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INFORME PRELIMINAR DE LA CONSULTORÍA:
ESTUDIO DE IMPACTO SOCIAL Y AMBIENTAL DE LA EMPRESA
PALMA Y TRABAJO S.A. - GRUPO DAABON
JULIO 2017
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EQUIPO CONSULTOR
DIRECTOR
GINA LINDO MONTAÑEZ
CONSULTOR SENIOR
EDIMER LATORRE IGLESIAS
ASESOR AMBIENTAL
ANGELA PLATA RANGEL
ASISTENTE DE CONSULTORÍA
GEISEY ERAZO CASTRO
ANDREA GOMEZ GARCIA
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 4
METODOLOGIA ...................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1: APROXIMACIÓN AL CONTEXTO HISTÓRICO Y A LA
CARACTERIZACIÓN DEL TERRITORIO ........................................................................ 14
CAPITULO 2. APROXIMACIÓN A LAS PERCEPCIONES DE LA EMPRESA: MAPAS
DE EMPATÍA Y REPUTACIÓN PÚBLICA ....................................................................... 21
CAPITULO 3. UNA MIRADA HACIA EL DESEMPEÑO AMBIENTAL DE LA
EMPRESA ............................................................................................................................... 35
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INTRODUCCIÓN
Los cultivos de palma en el Departamento del Santander al ser comparados
en el contexto nacional, representan el 18% del área sembrada y el 14% de
la producción nacional de fruto y aceite crudo. Es decir 618 unidades que
comprometen 83.554 hectáreas, con un desarrollo de 17.896 hectáreas en
la actualidad y en producción 65.468.
Las cifras expuestas por la Federación Nacional de Cultivadores de Palma
(Fedepalma) para el año 2014, nos dan una idea de la magnitud de este
cultivo y de sus implicaciones en el desarrollo de la economía del
Departamento del Santander: 741.438 toneladas de fruto, 154.057
toneladas de aceite, 40.165 toneladas de almendra, 10.419 empleos
directos y 15.629 empleos indirectos.
Las fincas de palma en el Departamento se constituyen de 434 unidades
productivas de menos de 50 hectáreas (pequeños productores), 167
unidades medianas (que van de 50 a 500 hectáreas) y 17 grandes
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cultivadores con más de 500 hectáreas. Eso hace que el Departamento de
Santander y en especial las plantaciones en Puerto Wilches, Sabana de
Torres y Bajo Rio Negro, se conviertan en factor de análisis en todas las
temáticas que posibiliten una optimización de los sistemas
organizacionales y en especial de las sinergias productivas que permitan
enfrentar el problema de la pudrición del cogollo (en adelante PC) que en
la mitad del año 2015 implicó la afectación de más de 30 mil hectáreas.
Este estudio se enfocará principalmente en la Finca Palma y Trabajo y
OleoYuma, e implica un análisis del impacto social de las empresas así
como una caracterización prospectiva del cambio organizacional y del
posicionamiento de marca en los diversos Stakeholders identificados.
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METODOLOGIA
Como objetivo general del trabajo se planteó diseñar y ejecutar un estudio
de impacto social para la empresa Palma y Trabajo S.A. De este gran
objetivo se desprenden los siguientes objetivos específicos: 1. Caracterizar
información cuantitativa y cualitativa relacionada con el impacto social de
la empresa en los stakeholders señalados por la compañía. 2. Evaluar el
proceso de cambio organizacional de la empresa Palma y Trabajo S.A. en
relación con el posicionamiento de marca en sus diversos stakeholders.
El estudio se realizó con una búsqueda y análisis de información mixta
(cualitativa-cuantitativa), con grupos de Stakeholders previamente
identificados y con muestras acordes a los estándares estadísticos que
garantizan representatividad. Desde lo cualitativo se reflexiona sobre los
puntos estratégicos claves para el desenvolvimiento armónico con los
Stakeholders donde se asienta y desarrolla el objeto social de las empresas.
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Las herramientas de investigación se diseñaron por el equipo de
consultores, desde lo social y ambiental, teniendo en cuenta el perfil de la
población a la que se destinan las mismas. El trabajo de caracterización del
impacto social se realizó con cada stakeholder previamente identificado
por el mapa de procesos productivos que entregó la empresa, empleando
la herramienta Empathy Map; instrumento que en cuatro dimensiones de
análisis permite entender cómo siente y percibe cada persona, grupo o
comunidad el desenvolvimiento de la organización. Esta información se
complementó con encuestas y cartografía ambiental.
De igual forma se trabajó con técnicas de recolección de la información
tanto cualitativa como cuantitativa entre ellos: talleres participativos
(segmentado cada grupo de interés, de tal manera que se recogió
información genuina desde el punto de vista del stakeholder durante la
actividad), grupos focales, entrevistas abiertas, encuestas, observaciones
en campo y material bibliográfico de instituciones sociales y políticas
reconocidas en la región.
Los talleres fueron llevados a cabo los días 7 y 8 de Junio de 2017 en el
Municipio de Puerto Wilches, Departamento de Santander. El principal
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objetivo de estos era: “Identificar la percepción del desempeño social y
ambiental de la empresa, de los principales actores sociales relacionados
con esta a través de un espacio participativo” y adicionalmente “conocer la
percepción de los actores frente a sitios de importancia ambiental y
cultural en su territorio”.
A continuación se describe la metodología utilizada y replicada en cada uno
de los espacios:
Desarrollo del taller: A través del taller se indujeron principalmente tres
preguntas, las cuales eran de interés, a través de estas se obtuvo la
percepción de los participantes acerca del desempeño socio-ambiental de
la empresa en su territorio.
Para el trabajo en grupo se utilizaron básicamente dos herramientas en
dos espacios dentro del mismo taller: sondeo por tarjeta y cartografía
social.
1) Sondeo por tarjeta
Según Candelo et.al. (2003), esta herramienta se aplica para coleccionar
todas las opiniones, informaciones o ideas que el grupo pueda expresar.
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Esta se puede usar en plenaria o con grupos, pues da a todas las personas
las mismas posibilidades de participar y cada idea u opinión tiene el mismo
valor.
Herramientas necesarias: Un tablero o papelógrafo, tarjetas de varias
formas y marcadores. Las tarjetas permiten visualizar las ideas para
compartirlas con todos los grupos de trabajo.
Desarrollo:
Las instrucciones para su elaboración son adaptadas de Candelo et. Al
(2003).
Se visualizaron las preguntas centrales para que estuvieran
presentes durante todo el tiempo (lo realizó el tallerista o líder).
Se hicieron grupos de entre 4 a 7 personas cada uno, en algunos
grupos este número varió de acuerdo con la asistencia a los talleres.
Se repartieron a todos los participantes marcadores y tantas
tarjetas como fueron necesarias.
Se asignó el tiempo suficiente para que pudieran llenar las tarjetas.
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Se coleccionaron las tarjetas y un líder del grupo las organizó de
acuerdo con la opinión de sus compañeros.
Uno o varios líderes de cada grupo leían las tarjetas y las agrupaban
temáticamente en un papel periódico.
Finalmente se buscó para cada grupo de tarjetas una palabra o frase
clave que se le puso como título. Al final cada uno de los cinco
grupos tenía algo similar al siguiente esquema. Uno o varios líderes
de cada grupo, socializaron sus ideas con el resto de participantes;
lo cual generó un ambiente de discusión.
Preguntas claves:
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¿Qué impactos cree usted que genera la empresa sobre el
ambiente? Tenga en cuenta que el ambiente incluye las poblaciones
humanas (se explicó previamente el concepto de impacto, teniendo
en cuenta que estos pueden ser negativos o positivos).
¿Cuál cree que es el desempeño socio ambiental de la empresa en la
región? Bueno, malo, ¿Por qué?
¿Qué acciones cree que debería hacer la empresa para mejorar su
relación con la comunidad del municipio?
2) Cartografía social
La cartografía social es una herramienta que sirve para construir
conocimiento de manera colectiva; es un acercamiento de la comunidad a
su espacio geográfico, social, económico, histórico y cultural. La
construcción de este conocimiento se realiza a través de la elaboración
colectiva de mapas, proceso que desata comunicación entre los
participantes y pone en evidencia diferentes tipos de saberes que se
mezclan para poder llegar a una imagen colectiva del territorio
(TROPENBOS, 2009).
El objetivo de esta actividad era que los participantes identificaran la
interacción de la empresa con los principales componentes de su territorio.
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A cada grupo se le entregó un pliego de papel, donde se les pidió dibujar en
primera instancia, los principales componentes geográficos de su
territorio: ríos, quebradas, lagos, montañas, cerros, sabanas, planicies de
ríos; todo esto con el fin de ubicarse espacialmente. A continuación se les
indicó que dibujaran los principales ecosistemas que pueden encontrar en
el territorio del municipio: bosques, ciénagas, o cualquiera que pudiesen
identificar.
A partir de esto se pidió identificar los sitios importantes donde se generan
recursos que sean aprovechables por las comunidades: agua, peces,
animales de caza, madera, otros materiales de construcción, fibras, frutos,
recursos medicinales, entre otros (AVC5).
Adicionalmente se ubicaron sitios que sean de importancia cultural, como
sitios sagrados, cementerios, sitios de importancia arqueológica, sitios de
especies de plantas o animales sagrados, etc. (AVC6).
También se les solicitó ubicar los cultivos de la empresa y adicionalmente
asentamientos humanos, carreteras, caminos veredales, acueductos,
plantas de tratamiento de aguas, otras empresas, otros cultivos, industrias
y demás elementos que los participantes consideraran importantes en la
interacción de la empresa con el territorio.
Al plasmar la zona de influencia de los cultivos y en general de la empresa,
se logra plasmar en el papel como interactúa por ejemplo el cultivo con los
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asentamientos, cultivo-bosque, cultivo-río, cultivo-montaña, cultivo-otra
empresa, etc….Esta actividad resulta muy útil para complementar la
anterior actividad, pues les permite analizar las mismas preguntas, pero
observando su territorio. Por tanto para guiar la
Cartografía se utilizaron las mismas preguntas de la anterior actividad, y se
involucraron sitios de interés ambiental y cultural.
A través de este se generó un ambiente amable que permitió a los
participantes interactuar e intercambiar ideas. Posteriormente a la
construcción del mapa, uno o dos representantes de cada grupo explicaron
su mapa en plenaria.
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CAPÍTULO 1: APROXIMACIÓN AL CONTEXTO HISTÓRICO Y A
LA CARACTERIZACIÓN DEL TERRITORIO
Las empresas Palma y Trabajo y OleoYuma, se encuentran asentadas en
Puerto Wilches, Municipio de Colombia, ubicado en el Norte del
Departamento de Santander entre las coordenadas X: 1.287.000, X:
1.391.000, Y: 1.015.000, Y: 1.056.000. Este Municipio tiene una
prolongación de 1539,2 kilómetros cuadrados (Km2), de los cuales el
sector rural tiene un área de 1.536 Km2, (153.916 has) que representa el
99.8% y el sector urbano un área 3.2 Km2 que representa el 0.2%. El tema
hídrico es una característica de este Municipio que se ubica en la margen
oriental del Rio Magdalena, entre las confluencias de los Ríos Sogamoso y
Lebrija, es constitutiva de la Provincia de Mares conectada con los
Municipios de Barrancabermeja, Betulia, El Carmen, San Vicente, Puerto
Parra, Sabana de Torres y Zapatoca. Es de anotar que la vía fluvial es vital
para comunicar el Norte y la parte principal del Municipio.
Históricamente el Municipio es producto de la conformación estratégica en
la margen del “Yuma” que hicieron pescadores y Bogas del río durante la
colonia española, quienes al ver la confluencia hídrica y la importancia del
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lugar por la flora y la fauna decidieron conformar una ranchería, que
evolucionaria paulatinamente hasta convertirse en Puerto de Solón Wilches.
“Yuma” es la designación que hacían las tribus autóctonas de la región al
Río Magdalena, y que también es el apelativo que se les dá a unas tortugas
de caparazón grande que lo habitaban. El sabio Humbolt que recorrió el
Río Magdalena en sus investigaciones, señaló con precisión y visión
prospectiva que las ubicaciones de las gentes en la margen del Rio grande
de la Magdalena “siempre fueron producto de la casualidad”. Esta
casualidad, se insiste, está ligada a la confluencia estratégica del territorio y
a las ventajas del mismo para sus pobladores. Precisa el documento Plan de
desarrollo de Puerto Wilches (2016, p. 33) que la historia del Municipio en
mención:
“Data desde el año de 1882 cuando el Corregimiento de Puerto Wilches,
era el lugar desde donde partiría la construcción del Ferrocarril de
Santander hacia Bucaramanga. La comisión técnica que escogió el
punto de puerto recomendó asignar 100 hectáreas para el área de la
aldea, ofreciendo lotes en forma gratuita para quienes quisieran
trasladarse allí y poblarlos. El 24 de mayo de 1882 el general Solón
Wilches decretó la creación del corregimiento, que albergaría a éstos
colonos y a los obreros del ferrocarril y que fue conocido como Puerto
Wilches en su honor. Desde esa fecha y hasta 1940 en el proceso de
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construcción del Ferrocarril de Santander fueron surgiendo desde
Puerto Wilches hasta Bucaramanga en sus 116 kilómetros de vía, las
estaciones que desarrollarían la colonización: Polonia, Cristalina, La
Gómez, Sabana de Torres, La Provincia, Puerto Santos, El Conchal y
Bocas del río Negro”.
La ausencia de vías y la exploración de sistemas de comunicación es una
constante histórica que ha definido la vocación productiva de la región y de
Puerto Wilches. Como lo indica el historiador Sergio Rangel (1998), el
Municipio y sus gentes han tenido que enfrentar de manera permanente y
convulsa procesos de bonanzas y declives económicos productos de
momentos coyunturales históricos: primero fue el puerto fluvial, luego el
ferrocarril y finalmente la palma, pero siempre existe el miedo del declive y
del fracaso de sus vocaciones productivas. En palabras de una persona
encuestada al referirse a la crisis de los cultivos de palma por pudrición del
Cogollo: “cuando esto duró cerrado, esto estuvo como cuando las pelotitas
en las películas son arrastradas por el viento…”.
Producto de múltiples dinámicas, es una constante histórica que la
población de las zonas circunvecinas se desplace de manera incesante a la
cabecera municipal, hipotéticamente por hechos de violencia como
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resultado del conflicto interno, de igual forma por fenómenos asociados
con el empleo. En estos momentos el Municipio tiene 31.510 habitantes
que representan el 1.7% de la población Santandereana, presentando en
estimativos comparativos un leve descenso de la población masculina, ya
que en el año 2005 era del 51,48% y para el 2015 es de 50,6%, y 2016
50,4%, perdiendo esta población un 0,88% comparado con el 2005,
nuevamente recalcamos, la evidencia de que hay desplazamiento hacia la
cabecera municipal lo da la cifra de 1.003 habitantes más que en años
pasados.
La población del Municipio de Puerto Wilches pasó de 31.503 habitantes
en el 2005 a 31.511 habitantes en el 2015; el 53,47% (16.851) de la
población habita en la cabecera municipal y el 46,5% (14.660) en el resto;
en el 2016 la población fue de 31.511 50,4 % (15.900) son hombres y el
49,5 % (15.610) son mujeres.
“En su gran mayoría la población de puerto Wilches reside en el área
urbana con un porcentaje del 53,6% (16.907 habitantes) y en la zona
rural un 46,3% (14.603 habitantes) Los corregimientos o centros
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poblados con mayor número de habitantes son el corregimiento Puente
Sogamoso ubicado en el sector sur con 3.847 habitantes que
representan el 26% con respecto a la población rural; seguido del
corregimiento Vijagual ubicado en el sector norte con 2.219 habitantes
que representan el 15% de la población rural; y la vereda con mayor
población es La Auroya localizada en el corregimiento Badillo del
sector Norte con 222 habitantes”. (Pereyra Diaz; 2016, P. 17).
El Mencionado crecimiento de lo urbano por encima de lo rural, sobre todo
en la Cabecera Municipal, se puede validar empíricamente al estudiar el
nivel de urbanización, al año 2015 corresponde al 53,47% y para el año
2016 53,6%, aumento que se puede atribuir como ya se ha mencionado, al
proceso de migración interna por fenómenos asociados al empleo, al
desplazamiento por la violencia y a la pérdida de las tierras por la quiebra
generada en la coyuntura económica de la pudrición del cogollo.
Este crecimiento, que se ha convertido en un proceso ininterrumpido que
ha complejizado los problemas de servicios públicos en especial los
asociados al alcantarillado, debido a que el casco urbano de Puerto Wilches
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no posee los servicios públicos necesarios, presenta una problemática de
contaminación de aguas, que en caso de inundaciones o en épocas de
invierno se convierten en focos de insalubridad que afectan la salud y el
nivel de vida de los habitantes de éstos sectores, siendo las inundaciones
un factor constante de riesgo para las comunidades que hasta el momento
no se ha podido solucionar desde las políticas públicas.
Es de anotar que la cobertura de acueducto en el Municipio es del 56.37%,
y la cobertura de alcantarillado es de 56.33%. Con el agravante que en la
última medición del índice de riesgo de la calidad del agua para el consumo
humano en la zona urbana, alcanzó el alarmante y preocupante 46.8%.
(Alcaldía de Puerto Wilches, 2016)
Durante el desarrollo del trabajo de campo fue factible validar la presencia
de comunidades afro-descendientes, los cuales representan el 1.2% (392)
del total de la población; colectivos que buscan el desarrollo de proyectos
estratégicos en temas como la protección del medio ambiente y
ecosistemas, el reconocimiento de su diversidad étnica y cultural,
protección y apoyo a la actividad económica, educación, salud, recreación
deportes, trabajo con víctimas entre otros.
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Es de anotar que no se logró precisar articulación entre los proyectos de
trabajo comunitario y de proyección social que desarrolla la empresa
Palma y Trabajo y las políticas públicas o vectores estratégicos que
desarrolla el Estado y su cuerpo institucional. Vale aclarar, que para
algunos stakeholders la empresa si visibiliza su accionar social,
especialmente sobre todo en el tema de intervenciones en el arreglo de
vías que afectan positivamente el bienestar de los grupos y comunidades
que en gran medida dependen de estas carreteras, como lo dijo un
Stakeholder:
“Pues ahora hace muchas intervenciones en lo social, como por ejemplo
en las carreteras entre Sogamoso y Barrancabermeja hay un tramo,
qué es terrible, pues ahorita está bien, comparado cómo estaba una
época en el que yo estuve embarazada y pues hasta los 8 meses pude
venir acá porque la carretera era terrible y ella dura más o menos dos o
tres meses bien y dura entre algunos años para que pueda arreglarse
otra vez de 3 a 5 años, grave la carretera”.
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CAPÍTULO 2. APROXIMACIÓN A LAS PERCEPCIONES DE LA
EMPRESA: MAPAS DE EMPATÍA Y REPUTACIÓN PÚBLICA
El mayor activo en la era conceptual de una empresa sin distinción de su
objeto social, es la capacidad que tiene para crear en su entorno lazos
emocionales y vínculos duraderos (Pink, 2010). Goleman (2013) define
como una de los ocho pilares del liderazgo organizacional la capacidad de
crear empatía, es decir sentir lo que otros sienten y sobre todo actuar en
consonancia a esa emocionalidad, la cual debe estar enmarcada en los
parámetros del bien común: el liderazgo es servicio y el servicio afianza el
liderazgo en la mente y en el corazón.
El segundo activo de igual valor al anterior es la reputación. Las
organizaciones se deben a los clientes, los cuales en la actualidad global en
la que nos movemos se encuentran altamente informados, de ahí que el
proceso de imagen pública y la narrativa que construye la empresa sobre
su accionar inciden poderosamente en el marco cognitivo decisional de los
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clientes. Ello hace que la reputación de una organización y su inserción en
los imaginarios de la opinión pública se conviertan en un activo poderoso.
Paradójicamente durante todo el proceso de trabajo de campo, la evidencia
empírica, y la observación in situ, señalan una constante con relación a las
empresas objeto de análisis: la ambivalencia en el posicionamiento de
marca. Esta ambivalencia obedece a la forma como la empresa se ha
afincado en el entorno y a la estrategia comunicacional (por acción u
omisión) así como al liderazgo de su estructura organizacional. La empresa
es ubicada en el pasado que no le pertenece, siempre se usa para
rememorar una historia que gira en torno al fracaso de varias empresas, la
liquidación de las mismas y sobre todo al accionar beligerante de los
sindicatos. Esta memoria está fresca y no se han logrado generar patrones
diferenciales de marca, en palabras de un stakeholder:
“El proceso que se presentó y que creo el problema social fue la
enfermedad que acabó con parte de la plantación y pues eso generó
un problema social bastante serio y nos obligó a que por medio del
sindicato nos pusiéramos en pie de lucha y cuando eso había muchas
personas asociadas y entramos en paro y porque habíamos entrado en
ese cese, el problema de la enfermedad que afectó mucha parte de la
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plantación no sola acá sino en muchos sectores, eso hizo que se
tomará la decisión de cerrar, entonces nosotros salimos de la empresa.
Nos liquidaron, eso es algo que dolió mucho, de la noche a la mañana
no había nada…”.
En el análisis de datos la ambivalencia por el pasado y las visiones de
futuro se solapan y en ocasiones se autoexcluyen, y eso hace que la marca
no esté posicionada con fuerza en los imaginarios de los diferentes
stakeholders. Esta ambivalencia permite la coexistencia de zonas de
incertidumbre que son llenadas con la comunicación boca a boca. En
palabras de un stakeholder:
“Pues cuando nos reunieron y nos dijeron que ya la empresa se
cerraba que a partir de mañana ya estaba cancelado todos los
contratos de los empleados, todo el mundo quedó frío porque ya no
hay trabajo para nadie la empresa quedó en quiebra había
muchísimos empleados, eran alrededor de 150 personas empleadas
directamente, además de las empresas contratistas de Feleda y los
transportadores y todos, y decir que esta empresa se cierra, todo el
mundo quedó mal y después de un tiempo un o dos meses, qué bueno
volvemos a abrir nos tendieron la mano, el corregimiento volvió a
vivir”
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Adicional a esto el shock cultural, es decir el tomar un modelo de
organización afincado en el Caribe Colombiano y direccionarlo a una
cultura ribereña se hace notar con las diferentes denominaciones y
estigmas que llenan las mencionadas zonas de incertidumbre. Como lo
señala el siguiente Trabajador de la empresa:
“Pues no que, los Costeños que habían comprado la empresa que
gritaban al personal y que eran un poco impulsivos y cosas así y ya
son otras las expectativas cuando uno está acá, que no es lo que dicen
allá pues es una cosa lo que dicen los chicos de allá afuera, yo creo
más bien que esos comentarios los hacen las personas que no trabajan
acá, pues de pronto a uno los jefes le tienen que exigir, y entonces
porque exigen y ellos como están acostumbrados a otra metodología
de trabajo entonces la presión que siente la gente la confunde y ellos
creen que los están gritando”.
Los grupos focales a los que se les aplicó la herramienta cualitativa mapas
de empatía que tiene como objetivo aproximarse a las emociones y
posicionamiento de un bien o servicio en la mente de los grupos de interés
y la encuesta sobre percepción aplicada, corroboran el problema de
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ambivalencia de marca y la dificultad por afincar los distintivos del grupo
Daabon: lo orgánico como sello diferencial.
La ambivalencia y los niveles altos de zonas de incertidumbre son notorios
en las percepción de los trabajadores quienes plantean en torno a lo que
oyen y dicen que lo mejor de las empresas es la estabilidad laboral, el 33%
creen firmemente que la empresa trae un mejor futuro, el 30% escucha que
hay inconformismo con la empresa, sus políticas y sus sistemas de pago,
mientras que el 26% considera que la empresa tiene una buena percepción
en la gente y el 11% cree que las opiniones están divididas. Nótese que la
visión esperanzadora del 33% contrasta con el inconformismo con las
políticas empresariales que está en un 30%.
El grupo focal de la familia va en consonancia con esta visión de emociones
intermedias. Las familias oyen permanentemente que existen al interior de
las empresas abuso laboral y malos tratos (33%), creen que es una buena
empresa 39%, escuchan que su calidad de vida ha mejorado (17%) y que la
empresa no apoya a los trabajadores un 6%.
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Mientras el grupo focal de proveedores escuchan que la empresa es muy
incumplida y descuidada con el medio ambiente (35%), falta de apoyo
profesional (35%), y otros creen que es una empresa que se esfuerza por
mejorar 30%. Nótese que en los proveedores las zonas de incertidumbre
son mayores debido precisamente al poder de la comunicación boca a boca.
Un proveedor entrevistado menciona este tema cuando afirma:
“Desde mi punto de vista pondría un buzón de sugerencias y
analizaría cada una de esas sugerencias porque a veces como dicen,
los toros desde la barrera se ve muy distintos a uno entrar al
escenario entonces ese es a veces el problema, porque nuestros desde
fuera somos buenos para juzgar y muy malos para solucionar
entonces yo pienso que es lo que ustedes están haciendo en estos
momentos de pronto mirando el antes y el después a dónde nace, cuál
es la problemática y cuáles son las soluciones entonces yo pienso que
si yo fuera el dueño de esto pues que verraquera trabajo para todo el
mundo pero bajo todos los requisitos de ley y todo como lo manda la
ley que haya un buen ambiente de trabajo.”
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El nivel extremo de disonancia que se aprecia en la cultura organizacional
surge cuando sus directivos y trabajadores apelan al pasado de la otra
empresa para hacer frente a la cotidianidad de su trabajo. Existe también
una confusión permanente entre las empresas actuales y la multitud de
empresas que prestaron servicios en el pasado reciente de la empresa. Esto
lo podemos apreciar en el siguiente comentario, el cual se resalta, y
evidencia una serie de lapsus lingüísticos que demuestran, que aun los
mismos trabajadores posiblemente no tengan claro donde trabajan:
“Pues cuando veníamos con la empresa antigua Las Brisas, teníamos
las prestaciones adicionales como era prima de vacaciones prima de
antigüedad y la parte salarial estábamos bien, pues ahora con esta
nueva empresa ya no tenemos la misma garantía pues lo que son las
primas extras no las quitaron, la prima de vacaciones también, pero el
resto, todo lo demás, lo tenemos. Sería lo único que cambiaría, porque
yo creo que un trabajador que está bien remunerado se siente bien y
por eso, yo tengo tantos años de estar acá con brisas y con esta
empresa conseguí tener mis dos casas tengo un hijo en barrancas que
está estudiando en la UIS de Bucaramanga pero me dio la
oportunidad de brindar una mejor oportunidad de estudio, entonces a
medida que va teniendo sus cosas uno puede darle mejor bienestar en
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su familia y pues con mi familia darle a mi mamá y pues sí yo me iba
de vacaciones, me iba con ellos de vacaciones, porque nos quedaba
dinero para hacer eso pero ahorita las vacaciones no son
remuneradas.”
Se puede notar la magnificación del pasado y la confusión sobre su
presente. Para este trabajador y posiblemente para muchos, aún se
continúa laborando en Las Brisas, haciéndose realidad el principio
organizacional planteado por Collins: en las estructuras del cambio
organizacional, lo viejo tiene la habilidad sorprendente de esconderse en lo
nuevo. Nuevamente otro trabajador de la empresa lo afirma:
“Pues ahorita aquí el nombre no dice mucho, porque aquí está la
gente enseñada a escuchar las Brisas, entonces uno dice yo trabajo en
Óleo Yuma, y la gente dice ¿dónde es eso? ¡No se escucha por acá!
Cómo es nueva casi no la referencian. En cambio cuando uno le dice
Las Brisas, si todo el mundo lo reconoce es una empresa muy buena y
actualmente como apenas uno le está conociendo pues estamos en ese
proceso de que la gente la conozca, sobre todo que sepan cómo es la
empresa, qué beneficios también le va a dar a la comunidad porque
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Las Brisas trabajaba mucho con la comunidad, trabajaba con las
otras palmeras en asoció con ellas para poder sacar la parte social.”
En este orden de ideas y teniendo en cuenta el panorama de ambivalencia,
se analiza el nivel de percepción de las acciones de la empresa con relación
a sus grupos de interés. Las encuestas validan el conocimiento de la
empresa. El 65% de los encuestados ha escuchado hablar de la empresa, el
97% de las personas que respondieron el cuestionario conoce a que se
dedica la empresa, de la muestra seleccionada solo el 3% no lo conoce.
Pero el dato clave surge ante la pregunta de por qué medio, el abrumador
67% precisa que lo hace por referencias. Este dato es altamente
significativo ya que el resto de promedios es bastante bajo y esta
correlacionado con la realidad del mundo rural colombiano. El 10% ha
escuchado de la empresa por la radio, el 1% por periódicos y revistas, el
3% por la televisión y el 13% otro (se intuye la internet). Esta cifra del
67% señala la importancia de la comunicación boca a boca y su impacto en
la conformación de la opinión pública y la reputación de la empresa.
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Otro elemento a destacar y que está relacionado con el anterior es la poca
formación educativa de los trabajadores y stakeholders que participaron
en el proceso. El Municipio en general presenta una brecha alta en el tema
educativo, la tasa de analfabetismo en mayores de 15 años está por encima
de la media nacional, regional y departamental. Mientras el país tiene una
tasa de analfabetismo de 8.4%, la región del 8.3%, el Departamento de
Santander de 7.8%, el Municipio presenta una tasa de 13.8%. (Plan de
desarrollo).
Este dato muestra la necesidad de realizar trabajos interinstitucionales que
posibiliten cerrar esta brecha educativa que al unificarse con las zonas de
incertidumbre y tener como referente niveles cognitivos muy precarios,
nos da un escenario para el afianzamiento de líderes tóxicos que sepan
manejar estas fracturas sociales y sean capaces de canalizar la
ambivalencia.
Un elemento a capitalizar es que así como existe la ambivalencia de marca
y una memoria sólida sobre el pasado, es necesario trabajar denodamente
con acciones inmediatas sobre la alta expectativa que se ha depositado
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sobre la presencia de la empresa. En especial sobre el pasado funesto de
los procesos de tercerización laboral, como lo plantea este stakeholder:
“Eso fue triste la verdad las condiciones que tenemos ahorita a las
condiciones que teníamos de que se trabajaba en las cooperativas le
cuento que no tiene comparación porque cuando eso no conocíamos
sobre las leyes del trabajo las normas trabajaba uno y era socio de la
cooperativa pero en realidad el devengar era muy mínimo en cambio,
ya ahora trabajando con la empresa tenemos todo lo que son las
prestaciones sociales mi seguridad al día porque trabajando las
cooperativas creía que le están pagando la seguridad de uno y se le ha
descontado y uno llegaba a la clínica enfermo y le decían que usted no
estaba afiliado así de sencillo y en la nómina se descontaba y yo dure
más de 6 meses sin seguridad social. Me afiliaron y me retiraron no sé
cómo hacían ellos allá y no era yo sólo, eran todos los trabajadores y
uno era inocente de las cosas, porque uno a quién acudir, uno es socio
y dueño de la cooperativa independientemente de si estaba haciendo
unas labores del campo uno era dueño de su cooperativa. O al menos
eso era lo que nos decían, en las ganancias y las pérdidas, pero nunca
había ganancia siempre habían perdidas. … en las cooperativas a uno
le pagaron el cheque y le decían cuando lo cobraba en el banco, no
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hay fondos y uno quedaba ¿qué cómo así si es mi plata es la que yo
trabajo?”
Frente a este recuerdo permanente, los trabajadores en su mapa de
empatía plantean que hay una congruencia definitiva entre el decir y el
hacer de la empresa, el 89% cree que la empresa trae mejoras laborales y
más desarrollo para el pueblo, pero el 11% cree que no hay congruencia
entre lo que dice y hace la empresa. El grupo focal de empleados, considera
en sus sentimientos y pensamiento acerca de las empresas que la
estabilidad laboral y las oportunidades que brinda el grupo empresarial
son esenciales en el desarrollo de su proyecto de vida, así lo expreso el
89% de la muestra. Pero en contravía de esto, el 11% cree que la empresa
debería mostrar más interés y compromiso con el desarrollo del pueblo.
El futuro de la empresa es visto como esperanzador y lleno de optimismo
por el 63%, el 22% cree en mejoras laborales y el 15% cree que no se
darán estas mejoras laborales con el paso del tiempo. La Familia como
grupo de Stakeholders se mantiene en el optimismo por el futuro, en
especial por la estabilidad laboral y el empleo (39%). El 33% cree en las
posibilidades de mejora continua de la empresa y el 28% considera que la
empresa puede hacer más por mejorar los problemas de contaminación y
de vías de acceso.
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En cuanto a la congruencia institucional creen que la empresa debería
aportar más al desarrollo del pueblo (44%), hacer más actividades con los
trabajadores y las familias (22%), presentar proyectos para la mejora de la
calidad de vida de los trabajadores (33%). El futuro lo percibe en el marco
de la estabilidad laboral (50%), el problema de la impuntualidad en los
pagos (22%) y la contaminación de las aguas (22%).
Los proveedores piensan y sienten que las empresas generan un aporte
significativo a la comunidad al propiciar empleo y estabilidad laboral
(50%). Consideran al igual que las familias que los pagos son demasiado
impuntuales (25%), que falta un aporte mayor a la comunidad (10%) y que
faltan capacitaciones (15%).
En cuanto a la congruencia institucional, creen que la empresa apoya a la
comunidad y hace proyectos en conjunto un 40% de la muestra. Falta
mejor atención a los proveedores un 35%, y que hay un serio problema de
incumplimiento en los pagos un 25%. El futuro que cree se avecina este
grupo de stakeholders gira en torno a la idea de crecimiento y
mejoramiento laboral 35%, descuido a los proveedores 30%, falta de
interés y comunicación 25%, falta mejorar vías de comunicación 10%.
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Las comunidades piensan que es vital el apoyo que brindan las empresas al
trabajador y su familia 75%. Sienten que la empresa debe generar más
empleo estable en la región 26%. Escuchan en sus vecinos que la empresa
ayuda a la comunidad 13%, y que brinda oportunidades de empleo estable
(50%).
La congruencia institucional gira en torno al trato a los empleados, para el
75% la empresa trata bien a sus empleados, pero para el 25% no se
cumplen con los pagos en los tiempos establecidos. El futuro lo perciben
como una gran oportunidad para el municipio 63%, así mismo ven que la
empresa vendrá con mejores y nuevas políticas empresariales un 25%, y
otros perciben que la empresa pasa por un mal momento 13%.
En la encuesta se incluyó una pregunta que cuestionaba: “Cuando piensa en
estas empresas qué conceptos son los primeros en llegar a su mente”. Los
resultados fueron:
1. Confianza en un 42%
2. Responsabilidad 24%
3. Calidad 17%
4. Credibilidad 7%
5. Transparencia 6%
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CAPITULO 3. UNA MIRADA HACIA EL DESEMPEÑO
AMBIENTAL DE LA EMPRESA
A través de los talleres y las encuestas aplicadas, se analizó la percepción
sobre los impactos generados por la empresa. De manera general los
participantes de los distintos talleres realizados identifican impactos tanto
positivos como negativos, ocasionados por la actividad de la empresa en la
comunidad y en el ambiente. A continuación se relacionan los impactos
más recurrentes en los talleres realizados tanto con trabajadores,
familiares y proveedores.
Impactos Ambientales
Los dos impactos ambientales más recurrentes en los stakeholders durante
los talleres, son la contaminación del aire y la contaminación del agua.
La gran mayoría de los participantes percibe, que la contaminación del
aire se da principalmente por la chimenea de la empresa, la cual según
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ellos, genera cenizas, humo, vapor, e incluso algunos hablan como tal de
material particulado.
Como se indica más adelante, es una de las cosas que todos señalan se debe
mejorar en cuanto al desempeño ambiental de la empresa. Este es el
impacto más mencionado por los participantes, ya que visualmente es
bastante notable para las personas.
En segundo lugar se menciona de manera más frecuente, la contaminación
del agua. Frente a este impacto, se asegura que existen dos fuentes
principales de contaminación: Una que consideran más importante, es la
presencia de búfalos en la zona; la gran mayoría de participantes asegura
que los búfalos contaminan el recurso hídrico presente en la zona; la otra,
son las aguas residuales generadas por la empresa que consideran
también afectan el agua. Muy pocos actores ligan la contaminación del agua
con el uso de agroquímicos, aunque algunos dicen que la fumigación
genera impactos negativos. Esto, va ligado a la contaminación de los peces,
la cual es reconocida por algunos actores.
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Un impacto negativo sobre el ambiente al cual se le da también gran
relevancia es a la deforestación. La mayoría de participantes asegura que
se han destruido muchos árboles a través de la tala, frente a lo cual
mencionan que es necesario generar procesos de reforestación en la zona.
A pesar de este impacto, consideran que aún se encuentra en buen estado
la fauna y la flora de la región.
Otro factor discutido principalmente por los familiares de los trabajadores,
es el impacto que puede causar el uso del raquis de la palma como
fertilizante natural. Para los familiares genera impactos negativos, pues el
uso de este ha generado plagas como moscas, invasión de insectos,
picaduras y enfermedad, malos olores y daño de frutas. Sin embargo, los
trabajadores creen que el uso de este genera impactos positivos en cuanto
se reduce el uso de fertilizantes químicos.
Un último impacto negativo que creen se genera sobre el ambiente, es la
compactación del suelo por el uso de búfalos. Este impacto es mencionado
en menor medida que los anteriores, sin embargo es importante analizar
que se ve como negativo el uso de los búfalos en la empresa.
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A pesar de que la mayoría de impactos ambientales percibidos son de tipo
negativo, se mencionan algunos positivos, los cuales se mencionan
principalmente por parte de trabajadores y algunos proveedores. Los
principales son:
• Se hace tratamiento de aguas de la planta.
• Se implementa el reciclaje y reutilización de productos en campo.
• Se hace uso de productos orgánicos.
• Se protege la fauna y la flora, aún hay buena fauna y flora en la zona.
• Ayuda el medio ambiente.
Por el análisis de impactos realizados, se concluye que es necesario
fortalecer el desempeño ambiental de la empresa en la región; este
componente se ampliará más adelante en este informe.
Impactos sociales
Al igual que en los impactos ambientales generados por la empresa, en lo
social también se identifican tanto impactos positivos como negativos.
En este aspecto, se encontraron una mayor cantidad de impactos positivos,
donde los más importantes para los participantes fueron:
• Generación de empleo.
• Generación de recursos para la región.
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• Cumplimiento en el pago.
• Desarrollo de capacitaciones, principalmente para trabajadores.
Adicionalmente se mencionan otros en menor medida como:
• Hay seguridad industrial y social.
• Ayuda a familia y a trabajadores.
Por otra parte solo se menciona un impacto negativo desde lo social, el cual
es el deterioro de las vías usadas por la comunidad, a pesar de ser el único,
es relevante tanto para trabajadores, familiares y proveedores.
Cuando se analiza la información condensada a través de las encuestas, a
pesar que algunos participantes resaltan que la empresa ha adelantado
acciones como la clasificación de residuos sólidos, reemplazo de
agroquímicos y protección de la fauna y la flora, la mayoría coincide en que
el desempeño ambiental está entre regular y malo; incluso algunos
participantes, principalmente familiares afirman que es pésimo. Esto tiene
estrecha relación con la identificación de una gran cantidad de impactos
ambientales negativos, los cuales se socializaron anteriormente.
Por su parte frente al desempeño ambiental y la relación empresa-
ambiente, se plantean muchas más acciones en las cuales se debe trabajar.
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Acciones para mejorar la relación con comunidad y con el entorno
Los dos factores más relevantes y recurrentes en todos los talleres
adelantados, fueron 1) la recuperación de las fuentes hídricas y 2) manejo
de los residuos. Los participantes consideran fundamental que es
responsabilidad de la empresa respetar las orillas de los caños y en
términos generales contribuir a la recuperación del recurso hídrico en la
región; plantean que una de las acciones más importantes que podrían
hacer es el “cambio de la piscina de residuos de la planta”.
Por otra parte y como se mencionaba inicialmente, consideran que es
fundamental trabajar más en el manejo de los residuos, a través del
mejoramiento en la clasificación de los residuos y también en el sistema de
reciclaje. Varios participantes consideran también que sería conveniente
reducir la cantidad de residuos químicos.
Además de la recuperación del recurso hídrico y el manejo de los residuos,
un tercer factor en el que se hace énfasis es en la disminución de la
contaminación del aire. Para los participantes es visible las emisiones
generadas por la chimenea, frente a lo cual se plantea que se deben utilizar
filtros o algún tipo de tecnología que disminuya dichas emisiones.
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Finalmente, aparecen en los talleres otras propuestas de mejora enfocadas
por ejemplo a disminuir malos olores, cuidar los animales e impulsar
procesos de reforestación.
A través del ejercicio de cartografía social, aplicado en diferentes espacios
a los trabajadores, familias y proveedores, se encontró que los
participantes, reconocen bien su territorio y consideran a la empresa un
factor fundamental que ha generado cambios en la configuración del
mismo.
Los stakeholders, en especial los trabajadores, ubican de manera muy
precisa los cultivos, resaltando la presencia de los cultivos híbridos, y la
planta de la empresa, pero por otra parte, los familiares, en su mayoría
expresan tener poco conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa
y sus cultivos. A pesar de esto, el componente que identifican y ubican con
mayor facilidad es la planta y las calderas, dado el impacto generado por el
humo generado es muy visible.
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Servicios eco sistémicos de abastecimiento y sitios de interés cultural y
arqueológico
A través del taller de cartografía social, se realiza también la identificación
sobre el AVC5, relacionado con los servicios eco sistémicos de
abastecimiento como alimentos, fibras, material de construcción, etc., y
adicionalmente se indaga sobre sitios de valor cultural y arqueológico,
relacionados con el AVC6.
Con respecto a estos se encuentra principalmente, que con respecto al
AVC5, se identifican ya muy pocos sitios importantes para la extracción de
recursos relacionados con el abastecimiento. Todos los participantes
resaltan un servicio en especial, y es el recurso pesquero. Se ubica en las
principales fuentes hídricas, principalmente en los ríos, especies de peces
donde domina el Bocachico. Adicionalmente a esta especie, mencionan
otras como el bagre, picona, comelón y blanquillo. Sin embargo afirman
que en otras fuentes como lagunas de la empresa, no hay ya peces por los
búfalos y otros aportes de contaminantes…”Las lagunas están una
pichera”(opinión de participante en talleres”. De igual manera resaltan que
la pesca ha disminuido también en el río, por lo cual reiteran la
importancia de cuidar las fuentes hídricas.
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Aunque los peces para venta y consumo propio son el único servicio de
abastecimiento reconocido, algunos participantes mencionan que en la
Vega aún se encuentra un tipo de reserva forestal de la cual se podrían
extraer recursos. También indican que en la ciénaga de Llanito y en la
desembocadura del río Sogamoso aún quedan manatíes, no como antes,
pero se ven. Aunque esto no se relaciona directamente con el AVC5,
consideran importante resaltar la presencia de esta especie en el territorio.
Con respecto al AVC6, relacionado con sitios sagrados, culturales y
arqueológicos, la mayoría coincide en que no hay como tal estos sitios.
Sin embargo, varios de los participantes resaltan en sus mapas la presencia
de la Iglesia y el cementerio, y afirman que estos se pueden considerar
como sitios sagrados para la comunidad. Otros por su parte dibujan en sus
mapas sitios que consideran de importancia cultural, como lo es el
balneario. Adicionalmente a esto, mencionan que las ciénagas también
deben considerarse sitios sagrados y también deberían declararse
reservas ya que aún se encuentran manatíes.
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Finalmente para algunos de los participantes, existe un sitio de gran
importancia cultural y es el puente de Sogamoso; este fue construido hace
mucho tiempo y aún se mantiene; varios participantes afirman que para
ellos es muy importante que el puente se conserve siempre.
En la figura 1, se expresa los principales elementos que perciben los
participantes en el territorio que ocupa la empresa; se resaltan
principalmente los cultivos y la planta con las emisiones generadas por la
empresa, como también la piscina de oxidación. Adicionalmente podemos
ver, la importancia de los peces en el río, el puente Sogamoso, la iglesia y el
cementerio.
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Figura 1. Mapa de cartografía social realizado por los stakeholders
En las figuras 2, 3 y 4, encontramos otros de los mapas realizados por los
participantes, donde se resalta la importancia de diferentes factores en el
territorio, muchos de ellos ya mencionados. La mayoría de los mapas, dan
relevancia al espacio ocupado por las plantaciones, como también a la
planta junto con su chimenea y la piscina de oxidación. Muchos también,
resaltan la importancia de la presencia de los búfalos y reiteran los
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impactos que la presencia de estos puede tener sobre la calidad del agua y
el estado de los suelos.
Adicionalmente se muestra que para la gran mayoría, los sitios de
importancia cultural y que también se consideran sagrados son la iglesia y
el cementerio; de igual manera en todos los mapas construidos se ubica
siempre el puente Sogamoso, lo que demuestra que resulta ser para los
participantes un sitio de gran importancia.
Figura2. Mapa de cartografía social realizado por los stakeholders
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Figura 3. Mapa de cartografía social realizado por los stakeholders
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Figura 4. Mapa de cartografía social realizado por los stakeholders
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En términos generales la percepción sobre el desempeño social de la
empresa es buena. Sin embargo, el desempeño ambiental tiene muchas
oportunidades de mejora, de acuerdo con los participantes.
• Los impactos ambientales más recurrentes, son, por un lado la
contaminación del aire por emisiones de humo y la contaminación de las
fuentes hídricas.
• Tal como se esperaba, los participantes que mejor reconocen la
interacción de la empresa con el territorio, fueron los trabajadores; por su
parte, los familiares por ejemplo, no identifican claramente el espacio
ubicado por la empresa, aunque lo que mejor reconocen y resaltan es la
ubicación de la chimenea y las emisiones que genera.
• A nivel ambiental, se reconoce principalmente dos acciones que la
empresa debería implementar: 1) disminuir las emisiones de humo al aire,
y 2) Proteger el recurso hídrico. Frente al punto 1, los trabajadores
identifican que la empresa está preparando la instalación de una tecnología
que logrará la disminución de la emisión de partículas al aire.
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• Se recomienda a la empresa poner especial atención a la mitigación
y prevención de impactos ambientales reconocidos por los participantes;
pero adicionalmente se recomienda hacer actividades extra como aquellas
enfocadas a la educación y sensibilización ambiental. Por ejemplo, se puede
realizar una caracterización de fauna y flora de la zona de influencia, pues a
simple vista en un recorrido por el lugar, se percibe una alta diversidad de
aves y la presencia de especies importantes como por ejemplo el mono
aullador.
• En cuanto a los servicios eco sistémicos de abastecimiento AVC5, se
resalta que hay pocos que se puedan mencionar, sin embargo se resalta la
pesca del bocachico en los ríos como el principal.
• Aunque no se reconocen sitios de importancia arqueológica, la
iglesia y el cementerio se mencionan como sitios sagrados. Se reconocen
otros de importancia cultural como el puente Sogamoso y el balneario.