores conocimientos y habilidades que
puedan ser aplicados en la organización.
Planificación y control de procesos:
En esta área actualmente existen debilidades por la falta de seguimiento y control
efectivo de los diferentes procesos llevados a cabo por los departamentos de la
organización, razón por la cual, se han generado retraso a la hora de entrega de los
proyectos; esto se debe en muchas ocasiones a la falta de motivación de los colaboradores.
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Desarrollo Informático:
Las ayudas de soporte técnico informático son solventadas de forma efectiva, sin
embargo en ocasiones existen retardos en la atención efectiva de los colaboradores que
requieren de sus servicios, esto se debe principalmente a la falta de comunicación efectiva
entre los departamentos, y a la falta de un sistema informático de comunicación y
generación de inconvenientes e imposibilidad de uso de máquinas y sistemas informáticos;
esta situación origina el atraso en las actividades asignadas en los diferentes
departamentos.
Coordinación de riesgos de maquinarias, instalaciones y proceso de trabajo:
Esta es una de las oficinas con mayor eficiencia dentro de la organización, cumple
efectivamente con las funciones otorgadas, cabe resaltar, que hasta la actualidad no han
existido accidentes trágicos dentro de las instalaciones ni fuera de ellas, se toman
eficientemente las previsiones y los correctivos pertinentes.
Servicios médicos:
Esta área de medicina general es la encargada de la atención personalizada de los
colaboradores de la organización, cuando ocurre algún accidente laboral, de igual forma,
se atienden oportunamente a los trabajadores que presentan algún problema de salud,
cabe resaltar que la atención es bastante buena y oportuna.
Capítulo 5. Identificación del problema
5.1 Identificación del problema real del área.
En el área de gestión de control y finanzas existen una serie de debilidades que afectan
el funcionamiento óptimo de la organización y se han visto reflejado en la disminución de
ingresos económicos, esto puede suponer que los procesos y la gestión administrativa
presenta deficiencias en diferentes áreas; la falta de planes de mejora continua, la falta de
seguimiento y control de los clientes, para conocer el nivel de satisfacción que tienen sobre
los proyectos entregados y poder adquirir nuevas contrataciones, otra de las debilidades
presentes en el área de estudio es las dificultades presentes para la captación de nuevos
39
clientes potenciales, así como, la falta de alternativas para producir ingresos extras, a partir
de las mermas y residuos generados en los procesos de cortes y producción de estructuras
metálicas. A continuación, se presentan los principales problemas existentes en el área
funcional:
a. Falta de seguimiento de los proyectos entregados
Actualmente no existe un monitoreo de seguimiento y medición de los niveles de
satisfacción de los clientes por los proyectos entregados, es decir no existe un personal
encargado de esta importante tarea, esto supone que a través de esta medición se pueden
detectar algunas fallas que pueden ser corregidas para próximos proyectos, por ejemplo,
la falta del cumplimiento en la fecha de entrega del proyecto, la calidad y satisfacción del
proyecto entregado, entre otras.
b. Falta de personal
Algunos departamentos del área de gestión de control y finanzas presentan deficiencias
por la falta de personal para cumplir con las tareas y actividades asignadas.
c. Falta de programas de capacitación del personal
Actualmente no existe un programa especial dirigido a capacitar al personal no solo del
área de gestión de control y finanzas, sino también de los diferentes departamentos y
gerencias de la organización, que puedan fortalecer sus conocimientos y habilidades, para
luego ponerlos en práctica en la organización.
d. Deficiencias en los procesos de gestión administrativa
Existen debilidades en los procesos de gestión administrativa, los cuales se originan
principalmente por la falta de comunicación entre las unidades de trabajo y los
departamentos, así como, la aplicación eficiente de sistemas de control y monitoreo de las
actividades asignadas en las diferentes áreas de la empresa.
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e. Falta de un sistema de evaluación de desempeño y motivación del personal
El área de gestión de control y finanzas no posee un sistema de evaluación del
desempeño de las actividades del personal, que les permita calificar o ponderar su
rendimiento durante un periodo determinado, por otra parte, no se otorgan incentivos
económicos o sociales a los colaboradores que los motive a ser más eficientes en el
cumplimiento de sus actividades diarias.
f. Falta de un buzón de sugerencias
No existe un buzón de sugerencias y recomendaciones, donde los colaboradores
puedan dar su opinión en diferentes aspectos de la empresa, los cuales pueden ser
analizados y evaluados periódicamente con el propósito de aplicar medidas correctivas y/o
sustitutivas.
g. Falta de alternativas para la generación de ingresos extras y disminución de
costos
No se implementan alternativas para la generación de ingresos extras para la
organización, como, por ejemplo, la venta o reutilización de los residuos y merma de
metales, que pueden incrementar la productividad y rentabilidad de la organización.
h. Falta de una implementación de un plan de mejora continua
No se organizan de forma permanente planes de mejora continua en los procesos
administrativos y de producción de la empresa, esto supone la innovación, la práctica de
nuevas tecnologías para la simplificación de algunos procesos, la evaluación y seguimiento
de las actividades con el propósito de realizar algunos cambios que favorezcan la eficiencia
en el cumplimiento de las metas trazadas.
i. Falta de un sistema de generación de casos de inconvenientes informáticos
La organización no cuenta con sistema de generación de casos de inconvenientes
informáticos o imposibilidad de uso de la plataforma computarizada de la organización, es
decir que a través de un sistema informático se pueda generar o reportar los casos y sean
recibidos y solucionados por el área de desarrollo informático.
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5.2 Objetivo General
- Establecer diferentes estrategias de mejoras en la gestión administrativa interna
basado en la mejora continua que permita la optimización de los diferentes procesos
llevados a cabo en la empresa ESMETAL SAC.
Objetivos específicos:
- Desarrollar un conjunto de herramientas y estrategias de gestión de administración y
control de calidad que sirvan de base para la aplicación en la organización.
- Analizar la mejora continua a través del ciclo Deming (PHHVA), como herramienta
fundamental que coadyuve a la optimización y competitividad de la organización.
- Implementar un programa para el manejo de la merma/residuos, con el propósito de
reutilizarlos o venderlos.
5.3 Lista de consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema.
- Retraso en la entrega de los proyectos ejecutados.
- Descenso en los ingresos económicos percibidos por la organización
- Perdida de algunos clientes de la organización
- Incumplimiento en las metas propuestas por la gerencia general.
- Desmotivación del personal activo en la organización.
- Demoras en el cumplimiento de las actividades asignadas en los diferentes
departamentos.
42
5.4 Análisis de las Matrices EFE, EFI y del FODA del área funcional
Para el desarrollo de la matriz de evaluación de los principales factores que inciden en
el área de gestión de control y finanzas, es necesario identificarlos y evaluarlos de forma
cuantitativa. A continuación, se detallan los factores más favorables y los desfavorables de
los factores internos, y se presenta a través de la siguiente tabla
Tabla 7 Matriz de evaluación de los factores internos
La calificación total, resultante de la Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
es 3.97, en la cual, se puede observar que, los factores internos que integran las fortalezas
representan una calificación de 2.65, mientras que, los factores que conforman las
debilidades representan un puntaje de 1.32, demostrando que las fortalezas son
favorables, sin embargo, la empresa debe tomar acciones correctivas y preventivas en
relación a sus principales debilidades, las cuales pueden ser solventadas aplicando las
metodologías y herramientas de gestión administrativa más convenientes para el área
funcional, que coadyuve al desarrollo integral de la organización.
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
Instrucciones: Para el análisis de la matriz EFI, se asignó un peso entre (0.0) No es importante,
(1.0) = Absolutamente importante; así mismo se asignó una calificación entre (1) = Debilidad
mayor, (2) = Debilidad menor, (3) = Fuerza menor y (4) = Fuerza mayor.
FACTORES INTERNOS (FI) PESO
(0 – 1)
CALIF.
(1 – 4)
VALOR
POND.
(F) Fortalezas
F1: Calidad en la ejecución de los proyectos realizados 0.10 4 0.60
F2: Suministro de recursos 0.15 4 0.55
F3: Cuenta con personal calificado en cada una de las áreas 0.10 4 0.60
F4: Responsabilidad en la culminación de las obras/proyectos
que participa.
0.10 4 0.50
F5: Controles de calidad 0.10 4 0.40
Total (Fortalezas) 0.55 2.65
(D) Debilidades
D1; Conocimiento limitado de la planificación estratégica 0.10 2 0.28
D2: Poco uso de nuevas tecnologías en sistemas informáticos 0.10 1 0.25
D3: Falta de evaluación de desempeño del personal 0.10 1 0.20
D4: Insuficiente personal y Capacitación del mismo 0.05 1 0.25
D5: Falta de Comunicación efectiva dentro de la empresa 0.10 2 0.34
Total (Debilidades) 0.45 1.32
Total General 1.00 - 3.97
43
Tabla 8 Matriz de Evaluación de los factores externos
La puntuación resultante de la Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) es
3.60, indicando de esta manera, que los factores que conforman las oportunidades
representan una ponderación de 2.40, mientras que, los factores que conforman las
amenazas representan una ponderación de 1.20, demostrando que las oportunidades
identificadas en la área de gestión de control y finanzas son superiores a la amenazas, sin
embargo estas amenazas deben ser consideradas para tomar las medidas
correspondientes y poder tener respuesta oportuna ante cualquier situación adversa.
Matriz de Evaluación de Los Factores Externos (Efe)
Instrucciones: Para el análisis de la matriz EFE, se asignó un Peso entre (0.0) =No es importante,
(1.0) = Muy importante, así mismo se asignó una calificación entre (1) = Una respuesta mala, (2) =
Una respuesta media, (3) = Una respuesta superior a la media y (4) = Una respuesta superior.
FACTORES EXTERNOS (FE) PESO
(0 – 1)
CALIF.
(1 – 4)
VALOR
POND.
(O) Oportunidades
O1: Oportunidades de crecimiento con el desarrollo de nuevas
tecnologías.
0.10 4 0.50
O2: Mejoramiento de procesos internos. 0.15 4 0.60
O3: Posibilidad de planificar estrategias para obtener ingresos
extras y reducir costos con la venta de los residuos.
0.15 4 0.60
O4: Nuevos segmentos de mercado 0.10 3 0.40
O5: Accesibilidad a monedas extranjeras 0.05 3 0.30
Total (Oportunidades) 0.55 - 2.40
(A) Amenazas
A1: Crisis económica Internacional 0.15 1 0.40
A2: Nuevos competidores con mejor tecnología y precios
competitivos.
0.10 3 0.30
A3: Incertidumbre Política del Gobierno Peruano que podría
afectar los proyectos e inversiones en diversos sectores
0.05 3 0.20
A4: Discrepancias entre el área de Producción y de Calidad. 0.10 2 0.15
A5: Incremento del riesgo país 0.05 2 0.15
Total (Amenazas) 0.45 - 1.20
Total General 1.00 - 3.60
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Capítulo 6. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución
Luego de haber realizado un diagnóstico completo del área funcional de la empresa
ESMETAL, en este caso particular, el área de gestión de control y finanzas, donde se
pudieron detectar, a partir del análisis FODA, las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas presentes, es por ello se procede a plantear alternativas de soluciones que
puedan dar a la organización un mejor funcionamiento en el desempeño de sus actividades
y la pueda llevar a ser más eficiente y productiva, están alternativas estarán ajustadas a
los objetivos estratégicos de la empresa, su visión y misión.
Cabe resaltar que el área funcional estudiado representa una pieza clave dentro de la
organización, debido a que, es la que se encarga de distribuir funciones, trabajos, de igual
forma, controlar y medir los grados de eficiencia de los trabajadores y sus actividades, por
lo cual siempre es necesario aplicar sistemas gestión que permitan el fortalecimiento de
todas las áreas de la empresa, que garanticen la mejora continua y el crecimiento
económico de la misma.
6.1 Planteamiento de las alternativas de solución
6.1.1 Alternativa 1
En la primera alternativa de solución a las debilidades localizadas en el área funcional
se propone implementar un plan de mejora de la gestión administrativa y operativa de la
empresa, enfocado en la gestión de calidad como herramienta fundamental para
desarrollar y aplicar una serie de estrategias, siguiendo los principios de las normas ISO
9001, con el propósito de optimizar los procesos productivos y organizacionales de la
empresa.
De igual forma, aplicar los modelos de mejora continua en la organización, donde la
motivación y el liderazgo organizacional sean piezas claves para el buen funcionamiento
de los procesos inmersos en el área funcional, además de aplicar algunas herramientas
tecnológicas que permitan la simplificación y optimización de algunos procesos, por otra
parte, se pretende idear un plan que pueda generar un ingreso extra a través de la venta
de las mermas.
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Ventajas:
- Mayor motivación por parte de los empleados, que resulta en generar mayores
beneficios y productividad para la empresa.
- Uso de tecnología y sistemas de información actualizados.
- Genera eficiencia en los diferentes procesos y por ende en la consecución de las metas.
- Propicia la coordinación efectiva, es decir la interacción entre los diferentes
departamentos se agiliza y simplifica, mejorando la producción final de la organización.
- Buena posición de la Gerencia frente a la empresa.
- Innovación y calidad en tecnología.
- La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple.
Desventajas:
- Mayor costo de implantación, en relación con un solo sistema particular de gestión.
- Mayor esfuerzo en materia de formación, de organización y de cambio de la cultura
empresarial.
- Déficit de personal capacitado para la realización de auditorías de los sistemas de
gestión existentes.
6.1.2 Alternativa 2
Para la segunda alternativa de solución se propone la implementación de un sistema de
gestión administrativo, basado en el análisis del FODA, aplicando un mapa de estrategias,
a partir de las cinco fuerzas de Porter, y poder establecer un cuadro de balance de
scorecard, donde se fijen algunas metas para la organización y poder medir los niveles de
satisfacción de los clientes, de igual forma, buscando siempre la autonomía de los
procesos, debido a que, de esta manera, pueden ser más ágil, eficiente, flexible y
emprendedora que las clásicas organizaciones.
Por otra parte, dentro de esta alternativa también se propone el poder hacer uso efectivo
de la merma y los residuos metálicos, es decir el aprovechamiento de este recurso para su
reutilización y/o venta.
Ventajas:
- Mayores índices de rentabilidad
- Lograr la atención de nuevos clientes para la organización
- Mejora los diferentes procesos productivos
- Ser más competitivo en el mercado.
- Reducir los tiempos y reducir así, los plazos de producción y entrega del servicio.
- Incrementar la eficacia y reducir los costos.
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Desventajas:
- La tendencia natural de las personas es la de resistirse al cambio
- Delegación de nuevas funciones
6.2 Análisis de las alternativas de solución
6.2.1 Análisis Cualitativo de la alternativa 1
La alternativa de solución 1 hace referencia a la Implementación de un plan de mejora
de la gestión administrativa y operativa de la empresa, enfocado en la gestión de calidad
como herramienta fundamental para desarrollar y aplicar una serie de estrategias en base
a las normas ISO 9001, con el propósito de optimizar los procesos productivos y
organizacionales de la empresa.
Las razones principales para realizar un plan de mejora de la gestión de calidad, están
sustentadas en las debilidades observadas en ciertos aspectos concretos, como, la falta
de capacitación y formación del personal, la evaluación efectiva y sistemática de los
trabajadores, la falta de comunicación efectiva entre los departamentos, la medición de los
niveles de satisfacción de los clientes, entre otros; de igual forma, es necesario tener en
cuenta la mejora continua, para la optimización y mejora de los procesos productivos y
organizacionales de la empresa, además, la aplicación de este tipo de planes permiten
determinar aquellos aspectos o factores importante para tomar acciones o medidas en
función a su mejora en un determinado periodo de tiempo con el propósito de garantizar el
desarrollo continuo de la entidad y generar un crecimiento económico cada vez más
competitivo.
Es preciso indicar que, para la aplicación de este plan de mejora, es necesario e
imprescindible analizar las herramientas y aspectos relevantes de la gestión de calidad
basado en las normas ISO 9001, así como de la mejora continua, para luego, aplicarlas de
forma efectiva en la organización considerando las debilidades presentes en el área
funcional.
Técnicas y herramientas de gestión de calidad Normas ISO 9001:2015
Contenido de la Norma ISO 9001:2015
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La norma ISO 9001:2015 presenta la siguiente estructura establecida por el Comité
TC176, 2015:
En primer lugar, se encuentra, el objetivo de la norma y el campo de aplicación, con sus
respectivas referencias normativas, con sus términos y definiciones correspondientes,
luego se establecen una serie de requisitos, que las empresas deben cumplir y fomentar.
El Contexto de la organización debe presentar lo siguiente: Comprensión de la
organización y de su contexto, comprensión de las necesidades y expectativas de las
partes interesadas, determinación del alcance del sistema de gestión de calidad, Sistema
de gestión de calidad y sus procesos.
El Liderazgo un tema fundamental que deben practicar las organizaciones: Liderazgo y
compromiso, Políticas establecidas, Roles, responsabilidades y autoridades en la
organización.
La Planificación es una herramienta que se debe tomar en cuenta: acciones para
abordar riesgos y oportunidades, objetivos de la calidad y planificación para lograrlos,
planificación de los cambios.
Se debe cumplir con el apoyo de recursos, competencia, toma de conciencia,
comunicación efectiva, y mantener la Información documentada.
La Operación de las organizaciones se deben regir por: Planificación y control
operacional, contar con los requisitos para los productos y servicios, tener un diseño y
desarrollo de los productos y servicios ofrecidos, llevar el control de los procesos,
producción y provisión del servicio, liberación de los productos y servicios, y tener el control
de las salidas no conformes
En cuanto a la Evaluación del desempeño, se debe realizar: el respectivo seguimiento,
medición, análisis y evaluación, ejecutar auditorías internas, efectuar revisiones por parte
de la alta dirección constantemente.
Por último y no menos importante se encuentra la Mejora, donde las organizaciones
deben aplicar la mejora continua en sus organizaciones, aplicando métodos de no
conformidad, y de acción correctivas.
48
Principios de los sistemas de gestión de calidad según las Normas ISO 9001
Los sistemas de gestión de calidad se rigen por 7 principios que se presentan a
continuación en la siguiente figura:
Figura 17- Los 7 principios de la gestión de calidad según las normas ISO 9001.
Fuente: Elaboración propia a partir de Besterfield (2009)
De igual forma, a continuación, se procede a realizar un análisis de cada uno de los
principios de la gestión de calidad
1. Enfoque al cliente: Se debe tener como objetivo principal de la gestión de la calidad,
cumplir con los requisitos del cliente y buscar siempre sobrepasar las expectativas del
mismo.
2. Liderazgo: En cada uno de los niveles de mando, los líderes deberán establecer una
unidad de propósito y la dirección; asimismo, deberán crear condiciones en las que la
que las personas se sientan comprometidas y motivadas con los logros de los objetivos
de la calidad de la organización.
3. Participación del personal: se busca que todo el personal sea competente y estén
facultados e implicados para que puedan generar valor a la empresa, de esta forma, el
personal aumentará su capacidad de aumentar valor.
49
4. Enfoque basado en procesos: Se gestionan de forma eficaz y eficiente los resultados,
si las actividades se entienden y gestionan como procesos, los cuales están
interrelacionados, y funcionan como un sistema coherente.
5. Mejora: El objetivo permanente de la organización debe ser la mejora del desempeño
global, para lo cual, se debe tener un enfoque continuo en la mejora de la organización.
6. Toma de decisiones basados en evidencias: Se debe tomar decisiones basándose en
el análisis y la evaluación de datos e información, de esta manera, se tendrá una mayor
probabilidad de producir los resultados deseados.
7. Gestión de Relaciones: Las organizaciones deberán gestionar sus relaciones con las
partes interesadas. Por ejemplo, la relación con los proveedores es claro que uno no
podría ser con la ausencia del otro; es por ello, que es una relación mutuamente
beneficiosa que logrará en ambos aumentar sus capacidades y valor agregado.
Luego de haber analizado de forma efectiva los principios de la gestión de calidad, ahora
se procede a evaluar la mejora continua o ciclo Deming, el cual va a servir como
herramienta fundamental y necesaria dentro de la organización.
El ciclo de Deming, también conocido como el ciclo PHVA, es una herramienta de la
mejora continua presentada por Deming, la cual se basa en los siguientes pasos:
“Planificar”, “Hacer”, “Verificar” y “Actuar”.
Se utiliza en la implementación de los sistemas de gestión de calidad, debido a que
contribuye a que se tenga un mayor éxito en la política de calidad, así como objetivos. Un
claro ejemplo de SGC, es el de la norma ISO 9001 en la que se habla de la mejora continua
del sistema de gestión de calidad en base al ciclo PHVA.
Por otra parte, el ciclo PHVA en gestión de calidad, ISO 9001, se subdivide de la
siguiente manera:
1. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados de acuerdo con el resultado esperado.
2. Hacer: Implementar los nuevos procesos.
50
3. Verificar: Pasando un periodo, volver a recopilar datos de control y analizarlos, para
evaluar si cumplen con los objetivos planteados.
4. Actuar: Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales si fuese necesario.
Plan de Mejora de la Gestión Administrativa y operativa
Después de haber analizado y descrito las herramientas, técnicas y principios de la
gestión de calidad y mejora continua, se puede proceder a la creación de una serie de
estrategias para el plan de mejora de la gestión administrativa del área funcional, las cuales
serán diseñadas en función de los principios y herramientas de la gestión de calidad.
Estrategia 1
La primera estrategia se encuentra enmarcada en el principio de enfoque al cliente, cabe
resaltar que, los clientes son los que mantiene a flote a cualquier organización, es por ello
siempre se debe buscar que se encuentren satisfechos con el producto obtenido, inclusive
superar sus expectativas, para poder ser recomendados y que la cadena de valores
incremente.
Para cumplir con la primera estrategia, se debe realizar un efectivo seguimiento de los
proyectos entregados, donde se pueda medir el nivel de satisfacción del cliente a través de
un test o preguntas rápidas, para poder determinar, si el cliente se encuentra conforme con
el producto final entregado, en caso contrario poder tomar las previsiones y correctivos
pertinentes.
Es por ello, se presenta el test con las preguntas que se deben formular, la cual se le
debe aplicar al encargado de recepción del proyecto en un lapso no mayor de un mes luego
de haber sido entregado el mismo, de igual forma, se les obsequia un lapicero y llavero con
material publicitario de la empresa, se presentan a continuación, los diseños
Figura 18- Diseños del material publicitario
Fuente: Elaboración propia
51
Tabla 9
Encuesta del nivel de satisfacción de los clientes
EMPRESA ESMETAL SAC PROYECTO N°_______
Encuesta a Clientes
Cordiales saludos: solicito su colaboración para la realización de la presente encuesta, por lo
que se le agradece complete todo el cuestionario el cual tiene un carácter confidencial y en la
búsqueda de la mejora continua de la organización.
Este cuestionario está destinado a recopilar información, para buscar siempre optimizar los
procesos y brindarles un mejor servicio.
Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con un aspa (x) la alternativa que Ud. crea
conveniente según la escala que se presenta a continuación. Muchas gracias.
Escala de medición consta:
(5) MUY BUENA - (4) BUENA - (3) REGULAR - (2) MALA - (1) MUY MALA
DATOS ESPECIFICOS
ITEMS
MUY
BUENA BUENA REGULAR MALA MUY
MALA
5 4 3 2 1
1
Como considera la atención recibida durante los
procesos de elaboración, ejecución y entrega de su
proyecto.
2 La entrega de su proyecto se realizó en la fecha
acordada.
3 Recomendaría esta empresa a otros clientes para
que realicen alguna obra o proyecto.
4 Como califica la calidad del proyecto entregado.
5
Como considera la relación costo-beneficio y
calidad del proyecto entregado
7
6
Si fuera el caso, volvería a firmar un contrato con la
empresa.
Observaciones:
Fuente: Elaboración propia
52
Estrategia 2
La segunda estrategia, se enmarca en dos principios, la Participación del personal,
mediante el cual, se busca que todo el personal sea competente y estén facultados e
implicados para que puedan generar valor a la empresa, y, por otra parte, el principio de la
mejora, donde el objetivo permanente de la organización debe ser la mejora del
desempeño global, a razón de ello, se presenta:
Establecer un sistema de evaluación del personal: este sistema debe ser automatizado,
a través de equipos informáticos, donde se midan los niveles de cumplimiento o no de los
trabajadores, con escalas de puntuación del 1 al 5, siendo 1 la calificación más baja y 5 la
calificación más alta, dentro de los aspectos a evaluar se deben considerar de la siguiente
forma:
a) Asistencia
b) Puntualidad y responsabilidad
c) Aseo personal
d) Cumplimiento de las labores asignadas
e) Trabajo en equipo
f) Cumplimientos de las normas y procedimientos establecidas
g) Generar alternativas de soluciones cuando ocurren eventualidades imprevistas.
h) Dinamismo y productividad en el desempeño de sus funciones
i) Eficiencia con la cual efectúa sus labores
j) Aporta ideas nuevas a la organización
k) Busca alternativas de solución ante una problemática existente.
Por otra parte, cabe resaltar que estas evaluaciones se deben realizar de forma
trimestral, a todos los trabajadores por sus supervisores inmediatos, quienes son los
encargados de aplicar las evaluaciones de desempeño, para ver su rendimiento, por otra
parte, se compensarán con bonos de productividad a los 5 trabajadores que obtengan las
mejores calificaciones, esto con la visión de mantenerlos motivados, de esta forma serán
más productivos y eficientes.
53
Estrategia 3
Por otra parte, la tercera estrategia de la implementación del plan de mejora, está
enmarcado dentro de los principios del enfoque de personal, la participación del personal,
la mejora y la toma de decisiones basada en evidencias.
En primer lugar, la implementación de un sistema software que permita el reporte
efectivo y a tiempo de las imposibilidades de uso o algún inconveniente con los equipos
informáticos, mediante el cual se genere un reporte y los técnicos de la oficina de desarrollo
informático puedan atender los casos de una forma eficiente
Como segundo punto de la tercera estrategia, se considera el poder instaurar una
estación tecnológica con un sistema software destinado a poder realizar sugerencias y
reclamos internos, colocada estratégicamente en un lugar accesible de la empresa: donde,
los colaboradores puedan realizar alguna queja o aportar alguna sugerencia que beneficie
a la entidad.
Ingresar al sistema en red:
-Reportar el problema presentado en el equipo.
-Se crea el reporte con un numero asignado
El reporte llega a la central de la oficina de desarrollo informático:
-Asignan a los funcionarios para la resolución inmediata de los casos.
Resuelven el inconveniente y el caso es reportado como resuelto
54
Estrategia 4
La cuarta estrategia, se encuentra enmarcada principalmente dentro de la mejora
continua, conocido como el ciclo de Deming, planificar y hacer, así como también, dentro
del principio de la participación del personal.
La implementación de talleres y programas de capacitación de todo el personal: Estos
programas y talleres deben realizarse 1 vez al mes, con contenidos que sean útiles para
los trabajadores y que los ayude a cumplir de manera más eficiente sus labores y que
además contribuyan a crear una comunicación más asertiva y efectiva dentro del área
funcional y en general, dentro de la organización, estos talleres pueden ser impartidos por
funcionarios con amplios conocimientos y con una trayectoria amplia en la entidad, de igual
forma, a través de la contratación de profesionales en áreas de gestión de calidad,
contabilidad, administración de empresas, uso racional de los recursos naturales,
autoestima y motivación, marketing, trabajo en equipo, higiene y seguridad industrial, entre
otros. Cabe resaltar que el personal es el elemento más importante que existe dentro de la
organización, es decir mientras más capacitado y formado se encuentre, éste pondrá en
práctica con mayor eficiencia sus saberes y conocimientos.
Estrategia 5
Para la estrategia cinco se presenta realizar las gestiones necesarias para crear un plan
de recolección y administración de los residuos/merma para su posterior venta a
proveedores y/o empresas del mercado. Se ha logrado identificar un mercado el cual
requieren de estos residuos (viruta metálica) como materia prima. Considerando la
cantidad elevada de toneladas de viruta que se puede recopilar luego de un día de
producción en planta. Esto generara un ingreso (monetario) adicional en la empresa por la
venta de ella.
Sistema de Recepción y Administración de la Merma
1. Procedimiento de recepción
Las piezas y retazos, los cuales se denomina merma, serán llevados al Almacén de
Materia Prima, el cual tendrá una ubicación designada para este acero. Luego un operador
55
pesará cada pieza y deberá tener un registro de información de pesos diariamente. Al
finalizar su turno, ingresara los formularios en un programa diseñado para control de
inventarios.
2. Administración de merma
De la información registrada, se podrá administrar la merma por tipo y peso del acero.
Puede que haya piezas las cuales se necesiten para una tarea en específico, entonces se
puede disponer de estas mediante un control adecuado.
3. Cuantificación de la merma
En el momento que se requiera, se podrá obtener un reporte del valor acumulado de la
merma por periodo, así como la cuantificación en unidades monetarias.
Luego del proceso de corte de las planchas de acero para cualquier proyecto y tarea en
específico:
Figura 19- Proceso de cuantificación de la merma
Luego de realizado todo este proceso, se procede a la comercialización o venta, la cual
se realizará de forma mensual, lo que supone entonces una entrada de dinero adicional,
que coadyuve a subir los ingresos de la organización y por ende la rentabilidad de la misma.
Todos los operadores decada nave deberán recogerla merma producida yllevarla a los contenedoresde merma.
Habrán 2 turnos (mañana ytarde) para que toda lamerma de los contenedoressea trasladado al almacénde Materia Prima.
En el almacén habrá unoperador encargado derecepcionar y ubicar lamerma en el lugarrespectivo previo inventario.
La merma de separara porpeso y tipo de piezas. Seránapiladas de manera verticalpara optimizar el espaciodesignado.
56
6.2.2 Análisis Cuantitativo de la alternativa 1
Para realizar el análisis cuantitativo del plan de mejora del área funcional es necesario
estudiar la inversión necesaria para la implementación del plan, a continuación, se presenta
de forma detallado los recursos, los materiales y equipos necesarios, cabe resaltar que la
aplicación del plan será proyectada inicialmente para 6 meses.
Tabla 10
Equipos y software necesarios
Equipos y software
Descripción Cantidad Precio Unitario
USD
Costo Total
USD
Computadora PC de mesa 2 2.000 4.000
Diseño y desarrollo de sistema donde
los colaboradores puedan realizar sus
aportes, quejas y sugerencias
1
1.000
1.000
Diseño y desarrollo de un programa
para la evaluación del personal.
1 800 800
Diseño y desarrollo de un sistema para
la generación y atención de casos
informáticos.
1
1.200
1.200
TOTAL 7.000
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se detallan los gastos a realizar, por la compra de dos equipos de
computación y por el diseño y desarrollo de sistemas informáticos, los cuales son
necesarios para la correcta aplicación de las 5 estrategias dispuestas para el plan de
mejora del área funcional.
57
Tabla 11
Materiales
Materiales
Descripción Cantidad Precio Unitario
USD
Costo Total
USD
Lapiceros publicitarios con logo de la
empresa
100 1,45 145
Llaveros pendrive publicitarios con el
logo de la empresa
100
16,10
5.313
Libreta de notas 50 10,00 500
Resaltadores amarillos 48 1,67 56,00
TOTAL 6.014
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se detallan los gastos necesarios en cuanto a los materiales
necesarios para el área de capacitación y por otra parte la publicidad que será entregada
a los clientes luego de la aplicación de las encuestas, cabe resaltar que a través de esta
estrategia se le dará promoción a la empresa por medio del material, donde se puedan
captar futuros clientes.
Tabla 12
Honorarios Profesionales y personal
Fuente: Elaboración propia
Honorarios Profesionales y de personal
Descripción Cantidad Precio Unitario
USD
Costo Total
USD
Honorarios profesionales (cursos)
36 80 2.880
Personal para el área de producción
(Encargado de la administración de la
merma)
1
900
32.400
TOTAL 35.280
58
En el cuadro anterior se detallan los gastos en personal, en primer lugar, los honorarios
a pagar a los profesionales encargados de dictar los talleres y cursos, en este caso 1 curso
por mes, 6 cursos en total, mientras que por otra parte la contratación de un nuevo
personal, encargado de la administración y control de la merma.
Tabla 13
Construcción y adecuación de un depósito para la merma
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se observa con detalle los gastos a realizar para la construcción y
adecuación para el almacenamiento y control de la merma.
Tabla 14
Inversión para la Implementación
Materiales
Descripción Costo Total
USD
Equipos y Software 7.000
Materiales 6.014
Honorarios Profesionales 35.280
Construcción y adecuación de espacios 15.000
TOTAL 63.294
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se puede ver el total de la inversión a realizar para cumplir con cada
una de las 5 estrategias diseñadas para el plan de mejora del área funcional de la
organización, el cual suma un total de 63,294 USD.
Construcción y adecuación de espacios
Descripción Cantidad Precio Unitario
USD
Costo Total
USD
Construcción y adecuación de un
espacio para la merma
1 15.000 15.000
TOTAL 15.000
59
En primer lugar, se evaluará la inversión necesaria para llevar a cabo la ejecución del
presente proyecto, la misma se obtendrá a través de un préstamo bancario y otro
porcentaje con recursos de la empresa, razón por la cual, se detalla la distribución de la
inversión.
Tabla 15
Distribución de la inversión alternativa 1
DESCRIPCIÓN USD TOTAL (%)
Recursos propios 35.280,00 55,74%
Efectivo 35.280,00
Recursos de terceros 28.014,00 44,26%
Préstamo bancario 28.014,00
TOTAL 63.294,00 100,00%
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior, se observa la distribución de la inversión, donde el 55,74% de los
recursos invertidos serán propios de la empresa, mientras que el 44,26% se obtendrá a
través de un crédito bancario, es por ello, a continuación, se detalla una tabla de
amortización del crédito. El tipo de amortización utilizado fue el francés, el cual,
corresponde con “una tasa de interés fija, el termino amortizado constante, queda
predeterminado desde el origen de la operación financiera” (Sánchez, 2015, p. 151).
Tabla 16
Tabla de Amortización del crédito
TABLA DE AMORTIZACIÓN.
PERIODO CAPITAL INTERÉS DIVIDENDO SALDO
0 28.014,00
1 4.024,77 1.657,03 5.681,80 23.989,23
2 4.262,83 1.418,96 5.681,80 19.726,40
3 4.514,98 1.166,82 5.681,80 15.211,42
4 4.782,04 899,76 5.681,80 10.429,38
5 5.064,90 616,90 5.681,80 5.364,49
6 5.364,49 317,31 5.681,80 0,00
TOTAL 28.014,00 6.076,77 34.090,77
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se detalla la amortización del préstamo, el cual corresponde a cuotas
semestrales, para un total de 6 semestres, equivalente a 3 años, con una tasa de interés
de 11,83%. Anual y 6% semestral.
60
Luego de haber analizado la inversión necesaria para la implementación del plan de
mejora, ahora se procede a evaluar y proyectar a 3 años los ingresos que se obtendrán por
la venta de la merma de los procesos de fabricación de la empresa, para realizar estas
proyecciones en primer lugar, se procede a analizar los kg de mermas generados durante
el año 2018, para luego realizar una proyección de venta.
Tabla 17
Reportes de Mermas año 2018
Reportes de Merma Mensual año 2018 (5%)
Mes Peso Kg Precio $ IGV Total Unitario Total ($)
Enero 5.876 0,58 0,104 0,68 3.995,68
Febrero 6.772 0,58 0,104 0,68 4.604,96
Marzo 6.620 0,58 0,104 0,68 4.501,60
Abril 7.290 0,58 0,104 0,68 4.957,20
Mayo 6.042 0,58 0,104 0,68 4.108,56
Junio 6.279 0,58 0,104 0,68 4.269,72
Julio 5.780 0,58 0,104 0,68 3.930,40
Agosto 3.016 0,58 0,104 0,68 2.050,88
Septiembre 6.248 0,58 0,104 0,68 4.248,64
Octubre 7.028 0,58 0,104 0,68 4.779,04
Noviembre 7.032 0,58 0,104 0,68 4.781,76
Diciembre 6.257 0,58 0,104 0,68 4.254,76
Total 74.240 50.483,20
Fuente: Esmetal SAC, Elaboración propia
En la tabla anterior se observan los kg de mermas generados durante los diferentes
meses del año 2018, de igual forma se realizó una proyección con un valor de 0,58 $ por
cada kg, más el impuesto general de venta el cual corresponde con el 18%, para obtener
un total general por la venta de la merma de 0,68 USD.
Ahora bien, luego de haber analizado la merma generada durante el año 2018, se
procede a realizar una proyección para los próximos 3 años, cabe resaltar que se tiene
proyectado el inicio o ejecución del proyecto en el año 2021, es por ello, se realiza con un
61
incremento porcentual del 1,9%, correspondiente con la tasa de inflación del país para el
año 2019.
Tabla 18
Proyección de las ventas de las mermas
Fuente: Elaboración propia
Tabla 19 Análisis proyectado de los flujos netos alternativa 1
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior, se observan los flujos netos proyectados, para los próximos 3 años,
donde se puede apreciar un flujo operacional positivo, sin embargo, es necesario realizar
una evaluación financiera, donde se pueda apreciar la viabilidad del proyecto.
EVALUACIÓN FINANCIERA
a) Indicadores
a.1) TMAR
Todo proyecto de una empresa o institución antes de llevarse a cabo o de invertir en él,
debe tener una tasa mínima de ganancia sobre la inversión la cual se denomina tasa
mínima aceptable de rendimiento.
Para determinar la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR), es esencial tener
en consideración los factores que influyen en el desarrollo del negocio, se aplicará el
siguiente procedimiento (Urbina, 2010).
TMAR = Riesgo de Inversión + Inflación Promedio
Mes Total ($) 2018 2019 (1,9%) 2020 (1,9%) 2021 (1,9%) 2022 (1,9%) 2023 (1,9%)
Total 50.483,20 51.442,38 52.419,79 53.415,76 54.430,66 55.464,84
DESCRIPCION AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
INGRESOS OPERACIONALES - 53.415,76 54.430,66 55.464,84
Recuperación por ventas - 53.415,76 54.430,66 55.464,84
EGRESOS OPERACIONALES - 23.123,59 23.123,59 23.123,59
Prestamo bancario 8.287,60 9.297,02 10.429,38
Salario 10.800,00 10.800,00 10.800,00
Honorarios Profesionales 960,00 960,00 960,00
Gastos por intereses bancarios 3.075,99 2.066,57 934,21
FLUJO OPERACIONAL (A - B) - 30.292,17 31.307,07 32.341,25
INGRESOS NO OPERACIONALES 63.294,00 - - -
Créditos a contratarse a largo plazo 63.294,00 - - -
ESTADO DE FLUJOS NETOS
AÑOS 1 AL 3
EN DÓLARES
62
Tabla 20
Tasa de descuento
PRÉSTAMO EN % DE LA INVERSION
TASA ACTIVA RECURSOS
PROPIOS EN % DE LA INVERION
RIESGO INFLACIÓN
44,26% 11,83% 55,74% 20,00% 1,90%
i= 18,28% TASA MINIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO
Fuente: Elaboración propia
a.2) Valor Actual Neto (VAN)
La determinación del Valor Actual Neto (VAN) es necesario para llegar a determinar la
viabilidad del proyecto y se lo puede obtener mediante la siguiente fórmula. (Urbina, 2010).
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼 + ∑𝐹𝑁𝐶
(1+𝑖)𝑛
Tabla 21 Valor actual neto
AÑOS FNC (1+i)^n VALOR
ACTUAL
0 -63.294,00 -63.294,00
1 53.415,76 1,1828 45.160,43
2 54.430,66 1,3991 38.904,05
3 55.464,84 1,6549 33.515,52
TOTAL 54.286,01
Fuente: Elaboración propia
6.2.3 Análisis cualitativo de la alternativa 2
Para la implementación de la segunda alternativa se pretende realizar un sistema de
gestión administrativo, basado en el análisis del FODA, aplicando mapas estratégicos, a
partir de 5 perspectivas, y poder establecer un cuadro de balance de scorecard, donde se
fijen algunas metas para la organización y poder medir los niveles de satisfacción de los
clientes, de igual forma, buscando siempre la autonomía de los procesos, debido a que, de
esta manera, pueden ser más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas
organizaciones.
63
Por otra parte, dentro de esta alternativa también se propone el poder hacer uso efectivo
de la merma y los residuos metálicos, es decir el aprovechamiento de este recurso para su
reutilización.
64
8.5. Análisis FODA
F. INTERNOS
F. EXTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Calidad en la ejecución de los proyectos realizados F2: Suministro de recursos F3: Cuenta con personal calificado en cada una de las áreas F4: Responsabilidad en la culminación de las obras/proyectos que participa. F5: Controles de calidad
D1; Conocimiento limitado de la planificación estratégica
D2: Poco uso de nuevas tecnologías en sistemas informáticos
D3: Falta de evaluación de desempeño del personal
D4: Insuficiente personal y Capacitación del mismo
D5: Falta de Comunicación efectiva dentro de la empresa
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)
O1: Oportunidades de crecimiento con el desarrollo de nuevas tecnologías.
O2: Mejoramiento de procesos internos.
O3: Posibilidad de planificar estrategias para obtener ingresos extras y reducir costos con la venta de los residuos.
O4: Nuevos segmentos de mercado
O5: Accesibilidad a monedas extranjeras
✓ Implementar nuevas tecnologías que
simplifiquen los procesos y disminuyan
los costos. (F4,03,05)
✓ Realizar un plan para reutilización de la
merma (F2, F5, O1, O2,03)
✓ Contratar nuevo personal para las áreas donde se identificó
insuficiencia del personal (D1, D2, D3, O1, O2, O3,04)
✓ Incentivar a los trabajadores a través del otorgamiento de
más remuneración económica y social (D1, D3, O1,05)
✓ Realizar una reunión entre los miembros del área funcional y
fijar actividades pendientes y plantear metas semanales.
AMENAZAS ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)
A1: Crisis económica Internacional A2: Nuevos competidores con mejor tecnología y precios competitivos. A3: Incertidumbre Política del Gobierno Peruano que podría afectar los proyectos e inversiones en diversos sectores A4: Discrepancias entre el área de Producción y de Calidad. A5: Incremento del riesgo país
✓ Implementar la mejora continua, como
herramienta en los procesos productivos
y organizacionales (F3, F5, A1, A2)
✓ Aplicar estrategias de liderazgo y
motivación (F1, F5, A1, A2, A3, A4)
✓ Realizar charlas y talleres tanto internos como externos, los
cuales pueden ser en centros de capacitación y formación (D4,
A2, A3)
✓ Revisar y actualizar la documentación pertinente (D1, D4, A1,
A4, A5)
✓ Implementar un buzón de sugerencias y recomendaciones para
los trabajadores (D3, D4, D5, A3)
65
Luego de haber analizado las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas, se
propusieron una serie de estrategias para mitigar las debilidades y aprovechar las
fortalezas, estas estrategias serán aplicadas a través de mapas estratégicos, y
posteriormente la creación de un cuadro de scorecard y cuadro de mando integral, a
continuación, se realiza un análisis del significado y estructura de los mapas estratégicos,
para posteriormente ser adaptado a la presente propuesta.
Mapas Estratégicos
De acuerdo a lo que plantea Lucianetti (2010) el mapa estratégico proporciona un marco
para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles (como la tecnología
y el conocimiento) con los procesos de creación de valor. Ilustran, que el mapa estratégico
se divide en cuatro perspectivas que tienen objetivos que están relacionados entre sí por
relaciones de causa y efecto, que se describen a continuación:
1.La Perspectiva Financiera: describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
financieros tradicionales. Los indicadores de resultado financieros básicos son la
rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento
de los ingresos y el costo por unidad, entre otros.
2.La Perspectiva del Cliente: define la propuesta de valor para los clientes objetivo, la cual
proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. La alineación de
acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la
ejecución de la estrategia.
3.La perspectiva de Procesos Internos: identifica los procesos críticos que se espera
tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, inversiones en investigación y
desarrollo, desarrollo de alianzas estratégicas para crear productos innovadores para sus
clientes.
4.La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: identifica los activos intangibles que son
más importantes para la estrategia. Se identifica qué tareas (el capital humano), qué
sistemas (el capital de información) y qué clase de ambiente (el capital organizacional) se
requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben
estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.
66
Finalmente, Lucianetti (2010) concluye que alinear los objetivos de estas cuatro
perspectivas, que están vinculados entre sí por relaciones causa y efecto, es la clave de la
creación de valor, y por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente.
Adicionalmente, la consolidación de estos objetivos con la asignación de indicadores de
gestión como resultado de este análisis es la base para la construcción de un Balance
Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
A continuación, se presenta la figura 20, donde se detalla de forma precisa y clara la
interrelación en el mapa estratégico.
Figura 20 Mapa estratégico
Fuente: Lucianetti (2010)
Luego de haber analizado el mapa estratégico, se procede a realizar un análisis de las
diferentes perspectivas establecidas, y poder fijar las estrategias requeridas por el área
funcional para fortalecer y optimizar el área y la organización en general.
Perspectiva financiera:
En primer lugar, se realizará el análisis y comparación de algunos indicadores de gestión
financiera, para verificar el comportamiento de los mismos.
67
Tabla 22
Liquidez de la empresa
Razones de Liquidez: 2017 2018
Razón Corriente: Activo Corriente
Pasivo Corriente 1.16 1.01
Razón Rápida: Activo Cte - Inventarios
Pasivo Corriente 1,00 0,09
Fuente: Estados de Situación financiera
Elaboración propia
En el caso de las ratios de liquidez la empresa, ha tenido un decrecimiento en su liquidez
entre un periodo y otro, para ello, se deben realizar y aplicar algunas medidas y estrategias
que se estarán detallando más adelante.
Tabla 23
Utilidad de la empresa
Razones de Financieros: 2017 2018
Promedio mensual de ventas
3.934,50 2.804,25
Utilidad Bruta % 13,81 18,93 Utilidad Operativa %
4,6 7,68
Utilidad Neta % 1,86 1,49
Fuente: Estados de Situación financiera
Elaboración propia
En la tabla anterior se puede observar que la empresa ha tenido un pequeño declive en
la utilidad neta percibida en el año 2018, a pesar de que la utilidad bruta, y la utilidad
operativa aumentaron, las ventas también disminuyeron en este año, lo que puede
suponer, además, que el control de gastos no está siendo examinado correctamente, para
evitar caer es gastos innecesarios.
Luego de haber analizado algunos indicadores financieros de la entidad, se puede
entonces fijar la primera estrategia, la cual será, en primer lugar, contratar 2 colaboradores
para el área de asistencia de gestión de control y finanzas, los cuales se encargarán de
medir de forma eficiente estos indicadores y llevar un registro contable preciso y eficiente
68
que permita a la gerencia tomar decisiones acertadas y los cambios o estrategias
necesarias en el área.
Por otra parte, se propone la reutilización de la merma (metales) es decir, se creará un
plan para el almacenamiento de los residuos/merma para su posterior reutilización. Existen
equipos de función y moldeo (se comprarán), los cuales permite procesar la viruta
convirtiéndolo en piezas de acero reutilizables para trabajos de fabricación y demás. Esto
generaría el reemplazo de piezas sobre todo pequeñas para un proyecto o construcción de
una estructura metálica y a futuro se reduciría la compra de esta posible materia prima.
Finalmente se concluye, que lo principal en la perspectiva financiera debe ser el control
de los principales indicadores financieros y un eficiente manejo de inventarios, lo que
permita cuidar el capital de trabajo de la compañía. Así mismo, trabajar en la satisfacción
del cliente para incrementar las ventas (perspectiva del cliente) y revisar los costos y
precios para optimizar el margen de la empresa.
Perspectiva del cliente:
El cliente es la base fundamental de cualquier organización, debido a que, es gracias
ellos que la empresa percibe ingresos de dinero, razón por la cual, se les debe dar un trato
adecuado y además entregarles un producto final que cumpla con sus expectativas e
inclusive que las supere, para de esta forma, poder tener la fidelización del cliente y que
este pueda recomendar a la empresa y a la vez obtener nueva clientela, y por ende
mayores ventas e ingresos a la compañía.
Para cumplir con las expectativas del cliente, se realizarán controles de calidad a las
obras durante el proceso, el cual será llevado a cabo de forma permanente y en caso de
ser necesarios realizar cambios, de igual forma, tener un contacto directo con el cliente
para que éste vaya observando los procesos de producción de su proyecto, por otra parte
al final de la entrega del proyecto, el cliente deberá llenar una planilla, en la página web de
la empresa para medir sus niveles de satisfacción, al finalizar se les entregara una revista
con los proyectos que ofrece la empresa.
69
La perspectiva de Procesos Internos:
En este apartado se propone que se realicen reuniones semanales donde se
establezcan las estrategias y actividades a realizar, donde cada uno de los colaboradores
pueda realizar cualquier sugerencia u observación, de igual forma, fijar metas a corto plazo
y evaluar el rendimiento de cada trabajador; otorgando reconocimientos y bonificaciones
extras para los que obtengan mejor desempeño de forma trimestral.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
En cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se considera importante definir
algunos puntos dentro de esta perspectiva que contribuyan con la estrategia de la empresa,
tales como:
1. Comunicación a todo el personal de las expectativas y responsabilidades de acuerdo a
las prioridades estratégicas definidas.
2. Identificar las actividades claves de cada uno de los puestos de trabajo para
documentarlas y en caso de ser necesario, reforzarlas a través de capacitaciones virtuales
o presenciales.
3. Definir un plan de incentivos por ventas y logro de metas establecidas, el cual se
distribuya entre los trabajadores del área funcional.
A continuación, se presenta la figura 21, con el scorecard, diseñado a partir de las
actividades del mapa estratégico, las cuales representan los objetivos que debe conseguir
la organización.
70
Figura 21- Scorecard de la propuesto
Fuente: Lucianetti (2010)
6.2.4 Análisis Cuantitativo de la alternativa 2
Para realizar el análisis cuantitativo del plan de gestión administrativo, a través del mapa
estratégico de las 4 perspectivas organizacionales y para el cumplimiento del scorecard,
es necesario estudiar la inversión necesaria para la implementación del plan, a
continuación, se presenta de forma detallado los recursos, los materiales y equipos
necesarios, cabe resaltar que la aplicación del plan será proyectada inicialmente para 6
meses.
Tabla 24
Equipos y software alternativa 2
Equipos y software
Descripción Cantidad Precio Unitario USD
Costo Total USD
Computadora PC de mesa 2 700 1.400
Diseño de un sitio en la página web de la empresa donde los clientes puedan dejar sus comentarios sobre la entrega de su proyecto
1
250
250
TOTAL 1.650
Fuente: Elaboración propia
71
En la tabla anterior se detallan los gastos a realizar, por la compra de dos equipos de
computación y por el diseño y desarrollo de la ampliación en la página web de la empresa
Tabla 25
Materiales necesarios alternativa 2
Materiales
Descripción Cantidad Precio Unitario USD
Costo Total USD
Lapiceros 100 0,50 50
Revistas Publicitarias de la empresa
60
10,00
600
Libreta de notas 50 2,00 100
Resaltadores amarillos 48 0,45 21,60 TOTAL
771,60
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se detallan los gastos necesarios en cuanto a los materiales necesarios
para el área de capacitación y por otra parte la publicidad que será entregada a los clientes
y en aquellos sitios y países estratégicos para la captación de nuevos clientes.
Tabla 26
Honorarios Profesionales y personal alternativa 2
Fuente: Elaboración propia
En el cuadro anterior se detallan los gastos en personal, en primer lugar, los honorarios a
pagar a los profesionales encargados de dictar los talleres y cursos, en este caso 1 curso
por mes, 36 cursos en total, por otra parte, la contratación de 2 colaboradores para el área
de la gerencia del área funcional, un contador y un asistente.
Honorarios Profesionales y personal
Descripción Cantidad Precio Unitario
USD
Costo Total
USD
Honorarios profesionales (cursos)
36 40 1.440
Personal para el área de la Gerencia de
Control y finanzas (Contador)
1
600
21.600
Personal para el área de la Gerencia de
Control y finanzas (Asistente)
1
400
14.400
TOTAL 37.440
72
Tabla 27
Modificación y adecuación de un depósito para la merma
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se observa con detalle los gastos a realizar para la modificación y
adecuación para el almacenamiento y reutilización de la merma, por otra parte, la
maquinaria necesaria para procesar la viruta convirtiéndolo en piezas de acero reutilizables
para trabajos de fabricación y demás. Esto generaría el reemplazo de piezas sobre todo
pequeñas para un proyecto o construcción de una estructura metálica y a futuro se reduciría
la compra de esta posible materia prima.
Tabla 28
Inversión para la Implementación alternativa 2
Inversión general
Descripción Costo Total (USD)
Equipos y Software 1.650
Materiales
761,60
Honorarios Profesionales 37.440
Construcción y adecuación de espacios 14.500
TOTAL
54.351,60
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se puede ver el total de la inversión a realizar para cumplir con cada
una de las 4 perspectivas del mapa estratégico diseñado para el plan administrativo del
área funcional de la organización, el cual suma un total de 54.351,60 dólares.
Construcción y adecuación de espacios
Descripción Cantidad Precio Unitario USD
Costo Total USD
Adecuación y modificación de un espacio para la administración de la merma.
1 8.500 8.500
Equipos de Función y moldeo de la merma
2 3.000 6.000
TOTAL 14.500
73
A continuación, se presenta la forma en la que serán obtenidos los recursos para
implementar la presente propuesta del proyecto.
Tabla 29
Distribución de la Inversión para la alternativa 2
DESCRIPCIÓN USD TOTAL (%)
Recursos propios 37.440,00 68,88%
Efectivo 37.440,00
Recursos de terceros 16.911,60 31,12%
Préstamo bancario 16.911,60
TOTAL 54.351,60 100,00%
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se observa la distribución para el desembolso de la inversión, la cual
está compuesta en 68,88% por recursos propios de la empresa, esto se debe, a que, los
sueldos y salarios del personal a contratar por la empresa, puede ser manejado
progresivamente, es decir, no se necesita todos estos recursos en una primera inversión,
caso contrario ocurre con los otros recursos necesarios para esta alternativa, los cuales se
necesitan al inicio de la puesta en marcha, razón por la cual, se recurrirá a un préstamo
bancario, a continuación, se presenta la tabla de amortización del préstamo.
Tabla 30
Tabla de amortización del préstamo bancario para la alternativa 2
TABLA DE AMORTIZACIÓN.
PERIODO CAPITAL INTERÉS DIVIDENDO SALDO
0 16.911,60
1 2.429,69 1.000,32 3.430,01 14.481,91
2 2.573,40 856,61 3.430,01 11.908,51
3 2.725,62 704,39 3.430,01 9.182,89
4 2.886,84 543,17 3.430,01 6.296,05
5 3.057,60 372,41 3.430,01 3.238,45
6 3.238,45 191,55 3.430,01 0,00
TOTAL 16.911,60 3.668,45 20.580,05
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se muestra la amortización del crédito, distribuido en 6 semestres
para un total de 3 años para la cancelación total, se manejó con una tasa de interés de
11,83% anual.
74
Luego de haber analizado la inversión necesaria para la implementación del plan
administrativo, ahora se procede a evaluar y proyectar durante 3 años los ahorros de
materia prima producto de la reutilización de la merma.
Tabla 31
Reportes de Mermas año 2018, Ingresos por reutilización
Reportes de Merma Mensual año 2018 (5%)
Mes Peso Kg Precio $ Total Unitario Total ($)
Enero 5.876 0,38 0,380 2.232,88
Febrero 6.772 0,38 0,380 2.573,36
Marzo 6.620 0,38 0,380 2.515,60
Abril 7.290 0,38 0,380 2.770,20
Mayo 6.042 0,38 0,380 2.295,96
Junio 6.279 0,38 0,380 2.386,02
Julio 5.780 0,38 0,380 2.196,40
Agosto 3.016 0,38 0,380 1.146,08
Septiembre 6.248 0,38 0,380 2.374,24
Octubre 7.028 0,38 0,380 2.670,64
Noviembre 7.032 0,38 0,380 2.672,16
Diciembre 6.257 0,38 0,380 2.377,66
Total 74.240 28.211,20 Fuente: Esmetal SAC, Elaboración propia
En la tabla anterior, se elaboró con los datos obtenidos de las mermas, una proyección
del ahorro que generaría su reutilización, cabe resaltar que para la reutilización de la merma
es necesaria someterla a diferentes procesos y amoldar los metales a las piezas
solicitadas.
A continuación, se presenta la proyección de ahorros obtenidos, producto de la
reutilización de la merma, para los 3 años de ejecución del proyecto, iniciando desde el
año 2021, se toma un 1,9% de incremento, correspondiente al porcentaje de inflación del
año 2019.
Tabla 32
Proyección del ahorro obtenido por la reutilización de la merma
Fuente: Elaboración propia
Mes Total ($) 2018 2019 (1,9%) 2020 (1,9%) 2021 (1,9%) 2022 (1,9%) 2023 (1,9%)
Total 28.211,20 28.747,21 29.293,41 29.849,98 30.417,13 30.995,06
75
Tabla 33
Análisis proyectado de los flujos netos de la alternativa 2
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se puede apreciar el estado de flujos netos proyectado a 3 años,
donde se observa un flujo operacional positivo, sin embargo, es necesario evaluar la
viabilidad de esta alternativa realizando un análisis del VAN.
EVALUACIÓN FINANCIERA
a) Indicadores
a.1) TMAR
TMAR = Riesgo de Inversión + Inflación Promedio
Tabla 34 Tasa de descuento
PRÉSTAMO EN % DE LA INVERSION
TASA ACTIVA RECURSOS
PROPIOS EN % DE LA INVERION
RIESGO INFLACIÓN
68,88% 11,83% 31,12% 20,00% 1,90%
i= 16,27% TASA MINIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO
Elaboración propia
DESCRIPCION AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
INGRESOS OPERACIONALES - 29.849,98 30.417,13 30.995,06
Recuperación por ventas - 29.849,98 30.417,13 30.995,06
EGRESOS OPERACIONALES - 19.340,02 19.340,02 19.340,02
Prestamo bancario 5.003,09 5.612,46 6.296,05
Gastos por intereses bancarios 1.856,93 1.247,56 563,97
Honorarios Profesionales 480,00 480,00 480,00
Sueldo y Salarios - 12.000,00 12.000,00 12.000,00
FLUJO OPERACIONAL (A - B) - 10.509,96 11.077,11 11.655,04
INGRESOS NO OPERACIONALES 54.351,60 - - -
Créditos a contratarse a largo plazo 54.351,60 - - -
AÑOS 1 AL 3
ESTADO DE FLUJOS NETOS
EN DÓLARES
76
a.2) Valor Actual Neto (VAN)
La determinación del Valor Actual Neto (VAN) es necesario para llegar a determinar la
viabilidad del proyecto y se lo puede obtener mediante la siguiente fórmula. (Urbina, 2010).
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼 + ∑𝐹𝑁𝐶
(1+𝑖)𝑛
Tabla 35
Valor actual neto
AÑOS FNC (1+i)^n VALOR
ACTUAL
0 -54.351,60 -54.351,60
1 29.849,98 1,1627 25.672,99
2 30.417,13 1,3519 22.499,54
3 30,995.06 1,5719 19.718,21
TOTAL 13.539,14
Fuente: Elaboración propia
Capítulo7. Selección de la alternativa
Para poder tomar una decisión certera de la mejor alternativa y la más eficiente, la cual
se debe implementar, se procederá a realizar una comparación de los gastos operativos y
la inversión de las dos alternativas versus los beneficios de las mismas.
Tabla 36
Comparación de la inversión y gastos operativos de cada alternativa
Concepto Alternativa 1 Alternativa2 Observaciones
Inversión 63.294,00 54.351,60 La alternativa 1 presenta mayor inversión
Gastos Operativos (Año 1) 23.123,59 19.340,02 Ambas alternativas, luego del año 3 cancelan la totalidad del préstamo
Tiempo de Ejecución 3 años 3 años Las dos alternativas son estructuradas para ser permanentes
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior, se puede observar la inversión necesaria para cada una de las
alternativas, así como también, los gastos operativos del año y el tiempo de duración de
cada alternativa, en este caso, la alternativa 2, presenta menor inversión y menores gastos
operativos, sin embargo, es necesario evaluar los flujos netos proyectados y los beneficios
de cada una, para poder realizar la elección más adecuada.
77
Tabla 37
Comparación de los flujos netos de cada alternativa
DESCRIPCION AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Alternativa 1
Inversión 63.294,00
Ingresos Operacionales 53.415,76 54.430,66 55.464,84
Egresos Operacionales 23.123,59 23.123,59 23.123,59
Flujo Operacional 30.292,17 31.307,07 32.341,25
Alternativa 2
Inversión 54.351,60
Ingresos Operacionales 29.849,98 30.417,13 30.995,06
Egresos Operacionales 19.340,02 19.340,02 19.340,02
Flujo Operacional 10.509,96 11.077,11 11.655,04
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior, se puede observar que el flujo neto proyectado de la alternativa 1,
es mucho más elevada, que la presentada por la alternativa 2, de igual forma, se puede
apreciar que para inicios del 3 año, en la alternativa 1, se estaría recuperando la inversión,
mientras que, en la alternativa 2, es posible la recuperación de la inversión para finales del
año 5 aproximadamente.
Luego de haber, realizado una comparación de ambas alternativas en los parámetros
cuantitativos, se procederá a realizar una comparación de los beneficios intangibles de las
dos alternativas, el cual, se presenta la siguiente tabla:
Tabla 38
Comparación de los beneficios cualitativos de cada alternativa
Conceptos Alternativa 1 Alternativa 2
Mejora de las capacidades de la Gerencia de Intervención.
X x
Mayor automatización de los procesos X ---------
Sostenible en el tiempo X x
Mejora la posición de la Gerencia frente a la empresa.
X x
Beneficio a largo plazo X ---------
Personal más preparado X x
Mejores relaciones entre las áreas X x
Mayor publicidad a la empresa X ------
Personal más motivado X ------
Crecimiento económico de la entidad X ------
Fuente: Elaboración propia
78
Alternativa elegida
La alternativa elegida a implementar es la alternativa 1, primeramente, porque a través
de esta se pueden obtener mayores beneficios, debido a que involucra el mejoramiento de
muchas áreas específicas que actualmente presentan inconvenientes, de igual forma, la
automatización de muchos procesos permite la optimización de diferentes áreas de la
empresa, lo cual, permite lograr los objetivos de forma eficiente; otro punto bastante
relevante, que es necesario destacar es la motivación que tendrán los colaboradores con
la implementación de las evaluaciones automatizadas, debido a que, al otorgarles
beneficios económicos y sociales extras, los impulsa y motiva a cumplir cabalmente con
sus funciones e inclusive superar las expectativas de los gerentes, esto a su vez, genera
que los objetivos y metas de la empresa sean cumplidos de forma optimizada.
Por otra parte, los ingresos obtenidos a través de la alternativa 1, son superiores y el
retorno de la inversión se obtendrá en un periodo relativamente corto, a pesar, de que, la
alternativa 1 requiere mayor inversión inicial, los beneficios financieros son más rentables,
es preciso indicar que el VAN (Valor actual neto) de la alternativa 1, arrojo un valor de
54.286,01, lo cual, indica que la inversión es conveniente, mientras que la alternativa 2
arrojo un VAN, de 13.539.14, lo cual indica que puede ser viable la operación pero si se
compara con la alternativa 1 es mucho menor, por ende no es conveniente.
79
Capítulo 8. Conclusiones y Recomendaciones
8.1 Conclusiones:
1. En primer lugar, el área funcional del objeto de estudio presenta varias
debilidades que fueron expuestas en la presente investigación, dentro de las
que destacan, la falta de seguimiento de los proyectos entregados, la
insuficiencia de personal, poca aplicación de programas de capacitación del
personal, deficiencias en los procesos de gestión administrativa, la inexistencia
de un sistema de evaluación de desempeño y motivación del personal, la falta
de un buzón de sugerencias, donde los trabajadores puedan realizar críticas
constructivas que coadyuven al mejoramiento de la organización, por otra parte,
existente pocas alternativas para la generación de ingresos extras y disminución
de costos, asimismo, no se fomenta de forma eficiente la mejora continua en los
diferentes procesos; por último, no se ha creado un sistema de generación de
casos de inconvenientes informáticos, que optimicen esta área, y poder obtener
una atención oportuna y eficiente.
2. Otra de las debilidades detectadas, y sobre todo en estos tiempos de cambios
y evolución, es que la empresa no aprovecha un recurso tan valioso, como la
reutilización de la merma de la materia prima principal, en este caso, el acero,
del cual, se pueden obtener ingresos extras que incrementarían la rentabilidad
de la empresa.
3. Luego de haber evaluado de forma cualitativa y cuantitativa las 2 alternativas
propuestas para la presente investigación, se puede concluir, que ambas
alternativas resultaron interesantes y buscan ofrecer soluciones a las
debilidades localizadas en la organización, sin embargo es preciso destacar,
que la alternativa 1 en el aspecto cualitativo, abarca y ofrece más beneficios, es
decir, a través de su implementación, se prevé la mejora de las capacidades de
la Gerencia de Intervención, mayor automatización de los procesos;
presentando además, sostenibilidad en el tiempo, por otra parte, mejora la
posición de la Gerencia frente a la empresa, ofrece beneficios a corto y a largo
plazo, donde, el personal estará más preparado y capacitado para asumir las
asignaciones de trabajo, asimismo, ofrece que exista mejores relaciones entre
las áreas, y que el personal este más motivado a cumplir con sus tareas;
80
mientras que, para el área financiera, proporciona mayor rentabilidad por la
venta de la merma, lo cual, genera mayor crecimiento económico para la
entidad.
4. Mientras que, en el aspecto cuantitativo, la alternativa 2, a pesar de requerir una
inversión inferior a la alternativa 1, resulta menos conveniente, debido a que, los
indicadores financieros evaluados, arrojan resultados muy bajos, por lo cual,
esta alternativa no pudiera ser conveniente para la organización, por su parte,
la alternativa 1, proporciona un VAN positivo y rentable, por lo cual, se considera
como la mejor opción.
5. Con la implementación de la alternativa 1, presentada en el proyecto, en
resumen, busca la optimización y automatización de diferentes procesos del
área funcional y, por ende, una mayor eficiencia en el desarrollo de los
diferentes procesos de la compañía.
6. Para la implementación de la alternativa 1, la cual, se presenta como la más
conveniente para ejecutar, se debe realizar una inversión de 63.294 $.
7. La inversión inicial que se debe realizar se recupera en su totalidad en los
primeros meses del año 3.
8. Con la publicidad que se va a realizar, a través de la alternativa elegida, se podrá
obtener mayor demanda de los servicios y productos ofrecidos por la empresa.
9. En líneas generales, la ejecución de la alternativa elegida implica mayor
impacto, sostenibilidad en el tiempo y beneficios económicos para la empresa,
y beneficios sociales y motivadores para los trabajadores
81
8.2 Recomendaciones:
1. La alternativa elegida para la implementación y ejecución del presente proyecto,
es la alternativa 1, en la cual, se propone una Plan de Mejora de la Gestión
Administrativa y operativa, donde se maneje, una administración basada en las
norma ISO-9001, cumpliendo con los protocolos de garantizar una planificación
y coordinación de actividades acertadas, bajo un liderazgo optimizado, que
impulse y motive a los trabajadores a cumplir con sus labores y que sean
participe y actores principales del desarrollo y logro de metas.
2. Cumplir y garantizar que exista una mejora continua en los diferentes procesos,
y esto es posible, a través del liderazgo efectivo, la planificación, el control; y las
capacitaciones del personal, tal como se proponen en el desarrollo de la
alternativa seleccionada.
3. Aplicar las estrategias planteadas de fidelización del cliente con los proyectos
ofertados, a través del seguimiento y control de las obras entregadas, para de
esta forma, puedan ser recomendados e incrementar su cartera de clientes.
4. La simplificación en los procesos de actividades de la empresa, son una de las
estrategias planteadas en la alternativa seleccionada, implementando
funcionalidades en el sistema para mejorar los controles, es decir, disminuir los
trámites burocráticos que retarden los procesos.
5. Es necesario que la empresa reorganice sus actividades a fin de evitar
duplicidad en las mismas y de esa manera evitar retrasos en el desarrollo de las
funciones y en cumplimiento de metas.
6. La empresa debe mantener y desarrollar capacitaciones no solo por el tiempo
de ejecución del presente proyecto, sino de forma permanente, esto garantiza
la actualización y eficiencia de los trabajadores en el cumplimiento de sus
funciones.
7. Propiciar y garantizar la correcta funcionalidad de la venta de la merma, para
poder obtener los beneficios económicos descritos y de esta forma, poder darles
apertura a los nuevos ingresos para la organización.
8. Es necesario el cumplimiento y ejecución de la alternativa 1, descrita en el
presente proyecto de investigación, para obtener los beneficios y garantizar una
mayor eficiencia en los diferentes procesos y, por ende, lograr incrementar los
índices de rentabilidad y liquidez, que garanticen el crecimiento y estabilidad de
la empresa.
82
Bibliografía
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http://190.57.147.202:90/xmlui/bitstream/handle/123456789/528/Control%20de%2
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CRECIMIENTO Y DESARROLLO SOSTENIBLE COMO MEJORA CONTINUA EN
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83
ANEXO 1.
Presentación de cifras relevantes de los EEFF
VARIACION DEL ESTADO DE RESULTADOS ENTRE LOS AÑOS 2017 Y 2018
VARIACION DEL BALANCE GENERAL ENTRE LOS AÑOS 2017 Y 2018
ESTADO DE RESULTADOS 31/12/2017 31/12/2018
US$ US$ Variacion Absoluta Variacion Relativa
Ventas netas 47,213,957 100% 33,650,851 100% -13,563,106 -29%
Costo de ventas 40,696,197 86% 27,281,214 81% -13,414,983 -33%
Ganancia Bruta 6,517,760 14% 6,369,637 19% -148,123 -2%
Gastos de administraciòn 3,297,073 7% 2,775,601 8% -521,472 -16%
Gastos de ventas 1,051,080 2% 1,007,586 3% -43,494 -4%
Gastos financieros 1,500,989 3% 1,708,187 5% 207,198 14%
Ingresos financieros 99,966 0% 187,797 1% 87,831 88%
Participaciòn enn inversion en negocio en conjunto 1,006,333 2% 297,227 1% -709,106 -70%
Diferencia de cambio, neta 31,522 0% 10,948 0% -20,574 -65%
Otros ingresos (gastos) 235,818 0% 262,134 1% 26,316 11%
Ganancia antes de impuestos a las ganancias 1,979,213 4% 495,751 1% -1,483,462 -75%
Impuesto a las ganancias corriente 287,078 1% 289,833 1% 2,755 1%
Impuesto a las ganancias diferido 192,574 0% 0 0% -192,574 -100%
Ganancia neta del año 1,884,709 4% 205,918 1% -1,678,791 -89%
Otros resultados integrales 0 0% 0 0% 0 0%
Total resultados integrales del año 1,884,709 4% 205,918 1% -1,678,791 -89%
ANALISIS HORIZONTAL
ANALISIS VERTICAL
BALANCE GENERAL 31/12/2017 31/12/2018
US$ US$
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES Variacion Absoluta Variacion Relativa
Efectivo 924,252 1% 154,223 0% -770,029 -83%
Cuentas por cobrar comerciales, neto 28,547,619 37% 25,040,123 34% -3,507,496 -12%
Otras cuentas por cobrar 613,085 1% 914,583 1% 301,498 49%
Existencias, neto 4,780,351 6% 2,215,897 3% -2,564,454 -54%
Existencias por recuperar 1,294,493 2% 892,602 1% -401,891 -31%
Gastos pagados por anticipado 287,023 0% 607,102 1% 320,079 112%
Total activos corrientes 36,446,823 47% 29,824,530 41% -6,622,293 -18%
ACTIVOS NO CORRIENTES
Inmuebles, maquinaria y equipo, neto 38,800,503 50% 39,848,746 54% 1,048,243 3%
Inversiones Mobiliarias 1,672,513 2% 1,375,285 2% -297,228 -18%
Activos intangibles, neto 907,547 1% 2,331,895 3% 1,424,348 157%
Total activos no corrientes 41,380,563 53% 43,555,926 59% 2,175,363 5%
TOTAL ACTIVOS 77,827,386 100% 73,380,456 100% -4,446,930 -6%
ANALISIS HORIZONTAL
84
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVOS CORRIENTES
Capital de trabajo (Obligaciones financieras) 17,061,797 22% 10,205,985 14% -6,855,812 -40%
Parte corriente deuda a largo plazo 2,259,717 3% 2,328,969 3% 69,252 3%
Cuentas por pagar comerciales 10,485,453 13% 11,267,946 15% 782,493 7%
Otras cuentas por pagar 552,350 1% 3,409,688 5% 2,857,338 517%
Remuneraciones y aportes por pagar 764,817 1% 1,011,769 1% 246,952 32%
Tributos por pagar 316,008 0% 1,291,121 2% 975,113 309%
Total pasivos corrientes 31,440,142 40% 29,515,478 40% -1,924,664 -6%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras largo plazo 9,642,087 12% 7,087,074 10% -2,555,013 -26%
Otros prestamos a largo plazo 5,874,658 8% 5,874,658 8% 0 0%
Pasivo por impuesto a las ganancias diferido 7,502,673 10% 7,329,501 10% -173,172 -2%
Total pasivos no corrientes 23,019,418 30% 20,291,233 28% -2,728,185 -12%
0% 0%
Total pasivos 54,459,560 70% 49,806,711 68% -4,652,849 -9%
PATRIMONIO
Capital social emitido 9,715,387 12% 9,715,387 13% 0 0%
Excedentes de revaluacion 5,293,180 7% 5,293,180 7% 0 0%
Reserva legal 1,943,077 2% 1,943,077 3% 0 0%
Resultados acumulados 4,531,472 6% 6,416,182 9% 1,884,710 42%
Resultado del ejercicio 1,884,710 2% 205,917 0% -1,678,793 -89%
Total patrimonio 23,367,826 30% 23,573,743 32% 205,917 1%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 77,827,386 100% 73,380,454 100% -4,446,932 -6%
ANALISIS VERTICAL