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Evaluación conjunta de resultados y gestión de las
Carteras de Proyectos Regionales 2006 y 2009
desarrolladas en el ámbito del Centro Regional
Tucumán-Santiago del Estero (CR-TUCSE)
del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA)
Informe final
Subsecretaría de Evaluación Institucional del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación y Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, abril de 2014
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Glosario
CIAP Centro de Investigaciones Agropecuarias
CR Centro Regional
CR-TUCSE Centro Regional Tucumán – Santiago del Estero
DNAPSyE Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación
EEA Estación Experimental Agropecuaria
GESEVAL Gerencia de Seguimiento y Evaluación
IIACS Instituto de Investigación Animal del Chaco Semiárido
PEI Plan Estratégico Institucional
PMP Plan de Mediano Plazo
PNADT Programa Nacional de Apoyo al Desarrollo de los Territorios
PR Proyecto Regional
PROFEDER Programa Federal de Apoyo al Desarrollo Rural
PRONEP Programa Nacional de Evaluación y Fortalecimiento de Programas de
Ciencia, Tecnología e Innovación
PTR Plan Tecnológico Regional
SA Sistema Agropecuario, Agroalimentario y Agroindustrial
SNI Sistema Nacional de Innovación
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Índice
1. Principales afirmaciones ...........................................................................................................4
2. Introducción ................................................................................................................................. 22
3. Metodología de evaluación ................................................................................................... 24
3.1. Diseño metodológico de la evaluación ..................................................................... 24
3.2 Relevamiento de información .......................................................................................... 31
4. El enfoque territorial como estrategia de intervención ...................................... 36
4.1 Principales concepciones sobre el desarrollo rural con enfoque
territorial .............................................................................................................................................. 36
4.2 El enfoque territorial en el INTA .................................................................................... 41
4.3 La estrategia del Centro Regional Tucumán-Santiago del Estero.............. 46
5. Proyectos Regionales con enfoque territorial .......................................................... 49
5.1 Contexto institucional de la Primera y la Segunda Cartera ........................... 49
5.2 Características de las Carteras de Proyectos ......................................................... 53
6. Formulación de los Proyectos Regionales con enfoque territorial ............... 66
6.1 Talleres de relevamiento de demandas ..................................................................... 70
6.2 Proceso de elaboración de los PRs ............................................................................... 75
6.3 Revisión y evaluación ex ante de los proyectos ................................................... 78
7. Modelo de gestión ..................................................................................................................... 88
7.1 Caracterización de los recursos humanos involucrados .................................. 88
7.2 Recursos financieros ........................................................................................................... 119
7.3 El modelo de gestión ........................................................................................................... 123
8. Alcances y resultados ............................................................................................................ 129
8.1 Articulaciones intra-institucionales y extra-institucionales ....................... 132
8.2 Perspectivas de los actores internos respecto del accionar del INTA en
el territorio ........................................................................................................................................ 140
8.3 Principales logros ................................................................................................................. 149
9.Visión de los actores internos ........................................................................................... 163
9.1 Participación en los talleres de relevamiento de demandas ....................... 163
9.2 Percepciones sobre la incorporación de demandas en los PRs ................. 166
9.3 Articulación con los actores territoriales ................................................................ 170
9.4 Articulación entre investigación y extensión ....................................................... 174
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9.5 Percepción sobre modificaciones en metodologías y modalidades de
trabajo .............................................................................................................................................. 178
9.6 Aspectos positivos y negativos del enfoque territorial .................................. 183
9.7 Percepción sobre la modificación de la visión acerca del rol del INTA en
el territorio ........................................................................................................................................ 191
10. Visión de los actores externos ...................................................................................... 196
10.1. Caracterización de los actores externos encuestados ............................... 196
10.2. Relación de los actores con el INTA ...................................................................... 198
10.3 Participación en acciones compartidas o conjuntas con el INTA .......... 215
11. FODA, buenas prácticas y recomendaciones ........................................................ 225
11.1 Análisis FODA ........................................................................................................................ 225
11.2 Buenas prácticas ................................................................................................................ 230
11.3 Recomendaciones .............................................................................................................. 234
12. Créditos institucionales ..................................................................................................... 238
13. Anexos ......................................................................................................................................... 239
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1. Principales afirmaciones
1. La evaluación realizada tuvo como objetivo general analizar el modelo de gestión y los resultados de las Carteras de Proyectos Regionales (PRs) con enfoque territorial 2006 y 2009 desarrolladas en el ámbito del Centro Regional
Tucumán - Santiago del Estero del INTA. Los objetivos específicos de la evaluación fueron: a) identificar buenas prácticas, fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del modelo de gestión de los PRs en el CR-TUCSE; y b) identificar los principales logros y resultados alcanzados por los mismos.
2. Se trató de una evaluación conjunta entre el Equipo del Programa Nacional de
Evaluación y Fortalecimiento de Programas de Ciencia, Tecnología e Innovación (PRONEP) del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (MCTIP)
de la Nación y el Equipo de la Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación del INTA, contando además con el apoyo de la Dirección Regional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación del CR-
TUCSE del INTA a lo largo del proceso.
3. Para cumplir los objetivos de la evaluación se realizó un diseño metodológico ad
hoc que incluyó la aplicación de métodos cualitativos y cuantitativos. Por una parte, se realizó el relevamiento y procesamiento de numerosas y diversas fuentes de información secundarias, tales como documentación normativa y de
gestión, bibliografía conceptual, entre otras. Por otra parte, se construyeron y analizaron datos primarios provenientes de 2 encuestas, entrevistas y talleres
tanto con actores “externos al INTA” como con actores “internos del INTA”. Se llevaron a cabo 5 visitas de 3 días al CR-TUCSE y a las Estaciones Experimentales Agropecuarias (EEAs) que lo integran. Durante ellas se
realizaron 46 entrevistas semi-estructuradas individuales y grupales a 89 personas y 3 talleres con actores del CR sobre: 1) Hitos y Trayectoria de los
PRs, 2) Resultados de la Segunda Cartera, y 3) FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y Buenas Prácticas desarrolladas durante las dos Carteras de PRs analizadas.
4. En línea con las principales concepciones sobre la temática presentes en diversos ámbitos durante las últimas décadas, el enfoque de desarrollo territorial
adoptado por el INTA a partir de 2005 implicó comenzar a instalar una estrategia de intervención institucional en la cual las políticas surgen de las
necesidades y demandas de los actores locales. El Plan Estratégico Institucional (PEI) 2005-2015 del Instituto definió como sus principales objetivos la promoción de la competitividad, el desarrollo sostenible y el fortalecimiento de
la equidad, los cuales deben materializarse en distintos ámbitos de intervención de la institución: los sistemas productivos o agro-ecosistemas, las cadenas de
valor y los territorios.
5. En esa línea de desafíos institucionales, el CR-TUCSE definió en su Plan Tecnológico Regional 2005-2008 como ámbito central de intervención en su
región de influencia a los territorios y como estrategia de intervención la adopción del enfoque territorial. Entendió que en los territorios confluyen e
interactúan las actividades por cadenas y por sistemas productivos, así como los actores sociales que están presentes en él y gran parte del quehacer de la institución. Se pretendió aportar a la solución de los problemas locales a partir
de potenciar el accionar del INTA aprovechando las fortalezas de su amplia cobertura territorial, su aporte a la generación y uso de tecnología y sus
múltiples relaciones institucionales tanto con actores del sector público como del
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privado. En el Plan Tecnológico Regional 2009-2011 se profundizó aún más la
implementación del enfoque territorial.
6. La estrategia de intervención sustentada en el enfoque territorial se
operacionalizó aprovechando un instrumento pre-existente en los Centros Regionales del INTA: los PRs. Habitualmente, éstos eran proyectos de
investigación o de experimentación adaptativa orientados al tratamiento de temáticas específicas de cada región de influencia y que, en general, mantenían la tradicional visión de cadenas productivas. Con la nueva estrategia, se
estableció que los PRs sean el principal instrumento de implementación del enfoque territorial y se conciben como proyectos orientados a resolver los
problemas prioritarios de cada territorio, funcionando como articuladores y canalizadores de recursos y oportunidades.
7. La internalización y adopción del enfoque en el CR-TUCSE tuvo como punto de partida el diagnóstico que había una pérdida parcial del control entendido como
capacidad de gestión de lo que sucedía a nivel local y territorial, ya que se detectaban una diversidad de instrumentos de planificación e intervención, una falta de coordinación de los recursos propios y provenientes de contrapartes y
también que no había un instrumento que permitiera ordenar y potenciar todo el accionar de la institución a nivel territorial y local. Se interpretó que el enfoque
de cadenas productivas no permitía una adecuada articulación de los recursos (e incluso que en muchos casos la obstaculizaba), ya que los aspectos a considerar en el territorio trascendían a los problemas propios de las cadenas y requerían
de una visión más amplia y de un enfoque más integrador, o bien las capacidades institucionales disponibles en una cadena no eran utilizadas en
otras.
8. Frente a este diagnóstico, el territorio aparecía como el elemento que podía
actuar como eje articulador de las líneas y las estrategias de trabajo por un lado, y el espacio en donde y para el cual se debían buscar las soluciones por el
otro, soluciones que debían ser resueltas por los investigadores y extensionistas de forma conjunta.
9. En cada una de las Carteras bajo evaluación se definieron 6 PRs. Los criterios adoptados para la definición de los territorios no fueron exactamente los mismos y por lo tanto los territorios emergentes difirieron en ambas Carteras. En líneas
generales, la cantidad de PRs obedeció a evitar la generación de una multiplicidad de regiones de dimensiones muy pequeñas y que hubiera muchos
proyectos regionales con pocos recursos.
10.En la Primera Cartera se definieron 5 PRs territoriales para las provincias de
Tucumán y Santiago del Estero en conjunto y 1 proyecto transversal orientado al Apoyo de la Gestión Territorial (AGT). Esto implicó: a) 1 proyecto que
abarcaba un territorio ubicado entre ambas provincias (Tucumán y Santiago del Estero), b) 3 proyectos en territorios pertenecientes a la provincia de Tucumán, c) 1 proyecto en territorios perteneciente a la provincia de Santiago del Estero y
d) 1 proyecto que tenía como finalidad fortalecer y apoyar organizativamente a los PRs territoriales. Los criterios utilizados para establecer los 5 territorios
fueron la delimitación de zonas agroeconómicas homogéneas, las características geográficas y demográficas comunes, las características socio-culturales e históricas y las redes de infraestructura y de relaciones disponibles
(fundamentalmente comunicación vial, comercio, centros administrativos y áreas de influencia de las UEs).
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11.Para la Segunda Cartera se delimitaron 6 territorios: 3 en la provincia de
Tucumán y 3 en la de Santiago del Estero. Se decidió que en una profundización del enfoque territorial no se continuaría con el proyecto de AGT sino que en su
reemplazo cada proyecto contaría con un componente organizacional orientado a la misma, con énfasis en planificación y desarrollo de capacidades de
intervención en los territorios. Se incorporó, a los criterios utilizados en la Primera Cartera, el criterio de facilitar la propia gestión del proyecto. Esto implicó considerar reducir las distancias físicas para trabajar intensivamente en
terreno y ampliar la cercanía a la EEA para gestionar recursos operativos a fin de evitar la doble dependencia del personal (desde el PR en una provincia y
desde una EEA en otra). Por ello, se decidió que los PRs se desarrollaran íntegramente en un espacio geográfico subordinado a la división política provincial.
12.Durante ambas Carteras, la identificación de demandas se volvió prioritaria
como principal insumo para la elaboración de los PRs. Si bien para la identificación de las demandas ambas Carteras utilizaron metodologías participativas que incluyeron amplias convocatorias de actores del territorio, en
lo que respecta a la formulación de los PRs existieron grandes diferencias.
13.La Primera Cartera se caracterizó por la aplicación de una estrategia
centralizada, definida y coordinada integral y operativamente por el CR. La misma implicó la organización de un taller por región, con una metodología
general para todos los talleres y en la cual se organizó el trabajo conformando grupos heterogéneos por cadenas productivas y áreas estratégicas: AGT (con referentes de instituciones y organizaciones locales), gestión ambiental y
recursos naturales y seguridad alimentaria. Se realizó una convocatoria abierta e inclusiva a los actores del territorio. El relevamiento de los talleres debía
incluir todas y cada una de las demandas del territorio, tanto las demandas productivas como las no-productivas. En los talleres se relevaron todas las
demandas que emergieron del trabajo realizado, sin una priorización definida previamente.
14.En la Segunda Cartera, en cambio, se adoptó una estrategia descentralizada de relevamiento de demandas. Se realizó un taller para cada una de las unidades de extensión pertenecientes a cada uno de los territorios definidos, buscando
institucionalizar y/o consolidar los espacios de diálogo y trabajo conjunto intra e interinstitucionales que se venían desarrollando desde la Primera Cartera. Cada
PR con enfoque territorial desarrolló su propia metodología de trabajo. Los grupos de trabajo de los talleres convocados no coincidieron con las cadenas
productivas necesariamente, se convocó a todos los actores del territorio, y se consideró que esta convocatoria fue más amplia puesto que alcanzó a más actores locales. No obstante, estuvo más bien orientada a la participación de
actores institucionales del territorio. El relevamiento de demandas del territorio incluyó todas las demandas que emergieron del trabajo, tanto las demandas
productivas como no-productivas. La priorización de las demandas se realizó posteriormente, de acuerdo a pautas definidas por los PRs y las EEAs que correspondieran.
15.Durante las dos Carteras bajo evaluación se produjo un claro proceso de institucionalización del enfoque territorial como estrategia de intervención, ya
que para su implementación se realizaron modificaciones organizacionales profundas. Para la Primera Cartera los Coordinadores de los PRs no formaban
parte de la estructura organizativa vertical del CR-TUCSE con este rol, no obstante lo cual dependían administrativamente de las EEAs. En la Segunda
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Cartera esta situación cambia sustancialmente. Desde el punto de vista
programático, los Coordinadores de PR son responsables por la gestión de todas las actividades del territorio de incumbencia de su proyecto, mientras que
asumen un nuevo rol gerencial en el marco de la estructura organizativa de las EEA. Se reemplaza en las EEAs el rol del Coordinador de Extensión por los Tres
Coordinadores de PRs y a su vez pasan a coordinar el accionar de las unidades de extensión en el territorio, las cuales son unidades de estructura organizativa. De esta manera, los Coordinadores se integran al Equipo de Gestión de las
EEAs, conformado además por el Director de la EEA, el Coordinador Provincial de ProHuerta y el Coordinador de Investigación. A su vez el Coordinador de PR es
quien se encuentra a cargo del Equipo de Gestión del proyecto, integrado por los Jefes de las UEs y sus equipos.
16.En ambas Carteras de PRs se pudo observar la elaboración de documentos de proyectos ad hoc conteniendo mayor cantidad de información y otro
ordenamiento de ella que los documentos generados por los formularios establecidos por la Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación del INTA, dado que no resultaron suficientes para dar sustento a
toda la información generada a partir del proceso de redacción de PRs con enfoque territorial. Ello mostró que se presentaron para ambas Carteras algunos
problemas de formulación, ya que los estándares fijados por la institución no abarcaban cabalmente las necesidades de los PRs con enfoque territorial. Sin embargo, cabe destacar que en oportunidad de la Segunda Cartera se advirtió
que el formulario de carga solicitó una mayor cantidad de información que la que se solicitaba en el formulario vigente en la Primera y, entre otros aspectos,
permitió cargar al territorio como ámbito de acción y explicitar más las articulaciones a desplegar, dando como resultado un registro más completo.
17.En lo que respecta al ámbito organizativo del que dependió el personal del CR involucrado en las Carteras bajo evaluación, según información disponible en la
institución, fueron las EEAs Famaillá y Santiago del Estero las unidades organizativas que concentraron el mayor número de personal (47% y 41% respectivamente), mientras que un 9% dependió de la EEA Este de Santiago del
Estero de reciente creación. Sólo una acotada proporción del personal (3%) tuvo como área de trabajo al Centro Regional propiamente dicho.
18.Poco más de la mitad del personal encuestado (53%) ha participado en ambas Carteras, un 26% lo ha hecho sólo en la Segunda y apenas el 2% ha participado
sólo en la Primera. Esto indicó que hubo un gran grupo que al haber participado de ambas Carteras se ha nutrido del proceso completo de diseño,
implementación y gestión de los PRs con enfoque territorial y que hubo una proporción considerable de profesionales (26%) que ha sido incorporada a la Segunda Cartera de PRs. En otras palabras, el 81% del personal encuestado ha
participado en al menos una Cartera.
19.Cabe señalar que un 19% del personal encuestado declaró no haber participado
en ninguna de las dos Carteras. Ello podría deberse a la coexistencia de dos situaciones: por una parte, que muchos profesionales y técnicos fueron
registrados con participación en los PRs pero que luego realmente no aportaron a ellos su dedicación y trabajo; y por otra parte, que algunos profesionales y técnicos del Centro Regional participaron de los PRs con enfoque territorial sin
saberlo, por lo que en algunos casos podría haber falencias en la comunicación interna. El 62% del 19% indicado estuvo integrado por individuos jóvenes
(hasta 35 años). Ello podría estar relacionado con que los grupos de becarios de investigación parecen no haber estado incluidos (al menos de manera explícita)
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en ambas Carteras de PRs, y ese déficit se percibe con mayor relevancia en el
caso de la Primera Cartera; o con los mencionados problemas de difusión y comunicación de la información relativa a la existencia de las Carteras de PRs,
aspecto que también incide en un mayor desconocimiento de ellas por los becarios.
20.En cuanto a la composición etaria del personal encuestado, fue principalmente de profesionales y técnicos de mediana edad y de jóvenes, es decir, que se
encontraban en la etapa más activa de su trayectoria laboral. Asimismo, se identificó una leve tendencia al aumento de la proporción de individuos más jóvenes en la Segunda Cartera con respecto a la Primera, principalmente en los
roles de extensión y gestión. Asimismo, cabe señalar que el personal del CR-TUCSE que se desempeñó en las Carteras de PRs con enfoque territorial
evaluadas se compuso mayoritariamente de profesionales y técnicos de media a baja antigüedad de trabajo en la institución. En la Segunda Cartera se observó
un incremento de la proporción del personal con menor antigüedad en la institución, es decir, de hasta 6 años, para todos los roles considerados y principalmente para los extensionistas. Esta situación puede vincularse con la
incorporación de nuevo personal, y como ya fue mencionado, encuentra correlato con el 26% de encuestados que afirmó haber participado sólo en la
Segunda Cartera de PRs en evaluación.
21.La media de dedicación del personal del CR-TUCSE a los PRs durante la Primera Cartera fue del 25% y durante la Segunda Cartera superó el 27%. Estos valores
fueron, sin embargo, algo diferentes de los emergentes de la información proveniente de los propios formularios de gestión de los PRs, donde la media de
dedicación durante la Primera Cartera de PRs fue inferior en ocho puntos porcentuales mientras que en la Segunda Cartera bajó tres puntos porcentuales. En la Primera Cartera la dedicación de los extensionistas alcanzó una media del
31%, mientras que para los roles de investigación y gestión estuvo por debajo de la media general (19% y 16% respectivamente). En la Segunda Cartera la
dedicación de los extensionistas alcanzó el 34%, mientras que quienes desempeñaban actividades de gestión se acercaron más a la media general, con un 27% de dedicación promedio, y los investigadores siguieron conservando
valores inferiores a la media, también por siete puntos porcentuales, con un valor del 20%.
22.Al analizar al personal encuestado según su máximo nivel educativo alcanzado se pudo observar que la mitad realizó estudios de nivel universitario de
posgrado y una tercera parte finalizó sus estudios universitarios de grado, datos que permitieron caracterizar a la mayoría del personal que se desempeña en el
CR-TUCSE como calificado o altamente calificado. El personal que contaba con nivel de posgrado se compuso de un 34,1% de profesionales con estudios de maestría, seguido por un 9,3% de personal con estudios de doctorado y un
7,1% con especializaciones. En lo que respecta a las áreas del conocimiento de las carreras de grado de formación del personal encuestado se pudo observar
que la gran mayoría de ellas pertenecían a las Ciencias Agrarias (78%) y que el resto se distribuyó, en orden decreciente, entre las Ciencias Sociales, las Ciencias Naturales y Exactas, las Ingenierías y las Ciencias de la Salud. En lo
que respecta a las áreas del conocimiento de las carreras de posgrado, las distribuciones variaron según el tipo de carrera de posgrado de que se trate. En
términos generales, en especializaciones y maestrías se observó que estaban más orientadas a fortalecer al propio organismo en disciplinas y/o temáticas complementarias a esa formación (tales como el desarrollo local y la economía y
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los negocios) y que resultan claves a la hora de implementar los PRs con
enfoque territorial. Los doctorados, en cambio, volvieron a concentrarse disciplinariamente en el área de las Ciencias Agrarias.
23.El registro de la información presupuestaria disponible en la evaluación no permitió dar cuenta de los aportes obtenidos por fuera del presupuesto del INTA
ni de la complementariedad de recursos entre los PRs y otros proyectos de la propia institución, por lo que no resultó posible reconstruir cuántos recursos
fueron destinados al logro de los resultados perseguidos en cada uno de los territorios que abarca el Centro Regional. Para la Primera Cartera no se contó con información completa y confiable respecto de los presupuestos aprobados
para cada uno de los PRs, por lo que no fue posible comparar el presupuesto aprobado con el ejecutado. Durante ésta se ejecutó casi $2.700.000. En el caso
de la Segunda Cartera se contó con información completa respecto del presupuesto aprobado y con información parcial relativa al presupuesto
ejecutado. Surge de la información disponible que el presupuesto ejecutado fue casi $3.300.00, pero en este caso no incluyó los aportes de recursos presupuestarios extra-INTA.
24.El modelo de gestión adoptado en la Primera Cartera de PRs siguió la lógica del INTA a nivel nacional, replicando la matriz en el ámbito del CR-TUCSE. Los
cambios importantes que se incorporan durante esta etapa se refierieron principalmente a que: se utilizó a los PRs como instrumento de implementación
del enfoque territorial y existió un objetivo común para todos los PRs de la Cartera; se promovió activamente que extensionistas e investigadores se sumen a los PRs; y los PRs tuvieron como premisa no sólo contar con la participación
de recursos humanos a nivel individual, sino que tenían que articular con los proyectos y programas nacionales en la búsqueda de respuesta a demandas de
la región. De esta manera, el modelo propuso que los PRs articulen recursos y capacidades en los territorios para contribuir al desarrollo territorial.
25.Los cambios sustanciales en el modelo de gestión adoptado durante la Segunda Cartera se observaron a nivel de la estructura del CR-TUCSE. Se realizaron
modificaciones de funcionamiento con el objetivo de tener una acción institucional más eficaz y eficiente, las cuales generaron un cambio central en el funcionamiento del propio CR, así como de las EEAs y sus unidades
dependientes. Se ajustó el modelo matricial que el INTA venía implementando a un modelo mixto donde los PRs, a través de sus Coordinadores, pasaron a jugar
un doble rol, formando parte de la estructura organizativa de las EEAs y actuando como responsables de una figura programática.
26.Los Coordinadores de PRs pasaron a ser, desde el punto de vista programático, responsables por la gestión institucional de todas las actividades en el territorio
de incumbencia de su proyecto, mientras que asumieron un nuevo rol gerencial en el marco de la estructura organizativa de las EEAs. Se reemplazó en las EEAs el rol del Coordinador de Extensión por los tres Coordinadores de PRs, quienes
por lo tanto pasaron a tener bajo su dependencia y coordinación el accionar de las unidades de extensión en el área geográfica del proyecto (unidades de
estructura organizativa). Los Coordinadores se integraron al Equipo de Gestión de las EEAs y se encontraron a cargo del Equipo de Gestión del PR, integrado por los Jefes de las UEs, quienes a su vez contaron con sus equipos de trabajo
en territorio.
27.A partir de la Segunda Cartera la planificación de las actividades de las distintas unidades de extensión en el territorio debió organizarse como parte del PR del
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que formaban parte, mientras que los Proyectos Nacionales y el PROFEDER
debieron coordinar con los PRs acciones conjuntas y aportes, por lo que los PRs pasaron a tener un rol de “unidades de gestión territoriales” que gestionan
recursos operativos a través del presupuesto propio de los PRs, y a la vez articulan recursos de otros proyectos a nivel territorial a través de diversas
acciones conjuntas.
28.Durante el transcurso de la Segunda Cartera hubo dos importantes cambios
estructurales en el nivel regional: se creó la EEA Este de Santiago del Estero, la cual coincide con el PR Santiago del Estero Este, y a partir del Campo Experimental Regional Leales se creó el Instituto de Investigación Animal del
Chaco Semiárido (IIACS). Este Instituto de reciente creación agrupa capacidades que buscan aportar a nivel de la macro región (NOA, NEA y Cuyo),
aunque surge del relevamiento realizado que aún sin lograr articular adecuadamente con los PRs.
29.Como ya ha sido mencionado, existieron algunas limitaciones instrumentales para una adecuada formulación de los PRs y sobre todo para dar cuenta de los
alcances del enfoque territorial, entendiendo que el mismo reviste una gran complejidad e involucra el tratamiento de múltiples ejes temáticos que no son habituales en otros proyectos de la institución. Además, se observaron algunas
debilidades metodológicas en los procesos de formulación, sobre todo en la definición de los indicadores para la rendición de cuentas, así como en el
seguimiento y evaluación, más allá de llevar una contabilidad de productos realizados.
30.Con respecto a la participación del personal del INTA encuestado en la realización de las acciones externas, en la Primera Cartera más del 80% de los
consultados participaron en acciones de capacitación y difusión de la información. Se destaca asimismo que las acciones más asociadas con el cambio de enfoque que comenzó con la Primera Cartera de PRs, tales como la
promoción de la asociatividad (54,5%) y la coordinación y articulación de políticas públicas (43,6%), se encontraron en una franja media en cuanto a la
cantidad de participaciones por parte del personal encuestado. En el caso de la Segunda Cartera cabe destacar dos situaciones. La primera es el crecimiento global de la cantidad de encuestados que declararon haber participado en las
diversas acciones del INTA en el territorio. La segunda es que las posiciones relativas de cada acción en el conjunto no sufrieron variaciones significativas.
Aquí la difusión de información es la que más participaciones registró (82,6%) y capacitación es la que le siguió con una proporción del 81,9%.
31.En lo que respecta a las acciones internas, las cuales tuvieron como usuarios a los propios agentes del INTA, se pudo observar que para la Primera Cartera la
acción de planificación del trabajo para el propio PR fue la más frecuentemente realizada (con prácticamente el 50%) y para la Segunda Cartera esto se mantuvo sin cambios. Se destaca que, en comparación con las acciones
externas, el porcentaje de participación fue en general bajo, con valores que en ningún caso alcanzaron el 55% de los entrevistados. De todas maneras, esta
situación resulta esperable, ya que el fin último de los PRs es la producción externa, es decir, el conjunto de intervenciones orientadas al territorio en el que se encuentra inserto.
32.Al analizar la existencia de vínculos entre el personal del CR y actores externos,
para la Primera Cartera se observó que fueron los trabajadores y productores del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial (SA) y el público en
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general los actores que se vincularon con mayor frecuencia, seguidos del sector
educativo en sus distintos niveles, las universidades, los organismos gubernamentales de ciencia y tecnología, y los distintos niveles de gobierno. Los
cuatro tipos de empresas del SA (insumos, servicios, acondicionamiento y transformación, y comercialización) se encontraron, en cambio, entre los actores
con los que menos se ha relacionado el personal del CR-TUCSE consultado en dicha Cartera. La situación en la Segunda Cartera resultó muy similar a la de la Primera. Los trabajadores del SA y el público en general fueron los actores con
los que más agentes del INTA declararon haberse vinculado, y en proporciones muy altas, nuevamente seguidos por el sector educativo en sus distintos
niveles, las universidades, los organismos gubernamentales de ciencia y tecnología, y los distintos niveles de gobierno. También en este caso las empresas del SA y los pueblos originarios fueron los actores con los que menos
se ha vinculado el personal encuestado. Esto es coherente con la estrategia de articulación de recursos y políticas públicas, así como la de fortalecimiento de la
institucionalidad en los territorios.
33.Al analizar los resultados de la encuesta respecto de la intensidad de los vínculos
con cada actor externo en ambas Carteras de PRs se observó que aquellos tipos de actores que se relacionaron con una menor cantidad de trabajadores del
INTA fueron, al mismo tiempo, los que lo hicieron de manera más esporádica, menos intensamente. En la Primera Cartera, en general, la intensidad de los vínculos fue media-baja, mientras que en la Segunda Cartera la opción con
mayor cantidad de respuestas fue “mediana relación”.
34.Según la información recopilada ad hoc durante la evaluación respecto a los
principales logros alcanzados por los PRs de la Segunda Cartera, cabe señalar que todos los PRs tuvieron un primer eje común, vinculado con el desarrollo y
fortalecimiento de capacidades internas de los equipos para la gestión de los proyectos y la intervención en el territorio (objetivo interno de desarrollo de
capacidad de gestión y organización de los PRs). En lo que respecta a los ejes específicos de intervención de los PRs en el territorio (externos), se trató de: fortalecimiento de la institucionalidad para el desarrollo; mejora de la
productividad y competitividad de sistemas productivos; desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de comercialización y mercadeo de
productos; protección y mejor utilización de recursos naturales y sustentabilidad ambiental; apoyo a la resolución de problemáticas y necesidades sociales; apoyo al desarrollo de infraestructura; mejora de condiciones y prácticas productivas
para autoconsumo y promoción de la seguridad alimentaria; desarrollo de estrategias de comunicación institucional y para el territorio; y generación,
actualización y sistematización de información georreferenciada de relevancia territorial.
35.En los que respecta a los resultados alcanzados previstos también para la Segunda Cartera, se pueden destacar: mayor eficacia y eficiencia de gestión y
acción en el territorio por conformación de equipos; nuevas capacidades metodológicas y organizativas instaladas en los equipos de trabajo; mejor capacidad para la integración y articulación de todos los instrumentos
programáticos de INTA en el territorio a partir de la planificación de AERs y UEs tomando en cuenta las acciones y actividades previstas por PROFEDER,
Programas Nacionales y centros de investigación del INTA; fortalecimiento de la vinculación extensión-investigación; el personal y los grupos de trabajo del INTA que está afectado a los PRs mejoraron sus capacidades para la gestión e
intervención en el marco del proyecto; mayor capacidad de los equipos de
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gestión para la mejora, ajuste y toma de decisiones en el marco de los PRs;
fortalecimiento de intervención en el territorio por disponibilidad de información georreferenciada; conformación de Consejos Locales Asesores (CLAs) en las
AERs que no los tenían; y mayores capacidades de comunicación al interior del equipo de proyecto.
36.Casi dos terceras partes (63%) de los integrantes del CR-TUCSE consultados reconocieron haber participado en los talleres de relevamiento de demandas
territoriales organizados en las dos Carteras, a los que se les sumó una cuarta parte de los entrevistados que indicó haber participado en una de ambas Carteras (4% en la Primera y 22% en la Segunda), con solo un 11% que señaló
no haber participado de esta actividad. Cabe destacar que quienes cumplían un rol de gestión son los que más participaron en los talleres de relevamiento de
demandas en ambas Carteras, seguidos por los extensionistas y por último los investigadores.
37.Con respecto a la incorporación de demandas relevadas en los talleres territoriales, el personal entrevistado percibió en general que durante la Primera
Cartera de PRs el INTA logró incorporar a sus actividades cotidianas las necesidades y los problemas del medio local a partir de los relevamientos realizados: más del 80% de los encuestados coincidió en indicar que el nivel de
incorporación de demandas en la primera Cartera fue medio (63%) o alto (19%). Según la percepción de los mismos técnicos, durante la Segunda Cartera
el grado de incorporación de demandas territoriales a las actividades de la institución fue mayor: casi el 90% de los encuestados opinó que el grado de incorporación de demandas a los PRs fue medio (44%) o alto (45%).
38.En cuanto a la percepción que los integrantes del CR-TUCSE tenían sobre las
articulaciones con actores externos al CR promovidas con la implementación de los PRs, para dos terceras partes del personal encuestado la institución intensificó sus vínculos con los actores del territorio a partir de la Primera
Cartera de PRs. Cabe señalar que mientras para poco más de la mitad (52%) de los investigadores del CR los vínculos con los actores territoriales se han
mantenido igual desde la Primera Cartera, para la amplia mayoría de los extensionistas (68%) las articulaciones con los actores del territorio se han incrementado a partir de entonces. Sin embargo, es importante destacar que
ningún encuestado opina que los vínculos han disminuido. En el caso de la Segunda Cartera, para tres cuartas partes de los técnicos del INTA encuestados
la institución ha intensificado sus vínculos con los actores del territorio. Opinaron que las relaciones con los actores del territorio se han intensificado aún más en
la Segunda Cartera, comparativamente con la Primera (10% de incremento). Visto por rol desempeñado de los encuestados, desde la Segunda Cartera de PRs el CR-TUCSE ha intensificado sus vínculos con los actores del territorio para
más de la mitad (56%) de los investigadores y para más de ocho de cada diez (82%) de los extensionistas.
39.Para más de la mitad (56%) de los investigadores encuestados la articulación investigación-extensión se incrementó a partir de la Primera Cartera, al igual
que para siete de cada diez (71%) extensionistas. Sólo para un 8% de investigadores y para un 2% de extensionistas dicha articulación ha disminuido a partir de 2006. En la Segunda Cartera, en cambio, las percepciones fueron
algo más moderadas (probablemente porque la mayor diferencia con el pasado se haya visualizado con relación a la Primera Cartera de PRs) pero en la misma
tendencia positiva: para casi la mitad de los investigadores (49%) la articulación investigación-extensión se intensificó a partir de la Segunda Cartera, al igual
13
que para dos terceras partes (67%) de los extensionistas consultados,
registrándose también una percepción de mantenimiento de las articulaciones desarrolladas (42% y 29% de investigadores y extensionistas respectivamente
señaló que la referida articulación se había “mantenido igual”).
40.La implementación de los PRs generó nuevas líneas de investigación y/o ha
modificado las existentes para dos terceras partes de los investigadores (65%), más de nueve de cada diez extensionistas (93%) y todos los gestores a partir de
la Primera Cartera. En el caso de la Segunda Cartera, aumentó la cantidad de investigadores y extensionistas que consideró que se han generado nuevas líneas de investigación y/o se han modificado las existentes: 77% y 94%
respectivamente.
41.Casi nueve de cada diez (86%) encuestados consideró que a partir de la implementación de los PRs se produjeron adaptaciones de las metodologías de trabajo del sistema de extensión que se aplican en el territorio.
Comparativamente, las metodologías de trabajo del sistema de extensión aplicadas en el territorio se adaptaron a partir de la Primera Cartera de PRs para
un 61% de los investigadores consultados y a partir de la Segunda Cartera para un 71% de ellos. En cambio, para los propios extensionistas la referida adaptación se produjo para un 93% a partir de la Primera Cartera y para un
92% a partir de la Segunda.
42.La amplia mayoría (73%) de los encuestados afirmó que el nuevo modelo de gestión implementado por el INTA ha modificado su trabajo cotidiano de alguna manera. Dicha modificación del trabajo cotidiano fue más fuerte para los
extensionistas que para los investigadores, aunque sin marcadas diferencias entre Carteras de PRs. Entre las principales explicaciones del cambio en el
trabajo cotidiano se mencionó que el nuevo modelo de gestión implementado permite una mayor articulación con otros actores del INTA, optimizando la gestión (28%); permite una mayor “llegada” y compromiso con el territorio
(27%); permite una mayor articulación con actores externos al INTA (26%); y genera mayor volumen de trabajo (10%).
43.Respecto de los aspectos positivos del enfoque territorial adoptado por los PRs del CR-TUCSE, el más mencionado fue la mayor vinculación con los actores del
territorio y la mayor presencia del INTA en la región (27%). En segundo y tercer lugar se ubicaron la mayor articulación interna alcanzada (fundamentalmente
referida a la articulación entre investigación y extensión) (22%) y que el enfoque busca dar respuesta a las demandas del territorio (21%). Estas percepciones presentaron algunos matices por rol desempeñado de los
encuestados. Para los investigadores, los aspectos más beneficiosos del enfoque territorial adoptado fueron, en orden decreciente de importancia, la mayor
articulación interna entre investigación y extensión, que el enfoque busca dar respuestas a las demandas del territorio, y que implica mayor vinculación con los actores del territorio. Los extensionistas destacaron (también en orden
decreciente) la mayor vinculación con los actores del territorio, la mayor articulación interna, el cambio en la visión del INTA sobre el territorio y la
búsqueda por dar mayores y mejores respuestas a las demandas del territorio.
44.Entre los aspectos negativos del enfoque territorial implementado identificados
se destacó, en primer lugar, la falta de recursos, capacidades y/o de disponibilidad técnica para enfrentar el abordaje territorial (30% de las
respuestas). En un segundo (pero lejano) lugar se mencionó que el enfoque demanda mayores esfuerzos de gestión y organización (16%). En el tercero y el
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cuarto lugar se indicó la ausencia de integración entre investigación y extensión
(13% de las respuestas) y que el enfoque contempla demandas que trascienden lo tecnológico-productivo (10%). Otros aspectos negativos mencionados fueron:
la falta de profundización en el enfoque (8%), la resistencia al cambio por algunos actores internos (4%), que el enfoque no genera resultados observables
a corto plazo (3%), y que prioriza los aspectos de extensión respecto de los de investigación (3%). Para los investigadores los aspectos más negativos fueron tres, y casi en igualdad de menciones: la falta de recursos, capacidades y/o
disponibilidad técnica para enfrentar el abordaje territorial, la insuficiente integración entre investigación y extensión, y que el enfoque demanda mayores
esfuerzos de gestión y organización. Los extensionistas, en cambio, mencionaron la falta de recursos, capacidades y/o disponibilidad técnica para enfrentar el abordaje territorial y (aunque en mucho menor grado) que el
enfoque demanda mayores esfuerzos de gestión y organización, la insuficiente integración entre investigación y extensión, que el enfoque contempla demandas
que trascienden los aspectos tecnológico–productivos, y que falta profundizar el enfoque territorial adoptado.
45.Para casi tres cuartas partes (73%) del personal del INTA encuestado, la implementación de estos proyectos significó un cambio en su visión acerca del
rol de la institución en el territorio. Este consenso generalizado cambió al analizar las respuestas considerando el rol desempeñado: los extensionistas plantearon mayoritariamente la existencia de modificaciones en su perspectiva
con relación al rol que cumple o que debería cumplir el INTA (con el 82% de las menciones para la Primera Cartera y el 88% para la Segunda), mientras que los
investigadores plantearon una visión más moderada al respecto (40% de las menciones para la Primera Cartera y 49% para la Segunda). Entre las razones argumentadas para explicar esta visión, se destacaron: la presencia más
integral e integrada en el territorio (34%), que el enfoque integra aspectos que trascienden lo tecnológico-productivo (29%) y que cambió la forma de trabajo
porque las prioridades surgen de la demanda del territorio (26% de las razones mencionadas).
46.En lo que respecta a la relación de los actores externos institucionales
encuestados (representantes fundamentalmente de cooperativas, gobiernos locales y asociaciones de productores) con el INTA, un 61% de las instituciones
consultadas comenzó su vínculo antes del comienzo de la Primera Cartera de PRs con enfoque regional, mientras que un 25% de encuestados indicó que sus instituciones de pertenencia comenzaron su relación con el INTA entre 2006 y
2009, situación que los validó como informantes idóneos para comparar las situaciones previa y posterior a la implementación de los PRs con enfoque
territorial y entre una y otra Cartera de PRs. Los vínculos entre los actores institucionales externos y el INTA surgieron mayoritariamente por canales “institucionalizados”, ya que solo un 27% respondió que el vínculo con el INTA
se generó “a través de contactos personales previos”. Asimismo, señalaron que fue el INTA quien tuvo la iniciativa en el vínculo y que resulta notorio el alto
grado de formalización de los vínculos.
47.Casi dos terceras partes de los actores externos encuestados sostuvieron que a partir del año 2006, con el comienzo de la Primera Cartera de PRs, los vínculos
de sus instituciones con el INTA se intensificaron, mientras que el porcentaje que opinó que han disminuido es ínfimo (2%). Al desagregar esta información
por provincia la proporción que opinó que se han intensificado los vínculos es superior en Tucumán, con un 70% frente al 56% de Santiago del Estero. A
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partir del año 2009, con el comienzo de la Segunda Cartera, el número de
actores que consideró que se ha intensificado su vínculo con el INTA ascendió al 72%, en detrimento de quienes consideraron que se ha mantenido igual
(descendió desde 34% en la Primera Cartera a 25%). Al desagregar esta información por provincia se observó que las proporciones de Santiago del
Estero se reprodujeron prácticamente sin cambios entre 2006 y 2009, mientras que en Tucumán la proporción de respuesta “se han intensificado” aumentó del 70% al 82% durante los años bajo análisis.
48.Otro tema consultado a los actores externos encuestados fue su percepción acerca de la relación del INTA con otros actores institucionales, más allá de sus
propias organizaciones/grupos. El valor más elevado de esa percepción (93,7%) perteneció a los trabajadores y productores del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial y a los actores del sector público. Cabe destacar
además que opciones como sector educativo, público en general e incluso las organizaciones científicas y tecnológicas tuvieron valores de percepción más
altos que los de las cuatro tipos de empresas del sector presentadas en la encuesta: de insumos, de servicios, de comercialización y de transformación; esta última, con el valor más bajo de respuesta (31,5%). Estos valores
coincidieron, en términos generales, con los observados para los actores internos encuestados.
49.En cuanto a la percepción de los actores externos acerca de la capacidad del INTA de responder a las necesidades que surgen del territorio, la mayoría (73%)
de los respondientes valoró dicha capacidad como “alta” y prácticamente el resto de los actores consideró que el INTA tuvo una capacidad “media” para
hacerlo, ya que sólo un 2% eligió la opción “baja” y nadie optó por la respuesta “ninguno”. Al desagregar esta información por provincia, el porcentaje de elección por la opción “alta” fue bastante más elevado en Tucumán (más del
80%) que en Santiago del Estero (60,9%). Esa diferencia, de todos modos, se compensó entre los valores de la opción “media”, ya que en ambos casos “baja”
fue elegida por un conjunto extremadamente pequeño de encuestados, con 2,2% en Tucumán y apenas 1,6% en Santiago del Estero.
50.Es importante destacar que la participación registrada para ambos períodos es
prácticamente total, ya que los actores externos cuyas instituciones respondieron no haber ido a ningún taller fueron el 3% para el primer período y
el 2% para el segundo. Sin embargo, es correcto asimismo señalar que la frecuencia de participación en talleres no se mantuvo sin modificaciones. Si para el período comprendido entre 2005 y 2009 las instituciones que respondieron
haber concurrido hasta tres veces a actividades de relevamiento de demandas y las que declararon haberlo hecho en más de tres oportunidades se dividieron
casi en igual proporción (47% y 50%, respectivamente), para el siguiente período hubo un crecimiento significativo del grupo de instituciones que asistió con mayor frecuencia. Para el período comprendido entre 2009 y 2012, quienes
respondieron “más de 3” representaron un 74% de las respuestas, frente a un 24% de quienes respondieron que habían participado en “hasta 3” talleres.
51.Complementariamente a los datos de esta encuesta, surgió del taller con actores territoriales de Tucumán que las acciones de consulta realizados en el territorio fueron una herramienta muy importante para “poner en la mesa” los problemas
y necesidades del territorio, destacándose a los Consejos Locales Asesores (CLAs) como espacios muy provechosos para participar y exponer sus
demandas. Sin embargo, algunos actores (tanto en Tucumán como en Santiago
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del Estero) reclamaron mayor participación de actores no incluidos en los CLAs y
una mayor renovación de sus miembros. Además surgió en los talleres que son muy valorados los procesos consultivos y participativos amplios en los cuales el
INTA consulta acerca de las demandas y necesidades de los actores locales. Sin embargo, algunos actores señalaron también que no ha existido hasta el
momento por parte del INTA procesos de devolución o rendición de cuentas a los actores convocados que aportaron sus opiniones y tiempo acerca de las demandas y las necesidades finalmente incorporadas, así como los avances
producidos y/o los resultados obtenidos para dar respuesta a dichas demandas y necesidades.
52.En cuanto a la participación de los actores institucionales externos en las acciones realizadas por el INTA en el territorio, lo primero a destacar es el alto grado de participación de las instituciones consultadas en todos los tipos de
acciones llevadas adelante: incluso las que presentan un nivel de respuesta más bajo en términos relativos, como la vinculación al crédito o el desarrollo de
infraestructura, están por encima del 60% de participación. Es notorio también que prácticamente todos los actores externos consultados declararon haber participado de acciones de difusión de información y capacitación, ya que ambas
opciones obtuvieron más de un 97% de respuesta. Para las tres acciones de mayor participación total, el rol asumido por los actores institucionales externos
en forma preponderante fue el de co-organizador, con una proporción que llegó casi al doble para la promoción de la asociatividad y las redes de colaboración interinstitucional. En dicha acción, el porcentaje de respuestas obtenidas en el
rol de co-organizador superó incluso el 60% de las menciones. En todas las acciones emprendidas, un 30% o más de los actores encuestados declararon
haber participado activamente en su co-organización o bien haber desempeñado el rol de beneficiarios. La encuesta a actores externos también consultó respecto a la frecuencia de participación en las acciones emprendidas por el INTA. En
primer lugar, se observó que las acciones de capacitación, de asistencia técnica y de promoción de la asociatividad fueron las que resultaron de más alta
frecuencia. Es decir que fueron, al mismo tiempo, acciones con mucha participación, mayoritariamente co- organizadas (lo que supone un mayor nivel de involucramiento de los actores externos en las mismas) y en las que
participan muy frecuentemente. En segundo lugar, cabe destacar que no ocurrió lo mismo con la acción de difusión de información, que estuvo primera en la lista
de participación pero en la frecuencia “media”. En resumen, a partir de la información relevada se pudo observar que existió una proporción directa entre
participación, rol y frecuencia: cuanto más se declaró el haber participado de una acción, en general se declaró en mayor medida relativa el haber sido co-organizador y haberlo hecho en una mayor frecuencia relativa.
53.Se realizó un análisis sobre las Fortalezas, las Debilidades, las Oportunidades y las Amenazas (FODA) del enfoque de desarrollo territorial implementado por el
CR-TUCSE en las Carteras 2006-2009 y 2009-2012, las cuales fueron detectadas en las entrevistas realizadas a los fines de esta evaluación y validadas y complementadas en un taller efectuado ad hoc con el equipo de
gerentes.
Entre las principales cuestiones que son propias del modelo de gestión se
identificaron las siguientes fortalezas:
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o Las Carteras de PRs son una estrategia explícita de articulación de la gestión
del CR con la planificación general del INTA a partir de la cual desarrollan un modelo de gestión específico.
o El enfoque adoptado promueve la identificación de demandas y necesidades territoriales de forma sistemática y continua, así como su priorización a través
de una estrategia consensuada.
o Revaloriza la visión de múltiples actores sociales que antes no eran institucionalmente reconocidos como tales. Amplía el universo de actores
sociales con los que se interactúa, para buscar dar respuesta a mayores y nuevos requerimientos y generando una visión más integral de lo que sucede
en el territorio que permite ampliar, complementar e integrar la visión de las cadenas productivas.
o Permite dar respuesta a demandas que van más allá de las tecnologías
agropecuarias e incorpora una nueva visión de la realidad social y del desarrollo territorial más integral que es parte del compromiso de la
institución con el territorio del que forma parte.
o La apertura que genera el enfoque permite identificar las debilidades institucionales para dar respuesta a las demandas y necesidades de los
territorios, lo cual impulsa la búsqueda de soluciones que terminan generando nuevas capacidades en el CR.
o El modelo obliga a los investigadores del INTA a hacer el esfuerzo de formular y resolver problemas de estudio desde sus disciplinas pero en un marco más amplio, complejo e integral: el territorio, incorporando nuevas líneas de
trabajo o revalorizando resultados de investigaciones aún no transferidas al medio.
o Promueve la formación especializada y actualización profesional en temas de gestión y desarrollo local y territorial, con el propósito de ampliar la visión del personal incorporando conocimientos de las Ciencias Sociales.
o Permitió que hoy exista un importante aval institucional que facilita que los extensionistas puedan desempeñar un papel clave en el territorio en la
gestión de acciones articulando con diferentes instituciones.
o La continuidad del apoyo político de la línea de conducción (Consejo Regional y Directores del CR), aún con cambios de gestión durante el proceso, permitió
profundizar el enfoque entre Carteras.
o Promovió institucionalmente y potenció la articulación e integración
sistemática entre investigación y extensión.
o Promovió la articulación sistemática de los recursos humanos que integran el
CR-TUCSE.
o Impulsó la búsqueda de soluciones a problemas del territorio a través de coordinar y articular conocimientos y recursos con el resto del INTA, la
búsqueda de especialistas y espacios de trabajo dentro de la institución.
o La modificación de un Coordinador de Extensión por 3 Coordinadores de PRs y
la articulación entre la planificación de los PRs con las unidades de gestión del INTA (AERs, UEs, etc.) son cambios de la lógica organizativa que facilitaron y transparentaron la coordinación del accionar del INTA en el territorio del CR.
o La formación de equipos de gestión en todos los niveles promovió la gestión integral, la articulación de actividades y el aprovechamiento de recursos para
dar respuesta a las demandas y necesidades del territorio.
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o Impulsó la articulación con otras instituciones y entre otras instituciones para
la formulación y gestión de políticas públicas en el territorio, relacionadas con tecnologías agropecuarias y otras demandas y necesidades sociales.
En cuanto a las principales debilidades detectadas relativas al modelo de gestión cabe mencionar:
o El INTA no cuenta con instrumentos para la formulación y planificación del
accionar de los PRs con enfoque territorial, ya que los disponibles responden a otro tipo de proyectos orientados a cadena con un enfoque tradicional de investigación.
o No se cuenta con indicadores e instrumentos para el adecuado seguimiento y evaluación de los PRs.
o Los PRs no dan cuenta adecuadamente de sus logros y resultados. No se lleva registro de información de forma sistemática que dé cuenta de la diversidad y la complejidad que abordan y sobre la que influyen.
o La información solicitada en las diferentes etapas de los PRs (en la formulación, informes de avance e informes finales) no mantiene
homogeneidad y, por lo tanto, no resulta comparable entre sí y esto no permite analizar el nivel de logro alcanzado en la ejecución de los PRs (no existe información final de las articulaciones logradas al final de la ejecución
de los proyectos).
o No se cuenta con un sistema o base que contenga en un único lugar la
información de las distintas dimensiones relevantes de los territorios necesaria para la gestión.
o Hay una sobrecarga de gestión sobre los Coordinadores de PRs y una
sobrecarga de tareas y actividades sobre todo el personal, puesto que este enfoque supone nuevas funciones que se suman a funciones anteriores.
o Los recursos dispuestos durante la ejecución no son los presupuestados, por lo que se reducen los recursos financieros para la gestión de los proyectos
pero no se revisan las acciones y actividades comprometidas, con lo que se espera que se obtengan los logros planificados con menores recursos.
o La distribución de recursos real entre los PRs no toma en cuenta como criterio
las características particulares de cada territorio.
o El INTA no cuenta con las capacidades suficientes para dar respuesta a la
totalidad de las demandas del territorio. Se considera que faltan recursos, capacidades y/o disponibilidad técnica para enfrentar el abordaje territorial.
o Se trata de dar respuesta a las nuevas demandas socio-productivas que
surgen a partir de los PRs formando a Ing. Agrónomos en temas de desarrollo territorial y local. Sin embargo esto no reemplaza la interdisciplinariedad en
los equipos de los PRs necesaria para dar respuesta a estas problemáticas.
o No hay una fluida articulación con los institutos de investigación del resto del INTA.
o En general hay bajos niveles de articulación entre el IIACS con los PRs, salvo vínculos interpersonales pre-existentes.
o Hay fuertes deficiencias en la comunicación interna, parte del personal de CR no conoce los objetivos estratégicos del CR y, aún menos, a los PRs.
19
o El Consejo Regional y los CLAs no dan cabal cuenta en su composición de la
heterogeneidad de las instituciones y los actores del territorio.
o Hasta el momento no se realizaron procesos de devolución o rendición de
cuentas acerca de los avances y resultados obtenidos, por parte del CR-TUCSE o de los PRs hacia los actores convocados a las distintas instancias
consultivas y participativas.
En lo que respecta a cuestiones externas al modelo de gestión se identificaron
las siguientes oportunidades:
o El IIACS genera una importante oportunidad respecto de la puesta a
disposición de capacidades de investigación y fuente de soluciones a las problemáticas territoriales que enfrentan los PRs.
o Las capacidades de investigación, extensión y transferencia de tecnología que ofrece el INTA a nivel nacional, son un potencial recurso adicional a las capacidades propias del CR, para buscar soluciones y respuestas a las
problemáticas que surgen en el territorio.
o El proceso de regularización de recursos humanos a partir del pase a planta,
así como las nuevas incorporaciones de personal, fortalecieron las capacidades de intervención del CR en el territorio.
o Los técnicos del ProHuerta tienen una visión de la incidencia en el territorio de
los factores sociales, económicos, alimentarios y sanitarios, y un contacto con los actores locales que históricamente tienen mayor dificultad para acceder al
INTA, lo cual facilita la implementación del enfoque.
o Los CLAs resultan un espacio provechoso para la participación de los actores del territorio y la exposición de sus demandas.
o La visión que tienen los actores del territorio respecto del INTA, le permite ser una institución convocante de muy diversos actores.
o La actual conducción del INTA promueve el desarrollo y profundización de los PRs con enfoque territorial.
Entre las principales amenazas al modelo implementado se destacaron:
o El presupuesto de línea (para las UEs) puede ser escaso lo cual hace que los PRs deban aportar recursos para infraestructura, vehículos, etcétera, reduciendo la capacidad para el cumplimiento de sus objetivos. Hay una falta
de planificación en la administración.
o El relevamiento de problemáticas del territorio que exceden a las cuestiones
para las cuales el INTA cuenta con capacidad de respuesta pueden traducirse en expectativas no cumplidas para algunos actores del territorio.
o Existen resistencias de parte del personal a adaptarse al nuevo enfoque (por
formas tradicionales de trabajar, por mantener espacios de poder, entre otras) puesto que hay una tradición cultural institucional de más de 50 años
que no es fácil de cambiar. También se sostiene que hay cierta ambigüedad acerca de los límites del accionar del INTA que alerta sobre la pérdida de identidad respecto del rol que debe jugar la institución.
54.A lo largo del proceso de evaluación se identificaron un conjunto de buenas
prácticas desarrolladas en lo que respecta a diversas cuestiones tales como: el proceso de diagnóstico participativo, del proceso de gestión de los PRs, de la
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articulación intra-institucional, y de la generación y sostenimiento de espacios
de participación interinstitucionales. Las buenas prácticas identificadas fueron:
o Realización de los talleres de relevamiento de demandas y convocatoria de participación realizada por UEs. Permitió un proceso amplio de identificación y actualización de demandas, cuyo resultado es el principal insumo para la
formulación y revisión de los PRs.
o Elaboración de herramientas explicativas del enfoque. Facilitó la difusión del
enfoque a todos los actores intervinientes para que entiendan el proceso de construcción de las Carteras de PRs y, consecuentemente, realizar el relevamiento de demandas con éxito.
o Elaboración de un producto de gestión. Implicó destinar parte del esfuerzo y de los recursos para el desarrollo de capacidades de intervención en cada uno
de los PRs, contemplando aspectos de planificación, formación de recursos humanos, generación de información para la gestión, comunicación interna,
necesidades de desarrollo de nuevas prácticas y metodologías de intervención.
o La conformación, formalización e institucionalización de los equipos de gestión
de los PRs. Permitió la articulación entre las actividades de extensión y transferencia del INTA en el territorio y las prioridades de los PRs, generando
capacidades de intervención en el territorio a través de una red de gestión territorial con eje en las capacidades disponibles en las UEs.
o Realización de reuniones periódicas del equipo de gestión. Permitió conocer
los progresos de los PRs, así como sus problemas y tener un panorama actualizado de la situación contextual a nivel local y territorial, lo que también
permitió analizar la conveniencia de modificar o reajustar su rumbo a fin de promover el logro de los objetivos de los PRs.
o Realización de espacios de diagnóstico y planificación participativa.
Promovieron la articulación de intereses y capacidades de las UEs y de los equipos de investigación en el marco de los PRs, generando compromisos y
acuerdos que facilitan la articulación de actividades y recursos.
o Realización de visitas de los miembros del Consejo Regional a las UEs. Entrevistar a parte de los actores involucrados en los PRs permitió no solo
conocer los avances del PR in situ sino además vislumbrar la percepción de los actores del territorio sobre los mismos.
o La incorporación del criterio administrativo, jurisdiccional y geopolítico local para la delimitación de los territorios. Facilitó la gestión de los PRs en términos de recursos y rendición de cuentas al no existir dobles dependencias
administrativas.
o Realización de reuniones del plantel de técnicos que se encuentran
relacionados con los PRs en diferentes encuentros por UEs. Estos encuentros fomentaron y fortalecieron la articulación de los técnicos del PR a la vez que permitieron conocer el territorio y los actores locales con los que se
interactuó.
o La incorporación de los Coordinadores de PRs a los equipos de gestión de las
EEAs. Promovió el intercambio de experiencias y la programación de actividades y facilitó la toma de decisiones y la implementación de acciones en el espacio de influencia de las EEAs.
21
o La planificación de acciones conjuntas con equipos de otros CRs que
presentan zonas agroecológicas similares o comparten problemáticas similares. Permitió conocer e intercambiar experiencias y potenciar esfuerzos
y recursos.
o La articulación con Institutos del INTA. Permitió conocer y potenciar las
posibilidades de intervención en el territorio, porque facilita la búsqueda de soluciones mediante el acceso a capacidades que no están disponibles en el Centro Regional.
o Articulación y planificación conjunta de acciones entre áreas de investigación y extensión en el marco de los PRs y en los equipos de gestión de las EEAs.
Permitió un mayor aprovechamiento de recursos y esfuerzos puestos en el territorio. Generó un canal interactivo de cooperación que integró, en el trabajo en equipo en interacción con los actores externos, los procesos de
búsqueda de soluciones a las demandas territoriales y logró captar un mayor apoyo con recursos de extensión a la realización de ensayos, recolección de
información, etcétera, que ampliaron la información disponible para la investigación.
o Incorporación a los PRs de los técnicos del ProHuerta. Tienen una visión de la
incidencia en el territorio de los factores sociales, económicos, alimentarios y sanitarios, y un contacto con los actores locales que históricamente tienen
mayor dificultad para acceder al INTA, lo cual facilita la implementación del enfoque.
o Actualización de los Consejos Locales Asesores (CLAs). La actualización y
ampliación de los perfiles de los actores intervinientes en los CLAs de las UEs permitió ampliar la participación activa de organizaciones de pequeños
productores, lo cual amplía las capacidades institucionales en cuanto a identificación de demandas y espacios de discusión y análisis.
o Institucionalización de los CLAs. Ellos se conciben como una herramienta
estratégica de fortalecimiento de la intervención del INTA en el territorio.
o Conformación y participación en espacios o mesas de gestión territorial, local,
sectorial y/o temáticas. La participación del INTA como miembro activo permitió generar un nexo directo entre los actores de la mesa y las posibilidades de aportar soluciones, mientras la mesa de gestión funcionó
como medio de difusión y multiplicador de soluciones a los actores del territorio.
o Participación y representación del INTA en ámbitos interinstitucionales con un alto grado de interlocución. Permitió la interacción con otras instituciones y,
consecuentemente, facilitó la generación de estrategias de intervención, articulación de recursos y capacidades conjuntamente con otras instituciones u organismos.
55.La última sección del informe retomó los puntos más destacados del análisis realizado, presentando una serie de recomendaciones o sugerencias orientadas
a fortalecer la gestión de las próximas carteras de PRs.
22
2. Introducción
En los últimos años, la evaluación de programas en ciencia, tecnología e innovación ha ido expandiendo de manera creciente su campo de acción en nuestro país, a tono con el contexto internacional. Como es sabido, la evaluación es una
herramienta que se orienta al mejoramiento de la planificación y gestión de los programas y las políticas públicas. Asimismo, favorece la articulación e integración
de distintas acciones de política pública al interior de las instituciones y entre las distintas entidades que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
El objetivo del presente trabajo es la realización de una evaluación de gestión y resultados de las Carteras de Proyectos Regionales (PRs) con enfoque territorial
2006 y 2009 desarrolladas en el ámbito del Centro Regional Tucumán - Santiago del Estero, ámbito perteneciente al Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA). Dicho trabajo se definió como una evaluación conjunta entre el Equipo del
Programa Nacional de Evaluación y Fortalecimiento de Programas de Ciencia, Tecnología e Innovación (PRONEP) del Ministerio de Ciencia, Tecnología e
Innovación Productiva (MCTIP) de la Nación y el Equipo de la Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación del INTA, contando además con el apoyo de la Dirección Regional Asistente de Planificación, Seguimiento y
Evaluación del CR-TUCSE del INTA a lo largo del proceso.
El requerimiento al cual responde la evaluación conjunta se organiza en dos ejes.
Por un lado, la realización de un análisis orientado a identificar buenas prácticas, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del modelo de gestión de los PRs en el CR-TUCSE. Por otro lado, la identificación de los principales logros y
resultados alcanzados por los mismos.
Para cumplir los objetivos de la evaluación se realizó un diseño metodológico ad
hoc que incluyó la aplicación de métodos cualitativos y cuantitativos. Por una parte, se realizó el relevamiento y procesamiento de fuentes de información secundarias, tales como documentación normativa y de gestión, bibliografía conceptual, entre
otras. Por otra parte, se construyeron y analizaron datos primarios provenientes de encuestas, entrevistas y talleres.
El presente informe está dividido en 11 capítulos y 10 anexos. El primer capítulo contiene las principales afirmaciones de la evaluación, síntesis de los principales
hallazgos y aportes del trabajo realizado.
A continuación de esta introducción, el capítulo 3 presenta la metodología de la evaluación, donde se describen detalladamente el diseño metodológico construido y
el proceso de relevamiento de información realizado.
En el capítulo 4 se describe el enfoque territorial como estrategia de intervención de
los PRs de Primera y Segunda Cartera en el marco del CR-TUCSE, tratando los principales lineamientos del desarrollo rural con enfoque territorial, el modo en que se ha aplicado el enfoque territorial en el INTA y la estrategia adoptada
específicamente por el CR-TUCSE.
En el capítulo 5 se realiza una primera descripción de los PRs con enfoque
territorial, poniendo especial énfasis, en primer lugar, en el contexto institucional que funcionó como marco de la Primera y Segunda Cartera de PRs y, en segundo lugar, realizando una comparación entre ambas Carteras evaluando diversos
23
aspectos tales como las fuentes de recursos financieros, presupuesto, objetivos,
modalidad de formulación, principales ejes de intervención, acciones y destinatarios, entre otros.
El capítulo 6 presenta una descripción y análisis del proceso de formulación de los PRs con enfoque territorial. Se puede encontrar información relativa a talleres de
relevamiento de demandas, elaboración de los PRs a partir de los procesos de redacción y carga, instancias de revisión y evaluación ex ante de los mismos, así como también se presentan los aspectos positivos, limitaciones y sugerencias
respecto del proceso de formulación de PRs.
El modelo de gestión desarrollado para la implementación de los PRs con enfoque
territorial en el CR-TUCSE es analizado en el capítulo 7, donde se describen sus aspectos centrales, prestando especial atención a los recursos humanos involucrados en el mismo, los recursos financieros asignados, los procesos de
gestión que lo componen y la estructura organizativa que le da sustento.
En el capítulo 8 se presentan los alcances y resultados de la implementación de la
Primera y Segunda Cartera de PRs, poniendo énfasis en las acciones y resultados de la Segunda, en las articulaciones intra y extra institucionales y en los principales logros alcanzados.
El informe cuenta también con dos capítulos dedicados al análisis de las percepciones de actores clave respecto de las Carteras de PRs. Por una parte, el
capítulo 9 presenta información sobre la percepción que poseen diversos actores del INTA en lo que respecta a cuestiones tales como la participación en los talleres de demandas, la incorporación de demandas en los PRs, la articulación con los
actores territoriales, la articulación entre investigación y extensión, las modificaciones en las metodologías y modalidades de trabajo, los aspectos
negativos y la modificación de la visión acerca del rol del INTA en el territorio. Por otra parte, en el capítulo 10 se realiza un análisis sobre la visión que poseen los actores externos al INTA sobre temas como su relación con la institución y la
participación en acciones conjuntas.
El capítulo 11 se compone de un análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del modelo de gestión presentado, de la identificación y descripción de buenas prácticas del mismo, y, por último, de un conjunto de recomendaciones para la mejora del modelo de gestión implementado.
Finalmente, se incluyen 10 anexos que contienen información ampliada sobre los distintos aspectos analizados en la presente evaluación.
24
3. Metodología de evaluación
La presente evaluación de gestión y resultados de las Carteras de Proyectos
Regionales 2006 (Primera Cartera) y 2009 (Segunda Cartera) del CR-TUCSE se
definió como una evaluación conjunta MCTIP-INTA y se llevó a cabo en el
transcurso de 2013.
Ella se orientó a dos ejes interrelacionados entre sí. Por una parte, a un análisis de
gestión que pretende identificar buenas prácticas, fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas relativas al modelo de funcionamiento desarrollado para
la gestión de los PRs en el CR-TUCSE y, por otra parte, a la identificación de los
principales logros de los referidos proyectos. La complejidad de la evaluación
encarada requirió del diseño de una metodología ad hoc, ya que no era suficiente
con aplicar un esquema metodológico tradicional de evaluación programática de
resultados, que en general se dirige a contrastar los objetivos y las metas
programados con los logros alcanzados.
Es importante señalar que esta evaluación aborda particularmente la
implementación de un nuevo enfoque propuesto por el CR-TUCSE: el enfoque
territorial. La implementación de este enfoque implicó en ese Centro, desde el
punto de vista organizativo y de gestión, la utilización de una figura programática
pre-existente, los PRs, para instrumentar la aplicación del enfoque como estrategia
de intervención, esto es, como estrategia de ejecución de una política pública.
Como se verá a lo largo del informe, se requirieron también modificaciones
organizativas para su implementación.
Para responder a los requerimientos de la evaluación formulados por el INTA se
aplicaron métodos cualitativos y cuantitativos. El diseño propuesto y la
disponibilidad de información al momento de la evaluación determinaron la lógica
del relevamiento de datos.
A continuación se describe brevemente el esquema metodológico aplicado, para
luego explicitar el proceso de relevamiento de datos y construcción de la
información.
3.1. Diseño metodológico de la evaluación
La evaluación de gestión y resultados de la Primera y Segunda Cartera de PRs
busca responder, entre otras, a las siguientes preguntas que guiaron el proceso de
evaluación:
¿Cuál fue el contexto inicial en el cual se planteó la política y estrategia
regional?
¿Cuáles son las principales características de las lógicas organizativas que se
llevaron a cabo en el marco de los Proyectos Regionales desarrollados?
25
¿Cuáles han sido los principales logros de la gestión? ¿Qué se puede hacer
para aprovecharlos al máximo? ¿Cuál es la relación entre los resultados alcanzados y el modelo de gestión adoptado?
¿Cuál fue la articulación lograda por las Carteras de Proyectos analizadas con otros programas y proyectos del INTA y de otros organismos en los territorios?
¿Cuáles son los actores externos al INTA involucrados en el desarrollo de las
Carteras de Proyectos analizadas? ¿Qué tipo de vínculos se generaron entre ellos y con el INTA y con qué fines? ¿Se ha construido institucionalidad para el desarrollo local a partir de estas iniciativas?
¿Cuáles son las percepciones de los actores participantes, tanto internos como
externos al INTA, acerca de las experiencias y sus efectos sobre los resultados alcanzados por las Carteras Regionales?
¿Cuáles son las principales fortalezas de la gestión? ¿Cómo se pueden aprovechar esas fortalezas?
¿Cuáles son las principales oportunidades que surgen de la implementación y desarrollo de las Carteras de Proyectos analizadas en el Centro Regional? ¿Qué
se puede hacer para aprovechar esas oportunidades en experiencias similares?
¿Cuáles han sido las principales debilidades de la gestión? ¿Cómo se puede
reducir al mínimo el impacto de las mismas?
¿Cuáles son las principales amenazas o riesgos para el buen desarrollo de las Carteras Regionales? ¿Qué se puede hacer para enfrentarlos y disminuir sus efectos?
¿Qué buenas prácticas se han implementado? ¿Son replicables esas buenas prácticas a otras experiencias similares?
Para responder estas preguntas se incluyó en el diseño metodológico la aplicación
de conceptos y categorías centrales del análisis institucional, entre ellos los de
ámbito organizativo y modelo de gestión.
A los fines de esta evaluación, se entiende por ámbito organizativo a un conjunto
compuesto por una o más unidades, áreas, programas y/o proyectos, articuladas
en función de objetivos comunes y a través de la asignación específica de recursos.
A su vez, se entiende por modelo de gestión al arreglo organizacional dispuesto
para llevar a cabo una gestión particular al interior de un ámbito organizativo. De
esta forma, la conjunción de un determinado esquema organizativo (definido por
las responsabilidades asignadas a las áreas intervinientes), una determinada
disponibilidad específica de recursos (humanos, financieros y físicos) y una serie de
procesos que articulan el esquema organizativo con los recursos a través de la
realización de tareas o pasos con un cierto orden, permiten caracterizar los modelos
de gestión específicos adoptados en el marco del CR-TUCSE para llevar adelante las
Carteras de PRs que constituyen el objeto de evaluación.
Asimismo, se entiende que todo modelo de gestión se enfrenta a restricciones y
regulaciones formales, las cuales son establecidas por las normas,
reglamentaciones o convenios que ordenan y regulan su funcionamiento. De esta
26
manera, cada modelo de gestión busca establecer una lógica de funcionamiento
propia en el marco de reglas de juego institucionales que debe respetar. Es decir,
establece la forma en que se resuelven la asignación de recursos y las
responsabilidades de gestión a través de los procesos en un marco de
ordenamiento institucional.
Las reglas de juego dispuestas, que conforman el marco de referencia para el
desarrollo de un modelo de gestión nuevo o la adaptación de uno pre-existente,
tienen como finalidad el ordenamiento institucional y se orientan al cumplimiento
de determinadas condiciones que garanticen estándares mínimos de calidad y la
legitimidad de las acciones encaradas y los resultados obtenidos. Así, el modelo de
gestión determina un marco de acción para la gestión de las Carteras de PRs en el
ámbito del CR-TUCSE, desde la forma en que ellos se elaboran hasta la manera en
que se rinde cuenta por los logros obtenidos y los mecanismos de evaluación. Sin
embargo, también existen ciertos espacios de flexibilidad que permiten incorporar
nuevas prácticas, los cuales surgen para dar respuesta a necesidades emergentes
durante la gestión. Éstos permiten la búsqueda de nuevos esquemas organizativos
que se adapten a otros enfoques de intervención para el logro de resultados.
En el Gráfico 1 se resume la metodología de trabajo adoptada para la presente
evaluación. En él se puede observar cómo las distintas fuentes de información
utilizadas permiten identificar los distintos aspectos necesarios para describir e
interpretar los modelos de gestión adoptados por la Primera y Segunda Cartera de
Proyectos e identificar los principales logros de los PRs que las componen y, a partir
de éstos, analizar la relación existente entre el modelo de gestión y la obtención de
resultados.
En el primer recuadro del Gráfico se detallan las distintas fuentes de información
relevadas para realizar la evaluación de las Carteras de PRs. En el mismo se
observa que las fuentes de información se han clasificado en primarias y
secundarias. Para cada uno de estos tipos se generaron dos grandes grupos de
consulta: por una parte a actores “externos al INTA” y por la otra a actores
“internos del INTA”.
27
Gráfico 1
DISEÑO METODOLÓGICO DE LA EVALUACIÓN DISEÑO METODOLÓGICO DE LA EVALUACIÓN
SECUNDARIAS
(Documentales)
FUENTES DE INFORMACIÓN:PROCESAMIENTO
Matriz de
Sistematización
y Análisis
Normativo
A
s
p
ec
to
s
re
g
ul
at
or
io
s
Lógica formal
de gestión
LÓGICA DE EVALUACIÓN
(Diseño ad-hoc)
Normativa: INTA
CR-TUCSE
Documentación de Gestión: Memorias
Planes
Presentaciones
Informes
Documentación de Proyectos
Informes de avance y Finales
Registros de bases de datos
Enfoque Territorial: Marco conceptual
Visión del INTA
PRIMARIAS
Actores del INTA
Entrevistas
Encuestas
Talleres: Hitos y trayectoria
Resultados 2º cartera
FODA / Buenas Prácticas
Actores del Territorio
Encuestas
Talleres: Visión del INTA
Tucumán
Sgo. del Estero
Revisión enfoque
territorial:(Análisis conceptual del
enfoque)
Identificación de objetivos
Institucionales de INTA:- Competitividad
- Sustentabilidad Ambiental
- Equidad Social
Ámbitos de Intervención:- Sistemas de Producción
- Cadenas de valor
- Territorios
Identificación del sistema de
reglas de juego INTA: - Organizativas
- Procedimentales
- Programáticas
Contexto Institucional (1° y 2° cartera)
Identificación de
estrategias del Centro
Regional:
ADOPCIÓN DE ENFOQUE
TERRITORIAL como
principal estrategia de
intervención
Adaptación
del enfoque
por el CR-
TUCSE
OPERACIONALIZACIÓN
DEL ENFOQUE:- Criterios de definición de
territorios (1º y 2º Cartera).
- Instrumento de
implementación: PRs
ANÁLISIS DE TRAYECTORIA DE LOS PRs
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS
DEL MODELO DE GESTIÓN
ADOPTADO (1º y 2º cartera)
Lógica organizativa
Recursos (RRHH + $)
Pro
ce
so
s
IDENTIFICACIÓN DE
LOGROS DE LOS PRs:
(Cadena de valor)
Acciones
Destinatarios
Resultados
Visión
actores
Externos
Visión
actores
Internos
ANÁLISIS FODA
F D
O A
Potenciali-
dades
Adverten-
cias
RECOMENDACIONES
BUENAS PRÁCTICAS
28
En el caso de los actores “externos al INTA”, la información proviene de
procesos de consulta directa a actores del territorio, o más específicamente, a
actores institucionales o grupos de actores del territorio1. En el caso de los
actores “internos del INTA”, el proceso de consulta directa se realizó al
personal del CR-TUCSE, incluyendo a parte de sus Consejeros Regionales.
Cuando se relevó información de los actores del territorio se decidió trabajar
con actores institucionales porque con un número reducido se puede obtener
información de un conjunto amplio de actores a través de la consulta a
“representantes” de los diversos colectivos que están presentes en la región.
Es importante señalar que este proceso no permite construir una muestra
representativa de la población en el sentido estadístico. Sin embargo, con las
reservas mencionadas, el proceso de relevamiento realizado sí nos permite
elaborar algunas ideas e hipótesis de trabajo con respecto a la visión de los
actores del territorio, siempre recordando el alcance del análisis y que el
mismo no es extrapolable de forma directa a la población de actores
territoriales. Por supuesto, en el marco de una evaluación como la presente se
vuelve imposible realizar un relevamiento estadístico que diera cuenta de la
visión de todos los actores territoriales de ambas provincias. Es por esto que
se debió asumir un alcance menor trabajando con representantes de
instituciones u otros colectivos sociales.
Los actores externos al INTA fueron consultados a través de dos técnicas de
construcción de información:
Encuesta.
Talleres por provincia.
Los actores internos del INTA fueron consultados a través de tres técnicas de
relevamiento de datos:
Encuesta, aplicada a personal del INTA que participó de al menos una de las Carteras de PRs del CR-TUCSE analizadas.
Talleres, orientados a conocer hitos y trayectoria de los PRs, a
identificar los logros de la Segunda Cartera de PRs y a realizar un FODA (un taller sobre Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) e identificar buenas prácticas.
1 Se consideran actores institucionales a: empresas, grupos o mesas de productores, asociaciones de productores, cooperativas, pueblos originarios, gobiernos locales, gobiernos provinciales y gobierno nacional, organizaciones no gubernamentales y representantes de la
comunidad, entre otros.
29
Entrevistas en profundidad, aplicadas a actores clave del CR-TUCSE.
En lo que respecta a fuentes de información secundaria2, se relevó:
Normativa institucional del INTA y propia del Centro Regional.
Documentación de gestión de los PRs o vinculada a los PRs.
Documentos conceptuales relativos a la interpretación del enfoque
territorial, propios del INTA y de otros organismos.
En el segundo recuadro del Gráfico 1 se intenta sistematizar y resumir la
lógica de evaluación y la forma en que se procesó y analizó la información. A
partir de la revisión de la documentación de gestión y la normativa institucional
relevadas y las entrevistas a los actores clave realizadas, se reconstruyó el
contexto institucional en el que se desarrollaron los PRs con enfoque territorial.
En este contexto se incluyó, en particular, la identificación del sistema de
reglas de juego, básicamente el ordenamiento y el análisis de las normas
pertinentes para esta evaluación y que tienen en general alcance organizativo,
procedimental y programático.
También se identificaron los objetivos institucionales del INTA, así como la
planificación de mediano y largo plazo, la cual sirve de marco de referencia
para las unidades dependientes, en este caso el CR-TUCSE, en cuanto a
políticas y lineamientos estratégicos que deben respetarse y con los cuales se
debe articular. Para este análisis se utilizó la información obtenida de las
entrevistas realizadas y de la documentación de gestión y la normativa
relevadas.
Además se realizó una breve revisión conceptual relativa al enfoque territorial
desde distintas fuentes, a los fines de analizar sus principales características. A
partir de esta revisión, como se observa en el Gráfico 1, se identificó la
conceptualización adoptada por el INTA y por al CR-TUCSE respecto de dicho
enfoque.
Este conjunto de insumos permitió identificar la articulación entre las
estrategias adoptadas por el CR-TUCSE con los objetivos y estrategias
institucionales del INTA a nivel nacional. De esta forma se logró comprender el
contexto de adopción del enfoque territorial como principal estrategia de
intervención del CR-TUCSE como unidad descentralizada. Para este análisis se
utilizó información proveniente de las entrevistas a actores del INTA,
2 Las mismas se encuentran detalladas en el Anexo I - Información documental.
30
información de los talleres sobre hitos y trayectoria de los PRs y de la
documentación de gestión sistematizada.
A partir de la interpretación del contexto institucional, incluyendo las reglas de
juego, los objetivos institucionales, las características del enfoque, así como la
estrategia adoptada por el CR-TUCSE, se analizó la lógica de operacionalización
implementada. La misma se basó en la definición de criterios para la
identificación de los territorios de intervención (diferentes para la Primera y la
Segunda Cartera), así como la utilización y adaptación de los PRs como
instrumentos de operacionalización del enfoque territorial. Particularmente, es
importante señalar que se analizó el alcance de la normativa como marco de
referencia para el funcionamiento de los PRs.
Esto permitió la identificación de los modelos de gestión adoptados para la
Primera y Segunda Cartera, incluyendo la identificación de la lógica
organizativa y los esquemas de responsabilización por unidad y área, los
recursos dispuestos (humanos, financieros y físicos) y los procesos de gestión
que articulan los aspectos organizativos con la utilización de los recursos. De
esta manera, se pudo describir la lógica de funcionamiento de ambas Carteras
de PRs.
También se identificaron los logros de los PRs (con énfasis en la Segunda
Cartera), así como sus principales ejes de trabajo, las articulaciones logradas,
los destinatarios de sus acciones y los principales resultados alcanzados. Para
esto se utilizó la información obtenida a partir de las entrevistas a actores del
CR, de las encuestas a personal del INTA, del análisis de los documentos de
gestión (particularmente los documentos de proyecto y los informes de avance
y finales de los PRs), así como de un taller específico dirigido a analizar logros
de la Segunda Cartera.
Adicionalmente, se analizó (a partir de las encuestas, entrevistas y talleres), la
visión de los actores externos e internos sobre el enfoque territorial adoptado y
el desarrollo de las Carteras de PRs.
El esquema generado hasta aquí constituye la base conceptual y empírica para
analizar la trayectoria de los PRs. Entendiendo a dicha trayectoria como el
análisis del recorrido realizado por los PRs desde su formulación hasta la
presentación de los informes finales, su análisis se basa en los procesos
recorridos y no sólo en la comparación de dos momentos: metas planificadas
versus logros o resultados alcanzados.
Los hallazgos realizados a partir del análisis del modelo de gestión, la
identificación de los logros alcanzados y la visión de los actores consultados, se
31
sistematizaron aplicando los criterios del FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Se trata de un método de análisis situacional que
permite examinar la interacción entre las características particulares del
quehacer organizacional y el entorno en el cual éste se desarrolla y puede ser
utilizado en distintos niveles de una organización y en diferentes unidades de
análisis.
El análisis de la situación que se logra a través del FODA permite un análisis
sistémico, obligando en forma necesaria a una visión integrada del objeto de
estudio para comprender su situación, incluso interrelacionando su
funcionamiento con su entorno. A los fines de la presente evaluación, se
entiende que:
Fortalezas: son todas aquellas potencialidades con que cuenta un modelo de gestión en un ámbito organizativo particular.
Debilidades: son todas aquellas deficiencias con que cuenta un modelo de gestión en un ámbito organizativo particular.
Oportunidades: son todas aquellas posibilidades de desarrollo que tiene un modelo de gestión en un ámbito organizativo particular. Se
encuentran en las áreas que podrían generar muy altos desempeños mediante el aprovechamiento de recursos.
Amenazas: son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra el desarrollo del modelo de gestión. En este caso, están en las
áreas donde se encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Finalmente, se identificó una serie de buenas prácticas de gestión, las cuales
emergieron en los relatos de los entrevistados a lo largo del proceso de
evaluación y fueron objeto de análisis en un taller específico. Se entiende por
buenas prácticas de gestión a una acción o conjunto de acciones que son el
resultado del aprendizaje y la implementación de procesos que facilitan y/o
promueven la obtención de resultados esperados y que resuelven problemas
de gestión. Se trata de prácticas que han dado buen resultado en un
determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, permitan
generar similares resultados.
3.2 Relevamiento de información
Con el fin de obtener los insumos necesarios para la aplicación del esquema
metodológico, se realizaron 5 visitas de 3 días al CR-TUCSE y a las Estaciones
Experimentales Agropecuarias (EEAs) que lo integran: EEA Famaillá, EEA
Santiago del Estero y EEA Este de Santiago del Estero. En cada uno de estos
viajes participaron entre 4 y 6 miembros del equipo evaluador conjunto. En la
32
Tabla 1 se presenta el detalle de los viajes y de las principales actividades
realizadas.
Tabla 1: Actividades realizadas por viaje
VIAJE FECHA ACTIVIDADES
DESARROLLADAS DESCRIPCIÓN
1 del 6 al 8 de marzo de 2013
Reunión con Directores del CR y EEAs Presentación del equipo de evaluación
Taller con Equipos de gestión del CR-TUCSE y unidades dependientes
Presentación del diseño evaluativo. Análisis de las expectativas, acuerdos de trabajo y compromisos para llevar adelante el trabajo evaluativo propuesto
Entrevistas a actores clave, provincia de Tucumán: ex Director CR-TUCSE, ex Director de EEA, actores clave de formulación de la Primera Cartera, Coordinadores de PRs de Primera y Segunda Cartera
Indagación sobre los procesos llevados a cabo durante la gestión de los PR en la Provincia de Tucumán
Taller de hitos y trayectorias de los PRs en Termas de Río Hondo
Presentación de la evaluación, trabajo con el equipo gerencial (50 personas), división en grupos según los 6 PRs de la Segunda Cartera. Indagación respecto de líneas de acción, hitos y principales articulaciones con actores extra-INTA
2 del 10 al 12 de abril de 2013
Entrevistas a actores clave, provincia de Tucumán. Actual Director CR-TUCSE, actual Director de EEA, Coordinador de PR de Primera Cartera, staff del CR-TUCSE, Consejeros Regionales
Entrevistas de indagación sobre los procesos llevados a cabo durante la gestión de los PR en Tucumán (Primera y Segunda Cartera)
Entrevistas a actores clave, provincia de Santiago del Estero. Consejero Regional, actores clave del proceso de formulación de la Primera Cartera de PRs, Coordinadores de Proyectos Nacionales de Investigación
Entrevistas de indagación sobre los procesos llevados a cabo durante la gestión de los PR en Santiago del Estero (Primera y Segunda Cartera)
Entrevistas a actores clave, provincia de Tucumán. Actores clave del proceso de formulación de la Segunda Cartera de PRs, Jefes de grupos de investigación,
Investigadores, Becarios de investigación, Coordinadores de PRs de Segunda Cartera
Indagación sobre la percepción de los actores respecto de los PR (Primera y Segunda Cartera)
3 del 15 al 17 de
mayo de 2013
Entrevistas a actores clave, provincia de Santiago del Estero. Jefes de AERs, Coordinadores de Segunda Cartera, Extensionistas, Investigadores, Coordinador ProHuerta, Becarios de investigación, Director EEA, Jefes de grupo de investigación, Coordinadores de investigación
Indagación sobre los procesos llevados a cabo durante la gestión de los PR en Santiago del Estero (Primera y Segunda Cartera)
Entrevistas a actores clave, provincia de Tucumán. Consejeros Regionales, Coordinador de investigación EEA, , Coordinadores Pro Huerta, Jefes de AERs, extensionistas, Directora de EEA, Director de Instituto de Investigación de Leales, Investigadores del Instituto de Investigación de Leales, Becarios del Instituto de Investigación de Leales, Jefes de grupo de investigación
Indagación sobre los procesos llevados a cabo durante la gestión de los PR en Tucumán (Primera y Segunda Cartera). Articulación de los PRs con Instituto de Investigación Animal de Chaco Semiárido (Leales)
33
Taller con referentes extra institucionales provenientes de los PRs de Tucumán: Valles, Sur y Norte
Indagación sobre la percepción y opiniones de los actores institucionales externos al INTA respecto de los PRs con enfoque territorial (Primera y Segunda Cartera)
4 del 11 al 13 de
junio de 2013
Entrevistas a actores clave, Estación Experimental Este de Santiago del Estero (Quimilí). Coordinador Segunda Cartera, Director EEA, Extensionistas, Jefes de AERs, Investigadores
Indagación sobre los procesos llevados a cabo durante la gestión de los PR en Santiago del Estero (Segunda Cartera)
Taller con referentes extra-institucionales provenientes de los PRs Santiago del Estero Oeste, Centro y Este, provincia de Santiago del Estero
Indagación sobre la percepción y opiniones de los actores institucionales externos al INTA respecto de los PRs con enfoque territorial (Primera y Segunda Cartera)
5 del 31 de julio al 2 de agosto de 2013
Taller de acciones y resultados de los PRs Trabajo de reflexión y sistematización de información con los 6 Coordinadores de PRs de Segunda Cartera y sus respectivos equipos, con el objetivo de reconstruir los productos y resultados logrados, planificados y no planificados de la Segunda Cartera de PRs, distinguiendo entre cambios (efectos) negativos y positivos
Taller FODA y buenas prácticas, provincia de Tucumán
Trabajo de reflexión y sistematización de información con el equipo de gerentes, con el objetivo de identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, así como también de buenas prácticas, en el marco de los procesos llevados a cabo durante la gestión de los PRs en el CR-TUCSE
Reunión de la Dirección del CR-TUCSE, Coordinadores de PRs, Directores de EEAs, Director Nacional del INTA y equipo evaluador
Identificación de información requerida para avanzar en las siguientes etapas de la evaluación y definición de aspectos centrales para la elaboración del informe del trabajo evaluativo en proceso
Durante los viajes se realizaron 46 entrevistas en profundidad, las cuales
comprendieron alrededor de 130 horas de grabación. Las entrevistas
realizadas, salvo excepciones, se hicieron de forma grupal, y en ellas se
entrevistó a 89 personas.
Estas entrevistas se realizaron a actores clave tales como:
Director Nacional del INTA
Directores del CR (actual y ex Directores)
Directores de Estaciones Experimentales Agropecuarias (ex Directores
y Directores actuales)
Jefes de Agencias y Unidades de Extensión de ambas provincias
Jefes de Grupos de Investigación de las EEAs
Coordinadores de Investigación de las EEAs
Coordinadores de Prohuerta por provincia
34
Coordinadores y ex Coordinadores de Proyectos Regionales de ambas
provincias
Asistentes del CR
Consejeros y ex Consejeros del CR
Coordinadores de Proyectos Nacionales de las EEAs
Extensionistas de las UE de ambas provincias
Investigadores de las EEAs
Becarios de Investigación y Extensión en ambas provincias
Director del Instituto de Investigación Animal del Chaco Semiárido
Investigadores del Instituto de Investigación Animal del Chaco Semiárido
Becarios del Instituto de Investigación Animal del Chaco Semiárido
Responsables de comunicación de las EEAs
Personal de Administración del CR y las EEAs
Las entrevistas se sistematizaron utilizando una matriz de análisis en la cual se
organizó la información por dimensiones y de acuerdo a los roles de los
entrevistados en los PRs.
Complementariamente a las entrevistas, durante los viajes se realizaron 3
talleres con actores del CR que incluyeron:
Taller Hitos y Trayectoria: una jornada de trabajo, los participantes
fueron los miembros del “grupo de gerentes”, esto es, aproximadamente 50 personas (Director CR, Asistentes CR, Directores
de EEAs, Jefes de AER y UE, Coordinadores de PRs, Coordinadores de Investigación, Coordinadores ProHuerta, Jefes de Grupos de Investigación, Coordinadores de Proyectos Nacionales, y responsables
de Administración). En el taller se indagó con respecto a los principales hitos de la gestión, a la trayectoria de los PRs y a las principales
articulaciones con actores del territorio.
Taller Resultados de la Segunda Cartera: una jornada de trabajo con
los equipos de gestión de los PRs en la cual se indagó respecto de las acciones realizadas y los resultados logrados por los PRs de la Segunda
Cartera.
Taller FODA y Buenas Prácticas: una jornada de trabajo en la cual los
participantes fueron los miembros del “grupo de gerentes”, esto es, aproximadamente 50 personas. Se elaboró un FODA y se indagó sobre
35
las buenas prácticas de gestión desarrolladas durante las dos Carteras
analizadas.
Asimismo, y como se indicó anteriormente, con el objetivo de contar con
información respecto de la visión de los actores externos al INTA en el ámbito
de acción del CR-TUCSE, durante los viajes se desarrollaron 2 talleres (uno por
provincia) con unos 30 participantes por taller. En ellos se indagó acerca de la
perspectiva de los actores institucionales respecto del accionar del INTA en el
territorio. Se organizó a los actores por área geográfica abarcada por cada PR
(3 grupos por taller) y se trabajó con un moderador por grupo (quien era,
además, miembro del equipo de evaluación conjunto).
A estos talleres con actores externos al INTA y con el fin de ampliar la visión a
mayor cantidad de actores institucionales del territorio, se sumó además la
realización de una encuesta auto-administrada, impresa y anónima, la cual fue
aplicada a 112 actores. En el Anexo II se presenta el cuestionario de dicha
encuesta.
Se realizó también una encuesta al personal del INTA que había participado de
al menos una de las Carteras de PRs bajo evaluación. La misma fue auto-
administrada, electrónica y anónima, llenada por Internet a través de una
aplicación informática desarrollada ad hoc por el MCTIP y estuvo disponible en
su plataforma virtual durante septiembre de 2013. Se obtuvieron 182
encuestas completas de 260 consultados. En el Anexo III se puede consultar
el cuestionario aplicado.
Finalmente, se relevaron y analizaron unos 150 documentos3, que incluyen,
como se mencionó en el apartado anterior:
Normas y reglamentos del INTA y propios del CR
Documentación de gestión (planes, memorias, presentaciones, informes, documentos de los PRs, informes de avance y finales,
etcétera)
Documentos conceptuales sobre el enfoque regional.
3 Los mismos, como ya ha sido mencionado, se encuentran detallados en el Anexo I -
Información documental.
36
4. El enfoque territorial como estrategia de
intervención
Como se mencionó anteriormente, las Carteras de PRs 2006 y 2009 del CR-
TUCSE revisten una singularidad: la utilización de un instrumento pre-
existente, los PRs, para la implementación del enfoque territorial como
estrategia central de intervención en el medio local. Esta singularidad impone
la revisión y el análisis del enfoque territorial aplicado para identificar y
comprender cuáles son los aspectos centrales que los componen. Es por esto
que durante este capítulo se describirá conceptualmente el referido enfoque
utilizando literatura especializada y fuentes documentales, para luego
identificar cómo fue abordado por el CR-TUCSE.
4.1 Principales concepciones sobre el desarrollo rural
con enfoque territorial
Una revisión no exhaustiva de la bibliografía especializada mundial muestra
que en los últimos 60 años diferentes paradigmas conceptuales han abordado
la cuestión del desarrollo rural con diferentes énfasis en los temas incluidos
según el contexto socio-histórico en el que se fueran planteando. En tal
sentido, autores como Ellis y Biggs (2001) identifican que a principios de la
década del 50 el paradigma imperante era el de la economía dual-
modernización, el cual domina hasta mediados de los años setenta, y que
hacia finales del siglo XX conviven varios enfoques: el de los pequeños
productores como agentes económicos racionales y eficientes (que surge a
mediados de los años sesenta), los enfoques orientados a los procesos-
participación y al empoderamiento (presentes desde principios de los ochenta);
y el enfoque de los medios de vida sostenibles (desde mediados de los
ochenta).
Algo similar sucede con las políticas de desarrollo rural de los gobiernos y las
agencias de desarrollo, que presentan estrategias diferentes a lo largo de las
últimas décadas. Hasta principios de los años 70 se impulsaron políticas
orientadas al desarrollo comunitario, o bien políticas orientadas por un enfoque
en que el crecimiento se basó en los pequeños agricultores (desde mediados
de los 60 hasta finales de los 70). En cambio, desde principios de los 70 hasta
finales de los 80, las políticas se orientaron hacia un desarrollo rural integrado
y durante la década del 80 y parte de la del 90, las políticas del sector se
enfocaron, por un lado, en la liberalización del mercado, y, por otro lado, en la
participación ciudadana (desde finales de los 80). Finalmente, desde finales de
los 90 dominó la elaboración de estrategias para reducir la pobreza (Ellis y
Biggs, 2001: 442).
37
Hacia finales del siglo pasado, distintos especialistas plantearon que ya eran
evidentes las incapacidades del modelo económico para enfrentar y dar
respuesta a los problemas estructurales a los que se vieron enfrentados
numerosos países de la región de América Latina y el Caribe. Esto generó que
a finales de la década del 90 surgieran con nuevo énfasis los temas
relacionados con el desarrollo rural (a partir de conceptos tales como
agricultura ampliada, nueva ruralidad, territorialidad, cultura local,
descentralización, gobernabilidad y cooperación local), tanto en la literatura
sobre el tema como en las estrategias dirigidas a combatir la pobreza
desplegadas por algunos gobiernos (Ellis y Biggs, 2011; Rodríguez, Sepúlveda
y Echeverri, 2001).
En esa época, el paradigma impuesto versaba sobre los medios de vida
sostenibles, es decir, sobre la sostenibilidad de los medios de subsistencia de
los pobladores rurales, independientemente de que sean o no pequeños
agricultores. Este enfoque tiene por objetivo eliminar la pobreza aplicando una
serie de principios o criterios, a saber (Sepúlveda, Rodríguez, Echeverri y
Portilla, 2003: 44):
• Las personas son agentes protagonistas del desarrollo rural. La
eliminación de la pobreza debe partir de los propios intereses de los
individuos; debe comprender las diferencias entre grupos humanos, y
debe trabajar con ellos en forma congruente, según su estrategia de
sobrevivencia, el ambiente social en el que se desenvuelven y su
capacidad de adaptación.
• Responsabilidad y participación. Las personas pobres deben asumir
un papel protagónico en la identificación de sus prioridades y su
posterior seguimiento.
• Complejidad de niveles. La superación de la pobreza es un reto que
solo puede alcanzarse trabajando en forma simultánea en múltiples
niveles.
• Trabajo conjunto. La superación de la pobreza debe contemplar y
promover el establecimiento de alianzas entre el sector público y el
sector privado.
• Sostenibilidad. La sostenibilidad, factor indiscutible para superar la
pobreza, incluye cuatro elementos clave: el económico, el
institucional, el social y el ambiental. Todos son igualmente
importantes y debe buscarse un balance entre ellos.
38
• Dinamismo. La estrategia de los medios de subsistencia debe estar
dotada de un gran dinamismo, para poder responder con flexibilidad
a cualquier cambio en el modus vivendi de las personas.
Este paradigma se focaliza en las prioridades de los individuos, las estrategias
adoptadas para alcanzarlas, así como las instituciones, las políticas y las
organizaciones que determinan el acceso de los individuos a activos y
oportunidades, y los beneficios que pueden obtener de ellos. Asimismo, se
interesa en el acceso que tienen al capital social, humano, físico, financiero y
natural y el contexto en el que se desenvuelven, incluidas las tendencias
externas y las estacionalidades que afectan a los individuos.
Es así como este paradigma da sustento a un nuevo enfoque territorial del
desarrollo rural, en el que “la agricultura asume su lugar junto con todo un
conjunto de otras actividades actuales y potenciales, rurales y no rurales, que
son importantes para la construcción de distintos medios de subsistencia
sostenibles, sin darle una preferencia excesiva a la agricultura como la única
solución para la pobreza rural. Es en este sentido que la tran-sectorialidad y la
multiplicidad de mecanismos de subsistencia rurales deben convertirse en la
piedra angular de las políticas de desarrollo rural, si se quiere que los
esfuerzos por reducir la pobreza rural logren su cometido en el futuro”
(Sepúlveda, Rodríguez, Echeverri y Portilla, 2003: 49).
Coetáneamente, durante la década del 90 la política de desarrollo rural
europea vivió dos hitos muy importantes. El primero de esos hitos fue que se
implementó una iniciativa comunitaria: la Liasson Entre Actions de
Développement de L’Économie Rurale (LEADER) (Sepúlveda, Rodríguez,
Echeverri y Portilla, 2003: 54-56). Dicha iniciativa hizo hincapié en un enfoque
local, mediante el cual se identificaban unidades territoriales pequeñas; con
una estrategia de trabajo de abajo hacia arriba, que buscaba incentivar la
participación de la población en la toma de decisiones y descentralizar la
planificación de políticas. Además, se basó en un enfoque multisectorial
integrado, que se orientaba a generar articulaciones entre diferentes sectores,
con el objeto de alejarse de la visión sectorial más tradicional y poner el foco
en las características territoriales y los nichos de competitividad de las zonas
rurales. La participación de actores locales, públicos y privados en alianzas
horizontales, junto con el impulso a la creación de Grupos de Acción Local,
sirvió también para identificar e implementar estrategias comunes en los
territorios, así como la conformación y consolidación de redes de trabajo,
formales y no formales, con el fin de realizar intercambios de actividades y
experiencias.
39
El segundo hito importante que registró la política rural europea durante los
últimos años fue la segunda edición de la referida iniciativa: la LEADER II. En
esta nueva etapa, a partir de 1994, las estrategias de intervención
desplegadas se focalizan en el empoderamiento de la población local y la
promoción del desarrollo desde el interior de los territorios para complementar
la visión de la primera fase, incorporando a la innovación y la cooperación
trasnacional.
El modelo del Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura (IICA)
El modelo del IICA plantea que el enfoque territorial es la síntesis de los
paradigmas anteriores resultante de la adaptación a las necesidades de los
contextos socio-económicos y la práctica. Su enfoque es entonces territorial
holístico, que integra fundamentalmente los siguientes factores (Sepúlveda,
Rodríguez, Echeverri y Portilla, 2003: 89-94):
La multidimensionalidad presente en cualquier territorio, ya que en cada
uno de ellos se integran y articulan: i) la dimensión económica
(competitividad); ii) la dimensión social (equidad); iii) la dimensión
ambiental (administración y gestión de recursos naturales); iv) la
dimensión político institucional (gobernabilidad democrática); y v) la
vinculación entre todas ellas.
La intertemporalidad y la intergeneracionalidad: la equidad
intrageneracional se refiere a la distribución de los recursos entre los
miembros de una sociedad o entre sociedades en un momento dado del
tiempo y la equidad intergeneracional a la distribución de los recursos
entre generaciones.
La multisectorialidad, dado que en términos económicos se reconoce el
carácter polifacético y complementario de la agricultura ampliada, los
sectores productivos no vinculados directamente a la producción
primaria, los servicios ambientales y la función económica de las
externalidades del territorio; y en términos sociales se aboga por la
integración de los sectores complementarios del desarrollo social (salud,
educación, empleo, entre otros) sobre la base de las características
territoriales. El territorio proporciona una alternativa óptima para
integrar y, al mismo tiempo, diferenciar las políticas sectoriales.
La economía de territorio, que implica el reconocimiento de que en el
territorio se expresan las ventajas competitivas y comparativas de los
diferentes eslabones de las cadenas productivas.
40
Una mayor coincidencia institucional para generar mecanismos que
permitan la participación activa de la ciudadanía, es decir, de toda la
gama de actores sociales que conforman la sociedad rural,
independientemente de su edad, género, adscripción cultural y étnica o
filiación organizativa.
Este enfoque ubica a las poblaciones locales en el centro de la escena puesto
que plantea que éstas, mediante procesos participativos que permitan
potenciar sus capacidades de gestión y cooperación, con la articulación y el
respaldo de diversas instituciones tanto públicas como privadas, pueden
convertirse en promotoras de su propio bienestar y en agentes integradores al
interior del territorio. Es por esto que considera a los actores sociales como
“grupos de población con intereses, condiciones y características particulares
que los identifican como tales. Aun cuando hay intereses propios e iniciativas
que pueden motivar el antagonismo entre actores, éstos también tienen el
potencial de cooperar y gestionar acciones conjuntas, con otros actores o con
instituciones públicas y privadas, para el bien común de la sociedad. Los
actores sociales pueden ser individuos, organizaciones, formales o informales,
o instituciones, en tanto que los planes y estrategias de unos coincidan, en
determinado momento, con los de los otros” (Sepúlveda, Rodríguez, Echeverri
y Portilla, 2003: 101).
Además, este enfoque incorpora dos conceptos muy importantes: el capital
social y la solidaridad. El capital social proviene de las relaciones, las redes y
los vínculos sociales que desarrollan los diversos actores como medios de
supervivencia en su accionar cotidiano. En este sentido, y en la medida en que
las personas se articulan en redes e instituciones, la educación y la
capacitación de la población se ven traducidas en el mejoramiento de las
capacidades de estas redes e instituciones en las que se involucran los
individuos de una comunidad, al mismo tiempo que estas redes pueden
reforzar los procesos de aprendizaje de los individuos, los cuales a su vez
garantizan la sostenibilidad del proceso. Con el objeto de potenciar el
desarrollo de este capital social es necesario promover la confianza y la
solidaridad entre los actores sociales involucrados.
Lo que es más: este enfoque de desarrollo territorial rescata el papel de las
instituciones, sean éstas públicas o privadas, que operan en el territorio,
puesto que de ellas y de la forma en que conduzcan los esfuerzos y los
recursos de un territorio depende el éxito del proceso de desarrollo
emprendido.
El modelo de desarrollo propuesto por el IICA incluye un concepto de
desarrollo de capacidades y capital humano que plantea que las personas son
41
el fin último del desarrollo y el principal medio para lograrlo. Además,
introduce la idea de nuevos contratos sociales y culturales que generen
cohesión social y territorial, es decir, que deben construirse una
institucionalidad y una participación de la ciudadanía que permitan la
articulación de los niveles tanto locales como microrregionales con el nivel
nacional (también denominadas multinivel).
Finalmente, incorpora la idea de tranversalización, la cual implica una visión
más integral que se aleja de las políticas rurales focalizadas en grupos
prioritarios y se orienta a considerar que la condición de género, la condición
etaria y la condición cultural son ejes que se entrecruzan con otras
particularidades que caracterizan a la población de un territorio.
Asimismo, cabe destacar que el enfoque de desarrollo territorial referenciado
incorpora una nueva visión del concepto de territorio que trasciende lo
geográfico-espacial. Éste no es entendido como un mero ámbito geográfico,
sino como un espacio que se construye socialmente, para lo cual es clave un
proyecto de desarrollo que tome en cuenta la interacción entre las dimensiones
económicas, institucionales, socioculturales y ambientales, y que sea capaz de
convocar a los diversos actores sociales presentes en el territorio, generar una
visión compartida del futuro común y comprometerlos en su construcción. Se
concibe al territorio como un producto social e histórico, con un tejido social
particular, anclado socio-temporalmente, que dispone de determinados
recursos naturales, formas de producción, consumo e intercambio, y un
conjunto de instituciones y formas de organización encargadas de darle
cohesión a todos los elementos. En este sentido, los territorios son
construcciones sociales, es decir, son el resultado de las acciones e
interacciones de los grupos sociales que conviven en un ámbito geográfico
determinado y que le imprimen cierta orientación e identidad cultural a su
devenir.
4.2 El enfoque territorial en el INTA
En la Argentina de los años 90 se reforzó el modelo de ajuste estructural
implementado a partir de las dos décadas anteriores, lo cual implicó la
apertura y desregulación de la economía, la privatización de empresas
estatales, la convertibilidad y la reducción del Estado. Las intervenciones del
Estado, el cual redefinió sus funciones y acotó su estructura, sirvieron durante
este período para paliar las políticas de ajuste implementadas, pero tales
intervenciones no fueron suficientes y la grave crisis de 2001 fue una
manifestación de ello.
42
Esa crisis implicó una oportunidad para proponer nuevas alternativas de
desarrollo en nuestro país. Fue en ese contexto que el INTA, una de las
principales instituciones abocadas al desarrollo del sistema agropecuario,
agroalimentario y agroindustrial en Argentina, incorporó un enfoque de
desarrollo territorial.
Es así como durante la primera década del nuevo siglo al interior del INTA se
inicia un proceso de transformación y fortalecimiento de su Sistema de
Extensión y Transferencia de Tecnología. En el año 2003 se lanza el Programa
Federal de Apoyo al Desarrollo Rural Sustentable (PROFEDER), el cual opera
como programa marco de programas tales como Prohuerta, Cambio Rural,
Profam y Minifundio, y promueve, asimismo, una nueva modalidad de
proyectos denominada Proyectos Integrados y de Apoyo al Desarrollo Local4. El
PROFEDER tiene como objetivo promover la innovación tecnológica y
organizacional, el desarrollo de las capacidades de todos los actores del
sistema agrario y el fortalecimiento de la competitividad sistémica regional y
nacional propiciando la equidad social y la sustentabilidad en un marco de
apoyo al desarrollo local.
En el año 2004 se formula y en el 2005 se implementa el Plan Estratégico
Institucional (PEI) 2005-2015 que sienta las bases del accionar del INTA para
el decenio, adecuando al mismo tiempo la misión y los objetivos
institucionales. La nueva misión establece que el INTA, durante la vigencia del
PEI 2005-2015, realizará y promoverá acciones dirigidas a la innovación en el
sector agropecuario, agroalimentario y agroindustrial para contribuir
integralmente a la competitividad de las cadenas agroindustriales, salud
ambiental y sostenibilidad de los sistemas productivos, la equidad social y el
desarrollo territorial, mediante la investigación, el desarrollo tecnológico y la
extensión.
Se plantea como objetivo central fortalecer el desarrollo nacional, regional y
territorial contribuyendo a la sostenibilidad social, económica y ambiental del
sector agropecuario, agroalimentario y agroindustrial dentro del ámbito de la
innovación tecnológica, así como:
Contribuir a la competitividad de las cadenas agroindustriales, al
incremento continuo de las exportaciones del Sistema Agropecuario,
Agroalimentario y Agroindustrial (SA), así como al acceso a nuevos
mercados.
4 Los mencionados programas son desarrollados en conjunto entre el Ministerio de Desarrollo
Social y el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca.
43
Contribuir a la salud ambiental y sostenibilidad de los principales
sistemas productivos y agro-ecosistemas, manteniendo la potencialidad
de los recursos naturales.
Fortalecer la inclusión social y el desarrollo territorial, integrando las
economías regionales y locales a los mercados internos e
internacionales, con generación de empleos e ingresos que disminuyan
los niveles de pobreza rural-urbana.
En el PEI se concibe a la innovación tecnológica como fuente transformadora
del sector agropecuario, agroalimentario y agroindustrial y como componente
crítico dentro de la estrategia a seguir por el INTA. Esta estrategia implica,
entre otras cuestiones (INTA, 2005):
aprovechar los conocimientos del sistema de ciencia y tecnología
internacional integrándolos en los niveles regional (MERCOSUR
ampliado), nacional y local,
la consolidación de escala e integración tecnológica en el ámbito del
MERCOSUR ampliado para fortalecer las bases del proceso innovativo
nacional y la articulación con las oportunidades en el nivel mundial,
el fortalecimiento de los ámbitos institucionales y organizacionales que
aseguren la articulación de intereses e integración tecnológica en los
niveles nacional e inter-regional sobre los aspectos más estratégicos del
desarrollo del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial, y
que
las economías de escala y alcance y la integración tecnológica sean la
base de negocios agro-regionales, sustentados por fuertes
conglomerados de desarrollo local y territorial.
Esta estrategia de innovación tecnológica supone una fuerte revalorización del
rol del territorio y de los procesos de articulación y del aprendizaje colectivo
que se generan. Para ello es necesario incorporar un enfoque interdisciplinario
en el que se articulen e integren diversas capacidades disponibles mediante la
vinculación de actores de diferentes sectores, tanto públicos como privados.
Asimismo, dentro del componente de transferencia y extensión del PEI, se
señala que “el Sistema de Extensión (…) trabajará abordando el desarrollo
territorial a través de estrategias adaptadas a cada condición particular,
promoviendo y apoyando los procesos de transformación productiva e
institucional. Para esto será necesario generar capacidades regionales con el
desarrollo de equipos de extensión (grupos de trabajo) los cuales se
44
constituirán en articuladores de los distintos actores y demandantes de las
cadenas de valor del territorio, para impulsar el desarrollo territorial” (INTA,
2005). Además, se señala que el diseño del modelo de extensión que se
desarrolle en cada caso responderá de las situaciones concretas y la
especificidad local. Con el objeto de dinamizar el desarrollo territorial se
propone la participación de los diferentes actores del medio local convocados
por la institución (grandes empresas, pymes, pequeños productores,
minifundistas y familiares, sectores excluidos y vulnerables).
En línea con la misión planteada, el PEI esboza objetivos particulares en
términos de las relaciones institucionales que debe llevar adelante la
institución:
Gestionar y promover la integración de organizaciones públicas y
privadas facilitadoras de innovaciones tecnológicas de productos,
procesos y organizacionales basadas en el conocimiento, para mejorar la
competitividad del sector agropecuario, agroalimentario y agroindustrial,
contribuyendo al desarrollo territorial sostenible.
Identificar, organizar y consolidar vinculaciones a nivel local, regional,
nacional e internacional.
Involucrar al conjunto de los actores institucionales en la gestión de las
relaciones institucionales y capacitarlos adecuadamente.
Promover un nuevo abordaje y estilo de relacionamiento, en tanto las
relaciones institucionales son las que deberán liderar la identificación de
oportunidades para que la innovación responda a los objetivos
institucionales, y responsabilizarse por establecer y consolidar una
comunicación eficiente y eficaz con las organizaciones del sector
agropecuario, agroalimentario y agroindustrial y del sistema nacional e
internacional de ciencia, tecnología e innovación.
El enfoque de desarrollo territorial, tal como se indica en el Documento de
Trabajo No. 1 del INTA (INTA, 2007), pretende que se logre un modelo de
gestión que lleve a la convergencia del enfoque "de arriba hacia abajo" con el
"de abajo hacia arriba", considerando las demandas y las propuestas de los
diferentes actores presentes en el territorio. Esto implica dejar un poco atrás
un modelo tradicional de gestión en el que las políticas se aplican
indiferenciadamente del lugar y la población destinataria para comenzar a
instalar un enfoque en que estas políticas surgen de las necesidades y
demandas de los actores locales, llegando a un ideal en que ambas posturas
conviven dentro del territorio.
45
Asimismo, es necesario articular las dimensiones urbana y rural en forma
orgánica y conformar unidades territoriales integradas, fortaleciendo la
identidad local. Se debe promover o fortalecer la identidad común a un
territorio, del que forman parte tanto la ciudad como el ejido rural y entre los
que existen lazos de solidaridad y relaciones de interdependencia históricas
tanto en el plano económico como en el social, cultural, político-institucional,
financiero, tecnológico u otros.
Además, este documento institucional indica que se debe dar importancia a
crear, valorar o fortalecer los capitales: humano (capacidades y conocimientos
de las personas); social (cultura, relaciones, redes, concertación socio-
institucional); natural (base de recursos naturales); físico y económico-
financiero. Todos estos capitales conforman el llamado "capital territorial", el
cual hace referencia a los elementos constitutivos de la riqueza de un territorio
(población, actividades, paisajes, patrimonio, conocimientos, etcétera). Es
decir, que el enfoque territorial plantea el desarrollo como un proceso
endógeno, esto es, que debe estar basado en el uso de los recursos disponibles
en el propio territorio (incluyendo los saberes y prácticas de los actores
locales) y, a la vez, ser capaz de aprovechar los recursos exógenos en su
propio beneficio.
Se señala que es necesario también lograr políticas de ordenamiento territorial,
como complemento de la descentralización y reflejo de una mayor autonomía
de acción y capacidad de autogestión del territorio y, en consonancia con esto,
lograr un modelo de gestión cooperativo, de cogestión, con responsabilidad
compartida e inclusión económica y social.
Asimismo, se plantea que se debe considerar a la innovación tecnológica y
organizacional como promotores de desarrollo. En este sentido, la innovación
debe contribuir al desarrollo territorial rural no sólo con tecnologías de
procesos y productos, sino también con nuevas formas de organización social y
el fortalecimiento de las existentes, de información, de comunicación, de
financiación y de comercialización que apoyen el fortalecimiento del territorio.
Esto implica la interacción y articulación entre el sistema de gobierno, el
sistema productivo y el sistema científico-tecnológico de manera de generar
alternativas de investigación, transferencia tecnológica y capacitación, así
como ámbitos de interacción entre ellos, que permitan aumentar la capacidad
de innovación y la producción de conocimiento propio, específico, pertinente al
territorio en cuestión.
Se considera también importante promover la gestión del conocimiento
(sistematizar conocimientos tradicionales y poner en perspectiva los
conocimientos formales modernos, a partir de la visión de que no es posible
46
transferir conocimiento sino que éste se construye socialmente), fortaleciendo
las capacidades culturales y político-institucionales de los actores del territorio.
Finalmente, este nuevo enfoque pretende que el INTA participe como un actor
del proceso con el rol que pueda asumir en cada experiencia particular, de
acuerdo a su trayectoria de trabajo, capacidades e interrelaciones
institucionales.
4.3 La estrategia del Centro Regional Tucumán-
Santiago del Estero
Como se señaló anteriormente, el PEI define como los principales objetivos
institucionales del INTA la promoción de competitividad, el desarrollo
sostenible y el fortalecimiento de la equidad. El desafío asumido fue
materializar estos objetivos en distintos ámbitos de intervención de la
institución: los sistemas productivos / agro-ecosistemas, las cadenas de valor
y los territorios.
Es en esa línea de desafíos institucionales que en el año 2005 el CR-TUCSE
define como el ámbito central de intervención en su región de influencia a los
territorios y como estrategia de intervención la adopción del enfoque territorial,
ya que el enfoque incluye en sí mismo, y entre otros, a los tres objetivos del
propio INTA.
La adopción de este enfoque implicó un cambio de paradigma en el Centro
Regional, pasando de una visión centrada principalmente en las cadenas agro-
productivas y los temas prioritarios, a la incorporación de una visión sistémica
más compleja, en la cual las cadenas de valor son un componente más del
entramado.
El CR-TUCSE, en su Plan Tecnológico Regional 2005-2008 (PTR1), define como
objetivo general: contribuir al desarrollo regional promoviendo la
competitividad de las cadenas agroindustriales y agroalimentarias, la
sustentabilidad de los sistemas de producción y el desarrollo de los territorios
con equidad social. Entre sus objetivos específicos menciona: a) generar,
validar y transferir tecnologías que permitan la organización de las cadenas
priorizadas, a partir del incremento de la productividad, el mejoramiento de la
calidad y la incorporación de valor agregado a sus productos; b) generar,
validar y transferir tecnologías sustentables que incrementen la productividad y
la rentabilidad de los sistemas de producción priorizados en la región; y/o que
faciliten la obtención de productos de calidad diferenciada; y c) generar
espacios de articulación social y mecanismos de gestión para el fortalecimiento
47
de organizaciones de productores y redes locales de innovación tendientes a
promover procesos de desarrollo local sustentable.
En el mencionado Plan se define como unidad básica de acción al territorio
(unidad territorial), en el cual confluyen e interactúan las actividades por
cadenas y por sistemas productivos, así como los actores sociales que están
presentes en él y gran parte del quehacer de la institución. Se pretende
aportar a la solución de los problemas de las cadenas y los sistemas
productivos a partir de potenciar el accionar del INTA en los territorios
aprovechando las fortalezas de su amplia cobertura territorial (AERs, DERs y
PROFEDER), su aporte a la generación y uso de tecnología y sus múltiples
relaciones institucionales tanto con actores del sector público como del
privado.
De esta manera, la adopción del enfoque territorial implica una estrategia de
intervención en la cual se busca resolver los problemas prioritarios de cada
territorio a través de la implementación de proyectos participativos,
interdisciplinarios e interinstitucionales y que busca mejorar el funcionamiento
institucional con el objetivo de lograr resultados concordantes con las
definiciones planteadas en el Plan Estratégico Institucional (PEI).
En el Plan Tecnológico Regional 2009-2011 (PTR2) se profundiza aún más la
implementación del enfoque territorial. Entre las funciones que delimita este
plan se encuentran: a) ejecutar las Políticas Institucionales de Extensión y
Transferencia; b) promover el desarrollo armónico del territorio, de modo tal
de satisfacer las necesidades actuales contemplando los aspectos de la
sustentabilidad ambiental de modo tal de no comprometer las generaciones
futuras; c) participar en la gestión de los territorios buscando consolidar las
cadenas agroalimentarias y agroindustriales, los sistemas productivos y la
inclusión social; d) promover alianzas estratégicas y de cooperación; e)
identificar de manera participativa los problemas y las oportunidades de
intervención; f) promover y facilitar procesos innovativos tecnológicos y
organizacionales; y g) implementar procesos de seguimiento y evaluación para
la mejora continua.
Por lo tanto, la implementación del enfoque territorial en el ámbito del CR-
TUCSE implicó enfrentar un nuevo desafío institucional: abrir el juego a un
mayor número de actores con múltiples problemáticas que trascienden las
cuestiones tecno-productivas que tradicionalmente eran el eje de acción de la
institución. Complementariamente, como se verá en detalle más adelante,
también planteó la búsqueda de articulaciones intra-institucionales a fin de
potenciar las capacidades de acción e intervención en los territorios. Desde lo
operativo esto significó la búsqueda de coordinación de actividades entre los
48
grupos y programas de extensión, las áreas de investigación, los proyectos
nacionales y toda otra iniciativa realizada en el marco del Centro Regional que
pudiera aportar y potenciar el desarrollo territorial.
Asimismo, el enfoque propuesto requiere de un trabajo de articulación hacia
afuera. La integración de acciones con los actores territoriales públicos y
privados con el fin de promover el mejor aprovechamiento de recursos y la
generación de capacidades endógenas de gestión y organización, lo que
implica el desarrollo de esquemas de asociatividad entre los actores sostenibles
en el tiempo. En este marco de asociatividad es que el INTA debe jugar un
doble rol, el de promotor–organizador y el de participante. El enfoque implica
también participar y fomentar la articulación de políticas públicas con otros
actores gubernamentales (locales, provinciales y nacionales) que, nuevamente,
implican promover el desarrollo territorial.
Como se señaló anteriormente, la estrategia de intervención sustentada en el
enfoque territorial se operacionaliza aprovechando un instrumento pre-
existente en los Centros Regionales del INTA: los PRs. Habitualmente, éstos
eran proyectos de investigación o de experimentación adaptativa que se
desarrollaban en el marco de los Centros Regionales y se orientaban al
tratamiento de temáticas específicas de la región de influencia del Centro y, en
general, mantenían la tradicional visión de cadenas productivas. Con la nueva
estrategia, se establece que los PRs sean el principal instrumento de
implementación del enfoque territorial. En este sentido se conciben como
proyectos orientados a resolver los problemas prioritarios de cada territorio,
funcionando como articuladores y canalizadores de recursos y oportunidades.
De esta manera, para cada uno de los territorios definidos5 dentro del CR-
TUCSE se formula un PR, con el propósito de que ellos se integren en Carteras
bajo un mismo objetivo común, adoptando de esta forma una lógica similar a
un programa.
5 En el Capítulo 5 se presentan en detalle los criterios utilizados para la definición de los
territorios en cada una de las Carteras analizadas.
49
5. Proyectos Regionales con enfoque territorial
Este capítulo describe sintéticamente las condiciones del contexto en el cual se
desarrollaron la Primera y Segunda Cartera de PRs. Asimismo, realiza una
breve descripción de las características de los PRs con enfoque territorial
marcando las diferencias existentes entre cada una de las Carteras objeto de la
presente evaluación.
Es importante señalar que el desarrollo de los PRs con enfoque territorial se
sustentó en una política de continuidad de la estrategia de intervención
adoptada más allá de los cambios de autoridades que se produjeron durante el
proceso. Además implicó una revisión y análisis de los procesos desarrollados
entre ambas Carteras, lo cual estuvo marcado por una clara orientación a la
mejora continua y a la resolución de los problemas que se observaron entre
ambas Carteras y que motivó diferencias entre los modelos de gestión
adoptados y la modificación de una serie de criterios adoptados en la Segunda
Cartera.
5.1 Contexto institucional de la Primera y la Segunda
Cartera
La Primera Cartera de PRs con enfoque territorial comenzó a diseñarse en el
año 2005 bajo la gestión del Ing. Jorge Morandi como Director del CR-TUCSE.
Fue entonces que el CR orientó sus esfuerzos a la implementación de los
territorios como principal unidad de intervención en función de las directrices
generales surgidas del Plan Estratégico Institucional 2005-2015 (PEI) del INTA.
El PEI se presentaba como innovador con respecto a anteriores procesos de
planificación institucional y fue implementado en un contexto de fuerte
reestructuración y recuperación del INTA luego de la década de los noventa.
En el marco del PEI se establece que los Centros Regionales tienen como
responsabilidad conducir la estrategia regional establecida en sus Planes
Tecnológicos Regionales (PTRs) integrando los aportes de los Programas
Nacionales, de las Áreas Estratégicas y de los Centros de Investigación.
Asimismo, se establece que deben articular sus acciones con los organismos
provinciales y locales, públicos y privados, en la implementación de la
estrategia regional. Los recursos financieros asignados al logro de los objetivos
regionales incluyen el financiamiento de proyectos propios de las regiones (los
antes mencionados PRs) orientados a cadenas de valor, sistemas productivos,
agroecosistemas y territorios. En el PEI se promueve que los recursos
presupuestarios sean complementados por recursos extra-presupuestarios
obtenidos de otras fuentes internacionales, públicas y/o privadas. Los Consejos
50
de Centros Regionales tienen la autonomía para recurrir a fondos extra-
presupuestarios.
Cabe señalar que el PEI incorporó la dimensión territorial como relevante y la
planteó como fruto de la construcción social y no sólo como un espacio
delimitado geográficamente, considerándola un actor vivo que se encuentra
atravesado por relaciones sociales y un entramado institucional, y que esta
concepción, como se verá, se constituyó en un aspecto que se asumiría como
distintivo de la estrategia del CR-TUCSE y le daría su identidad regional.
Es de esta manera que el CR-TUCSE en forma pionera adopta el enfoque
territorial como estrategia de intervención en la convicción de que permitiría
poder cumplir con las directrices emanadas del PEI. La decisión de
operacionalizar la estrategia utilizando como instrumento los PRs se debió a
que en la lógica organizativa matricial institucional (tanto nacional como
regional) eran el único instrumento con recursos presupuestarios propios del
INTA sobre el cual el CR tenía poder de decisión absoluto a partir de la
descentralización producida en el año 1986, y a que el mismo PEI indicaba que
dichos recursos podían estar orientados a los territorios.
Asimismo, en términos organizacionales el INTA se ordenó programáticamente
al definir una serie de programas por cadenas y áreas estratégicas, y agrupó
en el PROFEDER a los programas de extensión desarrollados con otros
organismos del Estado Nacional. Cada uno de estos programas soporta una
serie de proyectos orientados a aportar a sus objetivos desde distintas
dimensiones más específicas. Esto implicó la profundización de un modelo de
gestión matricial, lo cual significa que el personal de la institución tenga una
“doble dependencia”: por una parte, una asignación a una unidad de la
estructura organizativa del INTA en un determinado lugar físico, esto es, lo que
habitualmente se denomina en la institución “la línea”; por otra parte, cada
uno de los técnicos destina su tiempo a uno o varios proyectos de los
programas existentes en la institución.
En el marco del PEI esta lógica de gestión se denominó la Matriz Institucional,
organizada en dos dimensiones y cuatro componentes. Por una parte, una
dimensión gerencial, que incluye como componentes a la Dirección Nacional y
los Centros Regionales y de Investigación, los cuales poseen funciones
ejecutivas respecto de los recursos humanos, físicos y presupuestarios. Por
otra parte, una dimensión programática, que incluye como componentes a los
Programas Nacionales y las Áreas Estratégicas.
En el marco de este cambio organizacional surge como espacio consultivo y de
coordinación la Matriz Nacional, de la cual participan el Director Nacional, las
Direcciones Nacionales Asistentes, los Coordinadores Nacionales, los Directores
51
de Centros de Investigación e Institutos, los Coordinadores de Programas
Nacionales y los Directores de los Centros Regionales. Este es un espacio de
negociación permanente entre las líneas programáticas y la estructura
organizativa.
A su vez, a nivel de cada CR y como réplica de la organización a nivel nacional,
se crean las matrices regionales. En el caso del CR-TUCSE particularmente, la
Matriz Regional del Centro incorporó algunas características particulares en su
conformación que buscaron imprimir a la estrategia el sello distintivo del
enfoque territorial.
La internalización y adopción del enfoque surgió a partir de las discusiones
producidas en el marco de la Matriz Regional. El punto de partida fue que
existía la idea que había, al menos parcialmente, una pérdida del control
entendido como capacidad de gestión de lo que sucedía a nivel local y
territorial, ya que se detectaban una diversidad de instrumentos de
planificación e intervención, una falta de coordinación de los recursos propios y
provenientes de contrapartes y también que no había un instrumento que
permitiera ordenar y potenciar todo el accionar de la institución a nivel
territorial y local. Asimismo, se pretendía que el logro de la misión institucional
establecida en el PEI se diera a partir de una mayor articulación entre
investigadores y extensionistas. La forma de llevar esa misión institucional a la
práctica parecía ser la búsqueda de mayor articulación en el espacio territorial,
y el articulador propuesto era la búsqueda de soluciones en el territorio. En el
CR-TUCSE interpretaron entonces que el enfoque de cadenas productivas no
permitía esta articulación (e incluso que en muchos casos la obstaculizaba), ya
que los aspectos a considerar en el territorio trascendían a los problemas
propios de las cadenas y requerían de una visión más amplia y de un enfoque
más integrador, o bien las capacidades institucionales disponibles en una
cadena no eran utilizadas en otras. En términos generales y con algunas
excepciones, para los investigadores la cadena como eje ordenador implicaba
seguir determinadas líneas de estudio específicas, los resultados de su trabajo
luego deberían ser transferidos a extensión y estos a su vez debían
transferirlos a los productores. Para los extensionistas, el enfoque basado
exclusivamente en la cadena era una limitante, ya que su propia actividad está
anclada en espacios locales y territoriales en los cuales las problemáticas
trascienden a las cadenas productivas y, por lo cual, un técnico extensionista
debe ocuparse simultáneamente de una multiplicidad de temas diversos y con
estrategias que no necesariamente se circunscriben en forma exclusiva a la
transferencia de tecnologías.
Frente a este diagnóstico, el territorio aparecía como el elemento que podía
actuar como eje articulador de las líneas y las estrategias de trabajo por un
52
lado, y el espacio en donde y para el cual se debían buscar las soluciones por
el otro, soluciones que debían ser resueltas por los investigadores y
extensionistas de forma conjunta.
La implementación del enfoque en la Primera Cartera de PRs se realizó de
forma centralizada, no solo desde la decisión de implementación, sino también
desde la organización de las instancias necesarias para formular y
operacionalizar las primeras etapas de los PRs con enfoque territorial. En el
próximo apartado se describirán en detalle las principales características
adoptadas por ella.
Cabe señalar aquí que durante el desarrollo de la Primera Cartera se producen
dos situaciones de importancia. Por una parte, comienza un incremento
sostenido en el presupuesto del INTA; por la otra, se regulariza la situación del
personal de la institución, incorporándose al personal contratado a la planta
transitoria y permanente. Esta coyuntura favorable se sostiene durante la
Segunda Cartera.
El contexto institucional en el que se desarrolla la Segunda Cartera de PRs
tiene como marco el desarrollo del Plan de Mediano Plazo (PMP) 2009-2011. El
mismo indica que se deben aprovechar oportunidades de focalizar los
esfuerzos institucionales hacia el logro de productos, resultados e impactos
socialmente relevantes, oportunidades sustentadas en la articulación y
coordinación de acciones, recursos y conocimientos hacia adentro del INTA y
con otros actores del Sistema Nacional de Innovación (SNI).
El PMP indica entre sus prioridades:
Fortalecer las articulaciones internas entre Centros Regionales y de
Investigación, Programas Nacionales y Áreas Estratégicas, en especial
en la priorización de problemas y oportunidades y en la formulación de
los proyectos. Generar instancias efectivas de consulta que permitan la
participación más activa de todos los actores involucrados en los
procesos de gestión de los componentes estratégicos.
Vigorizar la articulación externa, institucionalizando las principales
articulaciones con los actores del SNI, principalmente con universidades
y actores participantes de las cadenas de valor.
A nivel de los CRs, el PMP señala que los PTRs deben sintetizan el accionar
institucional en la región, involucrando a la integralidad de los componentes
estratégicos. Como herramienta programática distintiva, cada CR define su
Cartera de PRs, que debe apuntar a resolver problemas y aprovechar
oportunidades para el desarrollo regional, enfatizando aspectos de extensión,
transferencia y adopción de tecnologías en los sistemas de producción, en las
53
cadenas de valor y en los territorios. Mediante los PRs y su articulación con los
proyectos de los Programas Nacionales de investigación y las actividades de
extensión que se realizan en el marco del PROFEDER, se espera fortalecer en
terreno la articulación entre las herramientas programáticas.
Nuevamente, el CR-TUCSE interpreta que la mejor estrategia para cumplir con
las directrices del PEI y el PMP 2009-2011 es mantener el enfoque territorial
como estrategia de intervención.
En el ámbito del CR-TUCSE la Segunda Cartera se da en un momento de
cambio de gestión, ya que se produce la designación del Ing. Eliseo Monti en la
Dirección del Centro Regional. La nueva gestión se caracterizó por una fuerte
decisión institucional (del Director Regional y el Consejo Regional) de mantener
el enfoque territorial. Esta decisión fue acompañada por una serie de medidas
orientadas a resolver problemas detectados durante la gestión de la Primera
Cartera y a profundizar el enfoque mediante la incorporación de una nueva
lógica de gestión que diera mayor peso a los PRs, como se verá de forma
resumida en el próximo apartado de este capítulo y en detalle en el Capítulo 7
del informe.
5.2 Características de las Carteras de Proyectos
En la Tabla 2 se sintetizan las principales características de la Primera y
Segunda Cartera de PRs con enfoque territorial, estableciendo la comparación
entre ambas.
Tabla 2
CARACTERIZACIÓN DE LAS CARTERAS DE PROYECTOS REGIONALES DEL CR-TUCSE
DIMENSIONES DE COMPARACIÓN
PRIMERA CARTERA SEGUNDA CARTERA
Fuente principal de recursos financieros
Recursos presupuestarios del INTA
Destino del financiamiento
Está previsto que los recursos presupuestarios de los proyectos se destinen a erogaciones incluidas en los incisos 2 (bienes de consumo) y 3 (servicios)6
Fuente principal de RRHH
Los recursos humanos destinados a la gestión y producción de resultados de los PRs son aportados por el INTA a través de distintas tipos de vínculos laborales y por aportes de organizaciones co-financiadoras de programas gestionados por la institución (p. e. Cambio Rural y ProHuerta incluidos en el PROFEDER)
Fuentes de recursos complementarios
Los PRs adicionalmente al presupuesto aportado por el INTA pueden gestionar y articular recursos (humanos, financieros y/o materiales) de otros organismos, programas y/o proyectos, incluyendo Proyectos Nacionales del INTA y recursos de ArgenINTA, de gobiernos y programas locales, provinciales y/o nacionales, así como de organismos internacionales y de fuentes privadas
6 En la Primera Cartera los proyectos pueden incluir además el inciso 4 (bienes de capital).
54
CARACTERIZACIÓN DE LAS CARTERAS DE PROYECTOS REGIONALES DEL CR-TUCSE
DIMENSIONES DE COMPARACIÓN
PRIMERA CARTERA SEGUNDA CARTERA
Duración y plazo de
ejecución
Los PRs tuvieron una duración de 3
años. La vigencia de la cartera fue 2006 - 2009
Los PRs tuvieron una duración de 3 años.
La vigencia de la cartera fue 2009 - 2012
Vinculación con la estrategia y objetivos institucionales
El PEI y los objetivos institucionales del INTA, identifican como un ámbito de intervención posible a los territorios. El Centro Regional prioriza este ámbito como espacio de acción en el marco del enfoque territorial
Objetivo general Promover al desarrollo territorial fomentando la competitividad y sustentabilidad de los Sistemas Agropecuarios, Agroalimentarios y Agroindustriales (SAs), así como el fortalecimiento de la institucionalidad, en un marco de respeto por el medio ambiente y de inclusión y equidad social
Principales lineamientos estratégicos
Aspectos comunes a ambas carteras:
Un único PR por cada territorio definido
Búsqueda de respuestas a demandas concretas territoriales y locales (oportunidades y/o problemas) como principal estrategia de acción
Apertura a actores territoriales que trascienden a los pertenecientes a sectores productivos
Desarrollo de articulaciones intra-institucionales para potenciar capacidades de intervención
Búsqueda de articulación entre y con actores del territorio para promover el desarrollo de capacidades endógenas, movilizar recursos y capacidades y coordinar políticas públicas a nivel territorial y local
Aspectos diferenciados entre ambas carteras:
Procesos de identificación y relevamiento de demandas de los territorios
Criterios de definición de los territorios
Características de los PRs
Criterios para la selección de coordinadores de PR
Lógicas organizativas y modelos de gestión
Modalidad de formulación
Relevamiento de demandas de los actores del territorio a través de una modalidad centralizada y por cadenas:
Un único taller por territorio
Metodología de trabajo en los talleres diseñada y definida a nivel del Centro Regional
Organización del trabajo en grupos por cadenas y áreas estratégicas
Coordinación de los talleres desde el Centro Regional a
través de moderadores seleccionados ad-hoc.
Definición de equipos de redacción de proyectos desde el Centro Regional
Relevamiento de demandas de los actores del territorio a través de una modalidad descentralizada:
Un taller de relevamiento por Unidad de Extensión
Metodología de trabajo definida a nivel de proyecto
Organización de grupos de trabajo en los talleres no coincidentes con cadenas
Criterios de priorización de demandas por EEA y proyecto
Definición de equipos de redacción de forma descentralizada en los mismos equipos de proyectos.
Criterios de definición de los territorios y PRs
Se definieron 5 territorios entre las dos provincias y 6 PRs para la cartera:
5 Proyectos Regionales (uno por territorio)
1 proyecto transversal orientado al Apoyo de la Gestión Territorial (AGT).
Los criterios de delimitación de los 5
Se definieron 6 territorios y 6 PRs para la cartera (uno por territorio)
Los criterios de delimitación de los 6
55
CARACTERIZACIÓN DE LAS CARTERAS DE PROYECTOS REGIONALES DEL CR-TUCSE
DIMENSIONES DE COMPARACIÓN
PRIMERA CARTERA SEGUNDA CARTERA
territorios fueron:
Disponibilidad presupuestaria estimada
Delimitación de las zonas agroeconómicas homogéneas
Características geográficas y demográficas específicas
Características socio-culturales e históricas
Redes propias disponibles (comunicación vial, comercio,
áreas de influencia de las UEs)
territorios fueron:
Disponibilidad presupuestaria estimada
Delimitación de las zonas agroeconómicas homogéneas
Características geográficas y demográficas específicas
Características socio-culturales e históricas
Redes propias disponibles (comunicación vial, comercio,
áreas de influencia de las UEs)
Criterio administrativo-jurisdiccional y geopolítico a nivel local
PRs implementados Los 5 proyectos por territorios definidos fueron 3 en la provincia de Tucumán, 1 en la provincia de Santiago del Estero y 1 proyecto que abarcaba un área geográfica compartida entre ambas provincias:
Llanura Chaqueña Este (Santiago del Estero)
Llanura Chaqueña Oeste (ambas provincias)
Pedemonte Sur (Tucumán)
Pedemonte Norte (Tucumán)
Valles Intermontanos (Tucumán)
Apoyo a la Gestión Territorial (trasversal)
Los 6 proyectos definidos fueron 3 en la provincia de Tucumán y 3 en la provincia de Santiago del Estero:
Santiago del Estero Centro
Santiago del Estero Oeste
Santiago del Estero Este
Tucumán Norte
Tucumán Sur
Tucumán Valles Intermontanos
Requisitos para la
selección de Coordinadores de PRs
Los criterios para le selección definidos por el INTA y el CR-TUCSE para acceder al
puesto de Coordinador de PR fueron los siguientes.
Ser personal profesional del CR-TUCSE en planta permanente, o bien transitoria, o contar con un contrato PROFEDER, INTA (partida 1.8.7) o Fundación ArgenINTA. Cada situación de revista supone un mecanismo distinto en caso de acceder a la designación en el puesto
Presentar una propuesta de gestión del PR junto con una presentación de antecedentes personales y Currículum Vítae
Para la Segunda Cartera, como criterio adicional el Coordinador debía residir en alguna localidad que fuera parte del territorio abarcado por el PR
Proceso de selección de los Coordinadores de PRs
Se realizaron concursos para cada uno de los PRs. Los aspirantes presentaron propuestas integrales de gestión del territorio que fueron analizadas por una Comisión Evaluadora creada ad hoc, junto con la revisión de los antecedentes de los postulantes
Las Comisiones Evaluadoras se encuentran integradas por: el Director Regional, el/los Director/es de Unidad/es involucradas en la ejecución del PR, y uno o dos Consejeros Regionales
Se priorizó dar continuidad a los coordinadores de la Primera Cartera. En los casos en los que hubo reemplazos no se realizaron a través de concursos. Las designaciones fueron avaladas por Resolución del Consejo Regional
56
CARACTERIZACIÓN DE LAS CARTERAS DE PROYECTOS REGIONALES DEL CR-TUCSE
DIMENSIONES DE COMPARACIÓN
PRIMERA CARTERA SEGUNDA CARTERA
Principales ejes de
intervención
Los aspectos relativos a la generación
de capacidades de gestión interna en los
PRs para la intervención en el territorio
correspondieron específicamente al
Proyecto Regional Apoyo a la Gestión
Territorial (AGT) que tuvo la función
específica de brindar asistencia a los
restantes PRs
En lo que respecta a los PRs
directamente orientados al trabajo
territorial, los ejes de intervención se
orientaron principalmente a la mejora
de la competitividad y productividad por
cadenas, lo cual se vio complementado
por: el desarrollo de temas prioritarios
(sustentabilidad, seguridad alimentaria,
etcétera) y el fortalecimiento de la
asociatividad y de la institucionalidad en
el territorio, entre otros aspectos
Los PRs tuvieron un primer eje común
vinculado con el desarrollo y
fortalecimiento de capacidades internas
de los equipos para la gestión de los
proyectos y la intervención en el
territorio
En lo que respecta a los ejes específicos
de intervención de los PRs en el
territorio, se pueden agrupar de la
siguiente manera:
Fortalecimiento de la institucionalidad para el desarrollo
Mejora de la productividad y competitividad de sistemas
productivos Desarrollo y fortalecimiento de
las capacidades de comercialización y mercadeo de productos
Protección y mejor utilización de recursos naturales y sustentabilidad ambiental
Apoyo a la resolución de problemáticas y necesidades sociales
Apoyo al desarrollo de infraestructura
Mejora de condiciones y prácticas productivas para autoconsumo
Promoción de la seguridad alimentaria
Desarrollo de estrategias de comunicación institucional y para el territorio
Generación, actualización y sistematización de información georrefenciada de relevancia territorial
Acciones externas de los PRs
En el marco de los PRs se realizaron las siguientes acciones externas orientadas a obtener los resultados previstos para cada uno de los ejes de intervención:
Capacitación de productores y/u otros actores del medio local Difusión de información por distintos medios (publicaciones, revistas,
eventos, exposiciones, parcelas demostrativas, etcétera) Revalorización de prácticas culturales (p. e. recuperación de especies
utilizadas por pueblos originarios) Asistencia técnica y acompañamiento para la implementación de
tecnologías (nuevas o mejoradas), normas de calidad y/o procesos (productivos, sanitarios, ambientales, para la comercialización, etcétera)
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes interinstitucionales de colaboración (por ejemplo entre productores,
escuelas, municipios y/o el gobierno provincial) Generación de información, desarrollo de bases y/o sistemas de
57
CARACTERIZACIÓN DE LAS CARTERAS DE PROYECTOS REGIONALES DEL CR-TUCSE
DIMENSIONES DE COMPARACIÓN
PRIMERA CARTERA SEGUNDA CARTERA
información (socioeconómica, geográfica, demográfica, de productores, de producción, de sanidad, de medio ambiente, etcétera)
Investigación, desarrollo, adaptación y/o mejora de tecnologías, prácticas productivas, ambientales y/o sanitarias, de maquinaria y equipamiento
Realización de ensayos, pruebas y/o testeos de procesos y/o productos Promoción del desarrollo o mejoramiento de infraestructura en el medio
local Provisión de insumos, herramientas u otros Vinculación y/o asistencia para la obtención de financiamiento y/o crédito Coordinación, articulación y apoyo a la organización de actividades para el
desarrollo de políticas públicas y/o planes conjuntos de desarrollo
territorial y/o local
Acciones de desarrollo de capacidades de los PRs (internas)
Durante la Primera Cartera el PR Apoyo
a la Gestión Territorial estuvo abocado a
realizar actividades de producción
interna. Dicho PR tuvo entre sus
acciones las siguientes:
Generación de acuerdos, convenios y alianzas territoriales
Generación de información y bases de datos
Conformación de equipos de trabajo y la gestión y financiamiento de capacitación
Apoyo al desarrollo de tecnologías socioproductivas, la realización de ensayos, diagnósticos e informes técnicos
Construcción de espacios de participación
Desarrollo de estrategias de comunicación
Implementación de un registro de organizaciones
Consolidación de un sistema de información territorial
Apoyo a la gestión de calidad
En la Segunda Cartera cada uno de los
PRs incluyó un eje de intervención
orientado al fortalecimiento de las
capacidades de gestión de los propios
proyectos, el mismo incluyó las
siguientes acciones:
Planificación de acciones a realizarse en el marco de los PRs.
Asistencia técnica para la implementación y/o transferencia de tecnologías al medio local dirigida al personal del INTA
Capacitación al personal del INTA
Desarrollo y/o adaptación de metodologías de trabajo para la intervención en el territorio
Seguimiento y autoevaluación de acciones realizadas en el marco de los PRs
Desarrollo de nuevas formas organizativas para la gestión de los PRs
Destinatarios de las acciones de los PRs
Trabajadores y productores del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
Gobierno/Administración Pública Nacional Gobierno/Administración Pública Provincial Gobierno/ Administración Municipal Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación (organismos
descentralizados: p. e. INTI, Estación Experimental Agropecuaria Obispo Colombres, etcétera)
Sector educativo primario, secundario y terciario Universidades Asociaciones y entidades sin fines de lucro Empresas de servicios del sistema agropecuario, agroalimentario y
agroindustrial Empresas de insumos del sistema agropecuario, agroalimentario y
agroindustrial Empresas de acondicionamiento y transformación del sistema
agropecuario, agroalimentario y agroindustrial Empresas de comercialización del sistema agropecuario, agroalimentario y
agroindustrial
58
CARACTERIZACIÓN DE LAS CARTERAS DE PROYECTOS REGIONALES DEL CR-TUCSE
DIMENSIONES DE COMPARACIÓN
PRIMERA CARTERA SEGUNDA CARTERA
Pueblos originarios Público en general
Lógica organizativa
y de gestión
Los PRs se sostienen en una lógica
organizativa matricial, donde por una parte coexiste una gestión “por proyectos” y una estructura organizativa vertical
Los Coordinadores de los PRs no forman parte de la estructura organizativa vertical del CR-TUCSE con este rol, dependen administrativamente de las EEAs y participan como miembros de la Matriz Regional del Centro
Cada uno de los PRs integra todas las actividades de gestión que tienen lugar en el territorio correspondiente
Los PRs funcionan con una lógica
organizativa mixta, donde por un lado, desde el punto de vista real, formalmente a través de una disposición del Consejo Regional se incorporan los proyectos a la estructura organizativa de línea del CR-TUCSE y por otro se mantienen dentro de la estructura organizativa programática, ligados a una lógica de gestión por proyectos
Los Coordinadores se integran al Equipo de Gestión de las EEAs, conformado además por el Director de la EEA, el Coordinador Provincial de ProHuerta y el Coordinador de Investigación. El Coordinador de PR es quien se encuentra a cargo del Equipo de Gestión del PR, integrado por los Jefes de las UEs y sus equipos. De esta manera, las unidades organizativas de estructura (UEs) dependen funcionalmente de los PRs
(pero no así administrativamente)
Desde el punto de vista de la lógica de gestión, los Coordinadores de PRs tienen la responsabilidad de la coordinación e intervención en todos los componentes estratégicos y programáticos que se llevan a cabo en el área de influencia de su proyecto. Cada PR integra todas las actividades que tienen lugar en el espacio geográfico delimitado para su acción, independientemente de cuál sea el instrumento en el cual éstas se inserten (Programas y Proyectos Nacionales, PPRs, PROFEDER, actividades propias de las distintas unidades de gestión, convenios nacionales e internacionales)
Presupuesto aprobado total
No se dispone de información completa sobre el presupuesto aprobado para la cartera7.
Financiamiento total8: $6.174.705,17
Financiamiento propio de los PRs: $4.179.297,67 (que
corresponde al 68% del financiamiento total).
Financiamiento de fuentes
7 No se dispone de norma que apruebe el presupuesto de la Primera Cartera. En la base de datos de proyectos del INTA está incompleta la información presupuestaria de 3 de los 6 proyectos.
8 En base a la información proporcionada por la Resolución CCR-TUCSE No. 20/09 y la Resolución No. 709/09 del INTA se considera el presupuesto programado total para los 3 años
de la Cartera compuesta por los 6 PRs, tomando en cuenta solamente los incisos 2 y 3.
59
CARACTERIZACIÓN DE LAS CARTERAS DE PROYECTOS REGIONALES DEL CR-TUCSE
DIMENSIONES DE COMPARACIÓN
PRIMERA CARTERA SEGUNDA CARTERA
externas a la cartera (otros proyectos o programas del INTA y actores externos a la institución): $1.995.407,5 (que corresponde al 32% del financiamiento total).
Presupuesto ejecutado propio de los PRs
$ 2.680.347,5 $ 3.262.021,5 (equivalente al 78% del
presupuesto aprobado)
Cada una de las Carteras analizadas tuvo una duración de 3 años, siendo que
la Primera abarcó el período 2006-2009 y la Segunda 2009-2012. Los recursos
destinados a ambas Carteras surgieron fundamentalmente del presupuesto del
INTA y tenían como principal destino gastos operativos (bienes y servicios). En
términos formales, estos recursos financieros, para ambas Carteras, se
complementarían adicionalmente con los recursos extra-presupuestarios que
pudieran ser gestionados para acciones específicas en el marco de los PRs con
aportes de gobiernos y programas locales, provinciales y/o nacionales, así
como de organismos internacionales y de fuentes privadas.
Los recursos humanos destinados a la gestión y producción de resultados de
los PRs son aportados principalmente por el CR-TUCSE a través de distintos
tipos de vínculos laborales y por aportes de organizaciones co-financiadoras de
programas gestionados por la institución (p. e. Cambio Rural y ProHuerta
incluidos en el PROFEDER). Esto significa que el personal del CR se sumaba
con una asignación de tiempo de forma parcial a los distintos PRs, y que una
persona podía participar de más de un PR en función de las temáticas y
capacidades que pudiera aportar a su desarrollo.
También estaba dispuesto que los PRs permitirían articular en el marco de los
territorios otros recursos propios del INTA (humanos, financieros y materiales),
mediante la articulación con otros programas y/o proyectos, incluyendo
Proyectos Nacionales del INTA y recursos de ArgenINTA.
Es de esta manera que los PRs involucran cuatro flujos de recursos. En primer
lugar, el presupuesto específico asignado a cada PR. En segundo lugar,
recursos humanos asignados a los PRs, aunque el financiamiento de éstos
(honorarios y sueldos del personal) no es administrado en el marco de cada
PR, sino que es gestionado a través de la estructura organizativa. En tercer
lugar, los recursos presupuestarios de otros programas del INTA que se
articulan en el marco de los PRs para realizar acciones en los territorios.
Finalmente y en cuarto lugar, los recursos financieros, humanos y materiales
60
que es posible gestionar como aporte de otras instituciones, a través del
desarrollo de actividades conjuntas en el territorio.
Respecto de la cuantificación de estos recursos, se ha hecho difícil durante la
evaluación contar con información completa por problemas de registración y
contabilización. Por ejemplo, no se cuenta con información adecuada sobre los
montos totales solicitados y acreditados por PR para la Primera Cartera.
Tampoco se cuenta con información precisa sobre los aportes de recursos
obtenidos de terceras instituciones (se retomará esta cuestión con mayor
detalle en el Capítulo 7). Sí se cuenta con información confiable respecto de la
ejecución presupuestaria de los recursos propios del INTA asignados a los PRs,
y de ella surge que en la Primera Cartera se ejecutaron $2.680.347,5 y en la
Segunda Cartera $3.262.021,5, mostrando que el presupuesto ejecutado se
incrementó entre ambas Carteras de PRs alrededor del 22%.
El objetivo general de ambas Carteras de Proyectos fue promover el desarrollo
territorial fomentando la competitividad y sustentabilidad de los Sistemas
Agropecuarios, Agroalimentarios y Agroindustriales (SAs), así como el
fortalecimiento de la institucionalidad, en un marco de respeto por el medio
ambiente y de inclusión y equidad social.
Los principales lineamientos estratégicos definidos para ambas Carteras
fueron: que habría un único PR para cada territorio; y que los PRs tendrían
como premisa la búsqueda de respuestas a demandas concretas territoriales y
locales (oportunidades y/o problemas) como principal estrategia de acción, el
desarrollo de acciones participativas que incluirían a todos los actores
territoriales (más allá de los pertenecientes a sectores productivos), la
búsqueda de articulaciones intra-institucionales para potenciar capacidades de
intervención (dentro del mismo CR y con el resto del INTA), y la búsqueda de
articulación con actores externos al INTA para promover el desarrollo de
capacidades endógenas, movilizar recursos y capacidades y coordinar políticas
públicas a nivel territorial y local.
De esto surge que se volvió prioritaria la identificación de demandas9 como
principal insumo de los PRs. Por lo tanto, los procesos y metodologías
asociados a identificar las necesidades, problemas y oportunidades a ser
incluidas en los PRs y sobre las cuales se debía orientar su accionar son la base
para su formulación.
9 Es importante señalar que a los fines del presente informe se entiende a las demandas territoriales en sentido amplio, ya que incluyen necesidades, problemas y potencialidades, entendiendo a esta última como situaciones positivas detectadas en el territorio que pueden ser
fortalecidas o promovidas a través de la intervención generada por los PRs.
61
Sin embargo, hubo una serie de criterios diferenciados entre ambas Carteras.
Estos fueron las metodologías para la identificación y relevamiento de
demandas de los territorios, los criterios para la definición de los territorios, los
criterios para la selección de los Coordinadores de los PRs y,
fundamentalmente, las lógicas organizativas y los modelos de gestión
adoptados.
Si bien para la identificación de las demandas ambas Carteras utilizaron
metodologías participativas que incluyeron amplias convocatorias de actores
del territorio, en lo que respecta a la formulación de los PRs existieron grandes
diferencias.
La Primera Cartera se caracterizó por la aplicación de una estrategia
centralizada, definida y coordinada integral y operativamente por el CR. La
misma implicó la organización de un taller por región, con una metodología
general para todos los talleres y en la cual se organizó el trabajo por cadenas y
áreas estratégicas. Esto significa que los participantes, que fueron
seleccionados y convocados a través de pautas definidas por el CR, se
dividieron de acuerdo a la cadena productiva a la cual pertenecían
prioritariamente y que las demandas se relevaron por cada uno de estos
grupos. Además se conformaron tres grupos que no respondían al criterio de
cadena: uno para Apoyo a la Gestión territorial (con referentes de instituciones
y organizaciones locales), otro para trabajar aspectos vinculados a la gestión
ambiental y los recursos naturales y finalmente un tercero, para trabajar
aspectos vinculados a la seguridad alimentaria (en el Capítulo 6 se analizan en
detalle los procesos de formulación de los PRs).
En la Segunda Cartera, en cambio, se realizó un taller para cada una de las
UEs pertenecientes a cada uno de los territorios definidos. La metodología de
trabajo a seguir fue discutida y propuesta por los equipos de los proyectos,
definida en los equipos de gestión de las EEAs e implementada por cada
proyecto.
En cada una de las Carteras bajo evaluación se definieron 6 PRs. Sin embargo,
los criterios adoptados para la definición de los territorios no fueron
exactamente los mismos y por lo tanto los territorios emergentes difirieron en
ambas Carteras10.
La cantidad de PRs (6) obedeció a evitar la generación de una multiplicidad de
regiones de dimensiones muy pequeñas y que hubiera muchos proyectos
10 Los criterios y los territorios sí se mantuvieron para la Tercera Cartera de Proyectos
Regionales en curso, con lo cual se observa continuidad en este aspecto desde el año 2009.
62
regionales con pocos recursos. Se estimó centralmente la cantidad de recursos
para proyectos y se decidió tener pocos territorios con más recursos.
En la Primera Cartera se definieron 5 PRs territoriales para las dos provincias y
1 proyecto transversal orientado al Apoyo de la Gestión Territorial (AGT). Esto
implicó: a) 1 proyecto que abarcaba un territorio ubicado entre ambas
provincias (Tucumán y Santiago del Estero), b) 3 proyectos en territorios
pertenecientes a la provincia de Tucumán, c) 1 proyecto en territorios
perteneciente a la provincia de Santiago del Estero y d) 1 proyecto que tenía
como finalidad fortalecer y apoyar organizativamente a los PRs territoriales.
Los criterios utilizados para establecer los 5 territorios fueron la delimitación de
zonas agroeconómicas homogéneas, las características geográficas y
demográficas comunes, las características socio-culturales e históricas y las
redes de infraestructura y de relaciones disponibles (fundamentalmente
comunicación vial, comercio, centros administrativos y áreas de influencia de
las UEs).
En la Segunda Cartera se incorporó, a los anteriores, el criterio de facilitar la
propia gestión del proyecto. Esto implicó considerar reducir las distancias
físicas para trabajar intensivamente en terreno y ampliar la cercanía a la EEA
para gestionar recursos operativos (por ejemplo un insumo crítico como es el
combustible) a fin de evitar la doble dependencia del personal (desde el PR en
una provincia y desde una EEA en otra, lo cual tiene implicancias
administrativas y de índole laboral). Por ello, se decidió que los PRs se
desarrollaran íntegramente en un espacio geográfico subordinado a la división
política provincial. Siguiendo el mismo criterio, se definió que cada
departamento o municipio estaría asociado a un solo PR, o sea que cada
gobierno local estaría alcanzado por un solo PR. Adicionalmente, se decidió que
en una profundización del enfoque territorial no se continuaría con el proyecto
de AGT sino que en su reemplazo cada proyecto contaría con un componente
organizacional orientado a la misma, con énfasis en planificación y desarrollo
de capacidades de intervención en los territorios.
Este cambio en los criterios permitió delimitar 6 territorios: 3 en la provincia de
Tucumán y 3 en la provincia de Santiago del Estero.
Otra cuestión diferenciada entre ambas Carteras evaluadas fue la lógica de
selección de los Coordinadores de los PRs. En la Primera Cartera se seleccionó
a los Coordinadores a través de un concurso, donde los postulantes debieron
presentar una propuesta de gestión para el territorio junto con sus
antecedentes curriculares. En la Segunda Cartera no se realizó un concurso,
sino que se priorizó la continuidad de los Coordinadores de la anterior Cartera
manteniéndose en términos generales las características del perfil requerido
63
para los casos en los que hubo cambios, y se agregó un requisito adicional
importante: que el Coordinador residiera en una localidad ubicada en el
territorio alcanzado por el PR.
En la Primera Cartera los aspectos relativos a la generación de capacidades de
gestión interna en los PRs se centralizaron en el Proyecto Regional de AGT.
Como se mencionó anteriormente, en la Segunda Cartera los aspectos
relativos a la generación de capacidades internas de los PRs se incorporaron
como un eje de trabajo en cada uno de los PRs.
En lo que respecta a las acciones directamente orientadas al desarrollo
territorial, para la Primera Cartera los ejes de intervención se orientaron
principalmente a la mejora de la competitividad y a la productividad por
cadenas, lo cual se vio complementado por el desarrollo de temas prioritarios
(sustentabilidad, seguridad alimentaria, etcétera) y el fortalecimiento de la
asociatividad y de la institucionalidad en el territorio, entre otros aspectos.
En la Segunda Cartera los ejes de intervención fueron el fortalecimiento de la
institucionalidad para el desarrollo, la mejora de la productividad y la
competitividad de los sistemas productivos, el desarrollo y el fortalecimiento de
las capacidades de comercialización y mercadeo de productos, la protección y
mejor utilización de recursos naturales y la sustentabilidad ambiental, el apoyo
a la resolución de problemáticas y necesidades sociales, el apoyo al desarrollo
de infraestructura, la mejora de las condiciones y las prácticas productivas
para autoconsumo, la promoción de la seguridad alimentaria, el desarrollo de
estrategias de comunicación y la generación, actualización y sistematización de
información georrefenciada de relevancia territorial.
A su vez, para cada uno de los ejes de intervención durante la Segunda
Cartera se realizaron una serie de acciones que fueron descriptas en la Tabla
211.
Finalmente, en lo que respecta a las cuestiones organizativas es importante
señalar que para la Primera Cartera los Coordinadores de los PRs no formaban
parte de la estructura organizativa vertical del CR-TUCSE con este rol, no
obstante lo cual dependían administrativamente de las EEAs y participaban
como miembros de la Matriz Regional del Centro. Esto implica que los
proyectos sólo formaban parte de la dimensión programática de la matriz
institucional, sin formar parte de la gerencial. En la Segunda Cartera esta
situación cambia sustancialmente, ya que por Resolución del Consejo Regional
(Resolución CCR-TUCSE 06/2009, ver Tabla 3), los Coordinadores de PRs 11 En el Anexo IV se muestran tales acciones agrupadas por eje de intervención y sus
correspondientes resultados.
64
pasan a formar parte de ambas dimensiones en una lógica organizativa mixta.
Desde el punto de vista programático, los Coordinadores de PR son
responsables por la gestión de todas las actividades del territorio de
incumbencia de su proyecto, mientras que asumen un nuevo rol gerencial en el
marco de la estructura organizativa de las EEA. Se reemplaza en las EEAs el rol
del Coordinador de Extensión por los Tres Coordinadores de PRs y a su vez
pasan a coordinar el accionar de las unidades de extensión en el territorio, las
cuales son unidades de estructura organizativa. De esta manera, los
Coordinadores se integran al Equipo de Gestión de las EEAs, conformado
además por el Director de la EEA, el Coordinador Provincial de ProHuerta y el
Coordinador de Investigación. A su vez el Coordinador de PR es quien se
encuentra a cargo del Equipo de Gestión del proyecto, integrado por los Jefes
de las UEs y sus equipos.
Tabla 3: Principales aspectos de la Resolución CR-TUCSE - 06/2009
Fecha: Aprobado el 27 / 03 /2009
Autor: Consejo del Centro Regional Tucumán – Santiago del Estero
Tema: Organización Operativa del CR-TUCSE
Los proyectos regionales son los integradores de todas las actividades que se realicen
en el Centro Regional (programas y proyectos nacionales, áreas estratégicas, propios
de la red, actividades de las unidades, PROFEDER, convenios internacionales y
nacionales etcétera).Se trabajarán con metodología de gestión participativa y con
Equipos de Gestión quedando los equipos conformados de la siguiente forma:
• Equipo de Gestión Regional : conformado por el Director Regional,
Directores de EEA Famaillá, EEA Santiago del Estero, Campo de
Experimentación Regional de Leales y los Asistentes Regionales
• Equipo de Gestión de EEAs: estará conformado por el Director de la EEA,
los Coordinadores de Proyectos Regionales, Coordinador Provincial de
Pro Huerta y Coordinador de Investigación
• Equipos de Gestión de los Proyectos Regionales: conformados por el
Coordinador de Proyecto Regional y los jefes de las AERs del área del
proyecto
• Equipos de Gestión de las AERs: conformados por el jefe de la AER y
técnicos a cargo de herramientas de PROFEDER (Prohuerta, Minifundio,
Apoyo al Desarrollo Local, integrados, etcétera)
Todos aquellos técnicos que tengan trabajos territoriales aun cuando actualmente no
dependan formalmente de una AER serán parte de los Proyectos Regionales. Los
Coordinadores de Proyectos Regionales tendrán la responsabilidad de la coordinación
de la intervención de todos los componentes estratégicos y programáticos en el área
de su proyecto.
De la Resolución surge claramente el peso y la institucionalización que toma el
enfoque territorial como estrategia de intervención, ya que para su
implementación se realizan modificaciones organizacionales profundas,
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orientadas a potenciar las capacidades de los PRs como instrumento de
gestión. En el Capítulo 7 se analiza con mayor detalle el modelo de gestión
adoptado en cada una de las Carteras de PRs bajo evaluación.
66
6. Formulación de los Proyectos Regionales con
enfoque territorial
Este capítulo presenta el proceso de formulación de los PRs con enfoque
territorial del CR-TUCSE para la Primera y la Segunda Cartera, información que
se resume en la Tabla 4. Para hacerlo, se realiza una distinción analítica de
tres etapas del proceso de formulación que facilita la comparación entre
Carteras.
En primer lugar se presenta la etapa de realización de los talleres de
relevamiento de demandas territoriales. En segundo lugar, el proceso de
elaboración propiamente dicho, el cual incluye la sistematización, la redacción
y la carga de los PRs con enfoque territorial. En tercer lugar, la etapa de
evaluación ex ante de los proyectos presentados, particularmente su calidad
técnica y la factibilidad de su ejecución. Además, se incorpora un apartado
final en el que se introducen los aspectos positivos, las limitaciones de la
formulación de los proyectos y las sugerencias para mitigarlas, todos ellos
aspectos surgidos de las entrevistas a los diferentes actores del CR-TUCSE
involucrados en este proceso.
Es necesario destacar, como se mencionó en el Capítulo 5, que el proceso de
formulación, y sobre todo la etapa de relevamiento de demandas, reviste una
importancia particular, ya que la estrategia definida por el CR-TUCSE tiene
como punto de partida la búsqueda de respuesta a demandas concretas del
territorio, por lo que la identificación de las mismas se vuelve central, y si ese
proceso de identificación de demandas no recoge adecuadamente las
necesidades del territorio claramente las intervenciones a realizar pierden
potencia y se hace difícil alcanzar logros concretos.
Tabla 4
PROCESO DE FORMULACIÓN DE LOS PRs
PRIMERA CARTERA SEGUNDA CARTERA
Pautas estratégicas Fortalecer las acciones del Centro Regional en los territorios
Generar espacios de diálogo y trabajo conjunto intra e interinstitucionales
Diagnóstico participativo y validación permanente de líneas de acción, actividades y resultados
Elaboración estrategias e instrumentos de intervención (proyectos) a nivel de las cadenas, de las áreas estratégicas y de los sistemas productivos, acordes a las
necesidades del territorio
Fortalecer las acciones del Centro Regional en los territorios
Fortalecer espacios de diálogo y trabajo conjunto intra e interinstitucionales
Diagnóstico participativo y validación permanente de líneas de acción, actividades y resultados
Institucionalización y o consolidación de espacios de trabajo en equipo
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Pautas operativas y metodológicas
Talleres territoriales centralizados y por cadenas:
Un único taller por territorio
Metodología de trabajo en los talleres diseñada y definida a nivel del Centro Regional
Organización del trabajo en grupos heterogéneos por cadenas y áreas estratégicas con el objetivo de garantizar la participación de los distintos actores convocados
Coordinación de los talleres desde el Centro Regional a través de moderadores seleccionados ad-hoc.
El mismo equipo de moderadores para los cinco talleres territoriales
Relevamiento de todas las demandas del territorio (productivas y no-productivas)
Definición de equipos de redacción de proyectos desde el Centro Regional (conformados por
Consignas:
Identificación de problemas y oportunidades
Identificación de líneas de acción para dar respuesta a los problemas y/o aprovechar las oportunidades
Generación de compromisos de trabajo conjunto con nuevos actores de importancia en el territorio
Talleres territoriales descentralizados:
Un taller de relevamiento por Unidad de Extensión
Metodología de trabajo definida a nivel de proyecto regional
Organización de grupos de trabajo en los talleres no coincidentes con cadenas
La moderación de los talleres se definió al interior de cada UE
Relevamiento de todas las demandas del territorio (productivas y no-productivas)
Criterios de priorización de demandas por EEA y proyecto
Definición de equipos de redacción de forma descentralizada en los mismos equipos de proyectos regionales
Consignas:
Identificación de problemas y oportunidades
Identificación de líneas de acción para dar respuesta a los problemas y/o aprovechar las oportunidades
Generación de compromisos de trabajo conjunto con nuevos actores de importancia en el territorio
Identificación de los cambios que están ocurriendo en el mundo y a nivel territorial y local
Identificación de las consecuencias de estos cambios a nivel territorial y local
Identificación de los desafíos que surgen para dar respuesta a las necesidades del territorio
Elaboración de una estrategia acordada al interior de los PRs para enfrentar los desafíos con éxito
Participantes Convocatoria abierta e inclusiva:
Participantes externos:
Productores
Sociedad Civil
Líderes locales
Autoridades y representantes de organizaciones locales
Autoridades y representantes de entidades públicas locales y provinciales
Referentes locales de cadenas de valor
Educadores
Representantes y Personal (investigadores, extensionistas, técnicos) del sistema científico-técnico de entidades públicas y privadas
Representantes del sector privado
Convocatoria orientada a la inclusión de actores institucionales:
Participantes externos:
Productores
Sociedad Civil
Líderes locales
Autoridades y representantes de organizaciones locales
Autoridades y representantes de entidades públicas locales y provinciales
Referentes locales de cadenas de valor
Educadores
Representantes y Personal (investigadores, extensionistas, técnicos) del sistema científico-técnico de entidades públicas y
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(empresas)
Participantes internos:
Extensionistas e investigadores del INTA
Staff del Centro Regional
Representantes del Consejo Regional y de los Consejos Locales Asesores
privadas
Representantes del sector privado (empresas)
Participantes internos:
Equipos de las AER
Coordinadores y Técnicos referentes de las cadenas de los territorios, de las Áreas estratégicas relevantes y del PNADT
Extensionistas e investigadores del INTA
Responsables de la ejecución
Equipos Operativos
Dirección Regional y staff (Asistentes de Área de PSE, de Extensión y Desarrollo Rural, de Relaciones Institucionales y Vinculación Tecnológica):
Coordinación general del proceso
Relacionamiento institucional en apoyo en la difusión de los talleres
Coordinación y marco metodológico y capacitación del equipo de responsables de INTA (moderadores y personal de apoyo para la organización). Informes de los moderadores.
Directores de EEAs:
Coordinación en el ámbito de su EEA (facilitan y apoyan las actividades de los talleres)
Jefes de AER Sede:
Ejecución de los aspectos operativos y logísticos (en coordinación con el Coordinador de Área y el Asistente Regional de Extensión (adecuación del espacio físico, instalación de
mobiliario y equipo didácticos, organización de la logística del taller, etcétera)
Difusión del taller territorial en el ámbito de influencia de su AER
Otros Jefes de AER:
Colaboración con los Jefes de AER Sede en los aspectos operativos y logísticos
Difusión del taller territorial en el ámbito de influencia de su AER
Extensionistas PROFEDER y Técnicos Prohuerta:
Difusión del taller territorial en el ámbito de influencia de su Proyecto
Colaboración con los Jefes de AER Sede en los aspectos operativos y logísticos
Dirección Regional y staff (Asistentes de Área de PSE, de Extensión y Desarrollo Rural, de Relaciones Institucionales y Vinculación Tecnológica):
Coordinación general del proceso
Relacionamiento institucional en apoyo en la difusión de los talleres
Coordinación y marco metodológico y capacitación del equipo de responsables de INTA (Jefes de AERs, Coordinador PR y PH). Sistematización
Directores de EEAs:
Coordinación en el ámbito de su EEA (facilitan y apoyan las actividades de los Coordinadores PR, coordinadores de PH, Jefes de AER, especialmente con el área de investigación y las áreas de apoyo y gestión interna)
Coordinadores de Proyectos Regionales/ Coordinadores de PH:
Coordinación General en cada territorio en conjunto con DU
(Cronograma/ convocatoria/ temáticas a involucrar/síntesis) Ejecución de los talleres
Jefes de AERs:
Coordinación en su área de influencia en conjunto con Coordinadores de PR y PH.
Ejecución de los talleres con el equipo de la AER (convocatoria/lugar/ recursos/ temáticas a involucrar).
Responsables de la ejecución
Equipos apoyo
Comunicadores:
Diseño del Plan de comunicación para la difusión de los talleres
Ejecución de las acciones de propaganda y difusión (contactos con los medios locales, impresión de folletos y afiches, colocación de
Comunicadores:
Apoyo a las acciones de propaganda y difusión proyectadas por las AERs
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cartelería, etcétera)
Referentes de SIG y Economía de Sistemas Productivos:
Sistematizar y preparar la información requerida por la Dirección Nacional para la elaboración de materiales de apoyo para los talleres (síntesis de los diagnósticos territoriales, cartografía, cuadros estadísticos, etcétera)
Identificar las potenciales fuentes de información local para la construcción de Bases de Datos territoriales y sugerir acuerdos para acceder a la misma
Pautas básicas para la redacción de los Proyectos Regionales
Se conformaron equipos de redacción de no más de tres integrantes, responsables de la redacción del Proyecto y de asegurar su pertinencia y coherencia (principalmente integrados por investigadores)
Se buscó vincular las temáticas priorizadas con las líneas de investigación llevadas adelante por los PN y en el caso de Santiago del Estero con las capacidades presentes
en los territorios para dar respuesta a las demandas
La organización de la información se realizó predominantemente por cadenas
Los equipos de redacción fueron conformados ad hoc para cada PR (uno por el asistente de evaluación y planificación, el coordinador, el Jefe AER; otro por el coordinador, representantes de la AER e investigadores de diferentes temáticas; otro con 2 investigadores, 2 extensionistas, 1 comunicador y el coordinador del PR) y además contaron con mayor participación de
extensionistas
Se buscó vincular las temáticas priorizadas con las líneas de investigación llevadas adelante por los PN y en el caso de Santiago del Estero con las capacidades presentes en los territorios para dar respuesta a las demandas
A nivel de cada territorio la información relevada en los talleres se articuló con los POA de las AERs, teniendo en cuenta las líneas de acción definidas para cada uno de los componentes estratégicos del INTA (I+D, T+E, VT, RRII)
La organización de la información se realizó predominantemente por ejes temáticos
Carga de los PRs Se realiza respetando los formularios y las pautas establecidas por la Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación del INTA
Se generaron documentos ad hoc porque los formularios no permitían volcar los PRs
Se realiza respetando los formularios y las pautas establecidas por la Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación del INTA (DNAPSyE)
Se generaron documentos ad hoc porque los formularios no permitían volcar los PRs
Revisión de los Proyectos Regionales por parte de los Comités Asesores
Si bien es una etapa formal del proceso de formulación, no se ha logrado implementar en la práctica
Revisión de los Proyectos Regionales por parte de los Comités de pares evaluadores
Evaluación ex ante a cargo Comisiones de Pares Consultores (CPC) externos con objeto de valorar la calidad técnica del PR y la factibilidad de su ejecución
Se propone generar y desarrollar un
Evaluación ex ante a cargo Comisiones de Pares Consultores (CPC) externos con objeto de valorar la calidad técnica del PR y la factibilidad de su ejecución
Los evaluadores externos provienen
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banco de pares consultores que permita la consulta de datos sobre los profesionales pasibles de ser evaluadores, su modificación y actualización. La misma estará a cargo de la GESEVAL y la DNAPSyE
Los evaluadores externos actúan en carácter de asesores del Consejo Directivo
El CR se encarga de instrumentar el proceso de evaluación de acuerdo con los criterios generales y los procedimientos establecidos por el INTA a través de las Resoluciones Nº154/06 y Nº355/06. Asimismo, el CR se encarga de establecer su propio procedimiento administrativo
de una nómina confeccionada y gestionada por la DNAPSyE
Los evaluadores externos actúan en carácter de asesores de la DNAPSyE
El CR se encarga de instrumentar el proceso de evaluación de acuerdo con los criterios generales y los procedimientos establecidos por el INTA a través de la Resolución Nº 370/09 y el “Manual de procedimientos de evaluación ex ante de proyectos”. Asimismo, el CR se encarga de establecer su propio procedimiento administrativo
6.1 Talleres de relevamiento de demandas
En el presente apartado se describe el proceso de organización y ejecución de
los talleres de relevamiento de las demandas territoriales efectuados en
oportunidad de la Primera y la Segunda Cartera de PRs del CR-TUCSE.
Talleres de relevamiento de demandas - Primera Cartera
Para la Primera Cartera de PRs con enfoque territorial el CR-TUCSE organizó
una serie de talleres centralizados por territorio y por cadenas productivas. El
objetivo de estos talleres fue en parte fortalecer las acciones del CR en cada
uno de los territorios que comprende, generando espacios de diálogo y trabajo
conjunto al interior de la institución (del CR y del INTA en todo el país) y entre
instituciones de diversa índole que se encuentran en el territorio o que pueden
aportar al desarrollo del mismo. Tal como fuese mencionado en capítulos
anteriores, el enfoque parte de la necesidad de organizar un diagnóstico
participativo y de validar permanentemente las líneas de acción, actividades y
resultados esperados y alcanzados por el accionar del CR en el territorio. Tal
diagnóstico participativo debe permitir al CR diseñar estrategias e instrumentos
de intervención que resulten acordes a las necesidades del territorio. Con este
objetivo se implementaron 5 talleres territoriales, uno por cada territorio. Tal
como fue mencionado en el Capítulo 5, se dividió a las provincias en 5
territorios, que fueron sede de un taller cada uno.
Previamente a los talleres se identificaron para cada una de las regiones
delimitadas las cadenas productivas que se encontraban en el territorio. Se
organizó a los grupos de trabajo de los talleres en función de las cadenas
identificadas y en función del análisis de cuestiones relativas a recursos
naturales y gestión ambiental, seguridad alimentaria y apoyo a la gestión
territorial. Esto es, no se trabajó con todas las cadenas productivas en todos
71
los territorios, sino específicamente con aquellas que estaban presentes en
cada uno de ellos.
La metodología de trabajo de los talleres realizados en esta oportunidad estuvo
definida y diseñada por el Centro Regional. Se organizó el trabajo en los
talleres conformando grupos heterogéneos por cadenas y áreas estratégicas,
ya que se buscaba la interacción y participación de todos los actores
convocados, dándoles la oportunidad de expresarse y manifestar sus
necesidades a todos y cada uno de los diferentes actores que acudieron a la
convocatoria.
Desde el CR se coordinaron las mesas o grupos a través de moderadores que
se seleccionaron especialmente para tal fin y que participaron en todos los
talleres. Estos moderadores fueron capacitados por el CR, que otorgó una
consigna de trabajo y la metodología a utilizar que pautaba los tiempos de
intervención y el registro de la discusión de la mesa. Las consignas de estos
talleres fueron:
Identificación de problemas y oportunidades
Identificación de líneas de acción para dar respuesta a los
problemas y/o aprovechar las oportunidades
El relevamiento de los talleres debía incluir todas y cada una de las demandas
del territorio, tanto las demandas productivas como las no-productivas, es
decir tanto las problemáticas del territorio que requieren una solución técnica
que los técnicos y profesionales del INTA puedan proveer, como las
problemáticas de origen social, estructural, sanitario u otras. En los talleres no
hubo un criterio de priorización de demandas, se relevaron todas las que
emergieron de la discusión.
La convocatoria de los talleres fue coordinada en términos generales por la
Dirección Regional y el staff (Asistentes de Área de Planificación, Seguimiento
y Evaluación y de Extensión y Desarrollo Rural), que además participaron
ampliamente para apoyar la difusión de los talleres. Estos talleres también
contaron con el apoyo de los Directores de EEAs y de los Jefes de AERs sedes
de los mismos, quienes fueron los encargados de ejecutar los aspectos
operativos y de logística: la adecuación del espacio físico, la instalación de
mobiliario necesario y equipos didácticos, la organización de la logística del
taller, la movilización de los actores, etcétera, así como la difusión de la
actividad en el ámbito de influencia de sus AERs. El resto de los Jefes de AER
así como los extensionistas del PROFEDER y los técnicos del ProHuerta
colaboraron con los talleres difundiendo en el ámbito de influencia de su AER y
en los aspectos operativos y logísticos.
72
Para la difusión de los talleres de relevamiento de demandas se diseñó un plan
de comunicación así como acciones de difusión (contactos con los medios
locales, impresión de folletos y afiches, colocación de cartelería, etcétera), que
estuvo a cargo de un equipo de comunicación.
Los referentes de Sistemas de Información Geográfica (SIG) y de Economía de
Sistemas Productivos sistematizaron y prepararon la información requerida por
la Dirección Nacional para la elaboración de materiales de apoyo para los
talleres (síntesis de los diagnósticos territoriales, cartografía, cuadros
estadísticos, etcétera). Asimismo se encargaron de identificar las potenciales
fuentes de información local para la construcción de bases de datos
territoriales y sugerir acuerdos para acceder a ellas.
Se realizó una convocatoria abierta e inclusiva, a todos los actores del
territorio, tanto los externos como los internos. Entre los participantes
externos se buscó convocar a: productores; integrantes de la sociedad civil;
los líderes locales; autoridades y representantes de organizaciones locales;
autoridades y representantes de entidades públicas locales y provinciales;
referentes locales de cadenas de valor; educadores; representantes y personal
(investigadores, extensionistas, técnicos) del sistema científico-técnico de
entidades públicas y privadas; y representantes del sector privado (empresas).
Entre los actores internos que intervinieron en los talleres se pueden
mencionar a: extensionistas e investigadores del INTA; el staff del Centro
Regional; y los representantes del Consejo Regional y de los Consejos Locales
Asesores.
Finalmente, para la Primera Cartera el CR definió los equipos de redacción de
los Proyectos Regionales con enfoque territorial, en principio conformados por
los moderadores, que pasaron a ser los líderes de dichos equipos.
Talleres de relevamiento de demandas - Segunda Cartera
La Segunda Cartera fue organizada de manera diferente. El objetivo de esta
etapa de talleres de relevamiento de demandas fue, además de los objetivos
que se planteaban en la Primera Cartera, institucionalizar y/o consolidar los
espacios de diálogo y trabajo conjunto intra e interinstitucionales que ya se
venían desarrollando.
En esta oportunidad, los talleres se realizaron de manera descentralizada, es
decir, que cada uno de los PRs debía organizar los talleres dentro de su
territorio por unidad de extensión. Ya no eran 5 territorios, como en la
delimitación de la Primera Cartera, sino 6, de acuerdo, como se señaló
anteriormente, a los criterios de: disponibilidad presupuestaria estimada;
delimitación de las zonas agroeconómicas homogéneas; características
73
geográficas y demográficas específicas; características socio-culturales e
históricas; redes propias disponibles (comunicación vial, comercio y áreas de
influencia de las UEs fundamentalmente); y un criterio administrativo-
jurisdiccional y geopolítico a nivel local.
Cada PR con enfoque territorial desarrolló su propia metodología de trabajo.
Los grupos de trabajo de los talleres convocados no coincidieron con las
cadenas productivas necesariamente, se convocaron a todos los actores del
territorio, y se consideró que esta convocatoria fue más amplia puesto que
alcanzaba a más actores locales.
Cada unidad de extensión definió la metodología de los talleres y la
moderación al interior de ellos. El relevamiento de demandas del territorio
debía incluir todas y cada una de las demandas que emergieran de la
discusión, tal y como fuese planteado en los talleres de la Primera Cartera,
tanto demandas productivas como no productivas, siguiendo las siguientes
consignas:
• ¿Qué cambios están ocurriendo en el mundo y en la zona?
• ¿Qué consecuencias tienen para nuestra zona?
• ¿Qué desafíos nos plantean?
• ¿Qué estrategia acordamos entre nosotros para enfrentarlos con
éxito?
La priorización de las demandas se realizó posteriormente, de acuerdo a
pautas definidas por los PRs y las EEAs que correspondieran. Por ejemplo, en
Tucumán se relevaron todas las demandas territoriales con el objeto de
generar las capacidades para dar respuesta a los problemas locales, es decir
que o bien se generaban capacidades internas al interior del CR y/o de la EEA
o bien se articulaban con otros organismos locales para dar solución a la
problemática. En Santiago del Estero, en cambio, se planteó una priorización
de las demandas de acuerdo a las capacidades disponibles en el territorio
provincial, en la EEA o en el CR; de esta manera, las demandas para las que
no se identificaron capacidades técnicas de resolución tuvieron una menor
prioridad.
En esta oportunidad, la Dirección Regional y su staff (Asistentes de Área de
PSE y de Extensión y Desarrollo Rural) también coordinaron el proceso de
organización de los talleres, apoyando la difusión de los mismos y capacitando
a los responsables de llevar adelante este proceso: Jefes de AERs,
Coordinadores de PRs y Coordinador de ProHuerta. Los Directores de EEAs, en
cambio, aumentaron su responsabilidad ya que debieron compatibilizar
agendas de modo tal de coordinar más activamente las actividades que se
desarrollaban en el ámbito de su EEA, facilitando y apoyando las actividades de
74
los Coordinadores de los PRs, del ProHuerta, de los Jefes de AER, y
especialmente con el área de investigación y las áreas de apoyo y gestión
interna. Los Coordinadores de PRs y el Coordinador de ProHuerta asumieron la
conducción general en cada territorio en conjunto con las direcciones de
unidad, diseñando e implementando un cronograma de actividades, la
convocatoria de los actores, las temáticas a involucrar o tener en cuenta, y la
síntesis de la información relevada en estos talleres, así como la propia
ejecución de los mismos. Por último, los Jefes de AER fueron los encargados de
coordinar su área de influencia en conjunto con los Coordinadores de PRs y
ProHuerta, colaborando con la ejecución de los talleres y aportando el equipo
de trabajo de las AERs.
Para la difusión de los talleres de relevamiento de demandas de la Segunda
Cartera no se diseñó un plan de comunicación como sí se realizó en la Primera
Cartera. Cada EEA difundió como lo consideró necesario. Por ejemplo, en
Santiago del Estero se diseñaron materiales para explicar el proceso de
relevamiento y los PRs con enfoque territorial. En Tucumán, en cambio, no
elaboraron material de difusión propio.
La convocatoria realizada en la Segunda Cartera, si bien fue abierta e inclusiva
a todos los actores del territorio, tanto externos como internos, fue más bien
orientada a la participación institucional de los organismos, instituciones o
grupos del territorio. Entre los participantes externos se buscó convocar a:
productores; integrantes de la sociedad civil; líderes locales; autoridades y
representantes de organizaciones locales; autoridades y representantes de
entidades públicas locales y provinciales; referentes locales de cadenas de
valor; educadores; representantes y personal (investigadores, extensionistas,
técnicos) del sistema científico-técnico de entidades públicas y privadas; y
representantes del sector privado (empresas). Entre los actores internos que
intervinieron en los talleres se puede mencionar a: los equipos de trabajo de
las AERs; los Coordinadores y técnicos referentes de las cadenas de los
territorios, de las Áreas Estratégicas relevantes y de los Proyectos del
Programa Nacional de Apoyo al Desarrollo de los Territorios (PNADT); y los
extensionistas e investigadores del INTA.
Finalmente, los equipos de los PRs fueron los encargados de organizar y
elaborar la redacción de los proyectos a presentar, a diferencia de la Primera
Cartera en la cual los equipos de redacción fueron conformados de manera
centralizada por el CR, con la intervención de quienes fueron moderadores en
esa oportunidad.
75
6.2 Proceso de elaboración de los PRs
El proceso de elaboración de los PRs se puede dividir analíticamente en dos
etapas: en primer lugar, el proceso de sistematización de la información y
redacción de los proyectos y, en segundo lugar, su carga en la plataforma
virtual provista por la Dirección Nacional Asistente de Planificación,
Seguimiento y Evaluación del INTA (DNAPSyE).
Para la elaboración de los distintos PRs se conformaron distintos equipos de
redacción que tuvieron a su cargo la sistematización de la información
recolectada en los talleres de relevamiento de demandas y la redacción de los
PRs conformando un documento siguiendo criterios institucionales. Dichos
equipos obraron con el objetivo de asegurar la pertinencia y coherencia interna
de los proyectos sin perder de vista el enfoque definido para la estrategia
regional a través de los PRs.
La carga de los PRs se realizó en virtud de lo establecido por las normas de la
DNAPSyE del INTA a través de una aplicación virtual.
El proceso de redacción y carga - Primera Cartera
En el caso de la Primera Cartera la redacción de los PRs se organizó
predominantemente en función de las cadenas de valor que se encontraban
presentes en cada uno de los territorios de incumbencia de cada PR, y sobre
las que ya existía tradición de trabajo, definiéndose productos concretos para
cada una de las cadenas identificadas y trabajadas en los talleres de
relevamiento de demandas.
Los equipos de redacción se conformaron bajo la dirección del CR y estuvieron
compuestos principalmente por investigadores y otras personas que se
desempeñaron como moderadores durante el proceso de relevamiento de
demandas. Cabe mencionar que los moderadores en su mayoría eran
extensionistas con experiencia en terreno en las cadenas y áreas estratégicas
definidas.
A lo largo del proceso de redacción se tuvo como objetivo vincular los temas,
problemas y oportunidades priorizados en los talleres de relevamiento de
demandas con las líneas de investigación desarrolladas por los Programas
Nacionales en los distintos territorios. Cabe destacar que en el caso particular
de los PRs que se encontraron bajo la influencia de la EEA Santiago del Estero,
también se buscó vincular dichas priorizaciones con las capacidades para dar
respuesta a las demandas con las que contaban los territorios en ese
momento.
76
Se elaboraron documentos preliminares que fueron presentados y validados en
primera instancia en la Matriz Regional. La carga de PRs de la Primera Cartera
fue realizada bajo la normativa y procedimientos establecidos por la DNAPSyE
del INTA a tal efecto por un equipo conformado para ello. No obstante, se ha
podido observar la elaboración de documentos de PRs ad hoc, que contienen
mayor cantidad de información que los documentos generados por el sistema
de carga, dado que los formularios provistos por éste no resultaron suficientes
para dar sustento a toda la información generada a partir del proceso de
redacción de PRs con enfoque territorial llevado a cabo.
La normativa provista por INTA consiste en un formulario y un instructivo de
carga. El formulario para la carga de los PRs contiene la siguiente información:
datos básicos del proyecto (duración, mes y año de comienzo, ámbito de
intervención, palabras clave); resumen ejecutivo; unidades participantes del
INTA y extra INTA; situación inicial; descripción del problema; beneficiarios;
problemas y/u oportunidades; supuestos relevantes; objetivo general;
objetivos específicos; metodología del proyecto; módulos y cadenas de cada
módulo; integración de los componentes estratégicos; plan de acción para
cada uno de los 3 años de duración del PR; resultados, metas e indicadores;
presupuesto total; inversiones.
El proceso de redacción y carga - Segunda Cartera
Durante la Segunda Cartera la redacción de los PRs, a diferencia de lo que
ocurrió en la Primera, se organizó por ejes temáticos de interés para cada uno
de los territorios delimitados, y definiendo productos al interior de cada eje.
Los equipos de redacción se conformaron ad hoc para cada PR. Estos equipos
fueron los encargados de organizar y elaborar la redacción de sus propios
proyectos, de manera tal que se puede identificar una diferente composición
del equipo de redacción y una estrategia distinta a seguir según cada PR. Sin
embargo, los equipos de redacción de los PRs tuvieron en común la inclusión
de los Coordinadores de PRs como miembros y la mayor participación de
extensionistas, a diferencia de la Primera Cartera en la cual los miembros del
equipo de redacción eran en su mayoría investigadores.
Al igual que en la Primera Cartera, en esta oportunidad el proceso de redacción
estuvo orientado por el objetivo de vincular los temas, problemas y
oportunidades priorizados en los talleres de relevamiento de demandas con las
líneas de investigación desarrolladas por los Programas Nacionales en los
distintos territorios. Asimismo, en el caso de los PRs que se encontraron bajo
la influencia de la EEA Santiago del Estero, también se buscó vincular dichas
priorizaciones con las capacidades para dar respuesta a las demandas con las
que contaban los territorios en ese momento.
77
Una nueva práctica de esta Segunda Cartera fue articular la información
recopilada en los talleres de relevamiento de demandas con los POAs de las
AERs, dada también la nueva organización que tuvieron los talleres en la etapa
de formulación (por unidad de extensión), y esto se hizo teniendo en cuenta
las líneas de acción definidas para cada uno de los componentes estratégicos
del INTA (Investigación y Desarrollo, Transferencia y Extensión, Vinculación
Tecnológica, Relaciones Institucionales). Como pauta general del proceso de
formulación la DNAPSyE del INTA definió que los proyectos debían tener como
máximo 10 productos, y en ese sentido se limitó la carga en la base. De
acuerdo con esta pauta general, y de forma de continuar aplicando el enfoque
territorial, el CR-TUCSE asimiló el “producto” a “eje”. Los PRs debían entonces
tener como máximo 10 ejes, de los cuales el primero debía estar orientado al
fortalecimiento del propio proyecto (producto o eje de gestión) y debía haber
otro relacionado con la institucionalidad en el territorio.
La carga de PRs de la Segunda Cartera, al igual que en la Primera, se realizó
bajo la normativa y procedimientos establecidos por la DNAPSyE del INTA a tal
efecto. No obstante, también se ha podido observar la elaboración de
documentos de PRs ad hoc, que contienen mayor cantidad de información y
otro ordenamiento de ella, que los documentos generados por el sistema de
carga, dado que los formularios provistos por éste no resultaron suficientes
para dar sustento a toda la información generada a partir del proceso de
redacción de PRs con enfoque territorial llevado a cabo. Ello muestra que se
presentaron para ambas Carteras problemas de formulación, ya que los
estándares fijados por la institución no abarcaban cabalmente a las
necesidades de los PRs con enfoque territorial. Además los mismos no daban
cuenta de la relación entre objetivos, acciones desarrolladas y resultados
esperados.
En lo que respecta a la documentación formal provista por la DNAPSyE del
INTA se cuenta con un formulario para la presentación de los PRs, así como
también con un instructivo para la realización de la carga on line de los
mismos. Este último documento opera como un facilitador para lograr una
mejor carga de los PRs en función de los campos de carga delimitados por el
INTA. El formulario de carga contiene datos básicos del proyecto tales como:
título; PTR al que pertenece; Coordinador propuesto y su e-mail; Unidad
administrativa sede propuesta; mes y año previsto para el inicio de
actividades; duración; caracterización según cadena, disciplina, ecorregión,
territorio; clasificación de actividades predominantes. Otros campos a ser
completados por cada uno de los PRs son: resumen ejecutivo, palabras clave,
justificación de la propuesta y antecedentes, beneficiarios, objetivos,
metodología, productos, articulaciones, plan de acción anual, aportes de otras
instituciones/organizaciones, información presupuestaria (entre la que se
78
contemplan sólo los incisos 2 y 3 para cada uno de los 3 años del proyecto,
con el total de aportes por parte del INTA, el total de aportes de otras
instituciones y el total general), recursos humanos (datos personales del
personal, datos laborales, rol que desempeña, porcentaje de dedicación y CV,
también se completa información relativa a los participantes provenientes de
otras instituciones). Cabe destacar que en oportunidad de la Segunda Cartera
se advierte que el formulario de carga solicita una mayor cantidad de
información que la que se solicitaba en el formulario vigente en la Primera y,
entre otros aspectos, permite cargar al territorio como ámbito de acción (no
solo a la cadena productiva) y explicitar más las articulaciones a desplegar,
dando como resultado un registro más completo.
6.3 Revisión y evaluación ex ante de los proyectos
Una vez finalizado el proceso de redacción y carga, el Consejo Regional realiza
una detallada revisión y validación de cada uno de los PRs, al mismo tiempo
que selecciona a sus Coordinadores (uno para cada PR). Se obtiene como
producto una versión preliminar del proyecto que debe pasar por varias
instancias de análisis, revisión, validación y evaluación hasta alcanzar su
versión final.
En ambas Carteras se observa entonces que el proceso de revisión y
evaluación de los PRs está integrado formalmente por las siguientes instancias:
1. Revisión por parte de los Comités Asesores
2. Análisis, recomendaciones y validación por parte del Consejo Regional
3. Evaluación ex ante por parte de los Comités de Pares Consultores
4. Elevación por parte de la Dirección Regional
5. Aprobación por parte del Consejo Directivo del INTA
En primer lugar, el trabajo propuesto para los Comités Asesores consiste en
una revisión preliminar de los PRs elaborados, a partir de la intervención de
referentes territoriales, y que se realiza en relación a la pertinencia territorial
de las líneas de acción, no así a sus aspectos técnicos. No obstante, cabe
mencionar que esta instancia no se ha logrado implementar en ninguna de las
dos Carteras de PRs, sólo ha operado como una instancia formal.
En segundo lugar, entre las funciones asignadas al Consejo Regional, el mismo
tiene a su cargo la revisión y validación de los PRs elaborados. Se trata de un
trabajo de análisis de contenidos y viabilidad de los PRs en profundidad. El
Consejo Regional también, como ya se ha mencionado, realiza la elección de
los Coordinadores para cada uno de los PRs. Los aspirantes presentan un
proyecto que consiste en la elaboración de una propuesta de gestión, el CR
evalúa las distintas propuestas de gestión presentadas y elige aquella que
79
considera más adecuada. Asimismo es el CR quien también elige a los pares
evaluadores encargados de realizar la evaluación de tipo ex ante de los
proyectos.
En tercer lugar, los Comités de Pares Consultores (CPC) tienen a su cargo la
evaluación ex ante de los distintos PRs elaborados a fin de realizar sugerencias
y propuestas de mejoras de los mismos. Su trabajo es de nivel técnico y son
convocados para brindar asesoramiento sobre la calidad de los proyectos. La
evaluación ex ante funciona como una actividad que debe realizarse
previamente la aprobación de los proyectos. Los CPC deben estar integrados
por profesionales con reconocida trayectoria en el área de la ciencia, la
tecnología y la innovación (CTI), preferentemente externos al INTA, o bien,
actores del INTA que no pertenezcan al CR-TUCSE. Los CPC producen actas
que son elevadas a la DNAPSyE para su aprobación.
Cuarto, la Dirección Regional realiza la revisión y validación de los PRs
elaborados, supervisando la incorporación de las sugerencias y propuestas de
mejora brindadas por los CPC y eleva los PRs a la Dirección Nacional del INTA
para su aprobación.
Finalmente, el Consejo Directivo aprueba los Proyectos, con la consideración
de las recomendaciones de los Comités.
Evaluación durante la formulación de la Primera Cartera
Durante el proceso de formulación de la Primera Cartera la normativa que
regulaba los procesos de evaluación comprendía las Resoluciones No. 154/06 y
No. 355/06 del INTA.
La Resolución No. 154/06 delega en la Dirección Nacional del organismo la
facultad de autorizar gastos para traslados y honorarios para las CPC ($150 a
los residentes en CABA y el cordón periurbano y $300 a aquellos que deban
trasladarse mayores distancias) y gastos de viáticos y traslados para los
Comités Asesores, estableciendo los montos de los mismos.
Por su parte, la Resolución No. 355/06 aprueba la “Guía para evaluación ex
ante de proyectos PMP 2005-2008”. En ella se establece el procedimiento de
evaluación ex ante de todos los proyectos (PE, PPR, PI) y específicamente de
los PRs, quedando a cargo de los Centros Regionales su instrumentación, de
acuerdo a los criterios generales que se establecen en el documento. Dicho
procedimiento se compone de las etapas que se describen brevemente a
continuación.
80
a) Revisión formal de la presentación de Perfiles
Consiste en realizar un análisis de la pertinencia del perfil del proyecto
presentado y su correspondencia con los requisitos de admisibilidad
establecidos. La pertinencia se refiere a la correspondencia entre la
problemática identificada en el perfil y las líneas temáticas priorizadas en los
documentos estratégicos. Esta etapa se encuentra a cargo de la DNAPSyE.
b) Revisión formal de la presentación de Proyectos
En esta etapa se analiza el grado de cumplimiento formal de la presentación de
los formularios de los proyectos. Se encuentra a cargo de la DNAPSyE.
c) Evaluación de la calidad técnica
Consiste en determinar de manera ex ante si la propuesta tiene la calidad
técnica esperada, es decir, si tiene coherencia interna y si responde a los
criterios establecidos por el organismo en torno a las siguientes cuestiones:
validez metodológica, coherencia, horizonte temporal propuesto, originalidad,
composición y organización de los equipos de trabajo, articulaciones,
razonabilidad presupuestaria, factibilidad de logro de productos y resultados.
La evaluación se realiza bajo pautas claramente establecidas por el INTA. Esta
etapa se encuentra bajo la coordinación de la Gerencia de Seguimiento y
Evaluación (GESEVAL) y a cargo de las Comisiones de Pares Consultores,
integradas por profesionales del área de CTI, como ya ha sido descripto
anteriormente.
Las CPC generarán un informe que será remitido a la DNAPSyE. Se establece
que si hubiera diferencias en las opiniones de los miembros de la CPC se
pueden emitir dos informes, y si la DNAPSyE así lo quisiera, podría solicitar un
nuevo informe a otros pares consultores. Las CPC pueden realizar consultas a
otros especialistas e interconsultas entre CPC.
d) Selección de proyectos
Se refiere al circuito formal que deben seguir los proyectos para su aprobación
por parte del Consejo Directivo del INTA. Son responsables de esta etapa la
DNAPSyE y la GESEVAL, que recibe los informes de las CPC.
En la “Guía para evaluación ex ante de proyectos PMP 2005-2008” se señala
también que es objetivo de la evaluación ex ante de los proyectos garantizar la
calidad técnica de las propuestas, al mismo tiempo que se la considera un
insumo para el proceso de ordenamiento, secuenciación y priorización en
contextos complejos donde confluyen los objetivos de la política estratégica
institucional con las capacidades económicas y financieras, de infraestructura y
81
de recursos humanos de cada territorio, y que asimismo la evaluación opera
como un instrumento para fortalecer el aprendizaje institucional y la toma de
decisiones, contribuyendo al mejoramiento de las acciones que realiza el INTA.
Asimismo se establece que las CPC deben estar integradas por al menos tres
profesionales con reconocida trayectoria en el área de la CTI, preferentemente
externos al INTA y que no estén involucrados en los proyectos sometidos a
consideración. Se establece que los evaluadores deben tener antecedentes
equivalentes o superiores a los miembros del equipo del proyecto a evaluar. Se
propone también generar y desarrollar un banco de pares consultores que
permita la consulta de datos sobre los profesionales pasibles de ser
evaluadores, su modificación y actualización. Se establece que la conformación
de dicho banco se compondrá de los profesionales que intervengan en las
distintas convocatorias y con las sugerencias proporcionadas por los
Coordinadores de Programas Nacionales y Áreas Estratégicas.
En lo que respecta a la modalidad de evaluación se afirma que la misma es
“multiexperto” porque participan pares consultores de destacada experiencia
en distintas temáticas, y “multicriterio” porque se valoran las propuestas a
partir de un conjunto de criterios definidos a partir de los intereses
institucionales. Estos criterios son de pertinencia, de presentación formal
(presentación en el plazo establecido, información requerida en los formularios,
consistencia interna de la presentación) y de calidad técnica.
Evaluación durante la formulación de la Segunda Cartera
Durante el proceso de formulación de la Segunda Cartera los procedimientos
de evaluación estuvieron regulados principalmente por dos normas: el “Manual
de procedimientos de evaluación ex ante de proyectos”, elaborado por la
GESEVAL y revisado por la DNAPSyE, y la Resolución No. 370/09 del INTA.
La Resolución No. 370/09 delega en la Dirección Nacional la facultad de
seleccionar a los pares consultores externos y de autorizar los gastos en
reconocimiento por la evaluación de cada proyecto ($200) y de traslados y
viáticos ($220) de los evaluadores que deban trasladarse distancias superiores
a 50 km, gastos que serán cubiertos por la Fundación ArgenINTA, cuyos
montos se encuentran fijados por la referida norma y actualizan los montos
fijados por la resolución anterior.
Al igual que en la normativa que regula la Primera Cartera, esta norma
también hace mención expresa respecto de que los pares evaluadores
seleccionados deberán integrar una nómina que será confeccionada por la
DNAPSyE, dando la posibilidad a los Centros Regionales de proponer
82
profesionales que cumplan con los requisitos establecidos y cuya participación
consideren relevante.
Asimismo, se señala que el desempeño de los evaluadores deberá centrarse en
el análisis de la calidad técnica del proyecto y en la factibilidad de su ejecución.
El “Manual de procedimientos de evaluación ex ante de proyectos” integra un
conjunto de pautas y conceptos que resulta bastante más explicativo y
exhaustivo respecto de la Guía para la evaluación ex ante que regía durante la
formulación de la Primera Cartera de PRs. El objetivo del manual es establecer
el proceso de evaluación ex ante y sus procedimientos, a fin de brindar
transparencia y aumentar la eficacia y la eficiencia en su gestión.
Este instrumento, al igual que la Guía de la Primera Cartera, tiene como
alcance el procedimiento de evaluación ex ante de todos los proyectos (PE,
PPR, PI) y específicamente de los PRs, quedando a cargo de los Centros
Regionales su instrumentación, de acuerdo a los criterios generales que se
establecen en el documento.
El CR-TUCSE optó por instrumentar una evaluación de tipo presencial y por
comisión de pares, que fue realizada en la propia sede del CR un mismo día
para todos los proyectos y con el funcionamiento simultáneo de las distintas
CPCs. Estas CPCs estuvieron formadas por dos o tres pares evaluadores que
cumplieran, además de lo que establecía la Guía, con las condiciones de
realizar su actividad profesional en el NOA, tener una visión integral de la
problemática agropecuaria y tener una praxis orientada a la gestión del
desarrollo. Dada la particularidad de esta Cartera, el programa del día de
evaluación se inició con una presentación de la estrategia general llevada a
cabo por el CR y una presentación de cada Coordinador de PR, para que luego
cada comisión realizara el análisis exhaustivo de un PR cuya documentación se
había remitido previamente. De este modo, se emitió la calificación que fue
cargada en formato de acta en la base de la DNAPSyE, impresa y firmada por
los evaluadores para ser remitida al Consejo Regional y a la DNAPSyE.
No obstante, se introducen novedades como el procedimiento para la
realización de descargos, modificaciones y reformulaciones de la evaluación ex
ante de proyectos, el procedimiento para reemplazo de la coordinación de
proyectos y el procedimiento para la organización y funcionamiento de
evaluación externa por pares consultores, todos procedimientos con los que
deben cumplir los PRs.
En lo que respecta al procedimiento para la organización y funcionamiento de
la evaluación externa por pares consultores, se expresa que el objetivo de la
evaluación ex ante es fortalecer la calidad técnica de los proyectos a partir de
83
los aportes generados por los evaluadores, los cuales son previos a la
aprobación del PR por parte del Consejo Directivo.
Se establece que las CPC deben contar con un mínimo de dos miembros que
serán seleccionados en función de la temática del proyecto. Al igual que en la
Primera Cartera, se denomina pares consultores a los profesionales con una
reconocida trayectoria en el campo de la CTI y son convocados con el objeto
de brindar asesoramiento sobre la calidad de los proyectos.
Asimismo, el procedimiento de evaluación ex ante cuenta con la participación
de los llamados Secretarios Técnicos (ST), quienes son propuestos por los CR y
desempeñan tareas vinculadas a la organización de la evaluación
principalmente brindando información a los pares consultores, remitiendo a la
GESEVAL la modalidad de evaluación elegida por el CR y la lista de pares
consultores que actuarán en el proceso, así como también brindando asistencia
a las reuniones.
Se definen dos tipos de modalidad de evaluación:
Individual: se realiza de forma on line, mediante una aplicación informática
que es habilitada por la GESEVAL y debe contar con el monitoreo de los ST
de los CR, verificando el ingreso de la calificación y acordando el envío de
la planilla firmada por los consultores.
En reuniones organizadas por CPC: por afinidad temática y con un mínimo
de dos miembros, de acuerdo a los requerimientos de los CR. Las CPC
pueden realizar consultas a otros especialistas e interconsultas entre CPC.
Las reuniones también deben contar con la asistencia de los ST del CR. Se
establece también, al igual que para la Primera Cartera, que si hubiera
diferencias en las opiniones de los miembros de la CPC se pueden emitir
dos informes, y, en este caso, a diferencia de la Primera Cartera, si el
Director del CR así lo quisiera, podría solicitar a través de su ST un nuevo
informe a otros pares consultores.
Se hace referencia también a la nómina de pares consultores, que será
confeccionada y administrada por la GESEVAL, conteniendo los datos
personales y profesionales de aquellas personas que puedan ser convocadas en
carácter de evaluadores. Los CR pueden acceder a esta nómina y solicitar su
actualización proponiendo nuevos consultores a la GESEVAL.
Los pares consultores además cuentan con una serie de instrumentos y
materiales claramente definidos: criterios y pautas para la evaluación externa,
formulario online, instructivo para la carga online de la evaluación externa, y
una copia impresa y enlace para la consulta online de los proyectos a evaluar.
84
Finalmente, en lo que respecta a la organización administrativa de la
evaluación externa, cada CR tiene a su cargo establecer un procedimiento
administrativo propio, acorde a la Resolución No. 370/09 que establece los
montos y fuentes de erogaciones.
6.4 Aspectos positivos, limitaciones de la formulación
de los proyectos y sugerencias
En este apartado se describen los aspectos positivos, las limitaciones o los
problemas que fueron identificados por el personal del CR-TUCSE entrevistado
con motivo de esta evaluación, respecto del proceso de formulación de PRs y
las sugerencias para mitigarlos.
Aspectos positivos del proceso de formulación de PRs
Entre las cuestiones que destacan los entrevistados respecto de este proceso
de relevamiento de demandas territoriales participativo e inclusivo, se
menciona que éste logra otorgar una visión articulada sobre los problemas del
territorio y los diferentes actores que lo componen, todo lo cual impulsa la
búsqueda, adaptación y hasta generación de respuestas a estas problemáticas
por parte no solo de los técnicos del CR sino también de otros actores
convocados en los talleres (gobierno local, organizaciones de la sociedad civil,
empresas, etcétera), a través de acciones desde el CR o bien de alianzas con
actores externos.
Los entrevistados señalan que en el proceso de diagnóstico participativo de la
Primera Cartera, el INTA, más particularmente el CR-TUCSE, se dio a conocer a
la comunidad abriendo sus puertas, lo cual le permitió a la institución conocer
problemas locales que van más allá de los problemas productivos a los que
siempre se intentó dar solución. Se relevaron así nuevas temáticas sobre las
que trabajar, más allá de los temas que tradicionalmente trabajaba el CR-
TUCSE, o bien, problemas sobre los que es necesario comenzar a actuar
mediante una estrategia de articulación con otras instituciones.
Asimismo, manifiestan que esta estrategia de diagnóstico participativo permite
tener una visión más integral, más amplia que la visión meramente
productivista que ponía el foco en la cadena productiva, para pasar a una
visión articulada de lo que sucede en el territorio, en el cual se conjuga la
cadena productiva con una multiplicidad de otros factores.
También se destaca para la Primera Cartera la elaboración de instrumentos y
materiales que permitieran explicar en profundidad los ejes centrales del
enfoque territorial a los participantes de los talleres, acompañado de una clara
estrategia de difusión, lo cual facilitó el relevamiento de las demandas
85
territoriales tanto productivas como no productivas, paso necesario cuando no
fundamental en la construcción de políticas públicas de abajo hacia arriba.
En la Segunda Cartera, la visión integrada e integral de la problemática
territorial relevada a partir de los talleres impulsó la articulación de estas
demandas con las líneas de investigación de los técnicos del CR, o bien el
ajuste de los temas abordados por el INTA de acuerdo a las capacidades de las
que dispone.
Por último, aunque no por esto menos importante, se destaca que esta visión
integral que facilita el relevamiento participativo de las demandas territoriales,
ha favorecido el acercamiento y la colaboración entre las áreas de extensión e
investigación al interior del CR-TUCSE y del INTA, que participaron de este
proceso y comenzaron a colaborar entre sí para dar respuesta a las
necesidades o problemáticas locales relevadas.
Problemas o limitaciones identificados en el proceso de formulación de
los PRs
Para la Primera Cartera, los entrevistados del CR-TUCSE señalan una serie de
problemas que atañen a ese período particular. En primer lugar, mencionan
que había una distancia entre los Proyectos Nacionales de investigación y las
demandas relevadas en los territorios para la formulación de los PRs, puesto
que los Proyectos Nacionales fueron definidos con antelación a este proceso de
relevamiento, lo cual dificultó la articulación de los problemas de investigación
ya planteados con las demandas que fueron relevadas a posteriori. Además,
mencionan que la agenda de investigación se encuentra escindida de la
demanda territorial puesto que los subsidios de investigación se orientan a
financiar temas innovadores y las demandas territoriales, de acuerdo a lo que
plantean los entrevistados, son problemáticas que requieren una solución más
inmediata. Recurrir a la demanda implica una mirada cortoplacista que genera
una tensión entre la resolución de problemáticas a largo plazo del sistema
científico, tecnológico y de innovación, y la demanda más inmediata.
También señalan que a pesar de los esfuerzos por cambiar a una visión
integral del territorio, en la Primera Cartera se realizó el relevamiento de
demandas territoriales siguiendo el enfoque de cadenas productivas.
Ahora bien, en relación a ambas Carteras de PRs, los entrevistados mencionan
algunos aspectos negativos, o bien problemas o limitaciones que consideran
que este proceso de relevamiento de demandas territoriales participativo e
inclusivo ha traído consigo. En primera instancia señalan que muchos de los
problemas territoriales productivos que se relevaron, son problemas para los
que el INTA ya contaba con una solución, lo cual implica la falta de
86
transferencia de estas soluciones al medio local, que puede deberse bien a
bajos niveles de comunicación del CR o bien a la falta de interacción entre las
áreas de investigación (originadoras de las soluciones) y de extensión (quienes
transfieren el conocimiento o la técnica).
No obstante, muchas de las demandas relevadas no tenían solución existente
por el momento y muchas otras eran demandas no productivas y muy amplias.
El relevamiento de este tipo de demandas, en opinión de algunos técnicos y
profesionales de la institución entrevistados, puede generar una tensión al
interior del CR y con los actores del territorio puesto que: por un lado, para
algunas de estas demandas el CR-TUCSE, y el INTA en general, no cuenta con
las capacidades técnicas para dar respuesta a las mismas; por otro lado,
porque entre los actores locales se generan falsas expectativas, puesto que el
relevamiento de todas y cada una de las problemáticas del territorio da a
entender que se intentará dar alguna respuesta, cuando algunas no son de
incumbencia de la institución y requieren de una estrategia más compleja para
su solución (articulación con gobiernos locales, provinciales, nacional,
generación de políticas públicas, además del tiempo necesario para poder
observar los resultados de la implementación de algunas acciones).
Algunos de los entrevistados señalan que si bien los talleres han tenido una
amplia convocatoria de actores del medio local para ambas Carteras, ha habido
dificultades para incorporar a algunos grupos de influencia local en el
diagnóstico participativo, tales como los productores medianos y grandes.
Otro punto que señalan los entrevistados como problemático es la confección
del documento de formulación del proyecto. Los instrumentos que dispuso la
DNAPSyE para la carga de los PRs, tanto en la Primera como en la Segunda
Cartera, no facilitan la elaboración del proyecto. Esto ocurre porque, en el caso
de la Primera Cartera, el formulario está organizado por cadena productiva,
cuando los PRs con enfoque territorial suponen una visión más integral; y, en
general para ambas Carteras, los formularios provistos no resultaron
suficientes para dar sustento a toda la información generada, lo cual produjo la
elaboración de documentos de PRs ad hoc que contienen mayor cantidad de
información.
Con respecto al proceso de carga de los proyectos, los entrevistados señalan
que el tiempo para la carga de los PRs es insuficiente y que todo el proceso de
diseño del proyecto es desgastante y no siempre se cuenta con las
herramientas para proponer actividades necesarias y suficientes para dar
respuesta a las demandas identificadas.
Asimismo, señalan la falta de experiencia en materia de carga de proyectos
utilizando una plataforma común a toda la institución, además de las
87
dificultades de conectividad y las limitaciones de equipamiento informático a
las que se enfrentaron.
También es importante señalar que los actores detectan déficits de capacidad
para la formulación de los proyectos, sobre todo en lo relativo a la
identificación de indicadores de resultados e impactos y para describir la
relación lógica entre objetivos específicos, productos, actividades y la posterior
identificación de los resultados esperados y los impactos generados. Estos
aspectos son claramente metodológicos, ya que la visión amplia que demanda
el enfoque territorial requiere de nuevos esquemas conceptuales, así como
definir indicadores adecuados, que trascienden a los habitualmente utilizados
en el marco de la institución.
Sugerencias para mitigar las limitaciones del proceso de formulación
de los PRs
Finalmente, se presentan a continuación algunas sugerencias que los propios
técnicos y profesionales del CR-TUCSE entrevistados plantearon a las
limitaciones o problemas que han tenido que enfrentar fruto del proceso
participativo de formulación de PRs.
En primer lugar, los técnicos sugieren que para la redacción de los PRs se
conforme un equipo de investigadores y extensionistas para que se pueda
garantizar el correcto abordaje de los temas y las metodologías apropiadas
para cada objetivo y actividad.
En segundo lugar, mencionan que debe mejorarse la representatividad,
integración y participación de los Consejos Locales Asesores y de los Consejos
Regionales, acercándolos a la dinámica participativa de relevamiento de
demandas. Deben incorporarse incluso nuevos actores que no han participado
aún de los talleres para poder ampliar el espectro de los temas a tratar.
Finalmente, proponen que el INTA intensifique las articulaciones con otros
actores del territorio para gestionar respuestas a todas las demandas
relevadas a las que no puede dar respuesta por sí solo.
88
7. Modelo de gestión
En este capítulo se analizan los distintos aspectos de los modelos de gestión
adoptados en la Primera y Segunda Cartera de PRs. Como se mencionó en el
Capítulo 3 referido al diseño metodológico, se trata del arreglo organizacional
dispuesto para llevar a cabo una gestión particular en el marco de un ámbito
organizativo, e incluye los siguientes aspectos: un esquema organizativo
particular compuesto por un conjunto de áreas o unidades de estructura, un
conjunto de recursos (humanos, financieros y materiales) destinados al
funcionamiento del modelo de gestión dispuesto y una serie de acciones o
procesos que articulan el funcionamiento del modelo de gestión. De esta
manera, el modelo de gestión determina la responsabilidad de cada unidad o
área por sus acciones o procesos correspondientes y ordena los recursos
disponibles. Dicho de otra forma, establece una lógica particular de la división
del trabajo, la cual permite ordenar los recursos disponibles para la gestión
(humanos, financieros y materiales) con un fin particular.
El análisis del modelo de gestión realizado en el presente informe tiene como
alcance las estrategias organizativas que fueron adoptadas por el CR-TUCSE
para implementar el enfoque territorial y alcanzar los objetivos previstos en
cada una de las Carteras de Proyectos.
7.1 Caracterización de los recursos humanos
involucrados
El modelo de gestión adoptado debe permitir la adecuada gestión de los
recursos humanos y financieros destinados a las intervenciones previstas en
los PRs.
En lo que refiere a los recursos humanos se debe tener en cuenta que ellos
representan un insumo fundamental del que disponen los PRs, en la medida
que forman parte del propio ámbito organizativo en el que se enmarcan, y que,
al mismo tiempo, dichos PRs abarcan al conjunto de actividades sustantivas
que se realizan en los territorios delimitados para cada una de las Carteras de
Proyectos bajo análisis.
La información que permite describir las características de los recursos
humanos involucrados en los PRs surge principalmente de tres fuentes:
primero, un relevamiento realizado a través de un formulario diseñado y
aplicado ad hoc sobre los perfiles de los recursos humanos pertenecientes al
CR-TUCSE y sus unidades dependientes; segundo, una encuesta realizada a
actores internos del Centro Regional (ver Capítulo 3 Metodología de
89
evaluación); tercero, la información de recursos humanos registrada en la
carga de los propios PRs.
Caracterización del personal asignado al CR-TUCSE
A continuación se caracteriza al personal del CR-TUCSE en base a la
información que surge del formulario del relevamiento de los recursos
humanos, contabilizándose al personal que había sido asignado a dicho ámbito
organizativo al momento de la finalización de la Segunda Cartera de PRs según
la unidad organizativa a la que pertenecen12, el rol que desempeñan y su
máximo nivel educativo alcanzado (Tabla 5). Para elaborar esta información
se utilizó como criterio que cada persona esté asignada a y realice actividades
en la unidad organizativa relevada, más allá de cuál sea la forma de su vínculo
laboral (por ejemplo, si está contratada), ya que a los fines de la presente
evaluación lo que interesa son los recursos disponibles en términos de
capacidades.
12 Para facilitar la lectura de la información, el nivel de apertura de la estructura organizativa utilizado es el de EEA, por lo que la información correspondiente a los RRHH de las UE, por ejemplo, se encuentra contabilizado como personal de la EEA de la que dependen estas
unidades.
90
Tabla 5
RELEVAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ASIGNADOS
AL ÁMBITO ORGANIZATIVO DEL CENTRO REGIONAL
ÁREAS INTERVINIENTES
RR.HH. ROL
(puestos de trabajo)
NIVEL EDUCATIVO
(máximo alcanzado)
Co
nd
ucció
n y
geren
cia
Exte
nsio
nis
tas
In
vesti
gad
ores
Becario
s
Ap
oyo
a la
investi
gació
n
Ap
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Ad
min
istr
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vo
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TO
TA
L
Prim
ario
Secu
nd
ario
Tercia
rio
Un
iv.
Grad
o
Po
sg
rad
o
TO
TA
L Nº Denominación
UNIDADES DEL CENTRO REGIONAL TUCUMÁN - SANTIAGO DEL ESTERO
1.1 Dirección CR-TUCSE
1 0 0 1 0 6 7 15
1 3 1 8 2 15
1.1.1 EEA Famaillá
20 42 28 14 62 27 15 208
1 40 7 96 64 208
1.1.2 EEA Santiago del Estero
20 31 34 8 62 4 23 182
62 38 10 45 27 182
1.1.3 EEA Este de Santiago del
Estero
5 20 9 3 1 0 2 40
0 8 5 26 1 40
TOTAL
46 93 71 26 125 37 47 445
64 89 23 175 94 445
%
10% 21% 16% 6% 28% 8% 11% 100%
14% 20% 5% 39% 21% 100%
91
En el Gráfico 2 se presenta la distribución del personal del CR-TUCSE según sus
áreas de trabajo, esto es, según las unidades organizativas de las que dicho
personal depende. Son las EEAs Famaillá y Santiago del Estero las unidades
organizativas que concentran el mayor número de personal (47% y 41%
respectivamente), mientras que un 9% depende de la EEA Este de Santiago del
Estero de reciente creación. De esta manera, la proporción de recursos humanos
que dependen de la unidad organizativa tucumana es casi idéntico a la de las
santiagueñas agrupadas (47% y 50% del total, respectivamente), aunque la
superficie de territorio de la provincia de Tucumán sea mucho menor que la de la
provincia de Santiago del Estero. Finalmente, sólo una acotada proporción del
personal (3%) tiene como área de trabajo al Centro Regional propiamente dicho.
Gráfico 2: Personal según áreas de trabajo
Según el rol que desempeñan dentro de las unidades organizativas a las que
pertenecen (Gráfico 3), el 28% de los recursos humanos del Centro Regional
realiza actividades técnicas de apoyo a la investigación, perteneciendo casi de
manera exclusiva a las EEAs Famaillá y Santiago del Estero. Seguidamente se
encuentran los puestos de trabajo de los extensionistas, quienes representan el
21% del personal y se distribuyen en términos proporcionales entre las tres EEAs
(Famaillá, Santiago del Estero y Este de Santiago del Estero). En tercer lugar se
ubican los investigadores, quienes representan el 16% del personal del CR y
también se encuentran fuertemente concentrados en sus EEAs (aunque en la EEA
Este de Santiago del Estero en menor medida13). El personal que desempeña los
puestos administrativos representa el 11% del total de los recursos humanos del
CR y se encuentra distribuido en todas sus unidades organizativas, junto con un 8%
13 La menor concentración de investigadores en la EEA Este de Santiago del Estero puede estar vinculado a su reciente creación, como ya ha sido mencionado.
Dirección CR TUCSE
3%
EEA Famaillá47%
EEA Santiago del Estero
41%
EEA Este de Santiago del
Estero9%
92
del personal que se dedica a realizar actividades de apoyo a la gestión y un 6% de
becarios. Finalmente, el personal que se desempeña profesionalmente en
actividades de conducción y gerencia representa la décima parte del total de los
recursos humanos.
Gráfico 3: Personal según rol desempeñado
El Gráfico 4 caracteriza al personal en función de su máximo nivel educativo
alcanzado. Según la información relevada un 39% del personal posee estudios
universitarios de grado y un 21% realizó estudios de posgrado. Un 20% completó
sus estudios secundarios y un 15% sus estudios primarios. Asimismo hay una
reducida proporción del personal que posee estudios terciarios (5%). Esto es: el
personal del CR-TUCSE asignado al ámbito organizativo de los PRs está compuesto
en su mayoría por trabajadores calificados y altamente calificados.
Gráfico 4: Personal según máximo nivel educativo alcanzado
Conducción y gerencia
10%
Extensionistas21%
Investigadores16%
Becarios
6%
Apoyo a la investigación
28%
Apoyo a la gestión
8%
Administrativos11%
Primario15%
Secundario
20%
Terciario5%
Univ. Grado 39%
Posgrado
21%
93
Caracterización del personal asignado a los Proyectos Regionales
Según la información proporcionada por el CR-TUCSE, el personal involucrado en
las dos Carteras de PRs está integrado por aproximadamente 270 personas con
distintos niveles de dedicación. En esta sección se analiza la información relativa a
los recursos humanos que participaron en al menos un Proyecto Regional de alguna
de las dos Carteras. Como se mencionó en el capítulo metodológico, un 67%
respondió la encuesta realizada, lo que hace pensar que la información obtenida
resulta representativa. Además vale la pena señalar que el 92% de los encuestados
cuenta con títulos terciarios, universitarios de grado y/o universitarios de posgrado,
lo cual es esperable como perfil de formación del personal que participa de los PRs
y se analizará en detalle más adelante.
Asimismo, llaman la atención las proporciones de respuesta de la encuesta por
unidad de gestión, ya que aproximadamente el 65% de ellas corresponden a
Tucumán, mientras que el 32% corresponde a Santiago del Estero y el 3% al
Centro Regional. Esta información resulta consistente (Gráfico 5) con la
distribución del personal técnico (con formación de nivel terciario, universitario de
grado y/o de posgrado) que trabaja en las distintas unidades de gestión del CR-
TUCSE.
Gráfico 5: Personal profesional del CR-TUCSE por unidad de gestión
Centro Regional4%
Tucumán57%
Santiago del Estero39%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
EEA Stgo.del Estero
EEA Este de Stgo.del Estero
94
A continuación se caracteriza al personal encuestado según su género, edad,
unidad de gestión a la que pertenece, participación en las Carteras de PRs, rol
desempeñado, antigüedad en la institución, dedicación, máximo nivel educativo
alcanzado y áreas del conocimiento de su respectiva formación. Cabe destacar que
una parte del personal encuestado declara no haber participado en ninguna
Cartera, como muestran los Gráficos 8 y 9 que se presentan más adelante.
Dos terceras partes del personal encuestado (66%) son de género masculino
(Gráfico 6). Si se analiza la distribución por género de dicho personal según la
unidad de gestión a la que pertenece (Gráfico 7) se observa que la tendencia
general se profundiza en la provincia de Santiago del Estero, con un 75% de
encuestados de género masculino; se invierte en el caso del Centro Regional, con
dos terceras partes (67%) de encuestadas mujeres; y se mantiene para la
provincia de Tucumán.
Gráfico 6: Distribución por género del personal
Gráfico 7: Distribución por género del personal según unidad de gestión
Masculino66%
Femenino34%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Femenino
Masculino
95
En la Tabla 6 se muestra la distribución del personal por género según el rol
desempeñado14 y la Cartera de PRs en la que han participado. En la Primera Cartera
se mantiene la tendencia de la distribución general por género para el grupo de
extensión (64% masculino) y se acentúa levemente para los grupos de gestión
(70% masculino) e investigación (69% masculino). Para la Segunda Cartera la
tendencia de distribución general se acentúa para los extensionistas y aún más
para quienes se desempeñan en los grupos de investigación y gestión (este último
con 75% de hombres).
Tabla 6: Distribución por género del personal según rol desempeñado para
cada una de las Carteras
El Gráfico 8 cuantifica la participación del personal encuestado en la Primera y
Segunda Cartera de PRs. Por una parte, poco más de la mitad del personal
encuestado (53%) ha participado en ambas Carteras, un 26% lo ha hecho sólo en
la Segunda y apenas el 2% ha participado sólo en la Primera. Esto indica, por un
lado, que hay un gran grupo que al haber participado de ambas Carteras se ha
nutrido del proceso completo de diseño, implementación y gestión de los PRs con
enfoque territorial, y, por otro lado, que hay una proporción considerable de
profesionales (26%) que ha sido incorporada a la Segunda Cartera de PRs. Por otra
parte, cabe señalar que un 19% del personal encuestado declara no haber
participado en ninguna de las dos Carteras.
14 Para realizar el procesamiento y análisis de los resultados de la encuesta aplicada al personal se lo clasificó agrupándolo en roles de investigación, extensión y gestión. En la encuesta se preguntaba cuál era el cargo ocupado en cada una de las Carteras de PRs. La información obtenida se reclasificó de la
siguiente manera: 1. los cargos de investigador, becario de investigación y Coordinador de Proyecto Nacional conforman el rol de investigación; 2. los cargos de becario de extensión, Jefe de AER,
extensionista, extensionista/técnico de Cambio Rural, extensionista/técnico de Minifundio, extensionista/técnico de ProHuerta y extensionista/técnico de Profam conforman el rol de extensión; y finalmente 3. los cargos de Coordinador de Proyecto Regional, administrativo, Asistente Regional, Coordinador de ProHuerta, Director de EEA, Director de CR y Coordinador de Investigación se agrupan en el rol de gestión.
96
Gráfico 8: Participación del personal por Cartera
En otras palabras, el 81% del personal encuestado ha participado en al menos una
Cartera. En base a las entrevistas realizadas a los profesionales y técnicos del
Centro Regional es posible suponer que el 19% restante sean personas que habían
sido inicialmente registradas como participantes de alguna de las Carteras
analizadas pero que posteriormente no tuvieron participación efectiva en ella, y/o
personas que participaron realmente de las Carteras sin percibirlo, por ejemplo
participando en actividades comprendidas en los PRs pero desconociendo su
pertenencia. Esto surgió por ejemplo en varias entrevistas con becarios de la
institución quienes indicaron que desconocían en profundidad a los PRs y que no
sabían si habían realizado actividades en el marco de alguna de las Carteras, a
pesar de haber sido seleccionados expresamente para las entrevistas porque lo
habían hecho. Por tanto, a modo de hipótesis, se podría pensar que existen dos
problemas que coexisten: por una parte, que muchos profesionales y técnicos
fueron registrados con participación en los PRs pero que luego realmente no
aportaron a ellos su dedicación y trabajo; y por otra parte, que una parte de los
profesionales y técnicos del Centro Regional participó de los PRs con enfoque
territorial sin saberlo, por lo que en algunos casos podría haber un problema de
comunicación interna.
En el Gráfico 9 se muestra la distribución por edad del personal encuestado: la
mayor parte del mismo (43%) se ubica en el tramo etario de entre 36 y 50 años,
seguida por una tercera parte del personal encuestado que posee hasta 35 años.
Esto indica que el personal se compone principalmente de profesionales y técnicos
de mediana edad y de jóvenes, es decir, que se encuentran en la etapa más activa
de su trayectoria laboral.
Sólo en la 1ra cartera2%
Sólo en la 2da cartera
26%
En ambas carteras53%
En ninguna19%
97
Gráfico 9: Distribución por edad del personal
En el Gráfico 10 se presenta la distribución por edad del personal encuestado
según la unidad de gestión a la que pertenecen. En las unidades de gestión de la
provincia de Santiago del Estero el 40% del personal tiene hasta 35 años, mientras
que un 46% se ubica en el tramo etario de entre 36 y 50 años y un 14% posee 51
años o más. En las unidades de gestión de la provincia de Tucumán sólo un 26%
del personal se ubica en el grupo etario de hasta 35 años, mientras un 42% posee
entre 36 y 50 años y un 32% 51 años o más. En lo que respecta al Centro
Regional, la distribución entre los 3 grupos de edades considerados es equitativa.
Esto es: las unidades de gestión santiagueñas son las que presentan mayor
proporción de personal de menor edad, y en ellas junto con las tucumanas, en
correlato con la distribución general por edad, el personal de mediana edad (entre
36 y 50 años) es el que concentra la mayor proporción.
Gráfico 10: Distribución por edad del personal según unidad de gestión
La Tabla 7 caracteriza al personal encuestado por grupos de edad según el rol que
desempeñan y la Cartera de PRs en la que han participado. El personal que realiza
Hasta 35 años31%
Entre 36 y 50 años43%
51 años y más26%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
51 años y más
Entre 36 y 50añosHasta 35 años
98
tareas de investigación es, en las dos Carteras analizadas, fundamentalmente (46%
y 48% respectivamente) de edad mediana, seguido por un poco más de una cuarta
parte (31% y 27% respectivamente) del grupo etario mayor a 50 años y otra
cuarta parte (23% y 25% respectivamente) de los más jóvenes.
El personal que realiza tareas de extensión en la Primera Cartera tiene en su
mayoría (52%) edad mediana, mientras una tercera parte se ubica en el tramo
etario de 51 años y más y el 17% tiene hasta 35 años. En la Segunda Cartera se
mantiene la proporción de extensionistas de edad mediana, pero aumenta la
proporción de extensionistas más jóvenes (28%) en desmedro de los mayores
(23%).
Entre el personal que desempeña tareas de gestión, en ambas Carteras está
ausente el grupo etario más joven. En la Primera Cartera, el 70% del personal de
gestión posee más de 50 años; pero en la Segunda la relación entre los dos grupos
de edad presentes se invierte, en tanto la mayoría del personal de gestión (58%)
posee entre 36 y 50 años y el 42% restante pertenece al grupo de edad más
avanzada.
En líneas generales estas distribuciones etarias permiten identificar una leve
tendencia al aumento de la proporción de individuos más jóvenes en la Segunda
Cartera con respecto a la Primera, principalmente en los roles de extensión y
gestión.
Tabla 7: Distribución por edad del personal según rol desempeñado y
Cartera
En el Gráfico 11 se muestra la distribución por edad del personal que ha
participado de las dos Carteras de PRs bajo evaluación según la antigüedad que
posee en el INTA. Existe una relación positiva entre la edad del personal y la
cantidad de años de trabajo en la institución, pero ello no se da para todos los
grupos de manera lineal. En el grupo etario de hasta 35 años se puede observar
que más de tres cuartas partes (77%) tienen una antigüedad de hasta 6 años,
mientras que el 23% restante se ubica dentro del grupo que posee entre 7 y 10
años antigüedad. En el grupo etario de entre 36 y 50 años la mayor parte del
personal se concentra en las categorías de menor antigüedad en el INTA (30%
hasta 6 años y 42% entre 7 y 10 años), casi un cuarto (24%) posee una
antigüedad entre 11 y 19 años y una muy baja proporción (4%) ha trabajado 20
años y más en la institución. Finalmente, el personal de 51 años y más tiene la
mitad de sus individuos (51%) con 20 años y más de antigüedad en el INTA,
aunque con un 21% de sus integrantes que ingresó a la institución hace 6 años o
menos.
99
Gráfico 11: Distribución por edad del personal según antigüedad en la
institución (cantidad de años trabajados)
Al considerar comparativamente a la porción de recursos humanos encuestados que
declara no haber participado de ninguna Cartera (Gráfico 12), la distribución por
edad presenta diferencias. El 62% corresponde al grupo etario de hasta 35 años,
mostrando que este grupo se compone en su mayoría por individuos jóvenes. Esta
situación, como se mencionó anteriormente, puede encontrar algún grado de
explicación a partir de la información proveniente de las entrevistas realizadas. En
primer lugar, los grupos de becarios de investigación, compuestos por individuos
jóvenes, parecen no haber estado incluidos (al menos de manera explícita, de
forma tal que ellos pudieran dar cuenta de eso) en las Carteras de PRs bajo
análisis, y ese déficit se percibe con mayor relevancia en el caso de la Primera
Cartera. En segundo lugar, se han señalado problemas de difusión y comunicación
de la información relativa a la existencia de las Carteras de PRs, aspecto que
también incide en un mayor desconocimiento de ellas por los becarios de
investigación de la institución. En tercer lugar, ese desconocimiento se extiende a
otros grupos que conforman el personal del CR-TUCSE, registrándose casos de
personal que manifestó no estar informado respecto de que las actividades que
estaban realizando se enmarcaban en los PRs.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Hasta 35 años Entre 36 y 50
años
51 años y más
20 años y más
Entre 11 y 19 años
Entre 7 y 10 años
Hasta 6 años
100
Gráfico 12: Distribución por edad del personal que declara no haber
trabajado en ninguna Cartera de PRs
El Gráfico 13 presenta la distribución actual del personal según la unidad de
gestión de pertenencia al momento de la encuesta. La provincia de Tucumán es la
unidad que mayor proporción de personal aglutina en sus unidades de gestión
(65%), seguida por la provincia de Santiago del Estero que tiene bajo su
dependencia al 32% del personal, con solo un 2% del personal dependiendo
directamente del Centro Regional.
Gráfico 13: Personal según unidad de gestión de pertenencia actual
Caracterización del personal según los roles desempeñados
El Gráfico 14 muestra la similitud de la composición del personal según rol
desempeñado entre las dos Carteras de PRs. La mayor diferencia relativa es un
incremento del 5% (de 27% a 32%) entre Carteras del personal dedicado a tareas
de investigación, diferencia que a la luz de los datos antes expuestos cobra
significancia al tener en cuenta que hay un 26% del total del personal encuestado
que sólo ha participado de la Segunda Cartera.
Hasta 35 años 62%
Entre 36 y 50 años 20%
51 años y más 18%
Santiago del Estero
32%
Tucumán65%
Córdoba1%
Centro Regional2%
101
Gráfico 14: Rol desempeñado por el personal según Cartera
Ahora bien, al desagregar cada una de las Carteras en las dos provincias que
integran el CR-TUCSE se pueden advertir algunos matices en la distribución de
roles del personal. En particular en el Gráfico 15 se puede observar que en la
Primera Cartera las proporciones de personal dedicado a tareas de extensión e
investigación son relativamente similares entre provincias (la mayor diferencia es
de 6 puntos porcentuales a favor de los investigadores que se desempeñan en
territorio santiagueño) pero resultan sensiblemente diferentes para el rol de
gestión: la proporción es mayor en la provincia de Tucumán, alcanzando el 13% del
total, mientras que en la provincia de Santiago del Estero este grupo de
profesionales y técnicos representa solo el 4% del personal.
Gráfico 15: Rol desempeñado por el personal según provincia para la
Primera Cartera
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1ra cartera 2da cartera
Gestión
Extensión
Investigación
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán
Gestión
Extensión
Investigación
102
Al observar la misma distribución para la Segunda Cartera (Gráfico 16) no se
identifica un peso diferente de los roles de gestión entre las unidades de cada una
de las provincias que integran el CR-TUCSE.
Gráfico 16: Rol desempeñado por el personal según provincia para la
Segunda Cartera
Caracterización del personal según su dedicación
Según la información que se presenta en las Tablas 8 y 9, la media de dedicación
del personal del CR-TUCSE a los PRs durante la Primera Cartera es del 25% y
durante la Segunda Cartera supera el 27%. Estos valores son, sin embargo, algo
diferentes de los emergentes de la información proveniente de los propios
formularios de gestión de los PRs15. Al analizar dicha información la media de
dedicación durante la Primera Cartera de PRs es inferior en ocho puntos
porcentuales16 mientras que en la Segunda Cartera baja tres puntos porcentuales,
valor éste mucho más cercano al informado en la encuesta aplicada a los actores
del CR.
En la Primera Cartera la dedicación de los extensionistas alcanza una media del
31%, mientras que para los roles de investigación y gestión está por debajo de la
media general (19% y 16% respectivamente). Al analizar al interior de cada rol
desempeñado se puede observar que entre los extensionistas encuestados quienes
poseen mayor dedicación son los técnicos de Cambio Rural, quienes tienen una
media del 44% de dedicación a los PRs, seguidos por los Jefes de AER con el 41%;
y que, en el otro extremo, quienes tienen menor dedicación son los técnicos de
15 Se hace referencia a la información que facilitó el INTA para la Primera Cartera proveniente de los
informes de avance volcados a la base de datos; y para la Segunda Cartera de la carga virtual de los
PRs correspondiente a la base de datos de proyectos.
16 Cabe resaltar que no se contó con la información para el Proyecto Regional Llanura Chaqueña Este.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán
Gestión
Extensión
Investigación
103
Profam con una media de dedicación de apenas el 15%. Entre quienes poseen un
rol de investigación, quienes mayor dedicación tienen son los Coordinadores de
Programas Nacionales con una media del 30% y quienes menor dedicación tienen
son los investigadores, con una media de dedicación del 18%. Dentro del grupo de
personal con roles de gestión se observa que, como es lógico, el Coordinador del PR
es quien mayor dedicación tiene a los proyectos, con una media de dedicación del
60%, y muy distante y con un valor similar a la media general de dedicación se
encuentra el Coordinador del ProHuerta (25%), seguido por el Director del Centro
Regional (13%) y el Director de Estación Experimental (9%), encontrando en el
otro extremo al Coordinador de Investigación que indica una participación
prácticamente nula.
Al analizar la media de dedicación del personal por PR en función de los roles
cumplidos durante la Primera Cartera cabe destacar que:
en los proyectos Tucumán Valles y Pedemonte Sur la dedicación de los
extensionistas supera ampliamente a la media general (45% y 42% de
dedicación respectivamente),
en el extremo opuesto, el proyecto Llanura Chaqueña Oeste muestra una
media de dedicación de los extensionistas del 18%, muy por debajo de los
demás proyectos, y asimismo se destaca que la media de dedicación de los
investigadores (21%) supera la dedicación de los extensionistas en el
proyecto,
el PR Llanura Chaqueña Este tiene una media de dedicación de 25%, similar
a la media general y siete puntos porcentuales por encima de la media del
grupo de personal dedicado a la investigación,
en el PR Tucumán Valles la media de dedicación de los investigadores (14%)
está cinco puntos porcentuales por debajo de la media general del mismo
grupo,
el PR de Asistencia a la Gestión Territorial tiene una media de dedicación
similar a la media general, un 25%, lo cual es esperable por las
características del propio proyecto, y
los PRs Pedemonte Norte y Llanura Chaqueña Oeste tienen una media de
dedicación del personal de gestión muy por debajo de la media general del
mismo grupo (9%).
104
Tabla 8: Media de dedicación del personal por rol desempeñado y PR para la Primera Cartera
1ra Cartera
Rol Media de
participación Cargo
Media de participación
(en algunos casos valores individuales)
Pedemonte Norte
Pedemonte Sur
Tucumán Valles
Llanura Chaqueña
Este
Llanura Chaqueña
Oeste
Asistencia a la
Gestión Territorial
Media Total de
participación
Equivalente Jornada
Completa Tucumán
Equivalente Jornada
Completa SdE
Investigación 18,9%
Investigador 17,7%
18,8% 16,4% 13,8% 25,0% 20.63% 20,0%
25,4%
4,6 3,15 Becario de investigación 19,4%
Coordinador de PN 30,0%
Extensión 30,8%
Becario de extensión 20,0%
26,7% 41,8% 44,6% 25,0% 17,7% 22,3% 19,8 5,05
Jefe de AER 41,4%
Extensionista 37,0%
Extensionista/Técnico de Cambio rural
44,1%
Extensionista/Técnico de Minifundio
21,7%
Extensionista/Técnico de ProHuerta
25,8%
Extensionista/Técnico de Profam
15,0%
Gestión 15,8%
Coordinador de Proyecto Regional
60,0%
8,8% 15,0% 13,0% 18,8% 8,8% 23,8% 1,75 1,1
Administrativo 26,7%
Asistente regional 16,3%
Coordinador de ProHuerta 25,0%
Director de Estación Experimental
9,1%
Director del Centro Regional
13,3%
Coordinador de Investigación
0,0%
Media del PR 21,8% 30,9% 31,8% 23,8% 17,2% 22,7%
105
En la Segunda Cartera la dedicación de los extensionistas se encuentra siete
puntos porcentuales por encima de la media general, alcanzando un valor del
34%, mientras que quienes desempeñan actividades de gestión se acercan
más a la media general, con un 27% de dedicación promedio, y los
investigadores siguen conservando valores inferiores a la media, también por
siete puntos porcentuales, con un valor del 20%.
Al analizar al interior de cada rol se puede observar que, entre quienes se
dedican a la extensión, la dedicación promedio de los técnicos de Minifundio es
del 68%, superando ampliamente la media general y la del grupo de
extensión, relegando a un segundo lugar a los técnicos de Cambio Rural (con
39%). En el otro extremo, quienes tienen menor dedicación son los técnicos de
Profam con una media del 19% que representa casi la mitad de la media de
dedicación del grupo de extensión, al igual que en la Primera Cartera. En lo
que respecta al personal que se dedica a la gestión, cabe destacar que los
Coordinadores de PRs siguen ocupando el primer lugar, con una media de
dedicación del 86% (26 puntos porcentuales más que en la Primera Cartera);
mientras que el Coordinador del ProHuerta presenta valores muy inferiores
respecto de la media del grupo y la media general, así como respecto de la
media que tenía en la Primera Cartera (con 10%). Se destaca que la
dedicación del Coordinador de Investigación ha subido alcanzando un valor
medio de 20% mientras que el Director del Centro Regional y el Director de
Estación Experimental han bajado su dedicación hasta acercarse al 0%.
Finalmente, entre los encuestados que se desempeñan en investigación cabe
destacar que la dedicación del Coordinador de PN descendió a casi la mitad
respecto de la Primera Cartera hasta alcanzar el 16%, mientras que los
becarios e investigadores permanecen con valores similares a los registrados
durante la Cartera anterior.
Al analizar la dedicación del personal encuestado de acuerdo al PR en el que
participó y los roles que cumplió durante la Segunda Cartera cabe destacar
que:
la media de dedicación de los extensionistas del PR Tucumán Valles
supera ampliamente a la media general y a la media del rol, alcanzando
un valor del 41%, seguido por el PR Tucumán Sur con el 38%, al igual
que se observaba en la Primera Cartera,
en el PR Llanura Chaqueña Centro los extensionistas tienen una media
de dedicación del 21%,
en el PR Llanura Chaqueña Este, quienes se dedican a la gestión tienen
una media superior a la media del grupo con un 34% y en el otro
extremo el PR Tucumán Valles tiene una media de dedicación de los
106
gestores muy por debajo de la media del grupo y de la media general,
con un valor de 13%, y
entre los investigadores, los valores de dedicación por PR permanecen
cercanos a la media del grupo, sin presentar mayores diferencias.
Si se analiza el promedio de dedicación del personal por PR, se observa que,
nuevamente, los PRs Tucumán Valles y Tucumán Sur son los que tienen una
media de dedicación por encima de la media general de la Cartera (29% y
31% respectivamente) y que el PR Llanura Chaqueña Centro es el que menor
dedicación tiene, con una media de 23%. Cabe resaltar que el Proyecto de
Apoyo a la Gestión Territorial no se realizó en la Segunda Cartera, con lo cual
no hay dato de comparación.
107
Tabla 9: Media de dedicación del personal por rol desempeñado y PR para la Segunda Cartera
2da Cartera
Rol Media de
participación Cargo
Media de participación (en algunos casos
valores individuales)
Tucumán Norte
Tucumán Sur
Tucumán Valles
Llanura Chaqueña
Este
Llanura Chaqueña
Centro
Llanura Chaqueña
Oeste
Media Total de
Participación
Equivalente Jornada
Completa Tucumán
Equivalente Jornada
Completa SdE
Investigación 19,6%
Investigador 19,7%
21,1% 20,0% 17,1% 18,8% 22,1% 16,8%
27,4%
10,9 5,8 Becario de investigación 22,1%
Coordinador de PN 16,1%
Extensión 33,7%
Becario de extensión 25,8%
32,4% 37,9% 40,8% 31,8% 20,5% 27,9% 28,9 9,85
Jefe de AER 33,1%
Extensionista 37,1%
Extensionista/Técnico de Cambio rural
39,1%
Extensionista/Técnico de Minifundio
68,0%
Extensionista/Técnico de ProHuerta
25,9%
Extensionista/Técnico de Profam
18,8%
Gestión 26,7%
Coordinador de Proyecto Regional
86,0%
24,0% 30,0% 12,5% 33,8% 30,0% 28,8% 3,5 3,7
Administrativo 50,0%
Asistente regional 8,3%
Coordinador de ProHuerta
10,0%
Director de Estación Experimental
0,0%
Director del Centro Regional
0,0%
Coordinador de Investigación
20,0%
Media del PR 27,2% 30,6% 29,4% 28,4% 22,7% 23,5%
108
Caracterización del personal según su antigüedad
El Gráfico 17 muestra que el 43% del personal encuestado posee una antigüedad
de hasta 6 años en la institución, mientras que poco más de un cuarto (27%) tiene
una antigüedad de entre 7 y 10 años. Los siguientes grupos de antigüedad (entre
11 y 19 años y de 20 años y más) alcanzan respectivamente un 15% de los casos.
Esto es, el personal del CR-TUCSE que se desempeña en las Carteras de PRs con
enfoque territorial se compone mayoritariamente de profesionales y técnicos de
media a baja antigüedad de trabajo en la institución.
Gráfico 17: Antigüedad del personal que participa en los PRs (según el año
de ingreso a la institución)
En cambio, y de modo consistente con lo señalado anteriormente para los becarios
de investigación, si se considera la antigüedad del personal que declara no haber
participado de ninguna de las Carteras que son objeto de evaluación del presente
informe (Gráfico 18), aumenta notablemente la proporción de personal con hasta
6 años de antigüedad, el cual representa el 82%.
Hasta 6 años42%
Entre 7 y 10 años28%
Entre 11 y 19 años15%
20 años y más15%
109
Gráfico 18: Antigüedad del personal (según el año de ingreso a la
institución) que declara no haber trabajado en ninguna Cartera de PRs
El Gráfico 19 presenta la antigüedad según la unidad de gestión a la que
pertenece el personal encuestado. Por una parte, se puede observar que la
proporción de personal con menor antigüedad representa un número relevante en
todas las unidades de gestión: una tercera parte del Centro Regional, un 39% de la
provincia de Tucumán y un 47% del personal de la provincia de Santiago del
Estero. Por otra parte, que el personal con mayor antigüedad en la institución (es
decir, 20 años y más) representa una tercera parte de quienes se desempeñan en
el Centro Regional, mientras para Tucumán esta proporción es del 18% y para
Santiago del Estero apenas del 8%. En resumen, la provincia de Santiago del
Estero se caracteriza por concentrar la mayor proporción del personal con menor
antigüedad en la institución, si bien en Tucumán también este grupo representa la
proporción mayoritaria, mientras que en el Centro Regional se concentra la mayor
proporción del personal que tiene la mayor antigüedad (si bien, cabe señalar, la
distribución al interior de esta unidad de gestión se reparte equitativamente entre
el intervalo de hasta 6 años, entre 7 y 10 años y de 20 años y más).
Hasta 6 años82%
Entre 7 y 10 años12%
Entre 11 y 19 años3%
20 años y más3%
110
Gráfico 19: Antigüedad del personal (según el año de ingreso a la
institución) por unidad de gestión
Como se puede observar en la Tabla 10, para la Primera Cartera de PRs el grupo
que realiza investigación está principalmente conformado por individuos con
antigüedad de 20 años y más (35%) e individuos con una antigüedad de entre 7 y
10 años (31%). En cambio, el 38% del grupo que desempeña roles de extensión
posee una antigüedad de entre 7 y 10 años, seguido por un 29% que tiene entre
11 y 19 años de antigüedad en la institución. Finalmente, el 60% del personal que
realiza tareas de gestión posee 20 años o más de antigüedad, mientras que el 30%
tiene una antigüedad de entre 7 y 10 años. En otras palabras, en la Primera Cartera
se observa que los roles de investigación son desempeñados mayoritariamente por
personal con antigüedad alta y media, mientras que los de extensión son llevados a
cabo principalmente por individuos de media antigüedad y los de gestión en su
mayoría por el personal de mayor antigüedad relativa en la institución.
Tabla 10: Antigüedad del personal (según el año de ingreso a la
institución) por rol por Cartera
Primera Cartera Segunda Cartera
Hasta 6 años
Entre 7 y 10 años
Entre 11 y 19 años
20 años y
más Total Hasta 6
años
Entre 7 y 10 años
Entre 11 y 19 años
20 años y
más Total
Investigación 19,2% 30,8% 15,4% 34,6% 100% 31,8% 34,1% 11,4% 22,7% 100%
Extensión 19,0% 37,9% 29,3% 13,8% 100% 40,0% 27,5% 21,3% 11,3% 100%
Gestión 0,0% 30,0% 10,0% 60,0% 100% 8,3% 33,3% 16,7% 41,7% 100%
Ahora bien, para la Segunda Cartera se puede observar un cambio en las
distribuciones al interior de los grupos de personal definidos. El grupo que realiza
tareas de investigación se compone principalmente de individuos con media y
menor antigüedad (34% y 32% respectivamente). El grupo de extensionistas se
compone en un 40% por individuos de menor antigüedad, seguido por un 28% que
posee una antigüedad intermedia. Finalmente, los gestores continúan
caracterizándose por ser en su mayoría individuos con 20 años y más de
antigüedad (42%), pero esta proporción desciende notablemente con respecto a la
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del
Estero
Tucumán Centro
Regional
20 años y más
Entre 11 y 19 años
Entre 7 y 10 años
Hasta 6 años
111
Primera Cartera, al mismo tiempo que aumenta la proporción de personal con
menor antigüedad (que para la Primera Cartera era nula).
Cabe destacar que en la Segunda Cartera se observa un incremento de la
proporción del personal con menor antigüedad en la institución, es decir, de hasta 6
años, para todos los roles considerados y principalmente para los extensionistas.
Esta situación puede vincularse con la incorporación de nuevo personal, y como ya
ha sido mencionado, encuentra correlato con el 26% de encuestados que afirma
haber participado sólo en la Segunda Cartera de PRs en evaluación.
Asimismo, si se toman en cuenta la antigüedad del personal según su rol y la
unidad de gestión a la que pertenece para cada una de las Carteras consideradas
(ver Anexo V), se observa que en la Segunda Cartera se incrementa la proporción
de personal con menor antigüedad tanto en los grupos de investigación como de
extensión para las dos provincias del CR-TUCSE. En Santiago del Estero se triplicó
(12% a 36%) la proporción de personal con hasta 6 años de antigüedad dedicado a
extensión y a investigación. En Tucumán el incremento en la proporción de personal
con menor antigüedad entre Carteras tiene lugar fundamentalmente entre los
investigadores, quienes pasan de un 22% a un 30%; mientras que en el grupo de
extensionistas se registra una duplicación en la proporción de individuos con menor
antigüedad, pasando de un 20% a un 40% entre ambas Carteras.
Formación del personal
Al analizar al personal encuestado según su máximo nivel educativo alcanzado
(Gráfico 20) se puede observar que la mitad ha realizado estudios de nivel
universitario de posgrado y una tercera parte ha finalizado sus estudios
universitarios de grado, datos que permiten caracterizar a la mayoría del personal
que se desempeña en el CR-TUCSE como calificado o altamente calificado.
Gráfico 20: Máximo nivel educativo alcanzado
Cabe señalar que el personal que cuenta con nivel de posgrado (Gráfico 21) se
compone de un 34,1% de profesionales con estudios de maestría, seguido por un
Hasta nivel secundario
7%
Nivel terciario9%
Nivel universitario de
grado
33%
Nivel universitario de
posgrado
51%
112
9,3% de personal con estudios de doctorado y un 7,1% que cuenta con la
realización de especializaciones.
Gráfico 21: Máximo nivel educativo alcanzado de posgrado
El Gráfico 22 muestra que una gran proporción del personal encuestado posee
estudios de grado finalizados (77%), mientras que en el caso de los estudios de
maestría hay un 20% del personal con estudios de maestría completos y una igual
proporción con estudios de maestría incompletos. En el caso de las
especializaciones hay un 14% del personal con sus estudios finalizados, mientras
que para el nivel doctoral esa proporción desciende al 6%.
Gráfico 22: Máximo nivel educativo finalizado (grado y posgrado)
7,1
34,1
9,3
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
Espe
cial
izac
ión
Mae
strí
a
Doc
tora
do
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Grado Especialización Maestría Doctorado
No posee
Incompleto
Completo
113
Según la unidad de gestión de dependencia del personal encuestado (Gráfico 23)
es el Centro Regional el que en términos relativos posee mayor proporción de
profesionales y técnicos con nivel universitario de posgrado (67%), mientras que en
Tucumán dicho grupo representa un poco más de la mitad del personal (53%) y en
Santiago del Estero el 44%. Cabe señalar que el resto del personal que depende
directamente del Centro Regional se caracteriza por poseer estudios de grado
(33%), dejando ver que se trata de una unidad de gestión compuesta en su
totalidad de personal calificado y altamente calificado. En las provincias de
Tucumán y Santiago del Estero el personal con nivel universitario de grado
representan el 30% y el 41% respectivamente, y ambas presentan además
proporciones similares de personal con niveles educativo terciario (9%) y nivel
educativo hasta secundario (8% y 7%, respectivamente).
Gráfico 23: Máximo nivel educativo del personal por unidad de gestión
Cabe señalar que al considerar el máximo nivel educativo alcanzado por el personal
según su rol (recordar que se excluye a aquellos encuestados que declaran no
haber participado de ninguna Cartera de PRs), la Cartera y la unidad de gestión a la
que pertenece (Anexo VI) se advierten algunas particularidades.
En la Primera Cartera, al considerar los roles que ocupa el personal dentro de cada
una de las unidades de gestión se observa que en la provincia de Santiago del
Estero el personal dedicado a la investigación se caracteriza por poseer en su
totalidad estudios de posgrado, al igual que el personal dedicado a realizar tareas
de gestión. En lo que respecta al personal de extensión, un 50% posee estudios de
grado, seguido por un 38% que posee estudios de posgrado.
Durante esa Cartera en la provincia de Tucumán el personal dedicado a la
investigación se compone en una gran proporción (83%) por individuos con
estudios de posgrado, mientras que en lo que respecta al personal de extensión
poco más de la mitad (53%) posee estudios de posgrado, seguida por aquellos que
poseen estudios de grado (28%). Finalmente, el personal dedicado a realizar tareas
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Hasta nivelsecundario
Nivel terciario
Niveluniversitario de
grado
Niveluniversitario de
posgrado
114
de gestión se distribuye en proporciones iguales en los cuatro niveles educativos
analizados.
En el Centro Regional propiamente dicho, durante la Primera Cartera el personal
dedicado a la extensión se compone en un 50% por individuos con estudios de
posgrado y en igual proporción por individuos con estudios de grado, mientras que
el personal que desempeña roles de gestión posee en su mayoría (60%) estudios
de posgrado. Cabe mencionar que en esta unidad de gestión no se registra personal
dedicado a tareas de investigación para ninguna de las dos Carteras consideradas.
En la Segunda Cartera se identifican algunas diferencias con respecto a la Primera
en las unidades de gestión de las dos provincias que integran el CR-TUCSE.
En el caso de la provincia de Santiago del Estero, la proporción de personal
dedicado a la investigación con estudios de posgrado desciende levemente,
mientras que el personal dedicado a actividades de gestión pasa de componerse en
su totalidad por individuos con estudios de posgrado, a estar compuesto por
individuos con estudios de posgrado en un 75% y en un 25% con estudios de
grado. En lo que respecta al personal de extensión, permanece casi invariable la
proporción que posee estudios de grado, mientras que desciende en 11 puntos
porcentuales el personal que posee estudios de posgrado (27%).
En el caso de la provincia de Tucumán no se registran cambios muy significativos
en la composición del personal dedicado a investigación, pero sí se identifica que
entre los extensionistas desciende al 42% la proporción que posee estudios de
posgrado, al mismo tiempo que aumenta al 36% la proporción que cuenta con
estudios de grado. También se observa un cambio significativo en el personal que
desempeña roles de gestión, el cual pasa a estar compuesto en un 50% por
individuos con estudios de posgrado, mostrando un proceso de mayor cualificación
de las personas que llevan a cabo este tipo de tareas.
Al analizar el máximo nivel educativo alcanzado por PR para cada una de las
Carteras (Tabla 11) se advierte que más de la mitad (alrededor del 60%) del
personal posee estudios de posgrado en todos los PRs de ambas Carteras,
destacándose el caso del PR Llanura Chaqueña Oeste en la Primera cartera, en el
cual la proporción asciende al 83%, y los casos de los PRs Llanura Chaqueña Centro
(con una proporción del 83%) y Llanura Chaqueña Oeste (con una proporción del
72%) en la Segunda Cartera. Esta situación, como ya ha sido mencionado, permite
suponer que el personal que ha estado involucrado en ambas Carteras de PRs está
compuesto en su mayoría por individuos calificados y altamente calificados.
115
Tabla 11: Máximo nivel educativo alcanzado por PR y Cartera
En lo que respecta a las áreas del conocimiento de las carreras de grado de
formación del personal encuestado (Gráfico 24), siguiendo la clasificación
internacional propuesta por OCDE-UNESCO (versión 2010) se puede observar que
la gran mayoría de ellas pertenecen a las Ciencias Agrarias (78%) y que el resto se
distribuye, en orden decreciente, entre las Ciencias Sociales, las Ciencias Naturales
y Exactas, las Ingenierías y las Ciencias de la Salud.
Gráfico 24: Áreas del conocimiento de carreras de grado
En lo que respecta a las áreas del conocimiento de las carreras de posgrado
(Gráficos 25, 26 y 27), las distribuciones varían según el tipo de carrera de
posgrado de que se trate. En términos generales, así como se ha identificado que la
formación de grado del personal está claramente orientada hacia las Ciencias
Cs Agrarias78%
Cs de la Salud4%
Ingenierías5%
Cs Sociales8%
Cs Naturales y Exactas
5%
Primera Cartera Segunda Cartera
Ped. Norte
Ped. Sur
Tuc. Valles
Ll. Chq. Este
Ll. Chq. Oeste AGT
Tuc. Norte
Tuc. Sur
Tuc. Valles
Ll. Chq. Este
Ll. Chq. Centro
Ll. Chq. Oeste
Hasta nivel secundario
5,7% 7,7% 0,0% 5,0% 0,0% 4,3% 5,2% 6,7% 0,0% 8,7% 4,4% 0,0%
Nivel Terciario
8,6% 15,4% 26,1% 0,0% 4,4% 4,3% 6,9% 10,0% 15,8% 0,0% 0,0% 4,0%
Nivel universitario de grado
22,8% 15,4% 13,0% 35,0% 13,0% 30,5% 25,9% 25,0% 23,7% 30,4% 13,0% 24,0%
Nivel universitario de posgrado
62,9% 61,5% 60,9% 60,0% 82,6% 60,9% 62,0% 58,3% 60,5% 60,9% 82,6% 72,0%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
116
Agrarias, en las carreras de posgrado como las especializaciones y maestrías se
observa que pueden estar más orientadas a fortalecer al propio organismo en
disciplinas y/o temáticas complementarias a esa formación (tales como el desarrollo
local y la economía y los negocios), y que resultan claves a la hora de implementar
los PRs con enfoque territorial. Es por ello que se observan dispersiones en las
distribuciones de las áreas del conocimiento de las carreras de posgrado de
especialización y maestría, y no así en las de doctorado, que vuelven a
concentrarse disciplinariamente en el área de las Ciencias Agrarias.
Entre las carreras de especialización (Gráfico 25) cabe observar que un 32%
pertenece al área del Desarrollo Local, Rural y/o Regional, que el 17% se ubica en
el área de las Ciencias Agrarias, al mismo tiempo que el 17% pertenece al área de
Economía y Negocios, el 10% a Administración, Gerencia y Calidad, el 10% a
Gestión de la Ciencia y la Tecnología y el 7% a otras Ciencias Sociales. Esta
distribución disciplinaria y/o temática, encabezada por las especializaciones en
Desarrollo Local, Rural y/o Regional, da cuenta de la importancia relativa adquirida
por el enfoque territorial en el CR-TUCSE y su implementación, junto con la apuesta
a dar sustento al mismo a partir de formación en cuestiones específicas que
complementen la formación de base.
Gráfico 25: Áreas del conocimiento de carreras de especialización
Entre las carreras de maestría (Gráfico 26), un 49% se concentran en el área de
las Ciencias Agrarias, seguidas por el 22% perteneciente al área de Desarrollo
Local, Rural y/o Regional. Ello da cuenta, nuevamente, de la orientación que se ha
implementado en el CR-TUCSE, al mismo tiempo que muestra la presencia de una
tendencia en el personal a formarse en temáticas tradicionales que forman parte de
la expertise del organismo en el que trabajan.
Gestión de CyT 10%
Administración, Gerencia y Calidad
10%
Cs Agrarias 17%
Desarrollo local/rural/regional
32%
Economía y negocios 17%
Otras Cs Sociales 7%
Ingenierías 5%
Cs Naturales y Exactas
2%
117
Gráfico 26: Áreas del conocimiento de carreras de maestría
Finalmente, en el caso de las carreras de doctorado (Gráfico 27), como ya ha sido
mencionado, hay una clara concentración en las Ciencias Agrarias (62%) y el resto
de ellas se distribuyen equitativamente entre las Ciencias Naturales y Exactas y las
Ciencias Sociales (19% cada una).
Gráfico 27: Áreas del conocimiento de carreras de doctorado
Complementariamente a lo indicado hasta aquí se verifica una concordancia con las
opiniones relevadas en las entrevistas y en los talleres realizados, donde varios
actores consultados indicaron que los requerimientos de incorporar enfoques y
conocimientos multidisciplinarios se compensaron parcialmente formando a
profesionales de las Ciencias Agrarias en temas vinculados con el Desarrollo Local
y/o Territorial, las Ciencias Sociales, la Administración y la Economía, para tratar
Gestión de CyT 3%
Administración, Gerencia y Calidad
2%
Cs Agrarias 49%
Desarrollo local/rural/regional
22%
Economía y negocios
8%
Otras Cs Sociales 8%
Ingenierías 4%
Cs Naturales y Exactas
4%
Cs Agrarias 62%
Otras Cs Sociales 19%
Cs Naturales y Exactas
19%
118
problemáticas nuevas que no se circunscriben únicamente en cuestiones vinculadas
con problemas técnico productivos. La búsqueda de respuestas a las nuevas
demandas emergentes, señalaron, se basó fundamentalmente en la formación de
posgrado de los profesionales y técnicos y no en la incorporación de profesionales
de nuevas áreas.
En el Anexo VII se presentan las distribuciones de las áreas del conocimiento de
las carreras de grado y posgrado realizadas por el personal según sus unidades de
gestión de pertenencia.
En el Anexo VIII se presentan las mismas distribuciones según el rol
desempeñado por el personal y las Carteras de PRs de participación. Al respecto
cabe realizar algunos comentarios para finalizar el presente capítulo.
En cuanto a las carreras de grado, en la Primera Cartera el personal cuenta con
estudios que se concentran mayoritariamente en el área de las Ciencias Agrarias.
En la Segunda Cartera el personal de gestión pasa a tener en su totalidad estudios
de grado en las Ciencias Agrarias, pero se reduce la proporción de personal de
investigación con formación de grado en dichas ciencias en más de diez puntos
porcentuales, diversificándose disciplinariamente.
En cuanto a las especializaciones, en la Primera Cartera se observa que el personal
de investigación se concentra fuertemente en las Ciencias Agrarias y en las Ciencias
Naturales y Exactas (75%), mientras que en la Segunda esa proporción disminuye
en un 25% y se distribuye en las áreas de Gestión de la Ciencia y la Tecnología y la
Economía y los Negocios, entre otras. El personal de extensión en la Primera
Cartera se concentra fundamentalmente en las áreas de Desarrollo
Local/Rural/Regional (32%) y de Economía y Negocios (23%), y en la Segunda se
incrementa el personal con especializaciones en Desarrollo (con el 41% del total).
Asimismo, el personal de gestión se distribuye durante la Primera Cartera en
proporciones iguales en las áreas de Ciencias Agrarias y de Ciencias Naturales y
Exactas, Desarrollo Local/Rural/Regional, Economía y Negocios y Ciencias Sociales;
mientras que en la Segunda Cartera el 50% pasa a concentrarse en el área de las
Ciencias Sociales y ya no se registran casos de personal con especializaciones en
Desarrollo Local/Rural/Regional.
En cuanto al personal con estudios de maestría, quienes se desempeñan en tareas
de investigación se concentran en su gran mayoría en las áreas de las Ciencias
Agrarias y de las Ciencias Naturales y Exactas en ambas Carteras (80%). El
personal de extensión en la Primera Cartera posee en su mayoría (57%) estudios
en el área de Desarrollo Local/Rural/Regional; mientras que en la Segunda esta
proporción desciende al 43% y se incrementa levemente el personal con estudios
de maestría en Economía y Negocios, Ciencias Agrarias, Ciencias Naturales y
Exactas y Ciencias Sociales. Finalmente, el personal de gestión se distribuye
durante la Primera Cartera en iguales proporciones en las áreas de Ciencias
Sociales y de Ciencias Agrarias, Naturales y Exactas, mientras que en la Segunda
Cartera disminuye la proporción con maestrías en Ciencias Sociales (17%) y al
119
mismo tiempo se registra un 33% con estudios en el área de Desarrollo
Local/Rural/Regional.
En el caso del personal con estudios de doctorado, los investigadores poseen en su
totalidad formación en las áreas de las Ciencias Agrarias y de las Ciencias Naturales
y Exactas en ambas Carteras. El personal de extensión se distribuye en la Primera
Cartera en iguales proporciones entre las áreas de Ciencias Agrarias, de Naturales y
Exactas y de Ciencias Sociales, mientras que en la Segunda crecen las Ciencias
Sociales (67%). Finalmente, el personal de gestión con este nivel de formación en
la Primera Cartera posee en su totalidad estudios en Ciencias Sociales, mientras
que en la Segunda posee en su totalidad estudios en Ciencias Agrarias y Naturales
y Exactas.
7.2 Recursos financieros
Al analizar el modelo de gestión adoptado por el CR-TUCSE en la Primera y
Segunda Cartera es necesario incluir una revisión de los recursos financieros
dispuestos que, como se mencionó en el Capítulo 5, tuvo que realizarse con
importantes limitaciones de información disponible respecto de los presupuestos
aprobados y las fuentes de financiamiento de los recursos.
Aspectos generales
Es importante señalar que los instrumentos de seguimiento de los avances y
resultados de los proyectos (los informes de avance e intermedios) utilizados
durante ambas Carteras no contemplan adecuadamente los siguientes aspectos
relativos al presupuesto:
1. En primer lugar, durante la formulación del proyecto se solicita información
presupuestaria del proyecto para 3 años. La misma incluye entre otra:
presupuesto por año que se prevé que sea aportado por el INTA,
presupuesto por año que se prevé obtener de otras fuentes de
financiamiento extra-institucionales y detalle del gasto por los incisos 2
(bienes de consumo) y 3 (servicios) por año. Por lo tanto, el presupuesto de
cada proyecto sólo incluye el financiamiento para gastos operativos, ya que
el financiamiento de los recursos humanos destinados al mismo se
administra de forma independiente y a través de la estructura organizativa.
2. En el documento de proyecto se solicita información detallada de recursos
por actividad o producto que se presenta de forma muy desagregada. Sin
embargo, en los informes de avance se retoma parcialmente la solicitud de
información de recursos financieros extra-INTA, y en los informes finales no
se solicita esta información y tampoco se cuenta con ella en los
presupuestos ejecutados, los cuales registran sólo los gastos realizados con
recursos del INTA. De esta manera, durante el proceso de formulación se
solicita que se estimen los recursos extra-institucionales con los que se
prevé que contarán los PRs, pero luego no se retoma esta cuestión, por lo
120
que no se puede saber cuáles son los recursos financieros totales
movilizados por los PRs.
3. Tampoco se cuenta con información relativa a la ejecución presupuestaria
por productos o actividades, por los que no se puede analizar a qué
productos o acciones se destinaron más recursos.
4. No se tiene registro de los aportes realizados por los PRs y de aquellos
obtenidos de otros proyectos como aporte a las actividades realizadas en el
territorio.
En conclusión, el registro de la información presupuestaria disponible en la
evaluación no permite dar cuenta de los aportes obtenidos por fuera del
presupuesto del INTA ni de la complementariedad de recursos entre los PRs y otros
proyectos de la propia institución, por lo que no resulta posible reconstruir cuántos
recursos fueron destinados al logro de los resultados perseguidos en cada uno de
los territorios que abarca el Centro Regional. Si entendemos que parte de la misión
de los PRs es gestionar y coordinar todas las acciones realizadas en el territorio y
que el modelo propuesto promueve desde lo conceptual y lo operativo la
articulación de actividades y políticas públicas con otras instituciones y la
articulación de actividades dentro de la propia institución orientadas a obtener
resultados en los territorios, la información relativa a los recursos obtenidos es un
resultado de los PRs en sí mismo y por lo tanto de suma importancia para el
seguimiento y la evaluación de los PRs.
A continuación se presentan algunos datos relativos al presupuesto de los PRs para
cada Cartera en función de la información disponible.
Primera Cartera
Para la Primera Cartera no se cuenta con información completa y confiable respecto
de los presupuestos aprobados para cada uno de los PRs, por lo que no es posible
comparar el presupuesto aprobado con el ejecutado.
La Tabla 12 presenta un resumen de la ejecución presupuestaria de recursos
propios de los distintos PRs y de la Cartera en general. Como se puede observar, la
Primera Cartera ejecutó casi dos millones setecientos mil pesos. Sin embargo, es
llamativo que el 30% de la ejecución corresponde a un solo proyecto: Llanura
Chaqueña Este.
121
Tabla 12: Resumen del presupuesto ejecutado en la Primera Cartera
Cabe señalar que esta información no incluye los gastos en recursos humanos
destinados a los PRs ni otros recursos complementarios obtenidos para su
ejecución.
Segunda Cartera
En el caso de la Segunda Cartera se cuenta con información completa respecto del
presupuesto aprobado y con información parcial relativa al presupuesto ejecutado.
En la Tabla 13 se presenta un resumen de la información presupuestaria de los
distintos PRs y de la Cartera en general.
El análisis de la información relativa al presupuesto aprobado muestra que éste
ronda los seis millones de pesos. Sin embargo, incluye la estimación de recursos
aportados por otras instituciones de donde resulta que más de cuatro millones son
presupuesto propio y el saldo es aportado por terceros. Llama la atención que el
proyecto Santiago del Estero Centro absorbe casi el 35% del presupuesto: sin
embargo, un análisis más detallado muestra que esta situación surge de que el
proyecto incluyó aportes de otras instituciones por $ 1.240.000, lo que implica que
cuando se formuló el proyecto se estimaba que el mismo obtendría un 60% de su
financiamiento de fuentes extra-institucionales. En el caso de los proyectos de
Tucumán, los aportes de terceros se encuentran entre el 6% y el 17%, mientras
que para los proyectos de Santiago del Estero los aportes de terceros representan
entre un 24% y un 60% del total de los recursos de los proyectos.
Del análisis de la información relativa a la ejecución presupuestaria, en cambio,
surge que no hay información disponible para ninguno de los proyectos respecto de
aportes de recursos extra-INTA, con lo que no se puede comparar de forma directa
con el presupuesto aprobado. Sí surge de la información disponible que el
presupuesto propio ejecutado es similar entre los distintos proyectos con una
variación del 5% entre el de mayor presupuesto (20% de presupuesto total) y el de
menor presupuesto (15% del presupuesto total). Asimismo, surge que el
presupuesto propio ejecutado corresponde al 78% del presupuesto propio
aprobado.
PROYECTOS $ EJECUTADOS %
TUC SUR 368.418,7 14%
TUC NORTE 280.140,0 10%
TUC VALLES 301.569,9 11%
LLCHQ ESTE 827.814,3 31%
LLCHQ OESTE 501.323,9 19%
AGT 401.080,8 15%
TOTAL 2.680.347,5
122
Tabla 13: Resumen presupuestario de la Segunda Cartera
Monto $ % Fuente Monto $ % Monto $ % Fuente Monto $
Propio 730.052 91% Propio 662.177
Extra INTA 72.400 9% Extra INTA S/D
Propio 648.935 94% Propio 518.530
Extra INTA 43.450 6% Extra INTA S/D
Propio 608.299 83% Propio 513.066
Extra INTA 120.357 17% Extra INTA S/D
Propio 839.828 40% Propio 592.884
Extra INTA 1.240.000 60% Extra INTA S/D
Propio 689.493 76% Propio 484.662
Extra INTA 220.000 24% Extra INTA S/D
Propio 662.691 69% Propio 490.702
Extra INTA 299.200 31% Extra INTA S/D
Propio 4.179.298 68% Propio 3.262.022
Extra INTA 1.995.408 32% Extra INTA S/D
PRESUPUESTO EJECUTADO*
100%
20%
16%
16%
18%
15%
15%
513.066
592.884
484.662
490.702
3.262.022
12%
34%
15%
16%
TOTALES 6.174.705 100%
PRESUPUESTO APROBADO
13%
11%
662.177
518.530
TUC SUR
TUC NORTE
TUC VALLES
LLCHQ CENTRO
LLCHQ ESTE
LLCHQ OESTE
802.452
692.385
728.656
2.079.828
909.493
961.891
PROYECTO
123
Finalmente, parece importante señalar que los Coordinadores de PRs de la Segunda
Cartera indicaron que no fueron respetados los presupuestos aprobados, los cuales
habían sido elaborados en función de las acciones previstas en los PRs. Como surge
de la Tabla 13 los recursos dispuestos durante la ejecución no son los
presupuestados, por lo que se reducen los recursos financieros para la gestión de
los proyectos sin revisar las acciones y actividades comprometidas.
7.3 El modelo de gestión
En este apartado se analiza el modelo de gestión de cada Cartera de PRs en el
marco del ámbito organizativo del INTA. Para ello se han elaborado gráficos
interpretativos de los modelos de gestión adoptados.
Modelo de gestión de la Primera Cartera
En el Gráfico 28 se presenta un esquema explicativo del modelo de gestión
adoptado en la Primera Cartera de PRs con enfoque territorial, el cual muestra tres
ámbitos complementarios. En primer lugar, el ámbito nacional, a cargo de Consejo
Directivo del INTA, el cual juega un rol de definición de los lineamientos políticos de
la institución. Del Consejo Directivo depende la Dirección Nacional, la cual con
apoyo de sus áreas dependientes (Direcciones Nacionales Asistentes y Gerencias)
tiene un rol de dirección estratégica de la institución. Además, en el ámbito
nacional se encuentran también los Centros de Investigación y sus unidades
dependientes (institutos). En segundo lugar se puede observar el ámbito regional,
donde se desempeñan los Centros Regionales (incluido el CR-TUCSE) que tienen la
responsabilidad de conducir la estrategia institucional a nivel regional. En tercer
lugar, se observa el ámbito específico de intervención del CR-TUCSE con sus
unidades y áreas dependientes en las provincias de Tucumán y Santiago del Estero.
Asimismo, como se mencionó en el Capítulo 5, en términos organizativos el INTA
venía desarrollando y profundizando una lógica organizativa de tipo matricial,
conformada, por una parte, por la estructura organizativa u organigrama de la
institución y, por otra, por una serie de programas y áreas estratégicas
trasversales. Esta lógica implica que cada recurso humano del INTA se encuentra
físicamente asignado a un puesto en alguna unidad de la estructura organizativa,
mientras que se suma con tiempos parciales a proyectos pertenecientes a los
distintos programas de la institución. Los programas se representan en color verde
en el mencionado Gráfico y son trasversales a toda la institución, en tanto la
estructura organizativa funciona con la participación de los técnicos que tienen sus
puestos de trabajo en los Centros de Investigación e Institutos, así como en las
unidades dependientes de los Centros Regionales. De esta manera, en dicho Gráfico
se busca representar la estructura organizativa del INTA, siendo que el detalle de la
misma (apertura completa) se encuentra a nivel del CR-TUCSE. Asimismo, en
forma de flechas horizontales se observa a las áreas programáticas trasversales, las
cuales están conformadas a nivel nacional por los Programas Nacionales y Áreas
Estratégicas, así como por los programas agrupados en el marco del PROFEDER.
124
Gráfico 28: Modelo de gestión de la Primera Cartera
Consejo Directivo
Dirección NacionalMatriz Nacional
PROFEDERCambio Rural,
Minifundio, PROFAMProHuerta
PROYECTOS
REGIONALES CON
ENFOQUE TERRITORIAL
PR1
.
PR6
Centros de Investigación
Otros Centros
RegionalesConsejo Regional
Programas nacionales y áreas estratégicas
PN1.
PNn
Matriz Regional
Director Regional
Estación ExperimentalAgropecuaria
Coordinador Investigación
Coordinador ProHuerta
Coordinador Extensión
Unidad de Extensión
Grupo de Inv.
Consejo Local Asesor
Consejo Local
Asesor
ÁMBITOS REGIONALES
CR TUC-SE
ÁMBITO NACIONAL
Flujo de recursos a través de estructura: RRHH, funcionamiento,
infraestructura, otros.
Recursos: RRHH, bienes de consumo y servicios
Director regional
Consejerosregionales
Recursos: bienes de consumo y servicios
Recursos: bienes de consumo y servicios
Art
icula
ció
n
de a
ctivid
ades
T
Art
icula
ció
n d
e a
ctivid
ades
Asistentesregionales
Director
Personal Adm.
Técnicos de programas
Ext.
Jefes de U.
Coordinador
Personal de apoyo
Inv. y bec.
Jefes de Grupo
Coordinador
T
I
T
C
125
Para la Primera Cartera, el CR-TUCSE cuenta con una estructura organizativa
encabezada por el Consejo Regional, el cual, de acuerdo a su reglamento interno,
tiene como principales funciones: a) establecer la prioridad de las actividades del
Centro, sus objetivos y metas, en el marco de los lineamientos generales de política
y gestión aprobados por el Consejo Directivo del INTA, b) participar en la
formulación de la Planificación Estratégica y Económica del INTA, en el área de su
competencia, conforme a lo que establezca el Consejo Directivo y c) resolver la
asignación de los recursos institucionales destinados a atender los gastos de
operación de las actividades de interés regional o de importancia local, de acuerdo
a las políticas institucionales y al presupuesto aprobado por el Consejo Directivo. Es
de esta manera que el Consejo Regional juega un papel político-estratégico a nivel
regional. En términos de la ejecución de políticas a nivel regional, la responsabilidad
está en la Dirección Regional, de la cual dependían en ese momento un staff
(Asistentes y personal de la Dirección Regional), dos EEA (Famaillá y Santiago del
Estero) y un campo experimental regional (CER Leales). Las EEAs tenían una lógica
organizativa dividida en tres áreas: la Coordinación de Investigación, de la cual
dependían los grupos de investigación de la EEA; la Coordinación de Extensión, de
la cual dependían las Unidades de Extensión en el Territorio (AERs, UEs, OEs,
etcétera); y la Coordinación del ProHuerta, responsable de la gestión de los
recursos del Programa a nivel provincial.
Asimismo, el CR-TUCSE cuenta con una figura programática a la que puede darle
características propias: los PRs, los cuales se representan en color gris en el ámbito
del Centro. Estos proyectos son definidos por el CR-TUCSE y funcionan de forma
similar a la de los proyectos de los Programas Nacionales, pero con participación
preferencial de los profesionales del propio CR. Esto implica que, por ejemplo, un
coordinador de investigación (C) o investigador (I) del Centro Regional puede
participar de uno o varios Proyectos Nacionales y de uno o varios Proyectos
Regionales, lo que se puede observar a través de las flechas verticales que indican
cómo los técnicos (T) de la institución se suman a los distintos proyectos.
Los recursos de la institución provienen de dos flujos: uno formado por el
presupuesto para recursos humanos, funcionamiento de las distintas áreas,
(infraestructura y mantenimiento), el cual se encuentra atado a la estructura
organizativa (flechas color rojo oscuro); y otro formado por el presupuesto para los
recursos operativos (bienes y servicios) para la investigación y extensión que se
encuentra asociado a los programas y proyectos.
El modelo de gestión adoptado en la Primera Cartera de PRs sigue la lógica del
INTA a nivel nacional, replicando la matriz en el ámbito del CR-TUCSE. Los cambios
importantes que se incorporan durante esta etapa se refieren principalmente a que:
primero, se utiliza a los PRs como instrumento de implementación del enfoque
territorial y existe un objetivo común para todos los PRs de la Cartera; segundo, se
promueve activamente que extensionistas e investigadores se sumen a los PRs; y
tercero, los PRs tienen como premisa no sólo contar con la participación de recursos
humanos a nivel individual, sino que tienen que articular con los proyectos y
programas nacionales en la búsqueda de respuesta a demandas de la región. De
126
esta manera, el modelo propone que los PRs articulen recursos y capacidades en
los territorios para contribuir al desarrollo territorial.
Modelo de gestión de la Segunda Cartera
En el Gráfico 29 se presenta el esquema explicativo del modelo de gestión
adoptado en la Segunda Cartera. El Gráfico mantiene los mismos ámbitos
organizativos y de intervención, flujos de recursos y lógicas programáticas a nivel
nacional que para la Primera Cartera, por lo que sólo se hará hincapié en las
diferencias con el modelo adoptado por ella.
Los cambios sustanciales en el modelo de gestión adoptado durante la Segunda
Cartera se observan a nivel de la estructura del CR-TUCSE. A partir de la revisión
de la Primera Cartera, las autoridades del Centro determinan, en función de sus
competencias, realizar modificaciones de funcionamiento con el objetivo de tener
una acción institucional más eficaz y eficiente. Las modificaciones generan un
cambio central en el funcionamiento del propio CR, así como de las EEAs y sus
unidades dependientes. Se ajusta el modelo matricial que el INTA venía
implementando a un modelo mixto donde los PRs, a través de sus Coordinadores,
pasan a jugar un doble rol, formando parte de la estructura organizativa de las
EEAs y actuando como responsables de una figura programática.
Es a partir de una Resolución del Consejo Regional (Resolución CCR-TUCSE
06/2009) que los Coordinadores de PRs pasan a formar parte de ese rol mixto.
Desde el punto de vista programático, los Coordinadores de PRs son responsables
por la gestión institucional de todas las actividades en el territorio de incumbencia
de su proyecto, mientras que asumen un nuevo rol gerencial en el marco de la
estructura organizativa de las EEAs. Se reemplaza en las EEAs el rol del
Coordinador de Extensión por los tres Coordinadores de PRs, quienes por lo tanto
pasan a tener bajo su dependencia y coordinación el accionar de las unidades de
extensión en el área geográfica del proyecto (unidades de estructura organizativa).
Con este rol y esta autoridad, los Coordinadores se integran al Equipo de Gestión
de las EEAs, conformado además por el Director de la EEA, el Coordinador
Provincial de ProHuerta y el Coordinador de Investigación. A su vez, el Coordinador
de PR es quien se encuentra a cargo del Equipo de Gestión del PR, integrado por los
Jefes de las UEs, quienes a su vez cuentan con sus equipos de trabajo en territorio.
127
Gráfico 29: Modelo de gestión de la Segunda Cartera
Consejo Directivo
Dirección NacionalMatriz Nacional
PROFEDERCambio Rural,
Minifundio, PROFAMProHuerta
Centros de Investigación
Otros Centros
RegionalesConsejo Regional
Programas nacionales y áreas estratégicas
PN1.
PNn
Matriz Regional
Director Regional
Estación ExperimentalAgropecuaria
Coordinador Investigación
Coordinador ProHuerta
Coordinador PR
Unidad de Extensión
Grupo de Inv.
Consejo Local
Asesor
Consejo Local
Asesor
ÁMBITOS REGIONALES
CR TUC-SE
ÁMBITO NACIONAL
Flujo de recursos a través de estructura: RRHH, funcionamiento,
infraestructura, otros.
Recursos: RRHH, bienes de consumo y servicios
Director regional
Consejerosregionales
Recursos: bienes de consumo y servicios
Recursos: bienes de consumo y servicios
T
Asistentesregionales
Director
Personal Adm.
Técnicos de programas
Ext.
Jefes de U.
Coordinador
Personal de apoyo
Inv. y bec.
Jefes de Grupo
Coordinador
T C I
PRs CON ENFOQUE TERRITORIAL
T
TI
128
En el Gráfico 29 se representa este cambio en el modelo de gestión en el cuadro
de color gris oscuro que muestra a la Coordinación de cada uno de los PRs como
área de la estructura organizativa y formando parte de la gestión de la EEA,
mientras que la flecha color gris representa la lógica programática que mantienen
los PRs en tanto deben articular tanto con los Proyectos Nacionales de investigación
como con los Programas del PROFEDER. A partir de la Segunda Cartera la
planificación de las actividades de las distintas unidades de extensión en el
territorio debe organizarse como parte del PR del que forman parte, mientras que
los Proyectos Nacionales y el PROFEDER deben coordinar con los PRs acciones
conjuntas y aportes, por lo que los PRs pasan a tener un rol de “unidades de
gestión territoriales” que gestionan recursos operativos a través del presupuesto
propio de los PRs, y a la vez articulan recursos de otros proyectos a nivel territorial
a través de diversas acciones conjuntas. Es de esta manera que se institucionaliza
el enfoque regional en el CR-TUCSE, poniendo a los PRs en el centro de la gestión y
generando un modelo de gestión mixto en el que los PRs se conforman como parte
de la estructura organizativa de las EEAs y como articuladores de recursos y
capacidades al mantener parte de su lógica programática.
Finalmente, cabe señalar que durante el transcurso de la Segunda Cartera hubo dos
importantes cambios estructurales en el nivel regional: se creó la EEA Este de
Santiago del Estero, la cual coincide con el PR Santiago del Estero Este, y a partir
del Campo Experimental Regional Leales se creó el Instituto de Investigación
Animal del Chaco Semiárido (IIACS). Este Instituto forma parte de la estructura
organizativa del Centro de Investigaciones Agropecuarias (CIAP) que tiene sede en
la Provincia de Córdoba y que es el primer Centro de este tipo que el INTA crea en
el interior del país. Este Instituto de reciente creación agrupa capacidades que
buscan aportar a nivel de la macro región (NOA, NEA y Cuyo), aunque surge del
relevamiento realizado que aún sin lograr articular adecuadamente con los PRs.
129
8. Alcances y resultados
En este capítulo se analizan los resultados obtenidos por los PRs. El foco está
puesto en la Segunda Cartera, en tanto al comienzo de la evaluación la información
disponible para ambas Carteras resultaba insuficiente y se realizó un relevamiento
de información centrado en la última a fin de recuperar la memoria reciente de los
actores involucrados utilizando diversas técnicas cualitativas y cuantitativas.
Es importante señalar que los informes finales de los PRs analizados contienen, en
general, escasa información relativa a las acciones y productos desarrollados por
cada uno de ellos y respecto de los resultados e impactos alcanzados. Además,
tanto en la formulación como en las rendiciones de cuentas (informes de avance y
final), la información no se organiza de tal manera de poder dar cuenta de la
relación existente entre las acciones previstas y los resultados esperados de las
mismas. Durante el proceso de evaluación los entrevistados señalaron en reiteradas
oportunidades que los instrumentos disponibles en la institución para la formulación
y rendición de cuentas no resultaban a su juicio del todo adecuados para dar cuenta
de los alcances de los PRs con enfoque territorial, sino que dichos instrumentos
estaban diseñados para presentar otro tipo de proyectos. En tal sentido, expresaron
que tanto en la planificación como en el seguimiento y en la evaluación, el foco está
puesto en las actividades a desarrollar o desarrolladas, es decir, qué se quiere
hacer o qué se hizo y no en lo que se busca cambiar o cambió a través del
proyecto.
Durante el proceso de evaluación se revisaron los documentos de proyectos y los
informes de avance y finales de los distintos PRs y se observó que, tal como
señalaban los entrevistados, los instrumentos utilizados presentan algunas
rigideces para una adecuada formulación de este tipo de proyectos y sobre todo
para dar cuenta de los alcances del enfoque territorial, entendiendo que este
enfoque reviste una gran complejidad e involucra el tratamiento de múltiples ejes
temáticos que no son habituales en otros proyectos de la institución. Dos ejemplos
de este problema son:
Los instrumentos de formulación sólo permiten el registro de 3 objetivos
específicos, cuando en este tipo de proyectos se han detectado para la
Segunda Cartera hasta 12 ejes temáticos de intervención u objetivos
específicos. De esta forma los objetivos específicos registrados se tornan en
lineamientos generales y no pueden estar asociados a metas de resultados.
El instrumento limita la cantidad de productos a ser registrados a 10, cuando
los PRs con enfoque territorial requieren de una mayor cantidad, lo cual
obliga a generalizaciones o agrupaciones a fin de respetar esta restricción.
Más allá de estas limitaciones instrumentales, se observaron también algunas
debilidades metodológicas en los procesos de formulación de los proyectos por
parte del CR-TUCSE y sobre todo en lo que respecta a la definición de los
indicadores para la rendición de cuentas. Por ejemplo, durante la formulación no se
dio cuenta de la relación entre los ejes de intervención (u objetivos específicos) y
130
las acciones y productos desarrollados. No se explicita para qué se hace un
determinado producto, a qué destinatario o beneficiario se entrega dicho producto y
qué resultado se espera a partir de la entrega de cada una de las acciones
comprometidas. Lo mencionado dificulta la rendición de cuentas, así como el
seguimiento y evaluación, más allá de llevar una contabilidad de productos
realizados (por ejemplo, número de capacitaciones realizadas, cantidad de
materiales de difusión, etcétera).
En función de la situación observada, se decidió complementar la revisión
documental con información relativa al accionar y a los resultados generados por
los PRs en la Segunda Cartera a partir de la construcción de un formulario ad hoc,
el cual fue completado en un proceso de consulta iterativo del equipo evaluador con
los Coordinadores de dichos proyectos. Se trabajó en la sistematización de las
acciones que realizan los PRs17 y de sus destinatarios, clasificando a las acciones en
internas y externas18 en función de sus destinatarios: cuando una acción se orienta
a promover capacidades del propio PR y por lo tanto tiene como destinatario a
personal del INTA (ya sea de forma individual o grupal, como equipos o por área)
se considera interna, mientras que cuando una acción emprendida en el marco de
un PR se dirige a un destinatario fuera de la institución se considera externa. Dicho
de otra forma, las acciones externas son aquéllas desarrolladas en el marco de un
PR que buscan generar determinados resultados en el territorio, mientras que las
acciones internas son las que buscan mejorar las capacidades organizativas de los
PRs y tienen como fin generar las capacidades necesarias para realizar de forma
adecuada las acciones externas.
Dentro de las acciones internas que puede realizar un PR, se identificaron las
siguientes:
Planificación de acciones a realizarse en el marco de los PRs
Asistencia técnica para la implementación y/o transferencia de tecnologías al
medio local dirigida al personal del INTA
Capacitación al personal del INTA
Desarrollo y/o adaptación de metodologías de trabajo para la intervención en
el territorio
Seguimiento y autoevaluación de acciones realizadas en el marco de los PRs
Desarrollo de nuevas formas organizativas para la gestión de los PRs.
En lo que respecta a las acciones externas que realizan los PRs se detectaron las
siguientes:
Capacitación de productores y/u otros actores del medio local
17 Se entiende por acciones a los procesos que se llevan a cabo para obtener los distintos productos
que realizan los proyectos, por lo que existe para cada producto al menos una acción o proceso.
18 A los fines de la presente evaluación, deberá entenderse como usuario aquella persona, grupo o institución sobre la que la acción se ejerce directamente. Una capacitación al personal del INTA, de este modo, será considerada como una acción interna pues quienes resultan impactados por ella de manera inmediata son los técnicos del INTA, más allá de que, no obstante, es evidente que el fin último de dicha acción es, sin embargo, mejorar las intervenciones de éstos en el territorio.
131
Difusión de información por distintos medios (publicaciones, revistas,
eventos, exposiciones, parcelas demostrativas, etcétera)
Revalorización de prácticas culturales (p. e. recuperación de especies
utilizadas por pueblos originarios)
Asistencia técnica y acompañamiento para la implementación de tecnologías
(nuevas o mejoradas), normas de calidad y/o procesos (productivos,
sanitarios, ambientales, para la comercialización, etcétera)
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes interinstitucionales
de colaboración (por ejemplo entre productores, escuelas, municipios y/o el
gobierno provincial)
Generación de información, desarrollo de bases y/o sistemas de información
(socioeconómica, geográfica, demográfica, de productores, de producción, de
sanidad, de medio ambiente, etcétera)
Investigación, desarrollo, adaptación y/o mejora de tecnologías, prácticas
productivas, ambientales y/o sanitarias, de maquinaria y equipamiento
Realización de ensayos, pruebas y/o testeos de procesos y/o productos
Promoción del desarrollo o mejoramiento de infraestructura en el medio local
Provisión de insumos, herramientas u otros
Vinculación y/o asistencia para la obtención de financiamiento y/o crédito
Coordinación, articulación y apoyo a la organización de actividades para el
desarrollo de políticas públicas y/o planes conjuntos de desarrollo territorial
y/o local.
Adicionalmente, se identificaron los potenciales destinatarios externos:
Trabajadores y productores del sistema agropecuario, agroalimentario y
agroindustrial
Gobierno/Administración Pública Nacional
Gobierno/Administración Pública Provincial
Gobierno/ Administración Municipal
Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación (organismos
descentralizados: p. e. INTI, Estación Experimental Agropecuaria Obispo
Colombres, etcétera)
Sector educativo primario, secundario y terciario
Universidades
Asociaciones y entidades sin fines de lucro
Empresas de servicios del sistema agropecuario, agroalimentario y
agroindustrial
Empresas de insumos del sistema agropecuario, agroalimentario y
agroindustrial
Empresas de acondicionamiento y transformación del sistema agropecuario,
agroalimentario y agroindustrial
Empresas de comercialización del sistema agropecuario, agroalimentario y
agroindustrial
Pueblos originarios
Público en general.
132
A fin de indagar respecto de los resultados obtenidos por los PRs, se trabajó en tres
líneas19. En primer lugar, se indagó respecto a las articulaciones logradas durante la
Segunda Cartera (intra y extra institucionales), ya que los PRs tienen como
estrategia, por una parte, y como logro esperado, por otra, la articulación de
recursos, la coordinación de políticas públicas y el fortalecimiento de la
institucionalidad en el territorio, por lo que este tema cobra relevancia por sí
mismo. En segundo lugar, se indagó mediante una encuesta la visión del personal
del CR-TUCSE que participó de los PRs sobre las acciones emprendidas durante la
Primera y la Segunda Cartera, así como respecto de los destinatarios alcanzados
por dicho accionar. Finalmente, se analizaron en términos cualitativos los ejes de
intervención de los PRs de la Segunda Cartera, las acciones desarrolladas en cada
uno de ellos y los resultados obtenidos.
8.1 Articulaciones intra-institucionales y extra-
institucionales
En el presente apartado se analizan las articulaciones que los PRs de la Segunda
Cartera20 registran con otros organismos, instituciones, grupos, etcétera, en tres
momentos: durante su proceso de planificación, durante su proceso de
seguimiento, y al finalizar esa Cartera21.
En primera instancia, se analizan las articulaciones que preveía cada PR en su
formulación, conjuntamente con las que reportan en los informes de avance. Cabe
resaltar que se utilizan los informes de avance para este análisis porque la
información definitiva de las articulaciones que fueron logradas al final de la
ejecución de los proyectos no se encuentra relevada en los informes finales.
Teniendo en cuenta las limitaciones impuestas a la presente evaluación por la
diversidad de información que se ha registrado en las diferentes etapas de los
proyectos, se solicitó a los Coordinadores de los PRs que recuperaran esta
información para la Segunda Cartera utilizando una planilla de relevamiento
diseñada ad hoc.
En la Tabla 14 se presentan las articulaciones con actores externos. Tal como
puede observarse, la información que se encuentra en los documentos de
19 Originalmente, se pensó en trabajar en cuatro líneas, siendo la cuarta la relativa a los recursos
financieros traccionados por los PRs, ya sea de otras instituciones o actores externos, así como la articulación de los mismos al interior del INTA (por ejemplo con Proyectos Nacionales). Sin embargo, como se menciona en el Capítulo 6, dicha información no estaba disponible.
20 Únicamente es posible analizar la Segunda Cartera, ya que al no estar sistematizada la información, se reconstruyó sólo la información correspondiente a los años más próximos donde el proceso de recopilación se presentaba como más simple y la información más confiable.
21 Las articulaciones registradas durante el proceso de planificación de los PRs fueron reconstruidas a partir de los documentos de formulación de los propios proyectos, las registradas durante su proceso de seguimiento fueron reconstruidas a partir de los informes de avance de los PRs, y las registradas al finalizar la Cartera bajo análisis fueron reconstruidas para la presente evaluación mediante un instrumento de relevamiento que fue diseñado específicamente para ello.
133
formulación y en los informes de avance de algunos PRs resulta escasa, como en
los casos de los PRs Santiago del Estero Oeste y Centro, cuando no nula, como en
el caso del PR Tucumán Sur. En los PRs para los que se cuenta con información
completa, tanto para Tucumán Valles como para Tucumán Norte, sólo la tercera
parte de las articulaciones previstas en el documento de formulación de los PRs se
registran luego en los correspondientes informes de avance. En el caso del PR
Santiago del Estero Este se destaca la coincidencia entre las articulaciones
planificadas y las informadas a mediano plazo de ejecución del PR, si bien su
cantidad es muy inferior que la registrada por los otros PRs. Asimismo, cabe
resaltar que las articulaciones planificadas y realizadas son mayormente con
organismos e instituciones del sector público, en primer lugar, y del ámbito
educativo del sector público y/o privado, en segundo lugar. Más particularmente,
los PRs tienen en conjunto más articulaciones con el gobierno local, seguido por el
gobierno provincial y las universidades (Tabla 15). El PR Tucumán Norte tiene, en
comparación con los otros PRs, mayor articulación con el gobierno local; el PR
Tucumán Valles tiene mayor vinculación relativa con el gobierno provincial; y el PR
Santiago Este se articula exclusivamente con el gobierno provincial.
Si hacemos una comparación entre las articulaciones con actores internos y
externos, de los informes de avance surge que la mayoría de las articulaciones
informadas ocurren con actores externos al INTA (72%). Además, dos terceras
partes representan aportes en recursos humanos y apenas una tercera parte
refieren a recursos financieros. Tal como puede observarse en la Tabla 16, la
tendencia a una mayor articulación institucional con agentes externos registrada a
nivel general se sostiene en los casos de los PRs de la provincia de Tucumán, y en
cambio en los PRs de la provincia de Santiago del Estero las articulaciones se
distribuyen más equitativamente entre agentes externos e internos.
Entre los agentes internos al INTA con los que se articulan los PRs del CR-TUCSE se
encuentran: Cambio Rural; Fundación ArgenInta; PROFEDER; ProHuerta; y los
Proyectos Nacionales del INTA. Entre los organismos, instituciones o grupos
externos al INTA con los que se articulan se cuentan: la Facultad de Agronomía y
Zootecnia de la Universidad Nacional de Tucumán; el Instituto Provincial de Acción
Cooperativa y Mutual (IPACYM); la Cooperativa “La Luleña”; la Estación
Experimental Agroindustrial “Obispo Colombres” (EEAOC); el Instituto Nacional de
Tecnología Industrial (INTI); el Gobierno de la Provincia de Tucumán (a través del
Ministerio de Desarrollo Social, del Ministerio de Educación, de la Subsecretaría de
Desarrollo Rural y de Agricultura Familiar y del Sistema Provincial de Salud –
SIPROSA– de la Provincia); los Municipios (Municipalidad de San Isidro de Lules,
Municipalidad de Tafí del Valle y Municipalidad de Trancas); el Gobierno de la
Provincia de Santiago del Estero (a través del Ministerio de la Producción, Recursos
Naturales, Forestales y Tierra de la Provincia); el Gobierno Nacional (a través del
Ministerio de Desarrollo Social, del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación
Productiva, del Programa Proyecto para el Desarrollo Rural de las Provincias del
Noroeste Argentino –PRODERNOA– y de la Secretaría de Agricultura, Ganadería,
Pesca y Alimentos –SAGPYA– del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la
134
Nación); el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD);
FECOAGRO; y EUROSEMILLAS.
135
Tabla 14: Articulaciones de los PRs por sector de actividad del organismo, institución o grupo.
Comparación entre formulación de los PRs e informes de avance en Segunda Cartera
Sector de actividad
TUC VALLES TUC SUR TUC NORTE STGO OESTE STGO ESTE STGO CENTRO
Formulación
Informe de
avance Formulación
Informe de
avance Formulación
Informe de
avance Formulación
Informe de
avance Formulación
Informe de
avance Formulación
Informe de
avance
Educativo 21 7 22 7
Organismo internacional
1 1
Primario 3 1
Salud 3 1
Sector Público
32 12 56 21 1 S/D 6 6 4 S/D
Sin dato 3 1
Otro 1 0
TOTAL 63 23 S/D S/D 78 28 1 S/D 6 6 4 S/D
Tabla 15: Articulaciones realizadas (informes finales) de los PRs por tipo de organismo, institución o
grupo en Segunda Cartera
Tipo de organismo TUC NORTE TUC VALLES TUC SUR STGO OESTE STGO ESTE
STGO CENTRO
TOTAL
Cooperativa 0 1 - - - - 1
Gobierno Local 18 2 - - - - 20
Gobierno Nacional 2 1 - - - - 3
Gobierno Provincial 1 7 - - 6 - 14
OCT 0 3 - - - - 3
Organismo internacional 0 1 - - - - 1
Universidad 7 7 - - - - 14
No corresponde - 4 - - - - 4
Sin dato - 1 - - - - 1
TOTAL 28 27 0 0 6 0 61
136
Tabla 16: Articulaciones internas y externas realizadas (informes finales) a los PRs por tipo de aportes
del organismo, institución, área o grupo en Segunda Cartera
Aportes TUC NORTE TUC VALLES TUC SUR STGO OESTE STGO ESTE STGO CENTRO
TOTAL Interna Externa Interna Externa Interna Externa Interna Externa Interna Externa Interna Externa
Recursos humanos 5 2 14 2 2 1 1 1 28
Infraestructura 3 1 4
Financieros 1 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 15
TOTAL 1 11 4 15 0 1 4 4 2 2 2 1 47
Total vinculaciones internas 13
Total vinculaciones externas 34
137
Si se analiza la información acerca de las articulaciones de los PRs que proviene del
relevamiento realizado para esta evaluación, los datos sobre la vinculación de los
PRs por sector de actividad son consistentes con lo observado a partir del análisis
de los documentos de cada PR. Tal como se puede observar en la Tabla 17, el
sector con el que los PRs tienen mayores articulaciones es el sector público, seguido
por las instituciones educativas y las organizaciones sin fines de lucro o de la
sociedad civil, este último sector ausente en los documentos de proyecto ni en los
informes de avance. Esta tendencia se sostiene en los 3 PRs pertenecientes a la
Provincia de Santiago del Estero y en el PR Tucumán Norte. Asimismo cabe
destacar la articulación con el sector primario, que ocupa el segundo lugar en orden
descendente de las vinculaciones en los casos de los PRs Tucumán Sur y Valles.
Tabla 1722: Articulaciones de los PRs por sector de la actividad del
organismo, institución, área o grupo en Segunda Cartera
Sector de Actividad
TUC VALLES
TUC SUR TUC
NORTE STGO OESTE
STGO ESTE STGO
CENTRO TOTAL
Educativo 1 11 54 9 29 36 140
Industrial 1 6 2 0 1 1 11
ONG 2 6 55 26 29 18 136
Primario 4 23 17 9 8 10 71
Salud 2 3 8 0 0 0 13
Sector Público 11 48 73 23 51 39 245
Servicios 0 0 6 2 3 0 11
Otro 0 0 2 6 2 1 11
Sin dato 0 0 2 0 0 0 2
TOTAL 21 97 219 75 123 105 640
Si analizamos la información expuesta en la Tabla 18 referida a las articulaciones
por tipo de organismo surge que para todos los PRs las articulaciones con el sector
público son las que se destacan, en especial las vinculaciones con los gobiernos
local y provincial y, en el caso de las instituciones educativas, son mayoritarias las
articulaciones con escuelas de nivel básico y medio, antes que con las
universidades que representan una pequeña proporción. Los PRs Santiago Este,
Oeste, Centro y Tucumán Norte tienen mayores articulaciones con ONGs, tal como
fuese mencionado anteriormente. Cabe destacar la articulación de los PRs Santiago
Este y Tucumán Norte con las escuelas de nivel básico y medio, y las fuertes
relaciones registradas entre este último y el gobierno provincial y entre el PR
Tucumán Sur y el gobierno local.
22
Es importante señalar que las diferencias en los números de articulaciones entre proyectos puede
tener que ver con problemas de registro de los mismos en cada PR.
138
Tabla 18: Vinculaciones de los PRs por tipo de organismo, institución o
grupo en Segunda Cartera
Tipo organismo TUC
VALLES TUC SUR
TUC NORTE
STGO OESTE
STGO ESTE STGO
CENTRO TOTAL
Cooperativa 2 21 16 4 7 1 51
Empresa 1 6 10 0 3 3 23
Escuela básica y media 0 8 42 8 26 34 118
Gobierno Local 3 30 19 10 30 9 101
Gobierno Nacional 1 8 5 7 6 11 38
Gobierno Provincial 6 10 52 6 15 18 107
Mesa de gestión* 0 0 10 0 0 0 10
Mesa de productores 1 0 0 3 1 0 5
OCT 2 3 2 0 0 0 7
ONG 3 8 58 30 31 25 155
Universidad 1 2 11 1 2 2 19
Otro 1 1 2 6 2 2 14
Sin dato 0 0 2 0 0 0 2
TOTAL 21 97 229 75 123 105 650
NOTA: Los valores correspondientes a la mesa de gestión se encuentran resaltados puesto que han sido doblemente categorizados: tanto en el tipo de organismo al que corresponde la institución a la
que pertenecen como en la mesa de gestión propiamente dicha puesto que se considera que pertenecen a los dos tipos.
Además de las organizaciones, instituciones o grupos con los que cada PR del CR-
TUCSE se articuló durante el período bajo evaluación se relevaron los niveles de
articulación logrados. Para ello se clasificó cada articulación de la siguiente manera:
Nivel bajo: el actor con el que se vinculan está informado de las actividades a
realizar por el PR y participa esporádicamente en ellas.
Nivel medio: el actor está informado de las actividades a realizar por el PR,
informa y conecta a posibles aliados y participa habitualmente en la
ejecución de las acciones.
Nivel alto: el actor participa de la planificación (desde el diagnóstico hasta el
seguimiento y evaluación) del PR, informa y conecta a posibles aliados y
participa activamente en la ejecución de las acciones.
En la Tabla 19 se presentan los resultados de este análisis. En términos generales,
las articulaciones mantenidas por los PRs bajo evaluación han sido en su mayoría
de un nivel bajo (casi la mitad de las articulaciones se han ubicado en ese nivel) o
medio (un 41%). Con una pequeña representación se encuentran las articulaciones
de alto nivel (apenas un 10% del total). Esto implica que sólo la décima parte de
las articulaciones logradas por los PRs implican una activa integración de los
actores en las actividades del PR. Al analizar la información por PR cabe destacar
que los PRs Tucumán Sur y Santiago Oeste son los que tienen la mayor proporción
de articulaciones de nivel medio, si bien este último PR presenta una distribución
139
más equitativa entre los diferentes niveles siendo el que mayor porcentaje de
articulaciones de nivel alto posee (25%) con respecto a los demás PRs. Es
importante señalar, también, que el PR Santiago Centro no indica tener
articulaciones de nivel alto y presenta la mayor proporción de articulaciones de
nivel bajo (83%).
Tabla 19: Nivel de articulación de los PRs en porcentajes en Segunda
Cartera
Nivel de Articulación
TUC VALLES TUC SUR
TUC NORTE
STGO OESTE STGO ESTE
STGO CENTRO TOTAL
Bajo 52 25 49 33 46 83 49
Medio 43 72 43 41 36 17 41
Alto 5 3 7 25 18 0 10
TOTAL 100 100 100 100 100 100 100
Con el objeto de profundizar este análisis, en la Tabla 20 se presentan los niveles
de vinculación registrados por sector de actividad del organismo, institución o
grupo, agrupando los PRs por provincia. Respecto de las vinculaciones de nivel alto,
que como fuese mencionado anteriormente representan una décima parte del total,
cabe destacar que en ambas provincias se concentran en las ONGs y en los
sectores primario y público aunque en orden diferente: en el caso de la provincia de
Tucumán el primer lugar lo ocupa el sector primario, seguido de las ONGs y por
último del sector público, mientras que en el caso de la provincia de Santiago del
Estero priman las ONGs por sobre el sector público y el primario. Además, en
ambas provincias las articulaciones de nivel medio y bajo se concentran en el sector
público.
Tabla 20: Nivel de articulación por provincia por sector de actividad del
organismo, institución o grupo en porcentaje23 en Segunda Cartera
Nivel de articulación TUCUMÁN SANTIAGO DEL ESTERO
Bajo Medio Alto TOTAL Bajo Medio Alto TOTAL
Educación 24 16 15 20 22 31 17 24
Industrial 2 3 0 3 1 0 0 1
OCT 2 2 5 2 0 0 0 0
ONG 23 14 30 19 21 16 56 24
Primario 4 18 35 13 10 5 12 9
Salud 3 5 0 4 0 0 0 0
Sector Público 38 39 15 37 40 42 15 37
Servicios 1 3 0 2 2 1 0 2
Otro 1 1 0 1 3 4 0 3
Sin datos 1 0 0 1 0 0 0 0
TOTAL 100 100 100 100 100 100 100 100
23
En el Anexo IX se presenta la tabla de nivel de articulación de los PRs por sector de actividad del organismo,
institución o grupo y por tipo de organismo, institución o grupo.
140
En resumen, es importante resaltar que la falta de documentación completa
disponible acerca de los PRs (dada la ausencia de registros sobre las articulaciones
en los informes finales mencionada que llevó a trabajar con información parcial y/o
reconstruida a posteriori, con sus correspondientes riesgos de recuperación
subjetiva) acerca de las articulaciones intra e inter-institucionales desarrolladas por
cada PR, dificulta poder dimensionar cabalmente los alcances que cada uno de esos
PRs y la Cartera a la que pertenecen han logrado en la materia, cuestión no menor
en la estrategia de implementación del enfoque territorial adoptado en el CR-
TUCSE. Los formularios utilizados en los procesos de gestión de los PRs tampoco
facilitaron el correcto registro y seguimiento de esta información, ya que tanto el
documento de formulación de los proyectos como los modelos de presentación de
los informes de avance son inconsistentes en este tema con los formularios de
presentación de los informes finales, lo cual no permite comparar los resultados a lo
largo del proyecto, y menos aún analizar el nivel de logro alcanzado en materia de
articulaciones entre lo planificado y lo efectivamente logrado al finalizar la
ejecución.
A modo de complemento, vale la pena señalar que en el taller sobre hitos y
trayectoria de los PRs (que fue realizado, como se señaló anteriormente, con el
equipo gerencial del CR-TUCSE) también surgió la importancia de las articulaciones
logradas con los gobiernos en sus distintos niveles. Los actores involucrados en
dicho taller señalaron que desde los PRs se hace un gran esfuerzo para articular con
los gobiernos local, provincial y nacional a fin de coordinar acciones y políticas
conjuntas, pero que este tipo de articulaciones requieren mucho esfuerzo y
prolongados períodos de tiempo para su maduración, indicando que en muchos
casos lo que se logra es el vínculo y la participación en espacios de discusión, pero
no la activa y sostenida articulación de acciones en términos interinstitucionales.
8.2 Perspectivas de los actores internos respecto del
accionar del INTA en el territorio
Tal como se mencionara en capítulos anteriores, parte del relevamiento de
información sobre las Carteras de PRs consistió en una encuesta a 182 técnicos del
INTA en la que se indagó sobre diversas cuestiones. En el marco de dicha encuesta,
se consultó sobre las acciones internas y externas que desarrollaron los PRs
durante el período en evaluación que integra la Primera y la Segunda cartera de
PRs.
Asimismo, en dicha encuesta se consultó respecto de los actores externos con los
que se establecieron vínculos en el marco de las actividades de los PRs y sobre las
características de dichos vínculos.
Acciones externas
Una primera consulta al personal del INTA encuestado fue acerca de su
participación en la realización de cada una de las acciones externas definidas. Las
preguntas correspondían a la/las carteras en que hubieran declarado participación y
141
eran independientes entre sí, es decir, que un encuestado podía responder si había
participado o no, acción por acción.
En cuanto a la Primera Cartera, como se ve en el Gráfico 30, se destacan las
acciones de capacitación y difusión de la información como las dos acciones más
realizadas, siendo que más del 80% de los consultados participaron de este tipo de
acciones. Inmediatamente después, en virtud de la cantidad de respuestas, se
encuentran dos acciones que, por el contrario, están asociadas a los roles de
extensión e investigación respectivamente de manera más exclusiva: asistencia
técnica para la implementación de procesos, tecnologías y/o normas; e
investigación y desarrollo.
Se destaca asimismo que las acciones más asociadas con el cambio de enfoque que
comienza con la Primera Cartera de PRs, tales como la promoción de la
asociatividad (54,5%) y la coordinación y articulación de políticas públicas (43,6%),
se encuentran en una franja media en cuanto a la cantidad de participaciones por
parte del personal encuestado. Dichas acciones fueron más realizadas por los
encuestados que otras que, a priori, pueden ser consideradas como “más clásicas”
para la institución, tales como la provisión de insumos o la asistencia para la
obtención de financiamiento.
Gráfico 30: Porcentaje de participación en acciones externas en Primera
Cartera
En el caso de la Segunda Cartera cabe destacar dos situaciones. La primera es el
crecimiento global de la cantidad de encuestados que declaran haber participado en
las diversas acciones del INTA en el territorio. La segunda es que las posiciones
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Revalorización de prácticas culturales
Promoción del desarrollo o mejoramiento de infraestructura en el
medio local
Vinculación y/o asistencia para la obtención de financiamiento y/o
crédito
Provisión de insumos, herramientas u otros
Coordinación y articulación de actividades para el desarrollo depolíticas públicas
Generación de información, desarrollo de bases y/o sistemas de
información
Realización de ensayos, pruebas y/o testeos de procesos y/o
productos
Promoción de la asociatividad y la conformación de redesinterinstitucionales de colaboración
Investigación y desarrollo
Asistencia técnica para la implementación de tecnologías, normas decalidad y/o procesos
Difusión de información por distintos medios
Capacitación de productores y/u otros actores del medio local
142
relativas de cada acción en el conjunto no sufren variaciones significativas, como se
puede observar claramente en el Gráfico 31. La mitad de las acciones conserva el
mismo orden que en la Primera Cartera y, para la otra mitad, los cambios son de
una posición, como por ejemplo entre las dos acciones más elegidas. Aquí la
difusión de información es la que más participaciones registra (82,6%) y
capacitación es la que le sigue con una proporción del 81,9%. Sin embargo, estas
dos acciones registraron un leve descenso con respecto a la Primera Cartera
(menor al 5% en ambos casos). También se puede observar que otras nueve
acciones relevadas han sido realizadas por una mayor proporción de los
respondentes. Por último, la acción de provisión de insumos mantuvo idéntico su
porcentaje de respuestas (39,6%) en ambas carteras.
Gráfico 31: Porcentaje de participación en acciones externas en Segunda
Cartera
Para complementar la información hasta aquí presentada, el Anexo X contiene una
tabla que muestra el porcentaje del personal del INTA que participó de cada acción
externa en cada una de las Carteras, según los roles que han desempeñado y la
unidad de gestión a la que pertenecen.
Acciones internas
En lo que respecta a las acciones internas, que, como ya se ha señalado, tienen
como usuarios a los propios agentes del INTA, se puede observar en el Gráfico 32
que, para la Primera Cartera la acción de planificación del trabajo para el propio PR
es la que registra más respuestas, con prácticamente el 50%. Esto implica que solo
la mitad de las personas que declararon haber trabajado en algún PR en la Primera
Cartera participó de alguna manera en la planificación de las tareas de los mismos.
Ese porcentaje baja sensiblemente (hasta el 40,6%) cuando se consulta sobre la
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Revalorización de prácticas culturales
Promoción del desarrollo o mejoramiento de infraestructura en elmedio local
Provisión de insumos, herramientas u otros
Vinculación y/o asistencia para la obtención de financiamiento y/o
crédito
Generación de información, desarrollo de bases y/o sistemas deinformación
Coordinación y articulación de actividades para el desarrollo depolíticas públicas
Realización de ensayos, pruebas y/o testeos de procesos y/o productos
Promoción de la asociatividad y la conformación de redesinterinstitucionales de colaboración
Investigación y desarrollo
Asistencia técnica para la implementación de tecnologías, normas decalidad y/o procesos
Capacitación de productores y/u otros actores del medio local
Difusión de información por distintos medios
143
participación en acciones de seguimiento y evaluación de las actividades realizadas
en el marco de dicha Cartera. Por último, se puede mencionar que las acciones no
relacionadas con la gestión propiamente, como la capacitación y la asistencia
técnica, tienen niveles de respuesta algo inferiores.
Gráfico 32: Porcentaje de participación en acciones internas en Primera
Cartera
En la Segunda Cartera, como se muestra en el Gráfico 33, se observa que el orden
en la distribución de la participación en las acciones internas se mantiene sin
cambios con respecto a la distribución de la Primera Cartera. En cuanto a los
porcentajes de respuesta, comparativamente resultan en general equivalentes o
algo superiores.
0 10 20 30 40 50 60
Desarrollo de nuevas formas organizativas para la gestión delos PRs
Desarrollo y/o adaptación de metodologías de trabajo para laintervención en el territorio
Asistencia técnica para la implementación y/o transferenciade tecnologías al medio local dirigida al personal del INTA
Seguimiento y autoevaluación de acciones realizadas en elmarco de los PRs
Capacitación al personal del INTA
Planificación de acciones a realizarse en el marco de los PRs
144
Gráfico 33: Porcentaje de participación en acciones internas en Segunda
Cartera
Es preciso destacar que, en comparación con las acciones externas descriptas en el
apartado inmediatamente anterior, el porcentaje de participación en las acciones
internas es en general bajo, con valores que en ningún caso alcanzan el 55% de los
entrevistados. De todas maneras, esta situación resulta esperable, ya que el fin
último de los PRs es la producción externa, es decir, el conjunto de intervenciones
orientadas al territorio en el que se encuentra inserto. Es lógico entonces que los
mayores esfuerzos institucionales se concentren en este tipo de acciones.
Vinculación con los destinatarios
Del mismo modo que con los tipos de acciones realizadas, a cada encuestado se le
consultó si se vinculó y en qué medida lo hizo, con cada uno de los actores
identificados. Este relevamiento se aplicó sólo para la/las Carteras de PRs en las
que el personal del CR-TUCSE declaró haber participado.
Al analizar la información relativa a la existencia de vínculo con cada actor externo
(sin tener en cuenta la intensidad del vínculo, que se estudiará más adelante), se
puede observar (Gráfico 34) que para la Primera Cartera los actores con mayor
cantidad de respuestas positivas son los trabajadores y productores del sistema
agropecuario, agroalimentario y agroindustrial (SA) y el público en general. Este es
un resultado esperable, dado el ámbito de intervención del INTA y,
consiguientemente, su tradicional presencia en el espacio rural. Por contraste, se
destaca el hecho de que los cuatro tipos de empresas del SA que integran el listado
de opciones (de insumos, servicios, acondicionamiento y transformación, y
comercialización) se encuentran entre los actores con los que menos se ha
relacionado el personal del CR-TUCSE consultado.
Cabe señalar que en doce de los catorce actores externos sobre los que se
consultó, más de la mitad de los encuestados declara tener algún tipo de
vinculación. Es importante señalar que, en una segunda franja, entre los actores
con mayores vinculaciones se destacan el sector educativo en sus distintos niveles,
0 10 20 30 40 50 60
Desarrollo de nuevas formas organizativas para la gestión de losPRs
Desarrollo y/o adaptación de metodologías de trabajo para laintervención en el territorio
Asistencia técnica para la implementación y/o transferencia de
tecnologías al medio local dirigida al personal del INTA
Seguimiento y autoevaluación de acciones realizadas en el marco
de los PRs
Capacitación al personal del INTA
Planificación de acciones a realizarse en el marco de los PRs
145
las universidades, los organismos gubernamentales de ciencia y tecnología, y los
distintos niveles de gobierno.
Gráfico 34: Porcentaje de existencia de vínculos con actores externos en
Primera Cartera
La situación en la Segunda Cartera (Gráfico 35) resulta muy similar a la de la
Primera. Los trabajadores del SA y el público en general son los actores con los que
más agentes del INTA declaran haberse vinculado, y nuevamente en proporciones
muy altas, de más del 95%. También en este caso las empresas del SA y los
pueblos originarios son los actores con los que menos se ha vinculado el personal
encuestado. Nuevamente, entre los actores con mayor vinculación (con valores
superiores al 70%) se destacan el sector educativo en sus distintos niveles, las
universidades, los organismos gubernamentales de ciencia y tecnología, y los
distintos niveles de gobierno. Esto es coherente con la estrategia de articulación de
recursos y políticas públicas, así como la de fortalecimiento de la institucionalidad
en los territorios.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Pueblos originarios
Empresas de acondicionamiento y transformación del sistema agropecuario,agroalimentario y agroindustrial
Empresas de comercialización del sistema agropecuario, agroalimentario yagroindustrial
Empresas de servicios del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
Empresas de insumos del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
Gobierno/Administración Pública Nacional
Gobierno/ Administración Municipal
Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación
Universidades
Asociaciones y entidades sin fines de lucro
Gobierno/Administración Pública Provincial
Sector educativo primario, secundario y terciario
Trabajadores y Productores del sistema agropecuario, agroalimentario yagroindustrial
Público en general
146
Gráfico 35: Porcentaje de existencia de vínculos con actores externos en
Segunda Cartera
Desde el punto de vista de la presente evaluación, no sólo importa si se mantienen
o no vínculos con los actores, sino la intensidad de estos vínculos. Por este motivo
se consultó a los actores respecto de si mantenían mucha relación, mediana
relación o poca relación con los actores.
Al analizar los resultados de la encuesta respecto de la intensidad de los vínculos
con cada actor externo en ambas Carteras de PRs (Tablas 21 y 22), se encuentra
una cierta tendencia hacia la polarización: aquellos actores para los cuales una
mayor cantidad de encuestados reconoce estar vinculado, son asimismo los que
mayor proporción de respuestas de “mucha relación” obtienen. A la inversa, los
pueblos originarios y las empresas de acondicionamiento y transformación del SA,
que son los actores menos vinculados, son los que también poseen menor
intensidad en el vínculo (son los que menos respuestas obtuvieron en la opción
“mucha relación” a la hora de clasificar la intensidad del vínculo). En resumen,
aquellos tipos de actores que se relacionan con una menor cantidad de trabajadores
del INTA son, al mismo tiempo, los que lo hacen de manera más esporádica, menos
intensamente.
En la Primera Cartera, en general, la intensidad de los vínculos es media-baja, ya
que sólo en dos tipos de actores “mucha relación” es la opción más elegida. Por el
contrario (prescindiendo de los valores de “ninguna relación”) para siete tipos de
actores la opción más buscada es “poca” y en los cinco restantes “mediana”. En la
Segunda Cartera esta situación se revierte ligeramente y la opción con mayor
cantidad de respuestas es “mediana relación”.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Pueblos originarios
Empresas de acondicionamiento y transformación del sistemaagropecuario, agroalimentario y agroindustrial
Empresas de comercialización del sistema agropecuario,agroalimentario y agroindustrial
Empresas de servicios del sistema agropecuario, agroalimentario yagroindustrial
Empresas de insumos del sistema agropecuario, agroalimentario yagroindustrial
Gobierno/Administración Pública Nacional
Asociaciones y entidades sin fines de lucro
Gobierno/ Administración Municipal
Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación
Gobierno/Administración Pública Provincial
Sector educativo primario, secundario y terciario
Universidades
Público en general
Trabajadores y Productores del sistema agropecuario, agroalimentario
y agroindustrial
147
Tabla 21: Intensidad de los vínculos con actores externos en Primera
Cartera
Tipo de actor Mucha
relación Mediana relación
Poca relación
Ninguna relación
Trabajadores y Productores del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
49,5% 36,6% 8,9% 5,0%
Público en general 42,6% 36,6% 15,8% 5,0%
Asociaciones y entidades sin fines de lucro 24,0% 30,0% 26,0% 20,0%
Universidades 22,0% 32,0% 25,0% 21,0%
Sector educativo primario, secundario y terciario 19,0% 34,0% 31,0% 16,0%
Gobierno/ Administración Municipal 18,8% 27,7% 28,7% 24,8%
Gobierno/ Administración Pública Provincial 15,8% 39,6% 24,8% 19,8%
Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación 14,8% 32,7% 30,7% 21,8%
Empresas de insumos del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
11,0% 21,0% 33,0% 35,0%
Empresas de servicios del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
9,9% 20,8% 33,7% 35,6%
Gobierno/ Administración Pública Nacional 6,9% 30,7% 34,7% 27,7%
Empresas de comercialización del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
5,0% 21,2% 28,3% 45,5%
Pueblos originarios 4,0% 14,1% 15,2% 66,7%
Empresas de acondicionamiento y transformación del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
2,0% 14,2% 32,3% 51,5%
Tabla 22: Intensidad de los vínculos con actores externos en Segunda
Cartera
Tipo de actor Mucha relación
Mediana relación
Poca relación
Ninguna relación
Trabajadores y Productores del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
56,6% 34,3% 4,9% 4,2%
Público en general 44,1% 37,8% 13,3% 4,9%
Sector educativo primario, secundario y terciario 28,9% 31,0% 26,1% 14,1%
Asociaciones y entidades sin fines de lucro 26,1% 30,3% 19,0% 24,7%
Universidades 21,0% 38,5% 26,6% 14,0%
Gobierno/ Administración Municipal 19,7% 28,9% 28,2% 23,2%
Gobierno/ Administración Pública Provincial 18,3% 40,1% 23,9% 17,6%
Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación 16,9% 35,2% 28,2% 19,7%
Gobierno/ Administración Pública Nacional 9,9% 35,9% 25,4% 28,9%
Empresas de insumos del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
7,7% 32,2% 30,1% 30,1%
Empresas de comercialización del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
7,7% 18,3% 33,1% 40,8%
Empresas de servicios del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
7,0% 28,9% 29,6% 34,5%
Pueblos originarios 5,6% 15,5% 18,3% 60,6%
Empresas de acondicionamiento y transformación del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
3,5% 16,9% 28,2% 51,4%
148
Con el objetivo de estudiar de manera combinada los dos tipos de respuesta
anteriormente analizadas (la existencia o no de vínculo con los actores externos y
la intensidad del mismo) se elaboró una ponderación24 de las mismas, la
ponderación relaciona la cantidad de encuestados que señalaron vinculación con un
destinatario en conjunto con el nivel de relación. De este modo, como muestra la
Tabla 23, es posible observar el peso relativo que tiene el vínculo con cada tipo de
actor dentro del total de vinculaciones externas contabilizadas por quienes
respondieron la encuesta.
Los valores de la Tabla 23 están en sintonía con lo analizado hasta aquí: la mayor
proporción de la vinculación se da con los trabajadores del SA y el público en
general, mientras que la menor proporción tiene lugar con las empresas de
acondicionamiento y transformación del SA y los pueblos originarios. En general,
sin embargo, es posible afirmar que se trata, quitando a esos dos últimos tipos de
actores, de una distribución con cierta homogeneidad, ya que once de los catorce
valores oscilan entre el 5% y el 12%.
En cuanto a la comparación entre las distribuciones de ambas Carteras, cabe
destacar que son muy similares, ya que en ningún caso la diferencia supera el
0,5%.
Tabla 23: Porcentaje ponderado de vinculación con actores externos en
ambas carteras
Tipo de actor Primera Cartera
Segunda Cartera
Trabajadores y Productores del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial 12,3% 12,2%
Público en general 11,6% 11,1%
Sector educativo primario, secundario y terciario 8,2% 8,7%
Universidades 8,2% 8,4%
Asociaciones y entidades sin fines de lucro 8,3% 7,9%
Gobierno/Administración Pública Provincial 8,1% 7,9%
Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación 7,5% 7,4%
Gobierno/ Administración Municipal 7,5% 7,2%
Gobierno/Administración Pública Nacional 6,2% 6,3%
Empresas de insumos del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial 5,7% 5,9%
Empresas de servicios del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial 5,6% 5,4%
Empresas de comercialización del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial 4,5% 4,6%
Empresas de acondicionamiento y transformación del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
3,5% 3,6%
Pueblos originarios 2,9% 3,3%
Total 100,0% 100,0%
24 Los valores de la ponderación fueron los siguientes: “ninguna relación” otorgaba 0 puntos; “poca”, 1 punto; 2 puntos “mediana relación” y “mucha relación, 3. Luego se sumaban todos los puntos y lo que se presenta en la Tabla 23 es el porcentaje de esa suma de cada actor sobre la sumatoria total.
149
8.3 Principales logros
En la presente sección se analizan en términos cualitativos los principales logros
alcanzados por los PRs de la Segunda Cartera. Para realizar este análisis, como ya
fue comentado, fue necesario un trabajo de revisión con los distintos actores. Lo
que se buscó fue identificar los ejes de intervención (u objetivos específicos) de
cada PR, las acciones que fueron comprometidas para cada uno y los resultados
obtenidos, ya sea que los mismos estuvieran planificados o no. Además se indagó
respecto de posibles resultados no esperados negativos. Para el relevamiento y
sistematización de esta información se elaboró un instrumento (ver Anexo IV,
Acciones y resultados de PRs de la Segunda Cartera), que fue completado
fundamentalmente a partir de la revisión de los documentos de proyecto y los
informes finales de cada PR de la Segunda Cartera y de la realización de un taller
en el que el equipo de cada PR realizó una revisión de las acciones y los resultados
de la Segunda Cartera.
Del análisis realizado surge que para la Segunda Cartera todos los PRs tuvieron un
primer eje común, vinculado con el desarrollo y fortalecimiento de capacidades
internas de los equipos para la gestión de los proyectos y la intervención en el
territorio (objetivo interno de desarrollo de capacidad de gestión y organización de
los PRs). En lo que respecta a los ejes específicos de intervención de los PRs en el
territorio (externos), se pueden agrupar de la siguiente manera:
Fortalecimiento de la institucionalidad para el desarrollo
Mejora de la productividad y competitividad de sistemas productivos
Desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de comercialización y
mercadeo de productos
Protección y mejor utilización de recursos naturales y sustentabilidad
ambiental
Apoyo a la resolución de problemáticas y necesidades sociales
Apoyo al desarrollo de infraestructura
Mejora de condiciones y prácticas productivas para autoconsumo y
promoción de la seguridad alimentaria
Desarrollo de estrategias de comunicación institucional y para el territorio
Generación, actualización y sistematización de información georreferenciada
de relevancia territorial.
Los ejes de intervención externos de cada PR son el resultado de los procesos de
relevamiento de demandas del territorio y su priorización. Llama la atención y se
observa como novedoso que los proyectos tengan un eje organizativo interno, que
busca el desarrollo de capacidades y la organización interna del proyecto.
A continuación se presenta una tabla resumen en la cual se indica para cada PR los
ejes de trabajo u objetivos específicos desarrollados. Como se señaló
anteriormente, todos los proyectos cuentan con un eje de fortalecimiento interno,
que incluye acciones orientadas a:
150
Organizar e integrar los equipos de trabajo (personal de las UE, del
PROFEDER e investigadores)
Planificación integral del Proyecto, que incluye articular e integrar las
acciones de las UE a través de sus POAs, la articulación de acciones con
PROFEDER, PNADT, etcétera; así como con áreas estratégicas de
investigación, proyectos nacionales, y prospectiva
Capacitar a los equipos del proyecto en temas de gestión y desarrollo
territorial
Capacitación técnica de los equipos del proyecto en aspectos y temáticas
específicas que abordará cada PR, esto se refiere, por ejemplo en procesos
de capacitación a extensionistas de nuevas técnicas productivas disponibles
Seguimiento, autoevaluación y control de avance del PR.
A las acciones descriptas en general desarrolladas por casi todos los PRs, se
incorporan otras de fortalecimiento y generación de capacidades, como25:
diagnósticos de situación institucional, implementación de bases y sistemas de
información georreferenciada para ser utilizados por los técnicos del proyecto,
desarrollo de nuevas metodologías de intervención, e implementación de sistemas
de comunicación institucional en el marco del proyecto.
25
Para mayor detalle en el Anexo IV se presentan en detalle todas las acciones desarrolladas por los PRs para cada
eje de intervención.
151
Tabla 24: Ejes de intervención por PR
TIPOS DE EJES TUCUMÁN SUR TUCUMÁN NORTE TUCUMAN VALLES SANTIAGO CENTRO SANTIAGO OESTE SANTIAGO ESTE
Desarrollo y fortalecimiento de capacidades internas
Eje interno: Mejorar las capacidades institucionales de intervención y gestión del territorio de influencia del proyecto.
Fortalecimiento de la institucionalidad para el desarrollo
Fortalecimiento de la institucionalidad a partir de la creación de espacios de asociatividad entre los actores del territorio que promuevan la articulación de acciones y la búsqueda de resolución de problemas de forma conjunta
Fortalecimiento de la institucionalidad y capacidades del territorio
Generar espacios de asociatividad entre los actores del territorio promuevan la articulación de acciones y la búsqueda de resolución de problemas de forma conjunta
Generar nueva institucionalidad a partir de la creación de espacios de asociatividad entre los actores del territorio que promuevan la articulación de acciones y la búsqueda de resolución de problemas de forma conjunta
Promoción de espacios de articulación interinstitucional para fortalecer las capacidades de autogestión del desarrollo territorial
Mejora de la productividad y competitividad de sistemas productivos
Mejoramiento de la competitividad de la producción de caña de azúcar a través de implementación de tecnologías de producción y buenas prácticas.
Promoción de la competitividad de los sistemas agrícolas y agroindustriales a través del desarrollo, transferencia e implementación de tecnologías y buenas prácticas
Fortalecimiento del sector apícola a través de implementación de tecnologías de producción y buenas prácticas.
Fortalecimiento del sector frutihortícola a través de implementación de tecnologías de producción y buenas prácticas.
Mejoramiento de la competitividad de la producción de caña de azúcar a través de implementación de tecnologías de producción y buenas prácticas.
Fomento del turismo rural y de la actividad turística
Desarrollo de capacidades competitivas de la agroindustria artesanal a través de la transferencia e implementación de tecnologías de producción y buenas prácticas.
Mejorar la competitividad de los sistemas ganaderos del territorio a través de la implementación de buenas prácticas y tecnologías.
Promoción de la competitividad productiva de los
Mejorar las condiciones para el manejo de rodeo bovino y caprino a través de la transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas
Promover mejoras en la productividad de cultivos (algodón, melón, cebolla, tomate y pimiento) través de la transferencia e implementación de tecnología y la difusión de buenas prácticas
Fortalecimiento del sistema productivo de ganado caprino a través del desarrollo, transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas, así como acceso a recursos
Fortalecimiento del sistema productivo de ganado bovino a través del desarrollo, transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas, así como acceso a recursos
Desarrollo de tecnologías
Mejorar las condiciones para el manejo de ganado y la sustentabilidad de los sistemas silvopastoriles a través de la transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas
Promoción de la competitividad productiva de los sistemas agrícolas a través del desarrollo, transferencia e implementación de tecnologías y buenas prácticas productivas.
Promover la
152
TIPOS DE EJES TUCUMÁN SUR TUCUMÁN NORTE TUCUMAN VALLES SANTIAGO CENTRO SANTIAGO OESTE SANTIAGO ESTE
sistemas agrícolas a través del desarrollo, transferencia e implementación de tecnologías y buenas prácticas
sustentables para los sistemas productivos agrícolas y apícolas
Promover la competitividad de las actividades
económicas del territorio
competitividad de los sistemas productivos locales
Desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de comercialización y mercadeo de productos
Promover el desarrollo de capacidades de comercialización y mercadeo en actores de la economía social
Protección y mejor utilización de recursos naturales y sustentabilidad ambiental
Mejorar las condiciones para la utilización del agua con fines de consumo humano, animal y riego, a través del desarrollo, la transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas.
Gestión y concientización para el manejo de los recursos naturales del territorio y promoción del desarrollo sustentable
Mejorar las condiciones para la utilización del agua con fines de riego a través de la transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas.
Promover la recuperación de recursos naturales en el área de influencia del PR
Mejorar las condiciones para la utilización del agua con fines de consumo humano, animal y riego, a través del desarrollo, la transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas
Desarrollo y transferencia de capacidades para el mejor aprovechamiento del agua
Protección de los recursos naturales del territorio y promoción del uso sustentable
Apoyo a la resolución de problemáticas y necesidades sociales
Fomento del desarrollo e integración socio-cultural de poblaciones en situación vulnerable a través de la generación de empleo y la concientización y revalorización de
Asistir al desarrollo de capacidades para la gestión del problema de precariedad en la tenencia de las tierras
153
TIPOS DE EJES TUCUMÁN SUR TUCUMÁN NORTE TUCUMAN VALLES SANTIAGO CENTRO SANTIAGO OESTE SANTIAGO ESTE
prácticas culturales
Apoyo al desarrollo de infraestructura
Mejorar la infraestructura predial, maquinaria, comercialización a través de la búsqueda de financiamiento para una mejora en el sistema productivo
Mejora de condiciones y prácticas productivas para autoconsumo y promoción de la seguridad alimentaria
Desarrollo y mejora de las condiciones de vida de los productores familiares y actores de la economía social a través de mayor seguridad alimentaria, producción para autoconsumo y gestación de oportunidades comerciales
Fortalecimiento de las economías familiares y promoción de la seguridad alimentaria.
Fortalecimiento de la Seguridad alimentaria a través de: producción para autoconsumo, evaluación de hábitos alimenticios, educación alimentaria y nutrición
Promoción de la seguridad alimentaria de actores en situación de vulnerabilidad y riesgo
Desarrollo de estrategias de comunicación institucional y para el territorio
Implementación de estrategias de comunicación institucional y comunicación para el desarrollo
Generación, actualización y sistematización de información georreferenciada de relevancia territorial
Fortalecimiento de los sistemas productivos del territorio a través del mejoramiento de las capacidades de intervención de los distintos actores por disponibilidad de información oportuna y desarrollo de nuevas tecnologías, proceso y modelos de análisis
154
En los que respecta a los resultados alcanzados previstos, se pueden destacar:
Mayor eficacia y eficiencia de gestión y acción en el territorio por
conformación de equipos
Nuevas capacidades metodológicas y organizativas instaladas en los
equipos de trabajo
Mejor capacidad para la integración y articulación de todos los
instrumentos programáticos de INTA en el territorio a partir de la
planificación de AERs y UEs tomando en cuenta las acciones y
actividades previstas por PROFEDER, Programas Nacionales y centros de
investigación del INTA
Fortalecimiento de la vinculación extensión-investigación
El personal y los grupos de trabajo del INTA que está afectado a los PRs
mejoraron sus capacidades para la gestión e intervención en el marco
del proyecto
Mayor capacidad de los equipos de gestión para la mejora, ajuste y
toma de decisiones en el marco de los PRs
Fortalecimiento de intervención en el territorio por disponibilidad de
información georreferenciada
Conformación de Consejos Locales Asesores (CLAs) en las AERs que no
los tenían
Mayores capacidades de comunicación al interior del equipo de proyecto.
Adicionalmente se identificaron logros no previstos, los cuales se desarrollan
en detalle en el Anexo IV. A continuación se analizan los ejes de intervención
externos:
Fortalecimiento de la institucionalidad para el desarrollo:
Cinco de los seis proyectos de la Segunda Cartera incluyeron un eje de trabajo
u objetivo específico referido al desarrollo de institucionalidad en los territorios.
Sin embargo, que uno de los proyectos no lo incluyera como eje, no implica
que no tuviera este aspecto en cuenta, sino que adoptó otra estrategia,
agregando acciones referidas a la coordinación y articulación de políticas con
otras instituciones y actores del territorio, así como la generación espacios de
articulación y resolución de problemas en los distintos ejes de intervención.
En general, para este tipo de ejes los proyectos incluyeron las siguientes
acciones:
Asistencia para la generación de espacios de articulación
interinstitucionales
155
Coordinación, articulación y apoyo a la organización de actividades para
el desarrollo de políticas públicas y/o planes conjuntos de desarrollo
territorial y/o local
Vinculación y/o asistencia para la obtención de financiamiento y/o
crédito para acciones productivas, de consolidación organizativa, de
apoyo a la comercialización
Asistencia al fortalecimiento y sostenimiento de las articulaciones
logradas en la anterior Cartera a través de la participación en diferentes
espacios de trabajo
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes y espacios
interinstitucionales de colaboración para el desarrollo territorial
Elaboración de propuestas de fortalecimiento institucional de los
Municipios para el desarrollo local.
Como se puede observar, las acciones se orientan a generar nuevos
espacios de diálogo y gestión, mantener el funcionamiento de los espacios
ya existentes, coordinar políticas públicas con otras instituciones, articular
recursos y la búsqueda de financiamiento de forma conjunta.
Entre los resultados logrados se destacan:
Creación y participación de espacios de acuerdo y gestión
interinstitucionales que permiten una mejor articulación de
estrategias incluyendo: creación de agencias de desarrollo local o
territorial, generación de redes institucionales, creación de foros y
mesas temáticas o sectoriales, creación de ONGs con fines
específicos y apoyo al desarrollo y creación de cooperativas
Fortalecimiento de las capacidades de intervención por articulación
con instituciones públicas en el territorio y coordinación de políticas
públicas multinivel
Articulación de recursos de distintas instituciones con finalidades
específicas
Generación de proyectos con financiamiento externo que mejoran las
condiciones de la región por mayor acceso a recursos e insumos
Incremento de la participación de los actores del territorio en los
procesos de desarrollo territorial/local
Mayor capacidad de los municipios para la promoción del desarrollo
local a partir de la identificación de estrategias de intervención
Mejora de la productividad y competitividad de sistemas productivos:
Todos los proyectos presentaron ejes de trabajo vinculados con el desarrollo de
la competitividad y productividad de sistemas productivos y/o actividades
156
económicas en el territorio. Este eje incluye las acciones más tradicionales del
INTA orientadas a los productores y trabajadores del SA.
Como surge de la Tabla 24 antes presentada, en general los ejes de
intervención se elaboraron poniendo mayor peso en las actividades económicas
más importantes de la región (p. e. caña de azúcar, apicultura, ganadería
caprina, turismo, etcétera) o agrupando en grandes sectores o sistemas
productivos (p. e. ganadería, agricultura, sistemas silvopastoriles, etcétera) y
luego agrupando en un eje las restantes actividades económicas de menor
peso en la región.
En general las actividades incluidas en los ejes se refieren a:
Investigación, desarrollo y adaptación de tecnologías y procesos
incluyendo tecnologías duras y tecnologías blandas o de gestión y
procesos, así como la sistematización de buenas prácticas, incluyendo
en algunos casos las vinculadas a la calidad de los productos elaborados,
así como la comercialización y mercadeo
Asistencia técnica y apoyo para implementación de tecnologías, procesos
y buenas prácticas
Elaboración de materiales de difusión, así como manuales y material
técnico, para facilitar los procesos de implementación de tecnologías,
procesos y buenas prácticas
Capacitación de productores y actores del SA en para la implementación
y utilización adecuada de tecnologías, procesos y buenas prácticas
Entrega de material seleccionado e insumos para la producción.
De esta forma, en este tipo de ejes orientados a la mejora de los sistemas y
actividades productivas de la región, los PRs comprenden procesos que van
desde la investigación y el desarrollo a las acciones de transferencia e
implementación de tecnologías y procesos. Los resultados alcanzados en
general se refieren a:
Incremento de la competitividad de los sistemas y actividades
productivas de la región por la implementación de buenas prácticas y
tecnologías de manejo y producción
Mayor capacidad de los productores por implementación de nuevos
procesos y tecnologías
Disponibilidad de materia de selección de variedades mejoradas
Apertura de nuevas oportunidades a partir de la diversificación
productiva
Productores con mayor capacidad de toma de decisiones por contar con
información actualizada
Conciencia en uso de normas de calidad
157
Mejoras en capacidades de comercialización de productos por
incorporación de normas de calidad y buenas prácticas de mercado.
Este tipo de ejes son de especial importancia al momento de articular la
investigación con la extensión, en procesos que logren favorecer experiencias
innovativas y de mejora a nivel local y regional.
Desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de comercialización y
mercadeo de productos:
En general, los ejes de trabajo u objetivos específicos orientados a la
competitividad y productividad de sectores y/o actividades productivas en los
territorios incluyen acciones de transferencia (asistencia técnica, capacitación y
difusión) de técnicas, prácticas, calidad de producción y mercadeo de
productos. Sin embargo, uno de los proyectos (Santiago Centro) incluyó un eje
específico relacionado con el tema de comercialización y mercadeo para
actores de la economía social de forma individualizada por su especificidad. En
este caso el proyecto incluyó las siguientes acciones:
Asistencia técnica y acompañamiento para la implementación de
tecnologías, la implementación de normas de calidad en procesos
productivos, sanitarios, para la comercialización y el mercadeo
Capacitación en BPM, BPA, comercialización, mercadeo, planes de
negocio, técnicas de venta, análisis de costo y de producción
Asistencia técnica para el fortalecimiento de las estrategias de
intervención con la agricultura familiar rural, urbana y periurbana
(promoción de la asociatividad)
Provisión de insumos y herramientas.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
Mejoras en las capacidades de comercialización y mercadeo (Foros y
Ferias de la Economía Social locales y provinciales)
Mejoras en la presentación de los productos y servicios e incremento en
las ventas de productos artesanales
Mejoras en las capacidades de las familias en la producción orgánica, en
la comercialización a través de la formación de la Asociación de Familias
con Identidad Huertera (AFIH)
Incremento de capacidades de comercialización a partir de la
participación en ferias de intercambio, conformación de ferias locales,
provinciales y nacionales
Incremento del desarrollo de huertas familiares y escolares.
158
Protección y mejor utilización de recursos naturales y sustentabilidad
ambiental:
En general todos los PRs incluyeron aspectos de uso adecuado de los recursos
naturales y la protección del medio ambiente, sin embargo 2 de los proyectos
incluyeron estos aspectos en sus ejes orientados a los sectores productivos
mientras que 4 (los 3 de Santiago del Estero y Valles en Tucumán) tuvieron
como estrategia desarrollar ejes específicos vinculados con el uso adecuado de
los recursos naturales y la sustentabilidad ambiental. Estos 4 PRs incluyeron un
eje de trabajo vinculado con el uso del agua con distintos fines y 3 de los
mismos con utilización y preservación de los restantes recursos naturales de la
región.
Los ejes de trabajo incluyeron las siguientes acciones:
Investigación, desarrollo, adaptación y/o mejora de tecnología y
prácticas de utilización del agua y los recursos naturales de la región
Difusión de información sobre buenas prácticas de manejo y utilización
de agua y recursos naturales de la región
Asistencia técnica y acompañamiento para implementación de
tecnologías y procesos para uso eficiente del agua y recursos naturales
Capacitación en buenas prácticas y tecnologías del manejo y utilización
de agua y recursos naturales
Asistencia técnica y acompañamiento para el fortalecimiento de las
Juntas de regantes y para la implementación de técnicas y/o procesos
para mejorar la captación de agua
Difusión de información sobre la salud ambiental de los sistemas
productivos
Capacitación para la salud ambiental de los sistemas agrícolas
Instalación de viveros para producción de especies para reforestación
Coordinación y articulación de acciones con los municipios y el sistema
educativo y de salud para la generación de contenidos vinculados con el
desarrollo de conciencia sobre el valor de la protección del medio
ambiente.
Entre los resultados logrados se destacan:
Mayor capacidad de los productores para implementación de nuevos
procesos y tecnologías: sistematización del suelo y sistemas de riego,
instalación de fuentes de almacenaje de agua, limpieza y diseño de
canales, análisis de calidad de agua, instalación de sistemas de riego,
uso del riego por goteo, uso de prácticas de filtración y cloración del
agua, tratamiento de agua subterránea con exceso de sales, manejo
eficiente de los recursos hídricos en áreas de riego (nivelación de suelos,
159
sistema de riego localizado para huertas), diseño de obras para la
captación, almacenamiento y uso eficiente del agua de lluvia
Disminución del tiempo de riego, mejoras en la conducción del agua,
humedad gravimétrica y captación de agua por las raíces
Recuperación de suelos salinos
Mayor concientización por parte de los productores y la comunidad sobre
la utilización del agua
Mayor capacidad de los productores para el manejo del agua a nivel
predial y extrapredial
Mayor capacidad de las Juntas de Regantes para el aprovechamiento del
agua en cumplimiento de la normativa
Mayor disponibilidad de información actualizada para el diseño de obras
hídricas a partir del relevamiento, procesamiento y sistematización de
datos de terreno
Instituciones públicas (gobierno provincial y local), instituciones
educativas y de investigación mejoraron en sus capacidades para la
toma de decisión en temas de recursos naturales y sobre prácticas
productivas sustentables
Los productores implementaron prácticas productivas sustentables y
para mejor aprovechamiento de los recursos.
Apoyo a la resolución de problemáticas y necesidades sociales:
Dos proyectos desarrollaron ejes de trabajo vinculados con la resolución de
problemáticas y necesidades sociales. En el caso del PR Tucumán Valles, se
refirió al desarrollo e integración socio-cultural de poblaciones en situación
vulnerable a través de la generación de empleo y la concientización y
revalorización de prácticas culturales. En el caso del PR Santiago Centro el eje
se orientó al desarrollo de capacidades para la gestión del problema de
precariedad en la tenencia de la tierra.
En el caso del PR Tucumán Valles las acciones se orientaron a:
Asistencia técnica y apoyo para la incorporación de jóvenes al mercado
de trabajo
Capacitación a jóvenes para el desarrollo de emprendimientos
Asistencia técnica y apoyo a las economías familiares a través de: la
generación y formalización de emprendimientos asociativos, la
instalación y funcionamiento de mercados, ferias y exposiciones, la
participación en ferias locales y regionales, la organización de artesanos
y microemprendedores
Sensibilización y difusión de la identidad cultural, étnica y de género, de
los valores ciudadanos (ética, democracia, etcétera)
160
Revalorización de los saberes culturales tradicionales.
Los resultados alcanzados fueron:
Mejora de las condiciones laborales de jóvenes a través del desarrollo de
emprendimientos
Mejora en las condiciones de vida de los productores familiares por
mayor capacidad de comercialización de sus productos a través del
desarrollo de la asociatividad entre productores y la generación de
espacios para la comercialización y difusión de sus productos
Mayor integración socio-cultural por revalorización de la identidad
cultural, étnica y de género, de los valores ciudadanos (ética,
democracia, etcétera) y de los saberes tradicionales.
En el caso del PR Santiago Centro, las acciones emprendidas fueron:
Capacitación en herramientas metodológicas para la organización y
marco legal del problema de la tenencia de la tierra.
Asistencia técnica a la asociatividad entre grupos y organizaciones.
Los resultados obtenidos del accionar de dicho PR fueron:
Mayor conocimiento de los productores pequeños y medianos del Chaco
Semiárido y de las Asociaciones Campesinas acerca de sus derechos y
cómo hacerlos valer para ser reconocidos como tales
Desarrollo de asociatividad para lograr un mayor acceso a las políticas
públicas, ocupar espacios y tomar visibilidad.
Apoyo al desarrollo de infraestructura:
En general los PRs incluyeron los aspectos de desarrollo de infraestructura en
diversos ejes a través de acciones de búsqueda de financiamiento y desarrollo
de proyectos. Sin embargo, el PR Santiago Centro tuvo como estrategia
generar un eje específico para mejorar la infraestructura predial, la maquinaria
y la comercialización. Para ello, realizó una única acción, orientada a la
búsqueda de financiamiento para productores, asociaciones de productores y
cooperativas. El resultado obtenido fue la mejora de la capacidad productiva a
partir de contar con acceso al crédito blando y subsidios destinados a la mejora
de infraestructura multipropósito (corrales adecuados, bollero eléctrico, predios
cerrados y sistemas de captación de agua).
161
Mejora de condiciones y prácticas productivas para autoconsumo y
promoción de la seguridad alimentaria:
Cuatro de los PRs incluyeron un eje de trabajo orientado a la mejora de
prácticas productivas para autoconsumo y la promoción de la seguridad
alimentaria (3 PRs de Tucumán y el PR Santiago Este). Entre las acciones
incluidas se destacan:
Capacitación en prácticas, procesos y tecnologías de producción
incluyendo aspectos como comercialización, normas BPA y BPM,
incremento del valor agregado de los productos y subproductos, gestión
administrativa y comercial
Asistencia técnica y acompañamiento para: comercialización de
productos, normas BPA y BPM, normativas adecuadas para
agroindustria, formación y gestión de agroindustrias familiares,
incremento del valor agregado de los productos y subproductos, y
gestión administrativa y comercial
Difusión de información sobre tecnologías para la agricultura familiar
Capacitación en prácticas de autoproducción de alimentos, adecuados
hábitos alimenticios y seguridad alimentaria para la agricultura urbana y
rural
Asistencia técnica y acompañamiento para la conformación y
funcionamiento de huertas familiares, escolares y comunitarias, bajo
normas de seguridad alimentaria.
En lo que respecta a los resultados, se destacan los siguientes:
Mejora de las capacidades de producción de alimentos para
autoconsumo por parte de los productores familiares, escolares y
comunitarios
Incorporación de hábitos alimenticios adecuados de las familias y la
comunidad por transferencia de buenos hábitos
Rescate y revalorización de alimentos elaborados a partir de especies
autóctonas
Mayores capacidades de comercialización y producción por incorporación
de normas y procesos adecuados
Certificación de competencias
Fortalecimiento de las capacidades de comercialización a través de la
generación de espacios para la promoción y exhibición de sus productos
Mejora de las capacidades de generación de excedentes comercializables
por conformación de cooperativas
Mejora en las condiciones de acceso a los insumos por gestión conjunta
de compras.
162
Desarrollo de estrategias de comunicación institucional y para el
territorio:
Este eje sólo fue desarrollado por el PR Tucumán Valles y desarrolló dos
acciones vinculadas con la generación de canales y formas de comunicación: a)
generación de piezas comunicacionales (boletines, revistas, folletos, afiches,
videos, programas de radio, etcétera) y b) articulación con medios de difusión
locales y provinciales. El resultado logrado fue un mayor acceso y
sociabilización de la información y resultados de las actividades que se
desarrollaron en el territorio.
Generación, actualización y sistematización de información
georreferenciada de relevancia territorial:
Si bien varios PRs incluyeron aspectos y acciones vinculadas con la generación
y georreferenciación de información, uno de ellos generó un eje de trabajo
específico orientado a este aspecto (Tucumán Norte). El eje se orientó al
fortalecimiento de los sistemas productivos del territorio a través del
mejoramiento de las capacidades de intervención de los distintos actores por
disponibilidad de información oportuna y desarrollo de nuevas tecnologías,
proceso y modelos de análisis. Para ello se desarrollaron dos acciones una
relacionada con la generación de información de los distintos sistemas y
actividades productivas del territorio y otra de desarrollo de bases de datos y
sistemas de información relativas al territorio.
163
9.Visión de los actores internos
En el presente capítulo se presentan las percepciones y opiniones del personal
del CR-TUCSE26 que fueron relevadas a partir de la encuesta realizada para
esta evaluación y que contó, como se señaló anteriormente, con 182
respuestas. En particular se describe la participación de los encuestados en los
talleres de relevamiento de demandas territoriales, su percepción acerca de la
incorporación de tales demandas en la formulación de los PRs, así como su
perspectiva sobre la articulación del CR con actores territoriales, su percepción
respecto de la articulación entre investigación y extensión a partir de la
implementación de los PRs y produjeron modificaciones en metodologías y
modalidades de trabajo, su apreciación sobre los aspectos positivos y
negativos del enfoque territorial adoptado y sobre la modificación de la visión
acerca del rol del INTA en el territorio.
9.1 Participación en los talleres de relevamiento de
demandas
En primera instancia se analiza la participación de los encuestados en el
proceso de relevamiento de demandas territoriales que se realizó previo a la
formulación de los PRs de ambas Carteras. Como muestra el Gráfico 36, casi
dos terceras partes (63%) de los integrantes del CR-TUCSE consultados
reconocen haber participado en los talleres de relevamiento de demandas
territoriales organizados en las dos Carteras, a los que se les suma una cuarta
parte de los entrevistados que indica haber participado en una de ambas
Carteras (4% en la Primera y 22% en la Segunda), mientras que solo un 11%
señala no haber participado de esta actividad.
26 Es importante señalar que el personal encuestado fue seleccionado porque existía registro de que había participado de al menos una de las Carteras de Proyectos Regionales con enfoque
territorial.
164
Gráfico 36: Participación en talleres de relevamiento de demandas
territoriales
Esos valores se mantienen analizando dicha participación por unidad de
gestión27 (Gráfico 37), aunque con una mayor participación relativa de los
integrantes de Santiago del Estero en los talleres en ambas Carteras (8 puntos
porcentuales de diferencia con los de Tucumán). Los valores correspondientes
a los integrantes pertenecientes al Centro Regional son muy sensibles al
escaso número de casos (menos de 10), razón por la cual no se los analiza en
detalle.
27 Cabe recordar, como se indicó en el Capítulo 8, que se consideran unidades de gestión por una
parte a la Dirección del Centro Regional y sus áreas de staff dependientes, a la EEA Famaillá (denominada en las tablas y gráficos como Tucumán) y EEA Santiago del Estero (denominada en las tablas y gráficos como Santiago del Estero), y que no se individualiza a la EEA Este de
Santiago del Estero en este análisis por ser de reciente creación.
Ambas carteras 63%
Solo 1er cartera 4%
Solo 2da cartera 22%
En ninguna 11%
165
Gráfico 37: Participación en talleres de relevamiento de demandas
territoriales por unidad de gestión
Ahora bien, a continuación se presenta el Gráfico 38 que muestra la
participación en los talleres de acuerdo al rol que cumplieron los encuestados.
Cabe destacar que quienes cumplían un rol de gestión son los que más
participaron en ambas Carteras, seguidos por los extensionistas y por último
los investigadores. En cambio, teniendo en cuenta a quienes mencionan haber
participado en la Primera Cartera exclusivamente, los investigadores son los
que mayor participación han tenido en términos relativos a los otros roles, si
bien las diferencias son sutiles. Analizando comparativamente la participación
en los talleres por rol desempeñado de los encuestados en la Primera y
Segunda Cartera de Proyectos (Gráfico 39) se observa que quienes eran
investigadores en la Primera Cartera asistieron a los talleres de relevamiento
de demandas territoriales más que quienes se desempeñaban como
investigadores en la Segunda Cartera, mientras que los extensionistas
incrementaron su participación en dichos talleres durante la Segunda Cartera
(aspectos ambos posiblemente relacionados con la incorporación de
profesionales que se produjo en la institución en los últimos años).
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Ambascarteras
Sólo 1ercartera
Sólo 2dacartera
En ninguna
166
Gráfico 38: Participación en talleres de relevamiento de demandas
territoriales por rol desempeñado en Primera Cartera
Gráfico 39: Participación en talleres de relevamiento de demandas
territoriales por rol desempeñado en Segunda Cartera
9.2 Percepciones sobre la incorporación de demandas
en los PRs
En este apartado se analiza la opinión de los consultados sobre la
incorporación de las demandas territoriales relevadas en los talleres realizados
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
AmbascarterasSólo 1ercarteraSólo 2dacarteraEn ninguna
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
AmbascarterasSólo 1ercarteraSólo 2dacarteraEn ninguna
167
oportunamente. Para el personal de la institución entrevistado, durante la
Primera Cartera de PRs el INTA logró incorporar a sus actividades cotidianas
las necesidades y los problemas del medio local a partir de los relevamientos
realizados (Gráfico 40): más del 80% de los encuestados coinciden en indicar
que el nivel de incorporación de demandas en la primera Cartera fue medio
(63%) o alto (19%).
Gráfico 40: Percepción sobre grado de incorporación de demandas
territoriales en Primera Cartera
Según la percepción de los mismos técnicos, durante la Segunda Cartera el
grado de incorporación de demandas territoriales a las actividades de la
institución (Gráfico 41) creció. De esta manera, para la Segunda Cartera casi
el 90% de los encuestados opina que el grado de incorporación de demandas a
los PRs fue medio (44%) o alto (45%), y la opción ninguno desaparece entre
las percepciones. Esto implica que los actores internos consultados opinan que
la incorporación de demandas territoriales fue mayor en la Segunda Cartera.
Alto 19%
Medio 63%
Bajo 17%
Ninguno 1%
168
Gráfico 41: Percepción sobre grado de incorporación de demandas
territoriales en Segunda Cartera
El análisis de la información obtenida considerando el rol desempeñado indica
que en la Primera (Gráfico 42) y Segunda Cartera de PRs (Gráfico 43) la
mayoría de los investigadores consideró que el nivel alcanzado fue medio
(60% y 68% respectivamente) o bajo (25% y 20% respectivamente), mientras
que los extensionistas señalaron mayoritariamente, en especial para la
Segunda Cartera, que el nivel alcanzado fue medio (67% y 31%
respectivamente en las dos Carteras analizadas) o alto (19% y 61%
respectivamente).
Gráfico 42: Percepción sobre grado de incorporación de demandas
territoriales en Primera Cartera por rol desempeñado
Alto 45%
Medio 44%
Bajo 11%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Investigación Extensión Gestión
Alto
Medio
Bajo
169
Gráfico 43: Percepción sobre grado de incorporación de demandas
territoriales en Segunda Cartera por rol desempeñado
Como puede observarse en los Gráficos 44 y 45, hay consistencia en el
patrón de respuesta observado, independientemente de la unidad de gestión
considerada. Los únicos matices a destacar son que para la Primera Cartera el
grado de incorporación de demandas percibido como bajo por los profesionales
de la provincia de Santiago del Estero es levemente mayor que para los
profesionales de Tucumán (19% versus 14%), mientras que para la Segunda
Cartera sucede lo inverso (51% versus 43%, respectivamente).
Gráfico 44: Percepción sobre grado de incorporación de demandas
territoriales en Primera Cartera por provincia
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Investigación Extensión Gestión
Alto
Medio
Bajo
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Alto
Medio
Bajo
170
Gráfico 45: Percepción sobre grado de incorporación de demandas
territoriales en Segunda Cartera por provincia
9.3 Articulación con los actores territoriales
Se indagó también acerca de la percepción que los integrantes del CR-TUCSE
tenían sobre las articulaciones con actores externos al CR que se han
promovido a partir de la implementación de los PRs, tanto de la Primera como
de la Segunda Cartera. A partir de la implementación de la Primera Cartera de
PRs con enfoque territorial la institución ha intensificado sus vínculos con los
actores del territorio para dos terceras partes del personal encuestado
(Gráfico 46).
Gráfico 46: Vínculos del INTA con los actores territoriales desde
Primera Cartera
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Alto
Medio
Bajo
Intensificado 63%
Mantenido igual 37%
171
Cabe señalar que dicha percepción se modifica según el rol desempeñado
(Gráfico 47). Mientras para poco más de la mitad (52%) de los investigadores
del Centro Regional los vínculos con los actores territoriales se han mantenido
igual desde la Primera Cartera, para la amplia mayoría de los extensionistas
(68%) las articulaciones con los actores del territorio se han incrementado a
partir de entonces. Sin embargo, es importante destacar que ningún
encuestado opina que los vínculos han disminuido.
Gráfico 47: Vínculos del INTA con los actores territoriales desde
Primera Cartera por rol desempeñado
Sin embargo, analizando la misma cuestión por unidad de gestión (Gráfico
48), se observa que la percepción común a la mayoría es que los vínculos se
han intensificado a partir de la Primera Cartera de PRs con enfoque territorial,
aunque con algunos matices (58% de los encuestados de Santiago del Estero
versus 67% de los encuestados de Tucumán afirmaron que desde entonces las
articulaciones habían crecido).
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Investigación Extensión Gestión
Intensificado
Mantenidoigual
172
Gráfico 48: Vínculos del INTA con los actores territoriales desde
Primera Cartera por provincia
En el caso de la Segunda Cartera, para tres cuartas partes de los técnicos del
INTA encuestados la institución ha intensificado sus vínculos con los actores
del territorio (Gráfico 49).
Gráfico 49: Vínculos del INTA con los actores territoriales desde
Segunda Cartera
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Intensificado
Mantenidoigual
Intensificado 73%
Mantenido igual 23%
Disminuido 4%
173
De esta manera se observa que, en general, los encuestados del INTA opinan
que las relaciones con los actores del territorio se han intensificado aún más en
la Segunda Cartera, comparativamente con la Primera (10% de incremento de
la opción).
Visto por rol desempeñado de los encuestados (Gráfico 50), desde la Segunda
Cartera de PRs el CR-TUCSE ha intensificado sus vínculos con los actores del
territorio para más de la mitad (56%) de los investigadores y para más de
ocho de cada diez (82%) de los extensionistas.
Gráfico 50: Vínculos del INTA con los actores territoriales desde
Segunda Cartera por rol desempeñado
La visión compartida acerca de la intensificación de los vínculos del CR-TUCSE
con los actores territoriales a partir de la Segunda Cartera de Proyectos se
vuelve a constatar por unidad de gestión (Gráfico 51), aunque con
diferencias: 64% de los encuestados de Santiago del Estero y 77% de los
encuestados de Tucumán afirmaron que desde su perspectiva los vínculos
habían crecido a partir de entonces.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Investigación Extensión Gestión
Intensificado
MantenidoigualDisminuido
174
Gráfico 51: Vínculos del INTA con los actores territoriales desde
Segunda Cartera por unidad de gestión
9.4 Articulación entre investigación y extensión
Otro aspecto sobre el que se consultó fue la percepción acerca de la
articulación existente entre las actividades de investigación y de extensión
desarrolladas.
Como se observa en el Gráfico 52, para más de la mitad (56%) de los
investigadores encuestados la articulación investigación-extensión se
incrementó a partir de la Primera Cartera, al igual que para siete de cada diez
(71%) extensionistas. Sólo para un 8% de investigadores y para un 2% de
extensionistas dicha articulación ha disminuido a partir de 2006. En la Segunda
Cartera, en cambio, las percepciones fueron algo más moderadas (muy
probablemente porque la mayor diferencia con el pasado se haya visualizado
con relación a la Primera Cartera de PRs) pero en la misma tendencia positiva
(Gráfico 53): para casi la mitad de los investigadores (49%) la articulación
investigación-extensión se intensificó a partir de la Segunda Cartera, al igual
que para dos terceras partes (67%) de los extensionistas consultados,
registrándose también una percepción de mantenimiento de las articulaciones
desarrolladas (42% y 29% de investigadores y extensionistas respectivamente
señaló que la referida articulación se había “mantenido igual”).
-
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Intensificado
Mantenidoigual
175
Gráfico 52: Articulación entre investigación y extensión desde Primera
Cartera por rol desempeñado
Gráfico 53: Articulación entre investigación y extensión desde Segunda
Cartera por rol desempeñado
Asimismo, cabe señalar que la mirada por unidad de gestión de la articulación
investigación-extensión ofrece algunos elementos de interés. Para los técnicos
de ambas provincias dicha relación se ha intensificado fuertemente (el 63% de
los consultados en Santiago del Estero y el 60% en Tucumán), pero con una
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Investigación Extensión Gestión
Intensificado
MantenidoigualDisminuido
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Investigación Extensión Gestión
Intensificado
Mantenidoigual
Disminuido
176
percepción de mayor disminución en el caso de los encuestados de Santiago
del Estero con relación a Tucumán (el 12% de los encuestados de Santiago del
Estero indicaron que en su opinión dicha articulación había disminuido, a
diferencia del 4% observado en Tucumán).
Gráfico 54: Articulación entre investigación y extensión por unidad de
gestión
La implementación de los PRs con enfoque territorial ha generado nuevas
líneas de investigación y/o ha modificado las existentes para dos terceras
partes de los investigadores (65%), más de nueve de cada diez extensionistas
(93%) y todos los gestores a partir de la Primera Cartera (Gráfico 55).
Gráfico 55: Generación de nuevas líneas de investigación y/o
modificación de las existentes desde Primera Cartera por rol
desempeñado
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Intensificado
MantenidoigualDisminuido
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
177
En el caso de la Segunda Cartera (Gráfico 56), aumenta la cantidad de
investigadores y extensionistas que considera que a partir de los PRs con
enfoque territorial se han generado nuevas líneas de investigación y/o se han
modificado las existentes: 77% y 94% respectivamente.
Gráfico 56: Generación de nuevas líneas de investigación y/o
modificación de las existentes desde Segunda Cartera por rol
desempeñado
Al analizarlo por unidad de gestión (Gráfico 57), el 83% de los encuestados
de Santiago del Estero y nueve de cada diez de Tucumán consideran que las
Carteras de PRs con enfoque territorial han generado nuevas líneas de
investigación y/o producido modificaciones significativas en las líneas de
investigación del CR bajo análisis.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
178
Gráfico 57: Generación de nuevas líneas de investigación y/o
modificación de las existentes por provincia
9.5 Percepción sobre modificaciones en metodologías y
modalidades de trabajo
En la encuesta realizada también se indagó sobre modificaciones en las
metodologías y modalidades de trabajo del CR implicadas en la adopción del
enfoque territorial. Casi nueve de cada diez (86%) encuestados considera que
a partir de la implementación de los PRs se han producido adaptaciones de las
metodologías de trabajo del sistema de extensión que se aplican en el
territorio (Gráfico 58).
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
179
Gráfico 58: Adaptación de metodologías de trabajo
Esta percepción presenta algunos matices si se la analiza por Cartera y rol de
los encuestados. Las metodologías de trabajo del sistema de extensión
aplicadas en el territorio se adaptaron a partir de la Primera Cartera de PRs
para un 61% de los investigadores consultados y a partir de la Segunda
Cartera para un 71% de ellos. En cambio, para los propios extensionistas la
referida adaptación se produjo para un 93% a partir de la Primera Cartera y
para un 92% a partir de la Segunda (Gráficos 59 y 60). Una interpretación
posible de estos patrones de respuesta es que este modelo de gestión propicia
la adaptación de las metodologías operativas de trabajo como una cuestión
permanente y dinámica.
Gráfico 59: Adaptación de metodologías de trabajo desde Primera
Cartera por rol desempeñado
Sí 86%
No 14%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
180
Gráfico 60: Adaptación de metodologías de trabajo desde Segunda
Cartera por rol desempeñado
Visto por unidad de gestión se repite casi exactamente la percepción general:
para el 86% de los de los técnicos encuestados de Santiago del Estero como
de Tucumán las metodologías de trabajo del sistema de extensión se
adaptaron a partir de la implementación de ambas Carteras (Gráfico 61).
Gráfico 61: Adaptación de metodologías de trabajo por provincia
Complementando estas percepciones acerca de las modificaciones generadas
en las líneas de investigación y las adaptaciones producidas en las
metodologías de trabajo del sistema de extensión en el territorio, la amplia
mayoría (73%) de los encuestados afirma que el nuevo modelo de gestión
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
181
implementado por el INTA ha modificado su trabajo cotidiano de alguna
manera (Gráfico 62).
Gráfico 62: Modificación del trabajo cotidiano
Como se observa en los Gráficos 63 y 64, dicha modificación del trabajo
cotidiano ha sido más fuerte para los extensionistas que para los
investigadores, aunque sin marcadas diferencias entre Carteras de PRs.
Gráfico 63: Modificación del trabajo cotidiano desde Primera Cartera
por rol desempeñado
Sí 73%
No 27%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
182
Gráfico 64: Modificación del trabajo cotidiano desde Segunda Cartera
por rol desempeñado
Ha sido una modificación más significativa en el curso de las labores cotidianas
para los técnicos de la provincia de Tucumán que para los de la provincia de
Santiago del Estero: 77% versus 63% respectivamente (Gráfico 65).
Gráfico 65: Modificación del trabajo cotidiano por provincia
Entre las principales razones argumentadas para explicar estas respuestas, se
mencionó (en orden decreciente) que el nuevo modelo de gestión
implementado permite una mayor articulación con otros actores del INTA,
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
183
optimizando la gestión (28%); permite una mayor “llegada” y compromiso con
el territorio (27%); permite una mayor articulación con actores externos al
INTA (26%); y genera mayor volumen de trabajo (10%) (Gráfico 66).
Gráfico 66: Razones del cambio en el trabajo cotidiano
9.6 Aspectos positivos y negativos del enfoque
territorial
Aspectos positivos
Respecto de los aspectos positivos del enfoque territorial adoptado por los PRs
del CR-TUCSE (Gráfico 67), el más mencionado fue la mayor vinculación con
los actores del territorio y la mayor presencia del INTA en la región (27%). En
segundo y tercer lugar se ubicaron la mayor articulación interna alcanzada
(fundamentalmente referida a la articulación entre investigación y extensión)
(22%) y que el enfoque busca dar respuesta a las demandas del territorio
(21%). Finalmente, otros dos aspectos mencionados fueron el cambio
producido en la visión del INTA sobre el territorio en términos de una apertura
multidisciplinar (15%) y la mejora en la gestión (11%).
Permite una mayor llegada y
compromiso con el territorio
27%
Permite una mayor articulación con
actores extra INTA 26%
Permite una mayor articulación con
otros actores INTA, optimizando la
gestión 28%
Generó mayor volumen de
trabajo 10%
Otros 9%
184
Gráfico 67: Aspectos positivos del enfoque territorial
Analizando las respuestas de acuerdo al rol desempeñado (Gráficos 68 y 69)
se observan algunos matices interesantes. Los aspectos priorizados por los
investigadores son diferentes a los priorizados por los extensionistas, o bien
aparecen en lugares de importancia relativa diferentes. Para los
investigadores, los aspectos más beneficiosos del enfoque territorial adoptado
son, en orden decreciente de importancia, la mayor articulación interna entre
investigación y extensión, que el enfoque busca dar respuestas a las demandas
del territorio, y que implica mayor vinculación con los actores del territorio. Los
extensionistas destacaron (también en orden decreciente) la mayor vinculación
con los actores del territorio, la mayor articulación interna, el cambio en la
visión del INTA sobre el territorio y la búsqueda por dar mayores y mejores
respuestas a las demandas del territorio.
Mayor vinculación con los actores del territorio/mayor
presencia del INTA 27%
Busca dar respuesta a las demandas del
territorio 21%
Mejora en la gestión
12%
Mayor articulación interna
(investigación/ extensión)
22%
Cambio en la visión del INTA sobre el
territorio con apertura
multidisciplinar 15%
Otros 3%
185
Gráfico 68: Aspectos positivos del enfoque territorial desde Primera
Cartera por rol desempeñado
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Investigación Extensión Gestión
Otros
Cambio en la visión del INTAsobre el territorio con aperturamultidisciplinar
Mayor articulación interna(investigación/extensión)
Mejora en la gestión
Busca dar respuesta a lasdemandas del territorio
Mayor vinculación con losactores del territorio/mayorpresencia del INTA
186
Gráfico 69: Aspectos positivos del enfoque territorial desde Segunda
Cartera por rol desempeñado
Por unidad de gestión se observan también algunos matices de opinión. Como
muestra el Gráfico 70, ambas provincias resaltan entre los aspectos positivos
fundamentales la mayor articulación interna y con el territorio, con diferencias
de 6 puntos porcentuales en cada caso que marcan priorizaciones sutilmente
diferentes (esto es, más menciones a la articulación interna entre la
investigación y la extensión en Santiago del Estero y a la mayor vinculación
con el territorio en Tucumán).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Investigación Extensión Gestión
Otros
Cambio en la visión del INTAsobre el territorio con aperturamultidisciplinar
Mayor articulación interna(investigación/extensión)
Mejora en la gestión
Busca dar respuesta a lasdemandas del territorio
Mayor vinculación con losactores del territorio/mayorpresencia del INTA
187
Gráfico 70: Aspectos positivos del enfoque territorial por provincia
Aspectos negativos
Los aspectos negativos del enfoque territorial implementado que fueron
identificados por los técnicos encuestados, están mucho más segmentados que
los aspectos positivos. Se destaca la falta de recursos, capacidades y/o de
disponibilidad técnica para enfrentar el abordaje territorial (aspecto
mencionado por 3 de cada 10 encuestados), como se observa en el Gráfico
71. En un segundo (pero lejano) lugar se menciona que el enfoque demanda
mayores esfuerzos de gestión y organización (16%). En el tercero y el cuarto
lugar se indica la ausencia de integración entre investigación y extensión
(13%) y que el enfoque contempla demandas que trascienden lo tecnológico-
productivo (10%). Otros aspectos negativos mencionados fueron: la falta de
profundización en el enfoque (8%), la resistencia al cambio por algunos
actores internos (4%), que el enfoque no genera resultados observables a
corto plazo (3%), y que prioriza los aspectos de extensión respecto de los de
investigación (3%).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Otros
Cambio en la visión del INTAsobre el territorio con aperturamultidisciplinar
Mayor articulación interna(investigación/extensión)
Mejora en la gestión
Busca dar respuesta a lasdemandas del territorio
Mayor vinculación con losactores del territorio/mayorpresencia del INTA
188
Gráfico 71: Aspectos negativos del enfoque territorial
Analizando las respuestas considerando el rol desempeñado de los encuestados
(Gráficos 72 y 73) se observan algunas particularidades. Los aspectos
priorizados por los investigadores están en lugares de importancia relativa
diferentes a los de los extensionistas. Para los investigadores los aspectos más
negativos son tres, y casi en igualdad de menciones: la falta de recursos,
capacidades y/o disponibilidad técnica para enfrentar el abordaje territorial, la
insuficiente integración entre investigación y extensión, y que el enfoque
demanda mayores esfuerzos de gestión y organización. Los extensionistas, en
cambio, mencionaron la falta de recursos, capacidades y/o disponibilidad
técnica para enfrentar el abordaje territorial y (aunque en mucho menor
grado) que el enfoque demanda mayores esfuerzos de gestión y organización,
la insuficiente integración entre investigación y extensión, que el enfoque
contempla demandas que trascienden lo tecnológico–productivo, y que falta
profundizar el enfoque territorial adoptado.
Falta de recursos, capacidades y/o
disponibilidad técnica
para enfrentar el abordaje territorial
30%
Falta profundizar el enfoque
8%
Falta integración entre investigación y
extensión
13%
Resistencia al cambio por algunos actores
internos
4%
Otros7%
El enfoque demanda mayores esfuerzos de
gestión y organización
16%
El enfoque no genera resultados observables
a corto plazo
3%
El enfoque contempla demandas que
trascienden lo
tecnológico -productivo
10%
No existen aspectos negativos
5%
El enfoque prioriza los aspectos de extensión
respecto de los de
investigación3%
Criterios de definición de los territorios
1%
189
Gráfico 72: Aspectos negativos del enfoque territorial desde Primera
Cartera por rol desempeñado
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Investigación Extensión Gestión
Criterios de definición de losterritorios
El enfoque prioriza los aspectosde extensión respecto de los deinvestigaciónNo existen aspectos negativos
El enfoque contemplademandas que trascienden lotecnológico - productivoEl enfoque no generaresultados observables a cortoplazoEl enfoque demanda mayoresesfuerzos de gestión yorganizaciónOtros
Resistencia al cambio poralgunos actores internos
Falta integración entreinvestigación y extensión
190
Gráfico 73: Aspectos negativos del enfoque territorial desde Segunda
Cartera por rol desempeñado
Analizando las respuestas considerando la unidad de gestión de los
encuestados, se observa (como muestra el Gráfico 74) que ambas provincias
resaltan en primer lugar la falta de recursos, capacidades y/o disponibilidad
técnica para enfrentar el abordaje territorial. Los técnicos de Santiago del
Estero agregan que el enfoque adoptado demanda mayores esfuerzos de
gestión y organización, aspecto que recibe 9 puntos porcentuales menos de
menciones de parte de los encuestados de Tucumán.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Investigación Extensión Gestión
Criterios de definición de losterritorios
El enfoque prioriza los aspectosde extensión respecto de los deinvestigaciónNo existen aspectos negativos
El enfoque contemplademandas que trascienden lotecnológico - productivoEl enfoque no generaresultados observables a cortoplazoEl enfoque demanda mayoresesfuerzos de gestión yorganizaciónOtros
Resistencia al cambio poralgunos actores internos
Falta integración entreinvestigación y extensión
191
Gráfico 74: Aspectos negativos del enfoque territorial por unidad de
gestión
9.7 Percepción sobre la modificación de la visión
acerca del rol del INTA en el territorio
Finalmente, en los Gráficos 75 a 79 se presentan las percepciones de los
técnicos del CR-TUCSE encuestados acerca de la modificación de su visión
respecto del rol que cumple o debería cumplir el INTA en el medio local desde
la implementación de los PRs con enfoque territorial. Para casi tres cuartas
partes (73%) del conjunto de los encuestados, la implementación de estos
proyectos significó un cambio en su visión acerca del rol del INTA en el
territorio (Gráfico 75).
Cabe señalar que en los talleres con actores de la institución que fueron
realizados durante el proceso de evaluación se enfatizó fuertemente esta
cuestión, señalándose que con la implementación del enfoque territorial en las
Carteras de PRs aumentó la capacidad del INTA como institución, adoptándose
una visión más integral con relación a su misión, con mayor visibilidad de otros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Criterios de definición de losterritorios
El enfoque prioriza los aspectosde extensión respecto de los deinvestigaciónNo existen aspectos negativos
El enfoque contemplademandas que trascienden lotecnológico - productivoEl enfoque no generaresultados observables a cortoplazoEl enfoque demanda mayoresesfuerzos de gestión yorganizaciónOtros
Resistencia al cambio poralgunos actores internos
Falta integración entreinvestigación y extensión
192
actores presentes en el territorio (tanto productivos como de los gobiernos
provinciales y locales fundamentalmente, pero también de diversos actores
vinculados a demandas de inclusión social y ambiental) y generándose una
mayor apertura de espacios de articulación con ellos (resultado, además, de
convocatorias institucionales amplias y diversificadas) a través de los múltiples
talleres de relevamiento de demandas realizados para su formulación.
Gráfico 75: Modificación de la visión sobre el rol del INTA
Este consenso generalizado cambia al analizar las respuestas considerando el
rol desempeñado (Gráficos 76 y 77). En este sentido, los extensionistas
plantean mayoritariamente la existencia de modificaciones en su perspectiva
con relación al rol que cumple o que debería cumplir el INTA (con el 82% de
las menciones para la Primera Cartera y el 88% para la Segunda), mientras
que los investigadores plantean una visión más moderada al respecto (40% de
las menciones para la Primera Cartera y 49% para la Segunda).
Sí 73%
No 27%
193
Gráfico 76: Modificación de la visión sobre el rol del INTA desde
Primera Cartera por rol desempeñado
Gráfico 77: Modificación de la visión sobre el rol del INTA desde
Segunda Cartera por rol desempeñado
Analizando esta temática por unidad de gestión (Gráfico 78) se observa que
los profesionales de Tucumán opinan que el rol del INTA se ha modificado en
mayor proporción que para los pertenecientes a las unidades de gestión de
Santiago del Estero (78% versus 63%).
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Investigación Extensión Gestión
194
Gráfico 78: Modificación de la visión sobre el rol del INTA por provincia
Entre las razones argumentadas para explicar esta visión, se destacan 3
(Gráfico 79), en orden decreciente de menciones: la presencia más integral e
integrada en el territorio (34%), que el enfoque integra aspectos que
trascienden lo tecnológico-productivo (29%) y que cambió la forma de trabajo
porque las prioridades surgen de la demanda del territorio (26% de las razones
mencionadas).
Gráfico 79: Razones de la modificación de la visión sobre el rol del
INTA
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Santiago delEstero
Tucumán Centro Regional
Cambió la forma de
trabajo porque las prioridades
surgen de la demanda del
territorio 26%
El enfoque integra
aspectos que trascienden lo tecnológico-productivo
29%
Presencia más integral e
integrada en el territorio
34%
Otros 11%
195
En resumen, la implementación de este enfoque de desarrollo territorial
significó un cambio en la visión acerca del rol del INTA, gracias a que su
adopción permitió la incorporación de las demandas territoriales en un grado
medio o alto, y fomentó la intensificación de la vinculación con los actores
territoriales y la articulación entre la investigación y la extensión. Estos
procesos se vieron acompañados de una modificación de las metodologías para
el desarrollo del trabajo cotidiano. La mayor articulación entre investigación y
extensión y la mayor vinculación con los actores territoriales, son aspectos
positivos del enfoque en su búsqueda por dar respuesta a las demandas. No
obstante, entre los aspectos negativos se indicaron la falta de recursos,
capacidades y/o de disponibilidad técnica para enfrentar el abordaje territorial
y la demanda de mayores esfuerzos de gestión y organización.
196
10. Visión de los actores externos
Con el fin de conocer la visión de actores externos al INTA presentes en los
territorios que se corresponden con los PRs que son objeto de esta evaluación
se utilizaron dos instrumentos de relevamiento de datos. Por una parte, se
elaboró una encuesta que contó con las respuestas de 112 actores
institucionales de las provincias de Tucumán y Santiago del Estero, y, por la
otra, se realizaron 2 talleres28 con actores institucionales (uno por provincia).
En la encuesta, como se señaló en el capítulo metodológico, se indagó
específicamente acerca de las percepciones de distintos actores institucionales
o colectivos de actores (gubernamentales, de la producción, asociaciones,
mesas de productores, entre otros) acerca de su relación con el INTA y de las
acciones llevadas a cabo por el organismo que los tuvieron como participantes
o destinatarios a partir de las Carteras de PRs analizadas.
Complementariamente, en los talleres realizados se indagó sobre los aportes
del INTA para la búsqueda de respuestas a los problemas o las necesidades de
los actores del territorio y acerca de las percepciones de los actores respecto
del rol que debería tener el INTA en el territorio.
Como ya se ha mencionado en la metodología, cuando se relevó información
de los actores del territorio se decidió trabajar con actores institucionales
porque con un número reducido se puede obtener información de un conjunto
amplio de actores a través de la consulta a “representantes” de los diversos
colectivos que están presentes en la región. Es importante señalar que este
proceso no permite construir una muestra representativa de la población en el
sentido estadístico. Sin embargo, con las reservas metodológicas
correspondientes, el proceso de relevamiento realizado permitió elaborar
algunas ideas e hipótesis de trabajo con respecto a la visión de los actores del
territorio, siempre recordando el alcance del análisis y que el mismo no es
extrapolable de forma directa a la población de actores territoriales.
10.1. Caracterización de los actores externos
encuestados
Desde el punto de vista de su distribución geográfica, 6 de cada 10 actores
encuestados (58%) pertenecen a la provincia de Tucumán y el resto (42%) a
la provincia de Santiago del Estero (Gráfico 80).
28 Para mayor detalle de los procesos de relevamiento de información ver el Capítulo 3:
Metodología de evaluación.
197
Gráfico 80: Actores relevados por provincia
Como se mencionó anteriormente, se trató de actores institucionales; es decir
que se solicitó a las personas que completaron el cuestionario propuesto que
respondieran las preguntas en tanto representantes de la organización o grupo
al que pertenecen y no desde un punto de vista personal. En cuanto al tipo de
organizaciones relevadas, se destacan las cooperativas, con casi una cuarta
parte (23,4%) de los casos, y los gobiernos locales y las asociaciones de
productores, con sendos valores algo por debajo de la quinta parte de los
casos. En el otro extremo, menos del 1% de los actores encuestados es
representante de pueblos originarios (Tabla 25).
Tabla 25: Actores relevados por tipo de institución
Tipo de institución Porcentaje
Cooperativa 23,4%
Gobierno local 18,9%
Asociación de productores 18,0%
Organización de la sociedad civil 11,7%
Grupo/Mesa de productores 9,0%
Gobierno provincial 7,2%
Empresa 3,6%
Otra 3,6%
Gobierno nacional 3,6%
Pueblos originarios 0,9%
Santiago del Estero42%
Tucumán58%
198
Si, en cambio, se pone el foco en el sector de la actividad al que pertenecen los
encuestados (Gráfico 81), se encuentra que casi la mitad (48%) trabaja en
actividades del sector primario, un cuarto de los actores institucionales
relevados representa al sector público y un 18% de los casos pertenece a
organizaciones de la sociedad civil.
Gráfico 81: Actores relevados por sector de actividad
10.2. Relación de los actores con el INTA
La primera información que se consultó en la encuesta realizada y debe ser
tenida en cuenta para el presente análisis es la fecha consignada por los
actores como comienzo de la relación entre sus instituciones de pertenencia y
el INTA. Dado que este estudio ha sido realizado en el marco de una
evaluación que pretende identificar y analizar las características de las Carteras
de PRs del CR-TUCSE durante un período temporal delimitado (que ocurre
entre los años 2006 y 2012), resulta clave determinar si aquel vínculo
comienza antes del año 2006 o con posterioridad. También es relevante
diferenciar entre lo ocurrido en la Primera y la Segunda Cartera (y esta última
comienza en el año 2009), por lo que fue preciso acotar la muestra de actores
cuyas instituciones iniciaron su vínculo con el INTA luego de dicho año.
Como puede verse en el Gráfico 82, la mayoría (61%) de las instituciones
consultadas comenzó su vínculo antes del comienzo de la Primera Cartera de
PRs con enfoque regional. Este dato es muy importante en tanto, como se verá
Primario48%
Industrial3%
Servicios/ Comercialización
4%
Sector Público25%
Organizaciones comunitarias y de la
sociedad
18%
Otro2%
199
más adelante, ellos fueron los informantes idóneos para comparar las
situaciones previa y posterior a la implementación del enfoque referido.
Además, se adiciona a este subconjunto otro integrado por un 25% de
encuestados cuyas instituciones de pertenencia comenzaron su relación con el
INTA entre 2006 y 2009, y cuyas respuestas permitieron también comparar
situaciones puntuales entre las dos Carteras de Proyectos Regionales bajo
evaluación.
Gráfico 82: Período de inicio de la relación de los actores con el INTA
Si se analiza esta misma distribución desde el punto de vista de la provincia de
origen de las instituciones, como lo detalla el Gráfico 83, se ve que el
volumen de los más “antiguos” (previos a 2006) nunca es inferior al 50% y,
sumados los “intermedios” (entre 2006 y 2009) dicho porcentaje es, tanto en
la provincia de Tucumán como en la de Santiago del Estero, superior al 80%.
Antes de 200661%
Entre 2006 y 200925%
Después de 200914%
200
Gráfico 83: Período de inicio de la relación de los actores con el INTA
por provincia
El Gráfico 84 muestra la composición de los actores relevados por tipo de
institución de pertenencia. Los encuestados provenientes de instituciones con
relaciones con el INTA iniciadas “antes de 2006” y “entre 2006 y 2009” se
mantienen similares a los descriptos anteriormente. Sólo el tipo de institución
“Grupo/Mesa de productores” presenta una proporción algo menor (que, de
todos modos, se ubica en el 40% y 30%, respectivamente). Esto podría
explicarse por las características del propio tipo de institución, ya que estas
mesas suelen ser espacios de participación menos formales (más ad hoc) que
las asociaciones de productores u otros y, en ese sentido, resulta mucho más
probable que sean actores más nuevos. Asimismo, cabe destacar que, como se
señaló en varios apartados de este informe, la acción del INTA en el territorio
luego de instalado su cambio de enfoque ha operado explícitamente para la
promoción de este tipo de ámbitos, como resultado de acciones orientadas a
generar espacios asociativos para el tratamiento y resolución de problemas. De
hecho, la creación y/o articulación de estos espacios de participación es
reconocido como un logro para la Segunda Cartera de PRs con enfoque
territorial por los mismos agentes del CR-TUCSE.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán
Después de 2009
Entre 2006 y 2009
Antes de 2006
201
Gráfico 84: Período de inicio de la relación de los actores con el INTA
por tipo de institución
La forma en la cual ha surgido la relación entre las instituciones encuestadas y
el INTA se presenta en el Gráfico 85. Como se observa, las cuatro opciones de
respuesta propuestas (“A través de contactos personales previos”, “A partir de
la iniciativa de su propia institución/organización/grupo”, “A partir de la
convocatoria del INTA” y “A partir de espacios de participación compartidos”)
obtuvieron resultados significativos (con entre el 35% y el 17% de las
menciones), sin mostrar una tendencia marcada.
Si se analiza más de cerca, sin embargo, es posible afirmar que los vínculos
han surgido mayoritariamente por canales “institucionalizados” de nivel de
organización, ya que solamente un 27% respondió “A través de contactos
personales previos”. Asimismo, las instituciones consultadas que respondieron
que fue el INTA quien tuvo la iniciativa en el vínculo son el doble que las que
expresaron ser ellas mismas las que lo comenzaron, con 35% y 17%
respectivamente.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Empresa Grupo/Mesade
productores
Asociaciónde
productores
Cooperativa Pueblosoriginarios
Gobiernolocal
Gobiernoprovincial
Organizaciónde la
sociedad civil
Otra Gobiernonacional
Despuésde 2009
Entre2006 y
2009
Antes de2006
202
Gráfico 85: Origen de la relación entre INTA y actores
Si se analizan las percepciones sobre esta cuestión a nivel provincial (Gráfico
86), se encuentra que hay una leve diferencia de tendencias entre Santiago
del Estero y Tucumán: en la primera los vínculos surgieron de manera más
“formal”29, dado que allí la opción “A través de contactos personales previos”
obtuvo un 20% de las respuestas contra más del 30% observado en Tucumán.
Asimismo, el nivel de propia iniciativa de los actores fue menor en Santiago del
Estero, con más de seis puntos porcentuales de diferencia a favor de Tucumán
(13,3% y 19,7% respectivamente).
29
Debe tenerse en cuenta que se está haciendo referencia aquí al surgimiento del vínculo, no a
su carácter en general, lo que se analiza más abajo.
A través de contactos personales previos
27%
A partir de la iniciativa de su propia
institución/organización/
grupo17%
A partir de la convocatoria del INTA
35%
A partir de espacios de participación compartidos
21%
203
Gráfico 86: Origen de la relación entre INTA y actores por provincia
Adicionalmente a la situación de surgimiento del vínculo, la encuesta indagó la
percepción de los actores consultados acerca del tipo de relación que sus
instituciones tienen con el INTA. En este caso, se solicitó a los encuestados que
consignaran la opción “formal” si su organización/grupo poseía algún tipo de
convenio u otra forma institucionalizada u oficial de relacionamiento;
“informal” debía ser la respuesta si, aun trabajando de manera habitual o
rutinaria con un vínculo de nivel organizacional no existía una formalización de
aquellas características y, por último, “personal” si la relación existente se
basaba exclusivamente en los vínculos interpersonales. Cabe destacar que se
aclaró que debía consignarse al mayor grado de formalidad: es decir, que si
una institución tenía un convenio que cubría un aspecto de su relación con el
INTA, debía responder “formal” aunque hubiera otros aspectos de relación no
cubiertos por dicho convenio. En el mismo sentido (y esto resultaba muy
común en localidades pequeñas) la categoría “personal” sólo debía utilizarse si
era la única forma de vinculación, ya que en todos los casos se encuentran
involucradas relaciones interpersonales y, de otro modo, todas las instituciones
hubieran contestado esta única opción ocultándose otras características
presentes en su relación interinstitucional.
Si se observan los datos del Gráfico 87, es muy notorio el alto grado de
formalización de los vínculos: con 63% de los casos, “formal” es casi 3 veces
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán
A partir de espacios de participacióncompartidos
A partir de la convocatoria del INTA
A partir de la iniciativa de su propiainstitución/organización/grupo
A través de contactos personalesprevios
204
mayor a “informal” y más de 4 veces mayor que “personal”, respuesta que
sólo se registró en un 15% de los encuestados.
Gráfico 87: Tipo de relación entre INTA y actores
Como se analizó en los Capítulos 4 y 5 del presente informe, en el año 2006
comenzó un cambio de perspectiva en la implementación de los PRs en el CR-
TUCSE que, entre otras características, se destaca por la adopción e
implementación del enfoque territorial como principal estrategia de
intervención. Es en tal contexto que resultan significativas las cifras que se
observan en el Gráfico 88: casi dos terceras partes (64%) de los encuestados
sostiene que los vínculos de sus instituciones con el INTA se han intensificado
a partir de entonces, mientras que el porcentaje que opina lo contrario es
ínfimo (2%).
Formal63%
Informal22%
Personal15%
205
Gráfico 88: Proporción de la situación del vínculo luego de 2006
Si se desagrega esta información por provincia (Gráfico 89), se ve que
mientras en ambas sólo un 2% piensa que sus vínculos han disminuido, la
proporción que opina que se han intensificado es superior en Tucumán, con un
70% frente al 56% de Santiago del Estero.
Gráfico 89: Situación del vínculo luego de 2006 por provincia
Intensificado64%
Mantenido igual34%
Disminuido2%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán
Disminuido
Mantenido igual
Intensificado
206
En el año 2009 comenzó la Segunda Cartera de Proyectos Regionales con
enfoque territorial en el CR-TUCSE y, según la información relevada y
presentada en diversos capítulos del presente informe, se comenzó con un
proceso de profundización del enfoque mencionado. A partir de ese momento
se comenzó a trabajar en forma más descentralizada, intentando interactuar
con una mayor cantidad de actores en el territorio e intensificar la trama de
relaciones ya existentes. Como se expresa en el Gráfico 90, el número de
actores que consideran que se ha intensificado su vínculo con el INTA crece
hasta el 72%, en detrimento de quienes consideran que se ha mantenido igual
(descendió desde 34% a 25%). La proporción de actores que respondieron que
ha disminuido se mantuvo prácticamente sin cambios y es muy baja (3%).
Es importante mencionar que este resultado no es asimilable de forma directa
y totalmente a la implementación de los PRs. Como se mencionó en el Capítulo
5, existe una situación propia del INTA que podría estar influyendo, al menos
parcialmente, en la percepción de los actores externos consultados. Se trata
del proceso de incorporación de personal a la planta del CR-TUCSE
transformándose la relación laboral de estos técnicos con la institución, el cual
comenzó en el año 2007 aproximadamente. Al menos en parte, más personal
del INTA en una región redunda en una mayor cantidad de agentes disponibles
para vincularse con actores del territorio. Haciendo esta salvedad es que cabe
señalar que la implementación del enfoque territorial implicó una
intensificación en las relaciones del INTA con los actores territoriales.
Gráfico 90: Situación del vínculo luego de 2009
Resulta interesante notar que el aumento entre quienes respondieron que sus
vínculos se han intensificado, proviene casi por completo de los actores
Intensificado72%
Mantenido igual25%
Disminuido3%
207
encuestados de la provincia de Tucumán. Como surge de la lectura del Gráfico
91, mientras que las proporciones de Santiago del Estero se reproducen
prácticamente sin cambios entre 2006 y 2009, en Tucumán la proporción de
respuesta “se han intensificado” aumenta del 70% al 82% durante los años
bajo análisis.
Gráfico 91: Situación del vínculo luego de 2009 por provincia
Si se incorpora al presente análisis con qué personas del INTA se relacionan los
encuestados de acuerdo a su rol en la institución, surge que, como se ve en la
Tabla 26, los grados de relación que perciben los actores externos son muy
dispares de acuerdo al rol desempeñado por los actores internos, manteniendo
los actores del territorio un vínculo más directo con los técnicos del INTA en las
Unidades de Extensión o con los técnicos del PROFEDER. Esto se ve reflejado
en que los 3 valores más elevados en los que los actores externos encuestados
declaran una “alta” relación estén referidos a profesionales del área de
extensión (Jefes de AER, extensionistas de INTA sin especificar y
extensionistas del ProHuerta, en ese orden) y que, al mismo tiempo, los tres
valores más bajos estén referidos a roles vinculados con la gestión e
investigación (Coordinador de Investigación, Coordinadores de Programas
Nacionales e investigadores).
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán
Disminuido
Mantenidoigual
Intensificado
208
Tabla 26: Grado de relación de los roles del personal de INTA
Rol Grado de relación
Alta Media Baja Ninguna
Director del Centro Regional 16,3% 15,0% 23,7% 45,0%
Director de Estación
Experimental Agropecuaria 24,6% 39,0% 26,0% 10,4%
Jefe de Agencia de Extensión
Rural 84,0% 11,7% 3,2% 1,1%
Coordinador de Proyecto
Nacional 13,0% 10,1% 21,8% 55,1%
Coordinador de Proyecto
Regional 34,7% 38,6% 12,0% 14,7%
Coordinador de Investigación 4,7% 14,1% 17,1% 64,1%
Coordinador del ProHuerta 23,1% 28,2% 16,7% 32,0%
Investigadores 17,1% 27,6% 30,3% 25,0%
Extensionistas del ProHuerta 58,6% 27,6% 5,8% 8,0%
Extensionistas de Cambio Rural 46,9% 27,2% 8,6% 17,3%
Extensionistas de Minifundio 54,8% 20,5% 11,0% 13,7%
Extensionistas del Profam 36,1% 13,9% 16,7% 33,3%
Extensionistas de INTA 65,9% 24,4% 7,3% 2,4%
Fundación ArgenINTA 17,6% 20,6% 17,6% 44,2%
En cuanto a los profesionales del INTA con respecto a los cuales se señala que
no existe “ninguna” relación, los tres valores más bajos son la contracara de
quienes tienen más elevado el valor en “alta” relación: nuevamente, Jefes de
AER y extensionistas de INTA y de ProHuerta. En cambio, entre los más
señalados en la categoría “ninguna”, por debajo del Coordinador de
Investigación y los Coordinadores de Programas Nacionales se observa al
Director del propio Centro Regional. Esto último puede explicarse por el
elevado nivel jerárquico de dicho rol, ya que para el puesto inmediato inferior,
esto es Director de EEA, los valores de “alta” relación pasan de 16,3% a 24,6%
y los de “ninguna” de 45% a 10,4%.
Dentro de los roles de extensión, se observa además que los actores externos
encuestados declaran una menor relación con los extensionistas de ProFam,
209
fenómeno que podría deberse al tipo de actores que respondieron la encuesta
ya que dicho programa focaliza en la agricultura familiar y este estudio estuvo
destinado, como ya se ha dicho, a actores institucionales (grupos, mesas,
asociaciones, sector público, entre otros).
Finalmente, cabe destacar el grado de relación que declaran los actores
encuestados con el rol de Coordinador de Proyecto Regional. Su valor de “alta”
relación (34,7%) sólo está por debajo de los roles del área de extensión; su
valor para la opción “media” relación (38,6%) lo ubica como el segundo más
alto, casi equivalente al de Director de EEA, y su valor para “ninguna” relación
está entre los más bajos, cercano y por debajo del que obtuvieron algunos
roles de extensión. Este dato cobra gran relevancia si se considera que se
trataba de un rol recientemente renovado30 dentro de la organización,
emergente del nuevo modelo de gestión que surge con la implementación del
enfoque territorial en el Centro Regional.
Al observar esta misma información desagregada por provincia (Tabla 27), se
destacan algunas situaciones por la disparidad entre los valores de Santiago
del Estero y Tucumán. En primer lugar, con respecto al grado de relación con
el director del CR, la opción “alta” se encuentra presente en una proporción 3
veces mayor en Tucumán, con 23,3% de las menciones contra el 8,1%
registrado para Santiago del Estero. A su vez, la respuesta “ninguna” para este
mismo rol profesional del INTA, tiene más de 40 puntos porcentuales de
diferencia entre ambas (67,6% en Santiago del Estero y 25,5% en Tucumán).
Estas asimetrías podrían explicarse por la ubicación geográfica de la sede del
CR en San Miguel de Tucumán y las menores distancias existentes con las
Unidades de Extensión tucumanas en comparación con las santiagueñas. Por el
contrario, para el rol de Director de EEA los valores resultan muy similares
entre ambas provincias. En la misma situación de “polarización” encontramos a
los extensionistas de INTA y los de Cambio Rural.
Asimismo se destaca que, casi sin excepciones, las menciones a la “alta”
relación son mayores en la provincia de Tucumán que en la de Santiago del
Estero. A la inversa, excepto en el caso de los extensionistas de Minifundio, los
valores de la opción “ninguno” son más elevados en la última provincia. El rol
de Coordinador de PR, sin llegar a los extremos mencionados más arriba,
mantiene la tendencia general.
30 El cargo de Coordinador de Proyecto Regional es preexistente al cambio de enfoque en el CR-TUCSE. No obstante, dicho cambio impulsó (como se ha visto en el presente informe en varias ocasiones) modificaciones en la forma de gestionar el trabajo del INTA en el territorio y con ello
también los roles de los agentes encargados de dicha gestión.
210
Tabla 27: Relación de los roles del personal de INTA por provincia
Rol
Grado de relación
Santiago del Estero Tucumán
Alta Media Baja Ninguna Alta Media Baja Ninguna
Director del Centro
Regional 8,1% 5,4% 18,9% 67,6% 23,3% 23,3% 27,9% 25,5%
Director de Estación
Experimental
Agropecuaria
25,0% 36,1% 27,8% 11,1% 24,3% 41,5% 24,4% 9,8%
Jefe de Agencia de
Extensión Rural 79,0% 14,0% 4,7% 2,3% 88,0% 10,0% 2,0% 0,0%
Coordinador de
Proyecto Nacional 5,6% 13,9% 19,4% 61,1% 21,2% 6,1% 24,2% 48,5%
Coordinador de
Proyecto Regional 30,3% 30,3% 18,2% 21,2% 38,1% 45,3% 7,1% 9,5%
Coordinador de
Investigación 6,1% 9,1% 12,1% 72,7% 3,2% 19,4% 22,6% 54,8%
Coordinador del
ProHuerta 10,8% 29,7% 27,0% 32,5% 34,1% 26,9% 7,3% 31,7%
Investigadores 13,5% 18,9% 32,5% 35,1% 18,5% 36,8% 28,9% 15,8%
Extensionistas del
ProHuerta 48,7% 37,8% 5,4% 8,1% 66,0% 20,0% 6,0% 8,0%
Extensionistas de
Cambio Rural 24,3% 35,1% 8,2% 32,4% 65,9% 20,5% 9,1% 4,5%
Extensionistas de
Minifundio 55,9% 26,5% 11,7% 5,9% 53,8% 15,4% 10,3% 20,5%
Extensionistas del
Profam 32,4% 8,8% 20,6% 38,2% 39,5% 18,4% 13,2% 28,9%
Extensionistas de
INTA 43,2% 43,2% 8,2% 5,4% 84,1% 9,1% 6,8% 0,0%
Fundación
ArgenINTA 11,8% 17,6% 20,6% 50,0% 23,5% 23,5% 14,7% 38,3%
Adicionalmente se analizan las respuestas de grado de relación por el tipo de
institución del actor encuestado (Tabla 28). Para simplificar, se tomaron
solamente las respuestas de los grados “medio” y “alto” de relación y se las
sumaron para obtener un solo valor por tipo de actor. Lo primero que salta a la
vista es que hay tipos de actores internos con niveles más homogéneos de
respuesta por parte de todos los tipos de institución, en relación con otros. Por
ejemplo, los extensionistas de INTA obtuvieron 66,7% o más de las menciones
provenientes de todos los tipos de institución considerados, y los Jefes de AER
tienen muchos valores altos aunque matizados por la ausencia de menciones
211
de relación provenientes de los actores pertenecientes a empresas o pueblos
originarios.
Asimismo, se destaca que las asociaciones de productores tienen un nivel de
relación relativamente elevado con los profesionales del INTA, ya que el valor
mínimo lo consignan para el actor interno “Director del Centro Regional” con
un 20% de menciones.
Tabla 28: Grado de relación medio y alto de los roles del personal de
INTA por tipo de institución
Rol
Grado de relación alta y media
Empresa
Grupo/Mesa
de
productores
Asociación
de
productores Cooperativa
Pueblos
originarios
Gobierno
local
Gobierno
provincial
Organización
de la
sociedad
civil
Gobierno
nacional
Director del
Centro
Regional
0,0% 14,3% 20,0% 40,0% 0,0% 38,5% 42,8% 62,5% 0,0%
Director de
Estación
Experimental
Agropecuaria
0,0% 28,6% 66,7% 46,7% 0,0% 60,0% 57,2% 100,0% 100,0%
Jefe de Agencia
de Extensión
Rural
0,0% 90,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 87,5% 80,0% 100,0%
Coordinador
de Proyecto
Nacional
0,0% 14,3% 33,3% 30,8% 0,0% 8,3% 42,9% 16,7% 0,0%
Coordinador
de Proyecto
Regional
50,0% 33,3% 92,9% 82,4% 100,0% 71,4% 50,0% 83,3% 66,7%
Coordinador
de
Investigación
0,0% 14,3% 45,5% 23,1% 0,0% 0,0% 14,3% 16,7% 0,0%
Coordinador
del ProHuerta 0,0% 28,6% 60,0% 64,3% 0,0% 33,3% 50,0% 80,0% 50,0%
Investigadores 25,0% 55,6% 53,3% 53,3% 100,0% 21,4% 28,6% 66,7% 0,0%
Extensionistas
del ProHuerta 75,0% 57,2% 81,2% 84,2% 100,0% 100,0% 87,5% 100,0% 50,0%
Extensionistas
de Cambio
Rural
50,0% 66,7% 80,0% 94,1% 100,0% 53,3% 71,4% 75,0% 50,0%
Extensionistas
de Minifundio 50,0% 71,4% 75,0% 66,6% 0,0% 86,6% 85,8% 83,3% 50,0%
Extensionistas
del Profam 50,0% 42,9% 63,1% 53,3% 0,0% 46,7% 57,2% 40,0% 50,0%
Extensionistas
de INTA 75,0% 77,8% 85,8% 100,0% 100,0% 100,0% 85,8% 85,7% 66,7%
Fundación
ArgenINTA 0,0% 33,3% 41,7% 42,9% 0,0% 42,8% 33,3% 57,2% 0,0%
212
Otro tema consultado a los actores encuestados fue su percepción acerca de la
relación del INTA con otros actores institucionales, más allá de sus propias
organizaciones/grupos. Tal como surge de la Tabla 29, el valor más elevado
de esa percepción (93,7%) pertenece a los trabajadores y productores del
sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial y a los actores del
sector público. Cabe destacar además que opciones como sector educativo,
público en general e incluso las organizaciones científicas y tecnológicas
posean valores de percepción más altos que los de las cuatro tipos de
empresas del sector presentadas en la encuesta: de insumos, de servicios, de
comercialización y de transformación; esta última, con el valor más bajo de
respuesta (31,5%).
Tabla 29: Nivel de relación con otros actores
Cabe destacar que estas percepciones tienden a coincidir con las que expresó
el personal de INTA en la encuesta que se les realizó y fueron descriptas en el
Capítulo 9. Allí se señaló a los trabajadores y productores agropecuarios,
agroalimentarios y agroindustriales como el actor externo más relacionado, con
más del 95% de respuestas. También en ese caso entre los valores más bajos
de la lista se encontraban los distintos tipos de empresas del sector
mencionados.
Nuevamente resulta pertinente analizar estos datos discriminados por
provincia (Tabla 30). Para los 3 valores más altos de la Tabla 29, la
Actores Nivel de
relación
Trabajadores y Productores del sistema
agropecuario, agroalimentario y agroindustrial 93,7%
Gobierno/Administración Pública 93,7%
Sector educativo 89,2%
Público en general 81,1%
Asociaciones y entidades sin fines de lucro 74,8%
Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación 48,6%
Empresas de insumos del sistema agropecuario,
agroalimentario y agroindustrial 45,0%
Empresas de servicios del sistema agropecuario,
agroalimentario y agroindustrial 43,2%
Empresas de comercialización del sistema
agropecuario, agroalimentario y agroindustrial 41,4%
Pueblos originarios 35,1%
Empresas de acondicionamiento y transformación
del sistema agropecuario, agroalimentario y
agroindustrial
31,5%
213
proporción de respuestas fue similar en ambas provincias. Por el contrario, el
actor que es percibido con menor relación con el INTA, las empresas de
transformación y acondicionamiento, es el que presenta la mayor variabilidad
interprovincial, con casi treinta puntos porcentuales de diferencia (15,3% en
Santiago del Estero y 43,8% en Tucumán). Asimismo, nuevamente los valores
de relación de otros actores externos con el INTA son en general más elevados
en la provincia de Tucumán, con las solas excepciones de las asociaciones de la
sociedad civil y el público en general.
Tabla 30: Nivel de relación con otros actores por provincia
Actores
Nivel de Relación
Santiago
del Estero Tucumán
Trabajadores y Productores del sistema
agropecuario, agroalimentario y agroindustrial 95,7% 92,2%
Gobierno/Administración Pública (Municipal,
Provincial, Nacional) 93,5% 93,8%
Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación 32,6% 59,4%
Sector educativo 89,1% 89,1%
Asociaciones y entidades sin fines de lucro 82,6% 68,8%
Empresas de servicios del sistema agropecuario,
agroalimentario y agroindustrial 37,0% 48,4%
Empresas de insumos del sistema agropecuario,
agroalimentario y agroindustrial 41,3% 46,9%
Empresas de acondicionamiento y transformación
del sistema agropecuario, agroalimentario y
agroindustrial
15,2% 43,8%
Empresas de comercialización del sistema
agropecuario, agroalimentario y agroindustrial 37,0% 43,8%
Pueblos originarios 19,6% 46,9%
Público en general 89,1% 75,0%
Por último, se consultó también a los actores externos acerca de su percepción
sobre la capacidad del INTA de responder (o intentar responder) a las
necesidades que surgen del territorio. Tal como se observa en el Gráfico 92,
la mayoría (73%) de los encuestados valoró dicha capacidad como “alta” y
prácticamente el resto de los actores consideró que el INTA tuvo una capacidad
“media” para hacerlo, ya que sólo un 2% eligió la opción “baja” y nadie optó
por la respuesta “ninguno”.
214
Gráfico 92: Nivel de respuesta a las necesidades del territorio
Si se analiza tal percepción de la capacidad del INTA para dar respuesta a las
necesidades del territorio desde la perspectiva provincial (Gráfico 93), se
detecta una cierta diferencia entre los dos casos. El porcentaje de elección por
la opción “alta” fue bastante más elevado en Tucumán (más del 80%) que en
Santiago del Estero (60,9%). Esa diferencia, de todos modos, se compensa
entre los valores de la opción “media”, ya que en ambos casos “baja” fue
elegida por un conjunto extremadamente pequeño de encuestados, con 2,2%
en Tucumán y apenas 1,6% en Santiago del Estero.
Gráfico 93: Nivel de respuesta a las necesidades del territorio por
provincia
Baja2%
Media25%
Alta73%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán
Alta
Media
Baja
215
10.3 Participación en acciones compartidas o conjuntas
con el INTA
Otra sección importante de la encuesta realizada a los actores externos
institucionales presentes en el ámbito territorial del CR-TUCSE estaba dedicada
a indagar por su presencia en distintas actividades en las que estuviera
presente el INTA. Para ello se les realizó una consulta acerca de la invitación
del INTA a participar de talleres en los que se relevaran las demandas y
necesidades del territorio, consulta que se dividió en los períodos 2005-2009 y
2009-actualidad, como forma de distinguir si su participación en dichos talleres
organizacionales había ocurrido en el marco de la Primera o Segunda Cartera
de PR con enfoque territorial.
Según la información presentada en los Gráficos 94 y 95, es importante
destacar que la participación registrada para ambos períodos es prácticamente
total, ya que los actores cuyas instituciones respondieron no haber ido a
ningún taller fueron el 3% para el primer período y el 2% para el segundo. Sin
embargo, es correcto asimismo señalar que la frecuencia de participación en
talleres no se mantuvo sin modificaciones. Si para el período comprendido
entre 2005 y 2009 las instituciones que respondieron haber concurrido hasta 3
veces a actividades de relevamiento de demandas y las que declararon haberlo
hecho en más de 3 oportunidades se dividieron casi en igual proporción (47%
y 50%, respectivamente), para el siguiente período hay un crecimiento
significativo del grupo de instituciones que asistió con mayor frecuencia. Para
el período comprendido entre 2009 y 2012, quienes respondieron “más de 3”
representan un 74% de las respuestas, frente a un 24% de quienes
respondieron que habían participado en “hasta 3” talleres.
216
Gráfico 94: Participación en talleres de relevamiento de demandas
(entre 2005 y 2009)
Gráfico 95: Participación en talleres de relevamiento de demandas
(entre 2009 y 2012)
Si se analiza la distribución provincial de los datos de participación en talleres
de relevamiento de las demandas territoriales (Gráficos 96 y 97), se observa
que en ambos períodos el nivel de respuesta de participación en “más de 3”
talleres es mayor en Santiago del Estero (con casi un 85% de los encuestados)
que en Tucumán. No obstante, cabe destacar que en esta última provincia
desaparece por completo la opción “ninguna” en el período que corresponde a
la Segunda Cartera.
Ninguna3%
Hasta 350%
Más de 347%
Ninguna2%
Hasta 324%
Más de 374%
217
Gráfico 96: Participación en talleres de relevamiento de demandas
(entre 2005 y 2009) por provincia
Gráfico 97: Participación en talleres de relevamiento de demandas
(2009 hasta la actualidad) por provincia
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán
Más de 3
Hasta 3
Ninguna
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán
Más de 3
Hasta 3
Ninguna
218
Si se discriminan las respuestas obtenidas por el tipo de institución a los que
representan los encuestados (Gráfico 98), encontramos que, para el primer
período analizado, sólo en 2 categorías (ONGs y gobierno provincial) se supera
con claridad el 50% de respuestas con la opción de mayor participación (más
de 3 talleres). Por añadidura, ninguno de esos dos tipos de institución están
entre los 3 tipos más presentes en la muestra: cooperativas, gobiernos locales
y asociaciones de productores.
Gráfico 98: Participación en talleres de relevamiento de demandas
(entre 2005 y 2009) por tipo de institución
Si, en cambio, se observan los datos del Gráfico 99 que corresponden al
siguiente período bajo análisis, se detectan importantes modificaciones con
respecto al anterior. En principio, y a la inversa, sólo para los representantes
de empresas la respuesta mayoritaria fue “hasta 3” talleres; mientras que para
todos los demás encuestados fue la de mayor participación (“más de 3”). En el
caso de los 3 tipos de actores más relevados en la muestra, el aumento de esa
opción de respuesta fue de 41,7% a 65,2% para las cooperativas; de 52,4% a
71,4% para los representantes de gobiernos locales y de 50% a 78,9% para
las asociaciones de productores. Cabe destacar que estos 2 últimos tipos de
instituciones conservaron los (pequeños) porcentajes de respuesta en el valor
“ninguno” presentes en el primer período.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Más de 3
Hasta 3
Ninguna
219
Gráfico 99: Participación en talleres de relevamiento de demandas
(entre 2009 y 2012) por tipo de institución
Complementariamente a los datos de esta encuesta, surgió del taller con
actores territoriales de Tucumán que las acciones de consulta realizados en el
territorio fueron una herramienta muy importante para “poner en la mesa” los
problemas y necesidades del territorio, destacándose a los Consejos Locales
Asesores (CLAs) como espacios muy provechosos para participar y exponer sus
demandas. Sin embargo, algunos actores (tanto en Tucumán como en
Santiago del Estero) reclamaron mayor participación de actores no incluidos en
los CLAs y una mayor renovación de sus miembros.
Además surgió en los talleres que son muy valorados los procesos consultivos
y participativos amplios en los cuales el INTA consulta acerca de las demandas
y necesidades de los actores locales. Sin embargo, algunos actores señalaron
también que no ha existido hasta el momento por parte del INTA procesos de
devolución o rendición de cuentas a los actores convocados que aportaron sus
opiniones y tiempo acerca de las demandas y las necesidades finalmente
incorporadas, así como los avances producidos y/o los resultados obtenidos
para dar respuesta a dichas demandas y necesidades.
La encuesta indagó también a los actores institucionales externos acerca de su
participación en un conjunto de acciones realizadas por el INTA en el territorio.
Como puede verse en el Gráfico 100, nuevamente lo primero a destacar es el
alto grado de participación de las instituciones consultadas en todos los tipos
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Más de 3
Hasta 3
Ninguna
220
de acciones llevadas adelante por el INTA: incluso las que presentan un nivel
de respuesta más bajo en términos relativos, como la vinculación al crédito o
el desarrollo de infraestructura, están por encima del 60% de participación. Es
muy destacable también que prácticamente todos los actores externos
consultados declaran haber participado de acciones de difusión de información
y capacitación, ya que ambas opciones obtuvieron más de un 97% de
respuesta31.
Gráfico 100: Participación en acciones llevadas a cabo por el INTA
Complementariamente, se consultó acerca de dos dimensiones que permitieron
medir más precisamente el grado de participación en las acciones emprendidas
por INTA. En primer lugar, por el rol desempeñado en las acciones: si la
organización/grupo fue co-organizadora (en cuyo caso se podría hablar de una
acción conjunta del INTA y la institución encuestada) o beneficiaria de la acción
en cuestión. En segundo lugar, la frecuencia con la que ese tipo de acción
emprendida ocurrió.
Tal como muestra la Tabla 31, resulta notorio que para las 3 acciones de
mayor participación total, el rol asumido en forma preponderante fue el de co-
31 En la encuesta, la forma de respuesta a esta pregunta fue múltiple, es decir que se podía
contestar afirmativamente por todas las opciones que se desearan, simultáneamente.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
Desarrollo o mejoramiento de infraestructura
Vinculación al financiamiento y/o al crédito
Realización de servicios de ensayos, pruebas y/o testeos de procesos y/oproductos
Provisión de insumos, herramientas u otros
Revalorización de prácticas culturales
Desarrollo de bases y sistemas de información socioeconómica, de producción,sanidad, medio ambiente
Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, prácticas productivas,ambientales y sanitarias, adaptación de maquinaria y equipamiento
Coordinación y articulación de actividades para el desarrollo de políticaspúblicas y planes conjuntos de desarrollo territorial y local
Asistencia técnica para la implementación de normas de calidad y nuevastecnologías y procesos
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes interinstitucionalesde colaboración
Capacitación
Difusión de información por distintos medios
221
organizador, con una proporción que llegó casi al doble para la promoción de la
asociatividad y las redes de colaboración interinstitucional. En dicha acción, el
porcentaje de respuestas obtenidas en el rol de co-organizador superó incluso
el 60% de las menciones. En todas las acciones emprendidas, un 30% o más
de los actores encuestados declararon haber participado activamente en su co-
organización o bien haber desempeñado el rol de beneficiarios.
Tabla 31: Proporción de tipo de rol desempeñado en las acciones
llevadas adelante por INTA
Acción
Rol
Ninguno Beneficiario Co-
organizador
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes
interinstitucionales de colaboración 4,2% 33,7% 62,1%
Difusión de información por distintos medios 2,1% 39,4% 58,5%
Capacitación 2,9% 38,8% 58,3%
Coordinación y articulación de actividades para el desarrollo de
políticas públicas y planes conjuntos de desarrollo territorial y local 10,8% 32,3% 57,0%
Revalorización de prácticas culturales 20,0% 30,7% 49,3%
Realización de servicios de ensayos, pruebas y/o testeos de
procesos y/o productos 20,9% 41,9% 37,2%
Asistencia técnica para la implementación de normas de calidad y
nuevas tecnologías y procesos 7,5% 57,0% 35,5%
Desarrollo o mejoramiento de infraestructura 35,2% 29,6% 35,2%
Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, prácticas
productivas, ambientales y sanitarias, adaptación de maquinaria y
equipamiento
16,7% 52,2% 31,1%
Vinculación al financiamiento y/o al crédito 32,9% 36,8% 30,3%
Desarrollo de bases y sistemas de información socioeconómica, de
producción, sanidad, medio ambiente 16,9% 53,0% 30,1%
Provisión de insumos, herramientas u otros 20,2% 50,0% 29,8%
La encuesta a actores externos también consultó respecto a la frecuencia de
participación en las acciones emprendidas por el INTA (Tabla 32). En este
caso las opciones de respuesta eran 4: alta frecuencia de participación, media
frecuencia, baja frecuencia o ninguna frecuencia32. En primer lugar, se observa
que las acciones de capacitación, de asistencia técnica y de promoción de la
asociatividad son las que resultaron de más alta frecuencia. Es decir que son,
32 En el caso del análisis de frecuencia de participación (Tabla 32), los valores no coinciden exactamente con los de participación en acciones (Gráfico 100), ya que para obtener los porcentajes se eliminaron los casos que no había respondido a la consulta, por lo que el “n”
utilizado difiere entre ambas.
222
al mismo tiempo, acciones con mucha participación, mayoritariamente co-
organizadas (lo que supone un mayor nivel de involucramiento de los actores
externos en las mismas) y en las que participan muy frecuentemente. En
segundo lugar, cabe destacar que no ocurre lo mismo con la acción de difusión
de información, que está primera en la lista de participación pero en la
frecuencia “media”. En tercer lugar, es importante señalar que la opción de
respuesta “ninguna frecuencia”, que implica que nunca participaron de la
actividad, alcanza altos valores en varias de las acciones llevadas adelante por
INTA en los últimos años.
Tabla 32: Participación en las acciones llevadas adelante por INTA
Acción
Frecuencia
Ninguna Baja Media Alta
Capacitación 1,9% 1,0% 33,0% 64,1%
Asistencia técnica para la implementación de normas de
calidad y nuevas tecnologías y procesos 6,3% 7,4% 31,6% 54,7%
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes
interinstitucionales de colaboración 3,0% 8,1% 35,4% 53,5%
Coordinación y articulación de actividades para el desarrollo
de políticas públicas y planes conjuntos de desarrollo
territorial y local
5,3% 12,6% 32,6% 49,5%
Realización de servicios de ensayos, pruebas y/o testeos de
procesos y/o productos 18,8% 7,1% 35,3% 38,8%
Provisión de insumos, herramientas u otros 18,8% 10,4% 34,4% 36,5%
Revalorización de prácticas culturales 17,1% 9,2% 38,2% 35,5%
Difusión de información por distintos medios 1,0% 13,4% 50,5% 35,1%
Desarrollo o mejoramiento de infraestructura 28,0% 14,7% 26,7% 30,7%
Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, prácticas
productivas, ambientales y sanitarias, adaptación de
maquinaria y equipamiento
16,0% 9,6% 45,7% 28,7%
Vinculación al financiamiento y/o al crédito 25,6% 24,4% 21,8% 28,2%
Desarrollo de bases y sistemas de información
socioeconómica, de producción, sanidad, medio ambiente 15,7% 14,5% 43,4% 26,5%
Vale la pena agregar otro análisis que vincule el rol desempeñado en la acción
(como beneficiario o co-organizador) y la frecuencia de la acción (ninguna,
baja, media o alta), ya que se entiende que una acción emprendida en la cual
existe mayor cantidad de actores que participan como co-organizadores y con
alta frecuencia tiene mayor peso en importancia que una acción en la que la
mayor parte de los actores tienen baja participación y desempeñando un rol de
223
beneficiarios. Es por esto que se estimó el peso de cada acción en función de
ponderar la relación entre la frecuencia y el rol33.
La información contenida en la Tabla 33 debe entonces ser analizada como el
peso que tienen las acciones del INTA en el territorio, es por esto que las
proporciones o pesos de la tabla suman en conjunto 100% y son la visión de
los actores externos respecto de la importancia que tienen estas acciones.
Como se observa, hay 5 acciones con un peso cercano o superior al 10%. Las
mencionadas acciones son la de capacitación (12,5%), la promoción de la
asociatividad y redes (11,1%), la coordinación y articulación de actividades
para el desarrollo de políticas públicas y planes de desarrollo territorial y local
(10%), la difusión de información (9,8%) y la asistencia técnica (9,7%). En el
otro extremo, con menor peso, se encuentran la vinculación al crédito y
desarrollo de infraestructura con pesos de alrededor del 5% cada una.
Asimismo es posible afirmar que se trata de un conjunto muy disperso, ya que
las 12 acciones descriptas tienen valores muy similares entre sí, con 7 puntos
porcentuales de diferencia entre las de mayor y menor peso.
Finalmente, se encuentra que hay poco cambio en el orden de importancia
entre esta tabla y las anteriores. De esta manera, se termina de definir la
tendencia antes mencionada de proporción directa entre participación, rol y
frecuencia: cuanto más se declara el haber participado de una acción, en
general se declara en mayor medida relativa el haber sido co-organizador y
haberlo hecho en una mayor frecuencia relativa.
33 La ponderación de realizó de la siguiente manera: se establecieron los valores de acuerdo a la tabla incluida al final de la nota y luego se aplicaron a todas las respuestas de cada acción a indagar. Finalmente se sumaron todas las ponderaciones y se calcularon los porcentajes de cada
acción sobre el total.
224
Tabla 33: Peso de la interacción entre INTA y actores externos en base
a la ponderación conjunta del rol y la frecuencia de las acciones
Acción
Peso de
la
relación
Capacitación 12,5%
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes interinstitucionales de colaboración 11,1%
Coordinación y articulación de actividades para el desarrollo de políticas públicas y planes de desarrollo territorial y local 10,0%
Difusión de información por distintos medios 9,8%
Asistencia técnica para la implementación de normas de calidad y nuevas tecnologías y procesos 9,7%
Provisión de insumos, herramientas u otros 7,8%
Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, prácticas productivas, ambientales y sanitarias, adaptación de
maquinaria y equipamiento 7,7%
Realización de servicios de ensayos, pruebas y/o testeos de procesos y/o productos 7,6%
Revalorización de prácticas culturales 6,8%
Desarrollo de bases y sistemas de información socioeconómica, de producción, sanidad, medio ambiente 6,5%
Vinculación al financiamiento y/o al crédito 5,3%
Desarrollo o mejoramiento de infraestructura 5,2%
Adicionalmente, resulta pertinente comparar los datos del Gráfico 100 de
participación en acciones llevadas adelante por el INTA con la valoración
realizada por los actores internos en cuando a la cantidad de los esfuerzos
realizados en distinto tipo de acciones. De este modo, es posible analizar qué
proporción de trabajo de los propios agentes del INTA está destinada a
acciones realizadas en interacción con otras instituciones.
Como se señaló anteriormente, en la mayoría de los casos se trata de
situaciones de un peso relativo coincidente en mayor o menor medida. Como
ejemplos más marcados de esta coincidencia se observa que la difusión de
información y las acciones de capacitación ocupan los primeros puestos entre
los productos realizados por los profesionales de INTA encuestados (con
porcentajes superiores al 80%, en ambos casos), al igual que en la valoración
de los actores externos. Es decir, se trata de acciones a las que el INTA dedica
mayores recursos humanos y al mismo tiempo son aquellas a través de las que
más ocurre la interacción con actores del territorio. En el mismo grupo, pero
en el otro extremo del peso relativo asignado, se encuentra el desarrollo de
infraestructura, acción en la que el INTA invierte menos recursos humanos
(sólo declaró realizarlo un 33,3% de los profesionales encuestados) y que es
percibida por las instituciones como de menor presencia de acción conjunta.
Aunque, cabe aclararlo, es posible que esto se deba a las propias
características del tipo de acción: para el desarrollo de infraestructura (a la
inversa de las acciones de capacitación, por ejemplo), el aporte más
importante no estaría en los recursos humanos sino en los financieros.
225
11. FODA, buenas prácticas y recomendaciones
En este capítulo se presenta el análisis sobre las Fortalezas, las Debilidades,
las Oportunidades y las Amenazas (FODA) del enfoque de desarrollo territorial
implementado por el CR-TUCSE en las Carteras 2006-2009 y 2009-2012, las
cuales fueron detectadas por los técnicos, gerentes y directivos del CR
entrevistados para esta evaluación. Asimismo, se realiza un análisis de las
Buenas Prácticas (BP) identificadas a lo largo del proceso de relevamiento
realizado, en especial durante un taller ad hoc con el equipo de gerentes.
Finalmente, se presentan las recomendaciones que emergen del proceso de
evaluación encarado y que buscan ofrecer sugerencias para la mejora del
diseño e implementación de futuras Carteras de PRs con enfoque territorial en
el marco del CR-TUCSE.
11.1 Análisis FODA
La Tabla 34 presenta la información sobre las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas (FODA) detectadas en las entrevistas realizadas
con las modificaciones y adiciones que en particular realizó el equipo de
gerentes en el taller efectuado ad hoc para validar y complementar dicha
información.
El análisis entiende como Fortalezas a todas las potencialidades con que cuenta
un modelo de gestión en un ámbito organizativo particular. Son los factores
críticos positivos con los que se cuenta. Concibe como Debilidades, en cambio,
a todas aquellas deficiencias con las que cuenta un modelo de gestión en un
ámbito organizativo particular. Son los factores críticos negativos que se deben
mitigar o eliminar. Las Oportunidades son aquellas posibilidades de desarrollo
que tiene un modelo de gestión en un ámbito organizativo particular. Se
encuentran en las áreas que podrían generar muy altos desempeños mediante
el aprovechamiento de recursos. Son los factores positivos presentes en el
entorno de la organización. En cambio, las Amenazas son todas las situaciones
negativas que atentan contra el desarrollo del modelo de gestión. Se
encuentran en las áreas donde se observan dificultades para alcanzar altos
niveles de desempeño. Son aspectos negativos externos que pueden
obstaculizar el logro de los objetivos de la organización.
La Tabla 34 expone las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
agrupadas temáticamente. Por una parte, las fortalezas se clasifican de
acuerdo a las siguientes dimensiones de análisis: la articulación con las
prioridades institucionales; la incorporación de una visión amplia de las
necesidades de los actores; la generación de nuevas capacidades
226
institucionales; el apoyo político-institucional a la gestión; la articulación e
integración interna; y la articulación externa. En cambio, las debilidades se
encuentran categorizadas según si refieren respectivamente a: las
metodologías e instrumentos de gestión; la disponibilidad de información
oportuna; la disponibilidad de recursos; la articulación interna y la
comunicación; la participación de actores del territorio en la gestión
institucional; o la comunicación externa. Por otra parte, las oportunidades se
clasifican en: el apoyo político-institucional; la visión externa del INTA; y la
potencialidad de aprovechamiento de capacidades institucionales. Las
amenazas, en cambio, refieren a: la disponibilidad oportuna de recursos; la
relación con actores externos; y la cultura organizacional. Finalmente se
presentan dos advertencias más generales formuladas por los actores
consultados.
Tabla 34: Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Articulación con las prioridades
institucionales:
o Las Carteras de PRs bajo análisis se
sustentan en el Plan Estratégico Institucional 2005-2015: son una estrategia
explícita de articulación de la gestión del CR con la planificación general del INTA a partir de la cual desarrollan un modelo de gestión específico.
Incorporación de una visión amplia de las
necesidades de los actores:
o El enfoque adoptado promueve la identificación de demandas y necesidades territoriales de forma sistemática y continua
(planificación participativa, y revalorización del rol del Consejo Regional y los CLAs), así como su priorización a través de una estrategia consensuada.
o Revaloriza la visión de múltiples actores
sociales que antes no eran
institucionalmente reconocidos como tales. Amplía el universo de actores sociales con los que se interactúa, para buscar dar respuesta a mayores y nuevos requerimientos y generando una visión más integral de lo que sucede en el territorio que permite ampliar, complementar e integrar la
visión de las cadenas productivas.
o Permite dar respuesta a demandas que van más allá de las tecnologías agropecuarias e incorpora una nueva visión de la realidad social y del desarrollo territorial más integral que es parte del compromiso de la
institución con el territorio del que forma
Metodologías e instrumentos de gestión:
o El INTA no cuenta con instrumentos para la formulación y planificación del accionar de los PRs con enfoque territorial, ya que los disponibles responden a otro tipo de proyectos orientados a cadena con un
enfoque tradicional de investigación.
o No se cuenta con indicadores e instrumentos para el adecuado seguimiento y evaluación de los PRs.
o Los PRs no dan cuenta adecuadamente de sus logros y resultados. No se lleva registro de información de forma sistemática que dé cuenta de la diversidad y la complejidad
que abordan y sobre la que influyen.
o La información solicitada en las diferentes etapas de los proyectos (es decir entre la formulación, los informes de avance y los informes finales) no mantiene
homogeneidad y, por lo tanto, no resulta
comparable entre sí y esto no permite analizar el nivel de logro alcanzado en la ejecución de los PRs (no existe información final o definitiva de las articulaciones logradas al final de la ejecución de los proyectos).
o Las herramientas de intervención con que
se cuentan no han sido suficientemente adaptadas para dar respuesta a los desafíos que propone el enfoque territorial.
Disponibilidad de información oportuna:
o No se cuenta con un sistema o base que contenga en un único lugar la información
de las distintas dimensiones relevantes de
227
parte. “Este enfoque hace que miremos y que trabajamos no solo con animales sino con un sistema productivo, es la incorporación de una mirada holística que observa lo que hay detrás de la tecnología agropecuaria y te saca de la mirada más tradicional del INTA”.
Generación de nuevas capacidades
institucionales:
o La apertura que genera el enfoque permite identificar las debilidades institucionales
para dar respuesta a las demandas y necesidades de los territorios, lo cual impulsa la búsqueda de soluciones que
terminan generando nuevas capacidades en el CR.
o El modelo obliga a los investigadores del INTA a hacer el esfuerzo de formular y
resolver problemas de estudio desde sus disciplinas pero en un marco más amplio, complejo e integral: el territorio, incorporando nuevas líneas de trabajo o revalorizando resultados de investigaciones aún no transferidas al medio.
o Promueve la formación especializada y actualización profesional en temas de gestión y desarrollo local y territorial, con el propósito de ampliar la visión del personal
incorporando conocimientos de las Ciencias Sociales, que se encuentran fuera de la formación tradicional en Ciencias
Agronómicas.
Apoyo político-institucional a la gestión:
o El enfoque permitió que hoy exista un importante aval institucional que facilita que los extensionistas puedan desempeñar un papel clave en el territorio en la gestión de acciones articulando con diferentes instituciones.
o La continuidad del apoyo político de la línea
de conducción (Consejo Regional y
Directores del CR), aún con cambios de gestión durante el proceso, permitió profundizar el enfoque entre carteras.
Articulación e integración interna:
o Promueve institucionalmente y potencia la articulación e integración sistemática entre investigación y extensión a partir de que el modelo implica una mayor comunicación
interna y la articulación entre las líneas de trabajo de los PNs y los PRs, entre otros factores.
o Los PRs promueven sistemáticamente la articulación de recursos humanos del CR (por ejemplo se articulan en la planificación
de la AER las acciones de su personal con
los territorios necesaria para la gestión.
Disponibilidad de recursos:
o Hay una sobrecarga de gestión sobre los coordinadores del proyecto y una sobrecarga de tareas y actividades sobre todo el personal puesto que este enfoque supone muchas nuevas funciones que se suman a funciones anteriores.
o No se respetan los presupuestos aprobados
y que fueron elaborados en función de las acciones previstas en los PRs. Los recursos dispuestos durante la ejecución no son los presupuestados, por lo que se reducen los recursos financieros para la gestión de los
proyectos pero no se revisan las acciones y
actividades comprometidas con lo que se espera que se obtengan los logros planificados con menores recursos.
o La distribución de recursos real entre los PRs no toma en cuenta como criterio las características particulares de cada territorio (por ejemplo las distancias y
problemas de comunicación en territorios de gran dimensión).
o El INTA no cuenta con las capacidades suficientes para dar respuesta a la totalidad de las demandas del territorio. Se considera que faltan recursos, capacidades
y/o disponibilidad técnica para enfrentar el
abordaje territorial.
o Se trata de dar respuesta a las nuevas demandas socio-productivas que surgen a partir de los PRs, enviando a Ing. Agrónomos a realizar posgrados sobre desarrollo territorial y local. Sin embargo
esto no reemplaza la interdisciplinariedad en los equipos de los PRs necesaria para dar respuesta a estas problemáticas.
Articulación interna y comunicación:
o No hay una fluida articulación con los institutos de investigación del resto del
INTA.
o En general hay bajos niveles de articulación entre el Instituto de Leales con
los PRs, salvo vínculos interpersonales pre-existentes.
o Hay fuertes deficiencias en la comunicación interna, parte del personal de CR no conoce los objetivos estratégicos del CR y, aún menos, a los PRs.
Participación de actores del territorio en
la gestión institucional:
o El Consejo Regional y los CLAs no dan cuenta cabal en su composición de la
heterogeneidad de las instituciones y los
228
las acciones de los programas de extensión como el PROFEDER).
o El modelo impulsa la búsqueda de soluciones a problemas del territorio a través de coordinar y articular conocimientos y recursos con el resto del INTA, la búsqueda de especialistas y
espacios de trabajo dentro de la institución que permitan dar respuestas a problemas que el propio CR no podría responder con sus capacidades.
o La modificación de un Coordinador de Extensión por 3 Coordinadores de PRs y la
articulación entre la planificación de los PRs
con las unidades de gestión del INTA (AERs, UEs y/u otras) son cambios de la lógica organizativa que facilitan y transparentan la coordinación del accionar del INTA en el territorio del CR.
o La formación de los equipos de gestión, en
todos los niveles, promueve y facilita la gestión integral, la articulación de actividades y el aprovechamiento de recursos para dar respuesta a las demandas y necesidades del territorio.
o La implementación de los equipos de gestión de los PRs promueve la creación de
espacios de diagnóstico y planificación
participativa al interior de las UEs, que incorporan técnicos y profesionales extensionistas e investigadores en la realización de los POAs.
Articulación externa:
o Impulsa la articulación con otras instituciones y entre otras instituciones para
la formulación y gestión de políticas públicas en el territorio relacionadas con tecnologías agropecuarias y otras demandas y necesidades sociales.
o Promueve la organización y la formación de instancias institucionalizadas que aportan al desarrollo local no sólo para gestionar
recursos sino también para gestionar conflictos y fortalecer capacidades territoriales.
actores del territorio.
Comunicación externa:
o Hasta el momento no se realizaron procesos de devolución o rendición de cuentas acerca de los avances y resultados obtenidos, por parte del CR-TUCSE o de los PRs hacia los actores convocados a las distintas instancias consultivas y participativas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Potencialidad de aprovechamiento de
capacidades institucionales:
o El Instituto de Investigación Animal del
Chaco Semiárido (Leales) genera una importante oportunidad respecto de la puesta a disposición de capacidades de investigación y fuente de soluciones a las problemáticas territoriales que enfrentan los
Apoyo político-institucional:
o Frente a un cambio de conducción del INTA puede cambiar el actual respaldo institucional al modelo de gestión.
Disponibilidad oportuna de recursos:
o El presupuesto de línea (para las UEs) puede ser escaso lo cual hace que los PRs
deban aportar recursos para
229
PRs (sobre todo en Santiago del Estero).
o Las capacidades de investigación, extensión y transferencia de tecnología que ofrece el INTA a nivel nacional, son un potencial recurso adicional a las capacidades propias del CR, para buscar soluciones y respuestas a las problemáticas que surgen del
territorio.
o El proceso que llevó adelante el INTA de regularización de recursos humanos a partir del pase a planta, así como las nuevas incorporaciones de personal (p. e. becarios e investigadores repatriados), fortalecieron
las capacidades de intervención del CR en el
territorio.
o Promueve la generación capacidades internas para dar respuesta a demandas que van más allá de las tecnologías agropecuarias, así como la generación de articulaciones de los equipos de los PRs
necesarias para complementar y solucionar los problemas del territorio (incorporando profesionales de otras disciplinas).
o Los técnicos del ProHuerta tienen una visión de la incidencia en el territorio de los factores sociales, económicos, alimentarios y sanitarios, y un contacto con los actores
locales que históricamente tienen mayor
dificultad para acceder al INTA, lo cual facilita la implementación del enfoque.
o Los CLAs resultan un espacio provechoso para la participación de los actores del territorio y la exposición de sus demandas.
Visión externa del INTA:
o La visión que tienen los actores del
territorio respecto del INTA (“un organismo público no partidario”), le permite ser una institución convocante de los distintos actores, incluso de aquellos que presentan visiones diferentes hasta antagónicas.
Apoyo político-institucional:
o La actual conducción del INTA promueve el desarrollo y profundización de los PRs con enfoque territorial.
infraestructura, vehículos, etcétera, reduciendo la capacidad para el cumplimiento de los objetivos. Falta de planificación en la administración. Debería contarse con el presupuesto aprobado a fin de año para poder planificar en base al presupuesto con el que se cuenta.
Relación con actores externos:
o El relevamiento de problemáticas del
territorio que exceden a las cuestiones vinculadas con problemáticas productivas para las cuales el INTA cuenta con capacidad de respuesta, pueden traducirse en expectativas no cumplidas para algunos
de los actores del territorio.
Cultura organizacional:
o Existen aún resistencias de parte del personal a adaptarse al nuevo enfoque (por
formas tradicionales de trabajar, por mantener espacios de poder, por la edad, etcétera) puesto que hay una tradición cultural institucional de más de 50 años que no es fácil de cambiar. Aún en el marco del CR, “todavía hay personal del
INTA que no asume el enfoque territorial y se incorpora a los proyectos porque no le queda otra pero sigue en lo suyo y a los PRs aportan lo menos posible” (incluso en
el sistema de extensión). Otras visiones sostienen que hay cierta ambigüedad acerca de los límites del accionar del INTA
que alerta sobre la pérdida del enfoque e identidad respecto del rol que debe jugar la institución.
ADVERTENCIAS
o El enfoque territorial implica adoptar una visión sistémica muy compleja, con multiplicidad de actores y temáticas, lo cual es un desafío mayor para dar respuestas y resolver tensiones
entre actores.
o La estrategia institucional de búsqueda de soluciones a las demandas y necesidades territoriales y locales de corto plazo no debe impedir la realización de trabajos de investigación de “punta” orientados a resolución de problemas a largo plazo (capacidades prospectivas). Al interior del INTA conviven intereses y valores de profesionales que pertenecen a grupos y comunidades más amplios, por ejemplo la comunidad científica,
230
sometido a la competencia y la actualización de conocimientos en el marco internacional, a la validación por pares, etcétera, que pueden entrar en contradicción con los valores compartidos por otros grupos.
11.2 Buenas prácticas
En este apartado se presenta un listado de las buenas prácticas (BP)
identificadas a lo largo del proceso de relevamiento realizado ad hoc para la
presente evaluación. Dicho listado se reconstruyó a partir de la información
relevada en las entrevistas realizadas a los distintos actores que intervinieron
en las Carteras de Proyectos Regionales con enfoque territorial en el CR-
TUCSE, así como de un taller de identificación de BP realizado con el equipo de
gerentes a los fines de relevar las que ellos consideraban pertinente rescatar
de los seis años de implementación del enfoque de desarrollo territorial.
A tal fin se definió como BP al conjunto de acciones innovadoras, eficaces,
sostenibles, contrastables, transferibles y fiables, integradas en un proceso
previamente planificado, reflexivo y sistemático, que pretende dar respuesta a
una necesidad sentida por los miembros de una institución o colectivo,
orientado a conseguir los objetivos propuestos, en un contexto determinado.
Esto es:
1. Son un conjunto de acciones. Son aquellas acciones que causan efecto
sobre algo y se caracterizan por ser relevantes para alcanzar la finalidad
que se pretende.
2. Estas acciones han de ser innovadoras, eficaces, sostenibles,
contrastables, transferibles y fiables. Y han de ser integradas en un
proceso previamente planificado, reflexivo y sistemático.
3. Pretenden dar respuesta a una necesidad. Esta necesidad ha de ser
manifiesta, experimentada por los usuarios, los técnicos u otros
miembros de la entidad o grupo social.
4. Han de ser desarrolladas por los miembros de una institución o
colectivo, quienes se proponen ejecutar un plan para mejorar una
situación detectada, resolver un problema o aprovechar una
oportunidad.
5. Están orientadas a conseguir los objetivos propuestos. Toda práctica
debe tener presente, a lo largo del proceso, la finalidad y los objetivos
que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción, de acuerdo
siempre con los valores que la institución o colectivo desea impulsar.
231
6. Se realizan en un contexto determinado. Toda acción o práctica se lleva
a cabo en un contexto que es preciso conocer previamente, con el fin de
tener en cuenta las ventajas, posibilidades, oportunidades y carencias
que presenta.
El amplio listado de BP identificadas se reclasificó de acuerdo a las temáticas a
las que hicieran referencia: respecto del proceso de diagnóstico participativo,
del proceso de gestión de los PRs, de la articulación intra-institucional, y de la
generación y sostenimiento de espacios de participación interinstitucionales.
Es importante señalar que las BP identificadas no son transferibles de forma
directa y sin mediación o adaptación alguna a otros Centros Regionales y/o
PRs. Ellas deben ser analizadas en el contexto en el cual se desarrollaron y
tener en cuenta que su éxito dependió de factores propios del proceso llevado
a cabo por el CR-TUCSE en el transcurso de los procesos de implementación y
aprendizaje de la Primera y la Segunda Carteras de Proyectos Regionales con
enfoque territorial.
Diagnóstico participativo
1. Realización de los talleres de relevamiento de demandas y convocatoria
de participación realizada por UEs. Esto es una BP ya que la
convocatoria la realizan las UEs que son las que tienen el contacto con
los actores locales, y conocen mejor el territorio, facilitando
adicionalmente el acceso de los actores a esta actividad por ser
organizadas a nivel local. Permiten un proceso amplio de identificación y
actualización de demandas, cuyo resultado es el principal insumo para la
formulación y revisión de los PRs. También es un excelente medio para
evaluar y validar el enfoque territorial, tanto dentro como fuera del CR-
TUCSE.
2. Elaboración de herramientas explicativas del enfoque. Esto facilita la
difusión del enfoque a todos los actores intervinientes para que
entiendan el proceso de construcción de las Carteras de PRs y,
consecuentemente, realizar el relevamiento de demandas con éxito.
Gestión de los proyectos
3. Elaboración de un producto de gestión. Incorporación de un eje o
producto organizativo en cada uno de los PRs que contempla los
aspectos de planificación, formación de recursos humanos, generación
de información para la gestión, comunicación interna, necesidades de
desarrollo de nuevas prácticas y metodologías de intervención. Esto
232
implica destinar parte del esfuerzo y de los recursos al desarrollo de
capacidades de intervención en cada uno de los PRs.
4. Conformación, formalización e institucionalización de los equipos de
gestión de los PRs (Coordinador de PR, Jefes de UEs, equipos de las
UEs). Esto permite la articulación entre las actividades de extensión y
transferencia del INTA en el territorio y las prioridades de los PRs,
generando capacidades de intervención en el territorio a través de una
red de gestión territorial con eje en las capacidades disponibles en las
UEs. Además, facilita la coordinación y articulación de las actividades de
cada PR para su mejor gestión y seguimiento.
5. Realización de reuniones periódicas del equipo de gestión. Las mismas
se desarrollan en el marco de la planificación de los PRs y en ellas se
discuten los objetivos, los recursos y los avances. Permite conocer los
progresos del proyecto, así como los problemas que se presentan y
tener un panorama actualizado de la situación contextual a nivel local y
territorial, lo que permite analizar si es conveniente modificar o reajustar
el rumbo a fin de promover el logro de los objetivos de los PRs.
6. Realización de espacios de diagnóstico y planificación participativa. Estos
espacios funcionan al interior de las UEs incorporando técnicos y
profesionales extensionistas e investigadores en la realización de los
POAs. Promueven la articulación de intereses y capacidades de las UEs y
de los equipos de investigación en el marco de los PRs, generando
compromisos y acuerdos que promueven la articulación de actividades y
recursos.
7. Realización de visitas de los miembros del Consejo Regional a las UEs.
Las mismas tienen como objetivo principal conocer los avances de los
PRs. Entrevistar a parte de los actores involucrados en los PRs permite
no solo conocer los avances del PR in situ sino además vislumbrar la
percepción de los actores del territorio sobre los mismos. De esta
manera el Consejo Regional se encuentra informado sobre los avances y
las actividades en desarrollo de forma directa.
8. Incorporación del criterio administrativo, jurisdiccional y geopolítico local
para la delimitación de los territorios. Facilita la gestión de los PRs en
términos de recursos y rendición de cuentas al no existir dobles
dependencias administrativas. Además, favorece la estrategia de
intervención porque cada uno de los representantes del gobierno local
tiene un interlocutor principal con el INTA (el Coordinador de PR), el cual
233
es responsable de organizar todas las acciones de la institución en el
territorio.
9. Realización de reuniones del plantel de técnicos que se encuentran
relacionados con el PR en diferentes encuentros por UEs. Estos
encuentros fomentan y fortalecen la articulación de los técnicos del PR a
la vez que permite conocer el territorio y los actores locales con los que
se interactúa.
Articulación intra-institucional
10. Incorporación de los Coordinadores de PRs a los equipos de gestión de
las EEAs. Promueve el intercambio de experiencias y la programación de
actividades. Facilita la toma de decisiones y la implementación de
acciones en el espacio de influencia de la EEA a través de la articulación
entre las distintas áreas que la integran.
11. Planificación de acciones conjuntas con equipos de otros Centros
Regionales que presentan zonas agroecológicas similares o comparten
problemáticas similares. Permite conocer e intercambiar experiencias y
potenciar esfuerzos y recursos.
12. Articulación con Institutos del INTA (IPAVE, IFRGV, IIACS, Suelos
Castelar). Permite conocer y potenciar las posibilidades de intervención
en el territorio, porque facilita la búsqueda de soluciones mediante el
acceso a capacidades que no están disponibles en el Centro Regional.
13. Articulación y planificación conjunta de acciones entre áreas de
investigación y extensión en el marco de los PRs y en los equipos de
gestión de las EEAs. Permite un mayor aprovechamiento de recursos y
esfuerzos puestos en el territorio. Genera un canal interactivo de
cooperación que integra, en el trabajo en equipo en interacción con los
actores externos, los procesos de búsqueda de soluciones a las
demandas territoriales (desde la investigación, la transferencia e
implementación de soluciones) y logra captar un mayor apoyo con
recursos de extensión a la realización de ensayos, recolección de
información, etcétera, que amplían la información disponible para la
investigación.
14. Incorporación a los PRs de los técnicos del ProHuerta. Los técnicos del
ProHuerta tienen una visión de la incidencia en el territorio de los
factores sociales, económicos, alimentarios y sanitarios, y un contacto
234
con los actores locales que históricamente tienen mayor dificultad para
acceder al INTA, lo cual facilita la implementación del enfoque.
Generación y fomento de espacios de participación
15. Actualización de los Consejos Locales Asesores (CLAs). La actualización
y ampliación de los perfiles de los actores intervinientes en los CLAs de
las UEs ha sido una BP en tanto permitió ampliar la participación activa
de organizaciones de pequeños productores, las que hasta el momento
no había tenido un espacio formalizado en el INTA , lo cual amplía las
capacidades institucionales en cuanto a identificación de demandas y
espacios de discusión y análisis.
16. Institucionalización de los CLAs. Ellos se conciben como una
herramienta estratégica de fortalecimiento de la intervención del INTA
en el territorio.
17. Conformación y participación en espacios o mesas de gestión territorial,
local, sectorial y/o temáticas. Estos son espacios de vinculación y
comunicación entre los actores involucrados, donde se ponen en
discusión problemáticas y necesidades y la búsqueda de soluciones, y se
generan consensos. La participación del INTA como miembro activo
permite generar un nexo directo entre los actores de la mesa y las
posibilidades de aportar soluciones, mientras la mesa de gestión
funciona, potencialmente, como medio de difusión y multiplicador de las
soluciones a los actores del territorio.
18. Participación y representación del INTA en ámbitos interinstitucionales
con un alto grado de interlocución. La participación en estos espacios
permite la interacción con otras instituciones y, consecuentemente,
facilita la generación de estrategias de intervención, articulación de
recursos y capacidades conjuntamente con otras instituciones u
organismos.
11.3 Recomendaciones
A continuación se presentan una serie de recomendaciones emergentes de la
evaluación, las cuales están dirigidas a fortalecer y a mejorar las capacidades
de los PRs en el CR-TUCSE y/o a brindar un marco de reflexión al actual
proceso de implementación de los Proyectos Regionales con Enfoque Territorial
en todo el INTA. El orden de presentación de las recomendaciones no indica
prioridad.
235
1. Como se señaló a lo largo del informe, los procesos de relevamiento de demandas son fundamentales en la implementación del enfoque
territorial, ya que generan el insumo básico para la formulación de los proyectos. Por lo tanto, se considera como relevante fortalecer estos procesos aprovechando la experiencia desarrollada por el CR durante las
dos últimas carteras de PRs. Sería pertinente encarar un proceso de sistematización de las metodologías y las estrategias empleadas durante
el relevamiento de demandas, así como la elaboración de un documento de buenas prácticas y/o de elementos a considerar durante la
identificación de demandas. Asimismo, sería necesario que se desarrollen estrategias sistemáticas de actualización de las problemáticas y necesidades de los territorios, aspecto fundamental
considerando incluso que el período de duración de los PRs se ha extendido para la Cartera en curso.
2. Entre las debilidades identificadas en el FODA se cuenta que no se han implementado procesos sistemáticos de devolución y/o rendición de cuentas a los actores territoriales externos al INTA sobre los avances y
los resultados obtenidos por los PRs. Estos actores son convocados en distintas instancias consultivas por el INTA (p. e. relevamiento de
demandas) y ello genera expectativas sobre el futuro. Sería importante organizar instancias sistemáticas de comunicación y devolución a los actores sobre los avances y los logros alcanzados durante el desarrollo
de los PRs y luego de su finalización.
3. Otra de las cuestiones relevadas durante el proceso de evaluación es
que el INTA no cuenta con las capacidades suficientes para dar respuesta a la multiplicidad de las demandas que emergen en el territorio a partir de los procesos consultivos encarados. Resultaría
pertinente crear un banco de demandas para las cuales no haya posibilidades de respuesta institucional en función de las capacidades
actualmente disponibles en el CR-TUCSE. Este banco debería permitir determinar las estrategias a implementar frente a cada demanda, decidiendo oportunamente sobre el futuro fortalecimiento de las
capacidades, su desestimación o su transferencia a otra institución que pueda atenderlas.
4. Actualmente los equipos de gestión de los PRs están compuestos por el Coordinador del PR y los Jefes de las UEs de cada territorio. Dado que el enfoque territorial promueve y requiere de la articulación entre
extensión e investigación, se recomienda analizar los procesos de incorporación de investigadores al equipo de gestión de los PRs, a fin de
generar un espacio de articulación que profundice este relacionamiento mediante la creación de espacios regulares de trabajo, en especial durante los momentos de formulación, planificación y seguimiento de los
proyectos.
236
5. La implementación del enfoque regional genera la necesidad de atender
una multiplicidad de problemáticas, las cuales exceden lo tecnológico-productivo. Asimismo, los recursos humanos del INTA están
tradicionalmente formados en el campo de las Ciencias Agrarias. En función de estos dos aspectos coexistentes, resultaría pertinente desarrollar estrategias para la incorporación y/o la articulación
sistemática con profesionales y/o instituciones de campos disciplinarios diferentes a las que predominan en el INTA, a fin de aportar visiones
complementarias para la resolución multidisciplinaria de problemas complejos.
6. Dado que el enfoque apunta a la generación de articulaciones
institucionales y de políticas públicas que promuevan un adecuado uso de recursos, sería importante generar un registro sistemático de la
gestión de las articulaciones con los actores externos al INTA presentes en el territorio (y especialmente con otros actores del sector público). Este registro debería dar cuenta de los recursos (humanos, financieros y
físicos) aportados por cada uno de los actores, así como de los logros obtenidos. También se recomienda desarrollar mecanismos para
formalizar y propiciar la sustentabilidad de los espacios de articulación generados.
7. Los PRs del CR-TUCSE constituyen una experiencia piloto de implementación del enfoque territorial en el marco del INTA. Como se señaló a lo largo del informe, los formularios e instrumentos para la
formulación de proyectos no estaban adaptados a los aspectos específicos requeridos por este enfoque. A partir de la sistematización de
la experiencia desarrollada, sería recomendable el diseño de nuevos instrumentos que permitan dar cuenta de la relación existente entre los objetivos específicos (o ejes de intervención), las acciones a
desarrollarse y los resultados esperados, registrando adecuadamente el destino de los recursos, sus fuentes (propias o externas), las
articulaciones a desarrollar, los logros esperados, las metas de productos y resultados, etcétera.
8. En función de lo explicitado en la séptima recomendación, también se
sugiere trabajar con los equipos de formulación de proyectos en los aspectos metodológicos de desarrollo de indicadores e instrumentos
orientados a un adecuado seguimiento y evaluación de los PRs. Esto debería incluir la mejora de los instrumentos de seguimiento y rendición de cuentas (informes intermedios y finales), para dar cuenta de todos
los aspectos incluidos en la formulación y mostrar continuidad en la información presentada.
9. A fin de resolver los problemas de dispersión y heterogeneidad en el registro de la información relevante para la gestión territorial, es importante generar un sistema o base de información que permita
ordenar y mantener actualizados cada uno de los datos correspondientes
237
a las dimensiones relevantes de los territorios a fin de darles
seguimiento y comparabilidad.
10. En función de la sobrecarga de trabajo que han generado los PRs
sobre el personal del CR por la incorporación de nuevas funciones y temáticas a la intervención de la institución en los territorios, sería importante revisar los logros que se proponen alcanzar los PRs y la
priorización de los objetivos y acciones, a fin de adecuarlos a la disponibilidad estimada de recursos al momento de la formulación.
11. Dado que cada uno de los territorios reviste particularidades que afectan la gestión de los PRs (distancias, disponibilidad de infraestructura de comunicaciones y/o transporte, etcétera), sería
importante ponderar estos aspectos para la distribución de los recursos disponibles entre los PRs.
12. Asimismo, en relación a la undécima recomendación, también sería pertinente incorporar mecanismos e instancias de revisión y readecuación de los alcances originales de los proyectos en función de
las modificaciones presupuestarias que surjan sobre la marcha, sobre todo tomando en cuenta la ampliación de los plazos de duración de los
PRs para la Cartera actual. Sería importante incorporar la noción de que el documento de proyecto es un instrumento dinámico y una
herramienta de gestión que debe ser un marco de referencia y que no tiene simplemente como función la presentación inicial del proyecto.
13. En función de promover el aprovechamiento de capacidades al
interior del INTA y no sólo del CR, sería importante desarrollar y formalizar lógicas de articulación que favorezcan el uso de recursos
presentes en la institución (institutos de investigación, otros CRs, etcétera) a fin de buscar complementar capacidades y, especialmente, fortalecer lazos con el IIACS dada su especificidad temática y cercanía
geográfica.
14. Durante el proceso de evaluación se detectaron algunas
debilidades respecto de la comunicación y difusión internas, como que parte del personal del CR no conoce los objetivos estratégicos institucionales ni de los PRs siendo que realizan actividades en el marco
de los mismos. En este sentido, y a fin de resolver esta debilidad, sería importante el desarrollo e implementación de una estrategia de
comunicación institucional que promueva que todo el personal del CR conozca el accionar de los distintos PRs e internalice el enfoque adoptado y las estrategias de intervención emprendidas por el CR.
238
12. Créditos institucionales
Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación
Secretaría de Articulación Científico Tecnológica
Subsecretaría de Evaluación Institucional
Dirección Nacional de Programas y Proyectos
Programa Nacional de Evaluación y Fortalecimiento de Programas de Ciencia,
Tecnología e Innovación (PRONEP)
Equipo evaluador
Mg. María Guillermina D’Onofrio (Coordinación General)
Lic. Diego Federico (Coordinación Técnica)
Lic. María Victoria Tignino
Lic. Manuel Estellés
Lic. Rocío Lafuente Duarte
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria
Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación
Equipo evaluador
Dr. Ing. Agr. Hernán Jorge Trebino
Ing. Agr. Patricia Arnozis
Lic. Iris Dagmar Barth
Asistentes
Ing. Agr. María Laura García
Mg. María Elena D’Angelcola
Ing. Agr. Eduardo Mulin
Centro Regional Tucumán – Santiago del Estero
Asistente
Ing. Agr. Érika Zain El Din
239
13. Anexos
240
Anexo I – Información documental
241
FUENTES DE INFORMACIÓN DOCUMENTALES
TIPO DESCRIPCIÓN
Marco regulatorio INTA
Resolución Nº 370 Disposición pares evaluadores 02/06/2009 (evaluación de la calidad técnica de los proyectos y su factibilidad de ejecución, tanto para PI, PPR, PE, como PRs). Selección de los pares consultores externos queda a cargo de la Dirección Nacional con financiamiento de la Fundación ARGENINTA
Criterios y pautas para la evaluación externa. Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación. Gerencia de Seguimiento y Evaluación, mayo de 2009
Plan Estratégico Institucional 2005-2015
Plan de Mediano Plazo 2009-2011
Manual de Procedimientos de Evaluación ex - ante de Proyectos de la Dirección Nacional de Planificación, Seguimiento y Evaluación.
Disposición Nº 443/11 (reglamenta Resolución Nº 823/10). Establece el procedimiento de análisis de los Informes de Avance de los PRs, define la fecha de evaluación de los mismos y su entrega, define responsabilidades operativas, de gestión y soporte metodológico, implementa la utilización de los nuevos formularios diseñados a tal aefecto.
Pautas generales para el formulario de presentación de proyectos (PEs y PRs). Carteras de proyectos 2009
Instructivo para la carga online de PEs PRs 2009. Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación. Gerencia de Seguimiento y Evaluación (cartera de proyectos 2009)
Formulario de presentación de PE y PRs 2009. Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y EvaluaciónGerencia de Seguimiento y Evaluación
Propuesta de Informe Final para PRs y PEs. Es considerado un informe de cierre a los fines de dar por concluida la Cartera de Proyectos 2009 y contar con los insumos necesarios para su evaluación.
Pautas e instructivo para el Informe Final 2012 para PEs y PRs. (cartera de proyectos 2009)
Resolución Nº 21/05 aprobación del organigrama funcional del CRTSE, EEA Famaillá, EEA Santiago del Estero y CER Leales (sujeto a la conformidad del Consejo del CR) ANTECEDENTE RESOLUCIÓN Nº 367/04
Resolución Nº 376/11 Creación del Centro de Investigaciones Agropecuarias (CIAP) y con dependencia del mismo tres Institutos de Investigación, entre ellos el Instituto de Investigación Animal del Chaco Semiárido a partir de los grupos de investigación del IFFIVE y del CER Leales.
Propuesta de Estructura Organizativa del Instituto de Investigación Animal del Chaco Semiárido (IIACS)
Resolución Nº 701/04 Constitución del CRTSE y su Consejo Regional, entre otros.
Decreto PEN (Poder Ejecutivo Nacional) Nº 287/1986. Modificación de la reglamentación de la Ley de creación del INTA (Decreto Ley Nº 21680/56 y sus modificaciones). Artículos 11 y 12 establecen creación, funciones y composición de los Consejos Regionales.
Resolución Nº 709/2009 Aprobación cartera de Proyectos Regionales 2009-2011. En el Anexo contiene código del PR, título, coordinador, unidad sede, presupuesto total año 1, 2 y 3, presupuesto total INTA, presupuesto total otras instituciones, presupuesto total.
Resolución Nº 355/06 Aprobación de la "Guía para evaluación ex ante de proyectos - PMP 2005-2008"
Guía para la evaluación ex ante de proyectos. INTA, 2006
Resolución Nº 154/06 Delega en la Dirección Nacional la facultad de autorizar los gastos para las Comisiones de Pares Consultores y los Comités Asesores, y establece montos para dichos gastos.
Formulario para la elaboración de los IAA de los PTR
242
Documentos de apoyo INTA
Documento "Estado de situación de los Consejos Locales Asesores". Coordinación Nacional de Transferencia y Extensión. Noviembre de 2009
Cuadernillo de trabajo "La participación en los Consejos Locales Asesores (CLA)". Coordinación Nacional de Transferencia y Extensión. Junio de 2012
Guía de procedimientos para proyectos de la Dirección Nacional de Planificación, Seguimiento y Evaluación del INTA, 2005.
Documento de descripción de los instrumentos de la Dirección Nacional de Planificación, Seguimiento y Evaluación del INTA, 2005.
Documento "Fortalecimiento del Sistema de Extensión" (Resumen). Coordinación Nacional de Transferencia de Tecnología y Extensión, octubre de 2007
Sistema integrado de Seguimiento y Evaluación. "Indicadores: conceptos y algunas anotaciones". Dirección Nacional Asistente de Planificación, Seguimiento y Evaluación del INTA, Gerencia de Seguimiento y Evaluación, 2005.
Bases y reglamento línea ALIAR (Alianzas Innovadoras Argentinas) de INTA-Fundación ArgenINTA
Reglamento Programa INTERRIS (Innovación Territorial Sustentable) de Fundación ArgenINTA
Marco regulatorio específico del
CRTSE
Plan Tecnológico Regional Centro Regional Tucumán - Santiago del Estero 2005-2008
Plan Tecnológico Regional Centro Regional Tucumán - Santiago del Estero 2009-2011
RESOLUCIÓN CCRTSE- 01/2011. Avala creación de la EEA en el este de Santiago del Estero
RESOLUCIÓN CCRTSE- 02/2011. Avala la propuesta de convertir el CER Leales en un Instituto de Investigación.
RESOLUCIÓN CCRTSE- 05/09. Avala la adopción de los criterios propuestos para la asignación de futuras vacantes en todo el ámbito del CCRTSE (priorización de cobertura de puestos de estructura cuando aparecen vacantes, cobertura de los puestos de estructura respetando el marco del PTR, que las vacantes no salgan de las unidades en lo que respecta al personal de apoyo).
RESOLUCIÓN CCRTSE- 06/09. Avala modificaciones operativas propuestas para todo el ámbito del CRTSE (PRs como integradores de todas las actividades realizadas en el territorio, conformación de los equipos de gestión, definición de responsabilidad de los Coordinadores de PRs, normalización de estructuras de unidades vía concursos, continuidad del enfoque de desarrollo local, conformación de un sistema único de gestión para Tucumán, transversalidad de Leales con respecto a todos los PRs). -MAIL AMARILLO-.
RESOLUCIÓN CCRTSE- 16/10. Avala la suscripción del Convenio de Cooperación entre el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) , el Gobierno de la Provincia de Tucumán y el Cluster Metalmecánico de Tucumán, cuyo objetivo es la fabricación de un prototipo de la maquina cosechadora de cañas de azúcar “CAÑERA INTA”.
RESOLUCIÓN CCRTSE- 20/09. Aprueba contenido de los 6 PRs 2º cartera, sus respectivos coordinadores y presupuestos (detallados en el Anexo)
RESOLUCIÓN CCRTSE- 20/11. Aprueba la propuesta de conformación de la constitución del CLA de la EEA Santiago del Estero.
RESOLUCIÓN CCRTSE- 23/10. Aprueba la propuesta de modificación de la constitución del CLA de la EEA Famaillá
RESOLUCIÓN CCRTSE- 25/11. Avala por unanimidad el convenio de Creación del Centro de Investigación y Desarrollo INTI-Tucumán, en el cual se señala al INTA como socio fundador.
Resolución CCRTSE 12/2013 Designación CLA EEA FAmaillá
Resolución CCRTSE 13/2013 Designación CLA EEA Santiago del Estero
Acta sesión plenaria 5 de julio de 2010. Se presentan los números del PROFEDER. Se trata el tema del convenio de la CAÑERA INTA
Acta sesión plenaria CCRTSE 1º y 2 de diciembre de 2010. Deliberación respecto de la conformación y funcionamiento de los CLA y se procede a la aplicación de la Resolución del Consejo Directivo Nacional del INTA Nº 137, en cuyo art. 2 inciso c faculta al Consejo de Centro Regional a determi nar el número y los miembros que constituirán los CLA de las EEAs.
Acta sesión ordinaria CCRTSE Nº37 del día 27 de febrero de 2009 (Acta Nº 01/2009). Se trata el nuevo modelo de gestión implementado (con énfasis en la gestión de RRHH) y se presentan las medidas expresadas en el MAIL AMARILLO, las cuales se aprueban por unanimidad
243
Acta sesión Nº 006/2005 (04/08/2005). Tratamiento de la conformación y consolidación del nuevo Centro Regional, así como también de la elaboración de una propuesta de Reglamento Interno del Consejo Regional (conformación de Comisiones de Trabajo, frecuencia y organización de las reuniones, seguimiento y evaluación de los PRs), entre otros temas.
Acta julio de 2011
Acta sesión plenaria Nº 3/2009 (28/04/2009) Tratamiento de la importancia de orientar los talleres de relevamiento de demandas y la gestión en general según el enfoque territorial, entre otros temas.
Acta sesión plenaria CCRTSE 10 y 11 de febrero de 2011. Consejo toma conocimiento de la auditoría externa realizada en 2010. Se procede a la lectura y análisis de cada una de las 18 recomendaciones incluidas en el informe de auditoría.
Reglamento Interno del Consejo Regional CRTSE (Documento CRTSE Nº 1). Famaillá, agosto de 2005
Modelo de Reglamento Interno para los CLA de las EEA del CR TSE
Documentos de apoyo del CR
TUCSE Memoria de formulación del PTR 2005-2008
Taller de planificación PTR 2005-2008
Sistematización de talleres de vinculación tecnológica en el marco de la formulación del PTR 2005-2008
Matriz de síntesis de los documentos que nutren el PTR 2005-2008. Estos documentos surgen como resultado de la realización de talleres en las mismas áreas temáticas que abordan los documentos.
Presentación Reunión de la matriz regional "Profundización y gestión de la estrategia en el PMP 2005-2008. CR TUCSE marzo de 2006
Documento de difusión del PEI: PPT Internalización del PEI. CR TUCSE, julio de 2006
Matriz de identificación de nuevas líneas de acción para el PTR 2009
Matriz de comparación entre líneas de acción PTR 2006 y 2009
Documentos conceptuales
sobre el Enfoque Territorial
Material de ecorregiones: Documento base de ecorregiones, Documento base de la ecorregión Norandina, Documento base de la ecorregión Chaco, Programa Nacional de Ecorregiones (documento estratégico)
Presentaciones de expertos: "Innovación, desarrollo y participación en los procesos de Desarrollo Rural Territorial" de Omar de León Naveiro (UCM); "Ciclo de formación para coordinadores de proyectos. Módulo IV" de Lía Zóttola, mayo de 2010
Síntesis del proceso de planificación participativa en el CR TUCSE 2009
El enfoque de desarrollo territorial (documento ampliado II)
Material para talleres de formulación de PRs de la EEA Santiago del Estero. Documento "Espacio de preparación para formulación de Proyectos Regionales" (formulación PRs 2009-2012)
Ponencia "Innovación Institucional y Desarrollo Territorial. El caso de los Proyectos Regionales del INTA en el Centro Regional Tucumán Santiago del Estero 2000-2012, del Ing. Agr. Adrián Omar Suárez
Presentación Santiago del Estero "Transferencia, extensión y desarrollo rural"
Documento significados de territorio de Coraggio
Taller Regional de Capacitación a Extenxionistas. Termas de Río Hondo, 2007. Oscar Frank
Documento "Experiencias de gestión y buenas prácticas en la implementación del poryecto: Modelos de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial en países de la CAN". Secretaría General de la Comunidad Andina, Lima, Noviembre de 2011
Documento "El enfoque de desarrollo territorial en el INTA" (extracto del documento: Los indicadores sociales en la formulación de proyectos de desarrollo con enfoque territorial. Programa Nacional de Apoyo al Desarrollo de los Territorios. Documento de trabajo N°2 Enfoque de Desarrollo Territorial. INTA, Di Filippo y Mathey, febrero de 2008)
244
Programa Nacional de Apoyo al Desarrollo de los Territorios. Documento de trabajo N°1 Enfoque de Desarrollo Territorial. INTA, Octubre de 2007
"El Enfoque Territorial del Desarrollo Rural" Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), San José de Costa Rica, 2003
"Un enfoque para el desarrollo rural: Desarrollo Territorial Participativo y Negociado (DTPN)". Dirección de Desarrollo Rural, Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), junio de 2005.
Los indicadores sociales en la formulación de proyectos de desarrollo con enfoque territorial: documento de trabajo. Programa Nacional de Apoyo al Desarrollo de los Territorios. Documento de trabajo N°2 Enfoque de Desarrollo Territorial. INTA, Di Filippo y Mathey, febrero de 2008.
El enfoque territorial como propuesta de intervención para el desarrollo. Reflexiones desde una perspectiva latinoamericana. Roxana Albanesi (UNR) y Graciela Preda (INTA, UNMV), 2005.
Documentos de la formulación de
carteras
Información de 1° cartera relativa a los moderadores de talleres de relevamiento de demandas: -Caracterización de las zonas agroeconómicas homogéneas -Mapa de las zonas agroeconómicas homogéneas de la región -Informes de los moderadores de cada taller -Listados de moderadores -Ejemplo de planificación de un taller
Información de 1° cartera relativa a los redactores: -Formulario a completar por los redactores -Formularios de PRs -Instructivo PRs
Información de 1° cartera relativa a los Comités asesores: -Documentos de sistematizaciones de asesores (junio de 2006) -Formulario de consulta acerca de la pertinencia e impacto de los PRs -Memorias de las reuniones 2006 de Llanura Chaqueña (TUSGO 04 y 05), Pedemonte (TUSGO 01 y 02) y Tucumán Valles.
Propuestas de gestión de los aspirantes a Coordinadores de 1° cartera: -Condiciones -Convocatoria -6 presentaciones de propuestas de gestión
Documentos de síntesis de los talleres de relevamiento de demandas realizados en la 1° cartera
Presentación Proceso de planificación de los PRs 1° cartera
Presentación "Talleres territoriales para la elaboración de los PRs", febrero-abril de 2006
Informes de los talleres de relevamiento de demandas de 2° cartera realizados por AER
Materiales utilizados para los talleres de relevamiento de demandas de la 2° cartera de la EEA Santiago del Estero: -Instructivo para el llenado de la planilla de relevamiento de actores -Agenda e instructivo para la realización de los talleres (objetivo, agenda, participantes, metodología, listado de documentos disponibles para acompañar el proceso
Planilla del cronograma talleres de relevamiento de demandas de la 2° cartera
Presentación acerca de la realización de los talleres por AERs para el relevamiento de demandas de la 2° cartera
Pautas para la formulación de la 2° cartera
Memoria del proceso de formulación de la 2° cartera
Información de 2° cartera relativa a las evaluaciones ex ante de los PRs: -Programa de la jornada de actividades de evaluación externa -Actas de evaluaciones ex ante de los PRs
245
Documentos de la gestión general de
las carteras
Documentos base de los PRs de 1° cartera: versiones de carga y versiones extensas
Documentos base de los PRs de 2° cartera: versiones de carga y versiones extensas
Información relativa al Sistema Regional de Extensión: -Documento de fortalecimiento del Sistema de Extensión Regional del CR TUCSE en el marco de los PRs y el PEI, 2007 -Síntesis de la propuesta regional de extensión 2007 -Foda del sistema regional de extensión, 2007
Presentación diagnóstico 2006: foco de la estrategia implementada en el CR TUCSE, debilidades del PTR, líneas de acción, áreas de vacancia.
Planilla de PRs de la 1° cartera por provincia y departamento
Perfil de la EEA Santiago del Estero: -Perfil EEASE 2004 -Perfil EEASE 2007 y plan de acción -Perfil EEASE 2010 -Perfil EEASE 2011 (borrador Suárez)
Perfil de la EEA Famaillá: -Perfil EFAMA 2007 (Zamudio) -Perfil EFAMA 2008 -Perfil EFAMA 2011 (Jañez) -Perfil EFAMA 2011 (Bustos)
Informe de planificación regional del PR AGT
Listado de convenios de todas las unidades dependientes del CR TUCSE al año 2013
Documentos de monitoreo,
seguimiento y evaluación del CR
TUCSE y evaluaciones
externas
Monitoreo de 1° cartera: -Cronograma de comisiones de monitoreo -Reunión de la matriz regional, comisiones de monitoreo
Monitoreo de 1° cartera: -Descripción del monitoreo cruzado
Documentos generales de Seguimiento y Monitoreo 1° cartera: -Propuesta talleres de seguimiento 2007. Área de Planificación, Seguimiento y Evaluación del CR TUCSE -Formulario evaluación de talleres para asistentes -Instrumento para talleres de seguimiento (con instructivo para moderadores) -Guía para la presentación de eventos regionales -Encuestas a asistentes a los talleres de devolución 2007 de los PRs Valles Intermontanos, Llanura Chaqueña Este y Oeste, y Pedemonte Norte y Sur -Sistematización de las demandas a AGT como resultado de los talleres de seguimiento 2007 -Presentación de los talleres de devolución 2007 a cargo de Érika Zain El Din
Seguimiento y Monitoreo de 1° cartera por PR (exceptuando AGT). Los contenidos disponibles son: -Actas de los formularios con consignas de los talleres -Información de las evaluaciones de los talleres por parte de los asistentes procesada -Memorias de los talleres de devolución -Presentaciones e informes de los PRs para los talleres de seguimiento y devolución -Programas de actividades de los talleres
Documentos generales de Seguimiento y Monitoreo de 2° cartera: -Documento "Consideraciones generales". Sistema de Seguimiento Regional, Dirección Regional del CR TUCSE, 2009 -Documento "Procedimiento para la organización y funcionamiento del monitoreo de los Proyectos Regionales". Sistema de Seguimiento Regional, Dirección Regional del CR TUCSE, 2009 -Presentación del Sistema Regional de Seguimiento al Consejo Regional, diciembre de 2009. -Consignas para el monitoreo
246
Seguimiento y Monitoreo de 2° cartera para 3 PRs: Llanura Chaqueña Este, Tucumán Sur y Valles. Los contenidos disponibles son: -Informes de monitoreo con observaciones, comentarios y sugerencias de mejora -Programas de actividades -Propuesta para la realización de las actividades de monitoreo (grupos participantes y presupuesto). Sólo disponible para el PR Valles.
Informes de Avance Anuales (IAA) por PRs para la 2° cartera. Se encuentran disponible 1 sólo IAA para cada uno de los PR que conforman la cartera, que toman el período 1°/10/2009 al 31/03/2011, y se encuentran acompañados de planillas con algunos indicadores. (La totalidad de PRs para los que se encuentra esta información son: Tucumán Norte,Tucumán Sur, Valles Intermontanos, Santiago del Estero Este, Santiago del Estero Oeste y Santiago del Estero Centro)
IAA por PRs para la 1° cartera. Informe N° 1 se encuentra disponible para cada uno de los PRs que conforman la cartera y toman el período 2006-2007. (La totalidad de PRs para los que se encuentra esta información son: Pedemonte Sur, Pedemonte Norte, Valles Intermontanos, Llanura Chaqueña Este, Llanura Chaqueña Oeste y AGT).
IAA por PRs para la 1° cartera. Informe N° 2 y/o presentaciones se encuentran disponibles por PRs que conforman la cartera y toman el período 2007-2008. Los PRs para los que se encuentra disponible esta información son: Pedemonte Sur, Pedemonte Norte, Valles Intermontanos y Llanura Chaqueña Este
IAA del PTR 2006-2009, 2007 (Morandi)
IAA del PTR 2006-2009, Noviembre de 2008 (Monti)
Informes de Avance para el año 2008 por Unidades de gestión: EEASE, EFAMA, CER Leales.
Calendario de evaluación de la 1° cartera para la elaboración de IAAs, para PR, PI y PE. Área de Planificación, Seguimiento y Evaluación del CR TUCSE, agosto de 2008
Análisis crítico externo de los PRs 2011. Se encuentran disponibles los siguientes contenidos: -Programa de análisis crítico externo 2011 -Actas de los análisis críticos externos con conclusiones y recomendaciones, para los PRs Tucumán Sur, Tucumán Norte, Tucumán Valles intermontanos y cuencas, Santiago del Estero Este y Santiago del Estero Oeste
Realización de talleres y elaboración de indicadores para la 1° y 2° cartera de PRs. Los contenidos disponibles son: -Memoria del 1° taller de indicadores de evaluación en Proyectos Regionales. Área de Planificación, Seguimiento y Evaluación del CR TUCSE, agosto de 2008 -Documento sistematización de indicadores 2008 -Memoria del 2° taller de indicadores de evaluación en Proyectos Regionales. Área de Planificación, Seguimiento y Evaluación del CR TUCSE, marzo de 2009. -Planilla de ejemplo de indicadores según su tipo
Informes Finales para todos los PRs de la 1° cartera
Informes Finales para todos los PRs de la 2° cartera
Evaluación externa del CR TUCSE a cargo de la Unidad de Auditoría Interna del MINAGRI. Informe de Auditoría N° 48, diciembre de 2010
Información presupuestaria
Presupuestos consolidados de los Proyectos Regionales, 2010
Presentación Presupuesto institucional 2006-2011
Presupuesto ejecutado 1º y 2º cartera de Proyectos Regionales
247
Anexo II – Formulario de encuesta a actores
externos
248
ENCUESTA A ACTORES EXTERNOS
A. Información de la institución/grupo/organización que representa
1. Localidad
1.bis Actividad a la que se dedica
2. Sector de Actividad Primario Servicios/Comercialización
Industrial Sector público
Organizaciones comunitarias y de la sociedad
Otro ¿Cuál?
3. Tipo de institución/organización/grupo
Empresa
Grupo/Mesa de Productores
Asociación de productores
Cooperativa
Pueblos originarios
Gobierno local
Gobierno provincial
Organización de la sociedad civil/representantes de la comunidad
Otra ¿Cuál?
B. Encuesta: Por favor, responda desde el punto de vista de su institución/grupo/organización las siguientes preguntas
1. ¿En qué período surge la relación/vinculación de su institución/organización/grupo con el INTA?
a. Antes de 2006
b. Entre 2006 y 2009
c. Después de 2009
d. No existe relación con el INTA
2. Su institución/organización/grupo, ¿tiene vinculaciones con los siguientes actores del INTA? (indique el nivel de vinculación marcando UNA sola opción POR RENGLÓN):
Ninguna Baja Media Alta
a. Director del Centro Regional
b. Director de Estación Experimental Agropecuaria
249
c. Jefe de Agencia de Extensión Rural
d. Coordinador de Proyecto Nacional
e. Coordinador de Proyecto Regional
f. Coordinador de Investigación
g. Coordinador del ProHuerta
h. Investigadores
i. Extensionistas/Técnicos del ProHuerta
j. Extensionistas/Técnicos de Cambio Rural
k. Extensionistas/Técnicos de Minifundio
l. Extensionistas/Técnicos del Profam
m. Extensionistas de INTA
n. Fundación ArgenINTA
o. Otro. Especificar:
3. ¿Cómo se iniciaron los vínculos de su institución/organización/grupo con el INTA? (marque UNA sola opción)
a. A través de contactos personales previos
b. A partir de la iniciativa de su propia institución/organización/grupo
c. A partir de la convocatoria del INTA
d. A partir de espacios de participación compartidos ¿Cuáles? ________________________
e. De otra manera ¿Cuál? ________________________
4. a. Desde el año 2006, el vínculo con el INTA se ha:
i. Intensificado
ii. Mantenido igual
iii. Disminuido
¿Por qué?
4. b. Desde el año 2009, el vínculo con el INTA se ha:
i. Intensificado
ii. Mantenido igual
iii. Disminuido
¿Por qué?
5. ¿Qué tipo de relación tiene el INTA con su institución/organización/grupo? (marque UNA sola opción)
a. Formal
250
b. Informal
c. Personal
d. Otro ¿Cuál?
6. ¿Con qué otros actores locales observa que el INTA se relaciona (además de su institución/organización/grupo)? (marque todas la opciones que considere)
a. Trabajadores y Productores del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
b. Gobierno/Administración Pública (Municipal, Provincial, Nacional)
c. Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación
d. Sector educativo
e. Asociaciones y entidades sin fines de lucro
f. Empresas de servicios del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
g. Empresas de insumos del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
h. Empresas de acondicionamiento y transformación del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
i. Empresas de comercialización del sistema agropecuario, agroalimentario y agroindustrial
j. Pueblos originarios
k. Público en general
l. Otros. Especificar:_________________________________________________________
7. ¿En qué tipo de acciones del INTA participa, en calidad de qué y con qué frecuencia? (indique una opción para rol y una para frecuencia por cada renglón):
Tipo de acción
Rol Frecuencia
Nin
gu
no
Ben
efi
cia
rio
Co
-org
an
iza
do
r
Nu
nc
a
Baja
Me
dia
Alt
a
Capacitación
Difusión de información por distintos medios (publicaciones, revistas, eventos, exposiciones, etc.)
Revalorización de prácticas culturales
Asistencia técnica para la implementación de normas de calidad y nuevas tecnologías y procesos (productivos, sanitarios, ambientales, etc.)
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes interinstitucionales de colaboración (por ejemplo entre productores, escuelas, municipios y el gobierno provincial)
Desarrollo de bases y sistemas de información socioeconómica, de productores, producción, sanidad, medio ambiente
Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, prácticas productivas, ambientales y sanitarias, adaptación de maquinaria y equipamiento
Realización de servicios de ensayos, pruebas y/o testeos de procesos y/o productos
Desarrollo o mejoramiento de infraestructura
Provisión de insumos, herramientas u otros
251
Vinculación al financiamiento y/o al crédito
Coordinación y articulación de actividades para el desarrollo de políticas públicas y planes conjuntos de desarrollo territorial y local
8. ¿Han participado o sido invitados a talleres o actividades del INTA en los cuales su institución/organización/grupo fue consultada respecto de los problemas o necesidades del medio local?
a. Entre 2005 y 2009: Ninguna Hasta 3 Más de 3
b. Desde 2009 hasta la actualidad:
Ninguna Hasta 3 Más de 3
9. ¿Usted cree que el INTA respondió o ha intentado responder a los problemas o necesidades del medio local? (indique nivel de respuesta del INTA)
Ninguna Baja Media Alta
Comentarios:
252
Anexo III – Formulario de encuesta a actores
internos
253
254
255
256
257
258
259
Anexo IV – Análisis y sistematización de
acciones y resultados de la Segunda Cartera de
PRs
260
Proyecto: PR – Tucumán Norte
Coordinador: ALDERETE, Germán Luis
Eje de trabajo Interno: Fortalecimiento institucional para mejorar las capacidades de intervención y gestión del territorio de
influencia del proyecto
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados
Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados negativos
I1 Organización e integración de
equipos de gestión en el marco del
PR.
5 Personal institucional y
extrainsitucional afectado al
PR.
Unidades de extensión del
INTA en el territorio (AER,
UE)
Programas y proyectos de
investigación del INTA
relacionados con la
problemáticas del territorio
en el área de influencia del
proyecto
Personal del INTA (de
planta, becarios y
contratados)
Mayor eficacia y eficiencia de gestión y
acción en el territorio por conformación de
equipos.
Nuevas capacidades metodológicas y
organizativas instaladas en los equipos de
trabajo
Mejor capacidad para la integración y
articulación de todos los instrumentos
programáticos de INTA en el territorio a
partir de la planificación de AERs y UEs
PROFEDER, Programas Nacionales, centros
de investigación del INTA.
Fortalecimiento de la vinculación extensión-
investigación
Conformación de Consejos Locales Asesores
.
I2 Plan de acción integral del PR, que
incluyendo: Coordinación y Gestión
institucional e interinstitucional;
planificación de actividades del
Desarrollo territorial (incluye POAs
de AERs, PORHUERTA, y UE -como
marco de lineamiento instiucional - )
y coordinación de proyectos
nacionales (referido a articulación
con lógica de trabajo de territorio)
5
261
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados
Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados negativos
(CLAs) en AERs que no los tenían.
I3 Capacitación en temas de gestión y
desarrollo territorial incluyendo
6 módulos de capacitación de
gestión a gerentes (coordinadores
de PR, PE, PN, ProHuerta).
4 El personal y los grupos de trabajo del INTA
que está afectado al PR mejoraron sus
capacidades para la gestión e intervención
en el marco del proyecto.
Equipo capacitado en
sistema informático
administrativo: e-siga, e-
sigi; Seguridad e higiene
laboral etc.
I4 Capacitación técnica en aspectos y
temáticas específicas del PR
incluyendo: Desarrollo, formulación,
y presentación del Programa federal
de apoyo al Desarrollo rural
Sustentable (PROFEDER); BPA y
BPM; sistemas productivos; Frutas
finas, Flores de corte, producción
bajo invernaderos, caña de azúcar,
citrus, producción orgánica, miel,
jornadas, investigación aplicada
(actualización y avance)
3
I5 Seguimiento, autoevaluación y
control de avance del PR
4 Equipos de gestión del
proyecto
Autoridades del PR, la EEA y
el CR
Mayor capacidad de los equipos de gestión
para la mejora, ajuste y toma de decisiones
en el marco de los PR.
Consolidación de los equipos del territorio,
tanto para replanteos y ajustes como así
también para aportes desde una mirada
262
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados
Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados negativos
institucional interna (equipos de gestión del
proyecto, seguimiento y evaluación cruzada
de los PR’s a partir de sistema
implementado por CRTUCSE) y externa.
Eje de trabajo externo 1: Fortalecimiento del sector apícola a través de implementación de tecnologías de producción y buenas
prácticas.
Cód.
Prod.
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados
negativos
E1.1 Investigación, desarrollo y
adaptación de tecnologías y
procesos de producción incluyendo:
estudios taxonómicos y sistemáticos
de especies polinizadoras (abejas
nativas), identificación de especies
en banco de datos de referentes
locales, puesta a punto de la
metodología de cría de polinizadores
(Bombus atratus), caracterización y
normalización de productos
provenientes de la miel,
Caracterización y normalización de
3 Productores (pequeños y
medianos) y trabajadores del
sistema agroalimentario
Pequeños emprendimientos
asociativos de Agroindustrias
asociadas a la producción de
campo propio o de terceros)
Organismos de ciencia y
técnica (CONICET, Facultad
de Agronomía y Zootecnia de
Mayor capacidad de los productores por
implementación de nuevos procesos y
tecnologías:
- Manejo integrado del apiario
- Manejo sanitario de la colmena (Varroa,
Nosemosis otras)
- Aplicación de alimentación y/o
incentivación de colonias de abejas.
- Recambio anual de reinas
uso efectivo de
polinizadores (Bombus
sp) en cultivos bajo
cubierta: pimiento y
tomate
Adopción de estrategias
de uso de las colmenas en
procesos de polinización
en quintas cítricas,
arándanos
Participación de
263
Cód.
Prod.
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados
negativos
miel de abejas sin aguijón para su
incorporación en el Código
alimentario, protocolo de
diferenciación de mieles del NOA,
desarrollo de productos de la
colmena diferentes de la miel
(especialmente propóleos),
desarrollo de productos de valor
agregados de propóleos por
transformación industrial, desarrollo
de las instalaciones de proceso para
obtener de la colmena productos
diferentes a la miel, elaboración de
Protocolos de miel orgánica,
adaptación y validación del
protocolo de Extractos blandos de
propóleos.
Tucumán otros)
Organismos provinciales del
estado (Ministerio de
Educación y el Ministerio de
Desarrollo Productivo)
Comunidad Educativa
(principalmente los incluidos
en red de escuelas
Agrotécnicas)
- Gestión de la calidad de mieles.
- Caracterización de las mieles con
diferenciación regional
- Servicios ambientales
- Establecimiento de pie de cría en
polinizadores (Bombus sp)
Productores con mayor capacidad de toma
de decisiones por contar con información
actualizada.
Fortalecimiento del sector por
conformación de nuevos grupos de
productores:
- Productores incluidos en grupos de cambio
Rural
-Vinculación público – privada
- Desarrollo de nuevos productos a partir de
la miel (productos cosméticos y
suplementos dietarios)
Conciencia en uso de normas de calidad
exposiciones relevantes
en la región (INTA expone
otras).
APIMONDIA 2011, con
premios y distinciones
• Manual para apicultura
para ambientes
subtropicales
seminario “apicultura
para el desarrollo”
Tucumán
E1.2 Asistencia técnica y apoyo para el
fortalecimiento del clúster apícola
en la provincia y para la utilización
de mallas para producción de
propóleos (a través de la Red de
Escuelas), incluyendo: diversificación
de los productos (no solo miel a
granel).
3
264
Cód.
Prod.
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados
negativos
E1.3 Capacitación en buenas prácticas,
procesos productivos: BP en salas de
extracción, Tecnologías de
producción
3 Operarios y productores en BP de
extracción
Adopción de nuevos procesos y tecnologías
de producción a través de utilización de
mallas, diversificación de productos (no sólo
miel a granel)
E1.4 Difusión de información sobre el
mercado apícola, así como sobre
tecnología y procesos, incluyendo el
Plan Estratégico Nacional Apícola, la
edición de la gaceta sobre
actividades del sector apícola y
participación en jornadas y
congresos (III congreso Nacional de
apicultura), boletín de difusión de
EEAF, cartillas para apicultores con
recomendaciones de manejo
3
E1.5 Información sobre situación del
sector apícola en sistema de
información
3 Registros de campo disponibles: Sistema de
registro de campo, sala de extracción,
producto final.
E1.6 Promover la asociatividad y la
creación de nuevos grupos de
productores
4 Desarrollo de mayores capacidades de
acción por vinculación cooperativas
trabajando juntas en base a confianza de
organización. (Coop. Mora Vicuna y Norte
Grande)
265
Eje de trabajo externo 2: Fortalecimiento del sector frutihortícola a través de implementación de tecnologías de producción y
buenas prácticas.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados
Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados negativos
E2.1 Investigación, desarrollo y
adaptación de tecnologías y
procesos incluyendo: monitoreo de
mercado (pimiento, frutilla y
flores);sistemas de producción
(pimiento, frutilla); ensayos y ajuste
de manejo agronómico en especies
frutihortícola (frutilla, hortalizas,
flores); ajuste de fertilización
química, biológica y evaluación de
sustratos en cultivos orgánicos de
frutilla; incidencia del sitio de origen
de los plantines de frutilla en la
sanidad y productividad; evaluación
de variedades hortícolas, estudios
epidemiológicos y monitoreo de
patógenos (citrus, frutillas);métodos
para desinfección
(frutilla);desarrollo de protocolos de
control biológico de frutilla;
Caracterización de subproductos de
actividad industrial para su uso en
floricultura; ensayos de producción
de fruta; experimentación
3 Productores y trabajadores
del sistema Frutihortícola
de la Región
Cooperativas y empresas
con sistemas de empacado
y procesos de enfriado de
la zona (frutilla y
arándanos)
Técnicos y profesionales del
sector Frutihortícola
Empresas de aqroinsumos y
comercialización del sector
(productos químicos,
plantineras, material
vegetal, plásticos)
Mayor capacidad de los productores por
implementación de nuevos procesos y
tecnologías:
Disponibilidad de materia de selección de
variedades hortícolas.
Productores con mayor capacidad de toma
de decisiones por contar con información
actualizada.
Información disponible de evolución de
mercados frutihortícola, en forma mensual
que aportan para la toma de decisiones en la
planificación empresarial.
Reducción de incidencia de la producción en
el ambiente por implementación de
prácticas productivas amigables con el
medio ambiente
Información disponible de
evolución de mercados
frutihortícola, panorama
citrícola, granos y cañero
en forma mensual que
aportan para la toma de
decisiones en la
planificación empresarial
266
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados
Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados negativos
adaptativa (hortalizas, flores,
frutales, Huerta Orgánica).
E2.2 Asistencia técnica y apoyo para
implementación de tecnologías,
procesos y buenas prácticas de
producción frutihortícola,
incluyendo: Transferencia de
protocolos para la identificación y
manejo de plagas y enfermedades
en la frutilla; manejo de plagas y
enfermedades (citrus, arándanos y
frutilla); apoyo a la implementación
de módulos frutihortícola;
transferencia e implementación del
Manual de BPA en frutilla.
3
E2.3 Capacitación en buenas prácticas, y
procesos productivos incluyendo:
Normativas de BPA y BPM ,
economía de sistemas, identificación
y manejo de plagas y enfermedades
3
267
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados
Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados negativos
(citrus, arándanos y frutilla); cosecha
y postcosecha en citrus34
.
E2.4 Difusión de información sobre el
sistema frutihortícola, así como
sobre tecnología y procesos,
incluyendo: lotes demostrativos en
CEAL y EEAF (hortalizas, flores,
frutales, huerta orgánica);
distribución de material impreso
(frutilla, pimiento, tomate, flores,
citrus); manual de BPA en frutilla;
boletín electrónico de divulgación
sobre el cultivo de frutilla; jornadas
anuales de frutas finas y Congreso
Argentino de Horticultura.
3 Participación en
simposio
internacional de
frutas finas
CIR EEAF
E2.5 Promover la asociatividad entre
actores del territorio e instituciones
para promover el desarrollo
frutihortícola en el territorio a
través de: la promoción del Foro
Frutihortícola provincial; desarrollo
de acciones con profesionales y
técnicos relacionados a sistemas
3 Productores del sistema
frutihortícola
Profesionales y técnicos
Organizaciones Científicas y
tecnológicas, gobierno
(local, provincial, nacional).
Fortalecimiento de las capacidades de
productores por espacios de asociatividad.
Implementación de mejores prácticas
productivas por transferencia a través de
profesionales y técnicos.
Mayor capacidad de acción de las
instituciones en el territorio por acceso a
34
Las capacitaciones se realizaron con la participación de organismos participantes (Fundación Miguel Lillo, facultad de Agronomía y Zootecnia de Tucumán , IFIVE) destinado a productores, técnicos, y
empresas del sector frutihortícola
268
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios
Resultados planificados logrados
Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no
planificados
logrados negativos
frutícola participación en la Red
nacional e interinstitucional con
información en tiempo real acerca
del estado sanitario de la frutilla
(observatorio fitosanitario).
Información actualizada y oportuna en
sanidad de frutillas.
Eje de trabajo externo 3: Mejoramiento de la competitividad de la producción de caña de azúcar a través de implementación de
tecnologías de producción y buenas prácticas.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E3.1 Investigación, desarrollo y
adaptación de tecnologías y
procesos incluyendo: situación del
sector (entrevistas y cuestionarios a
referentes del sector; Indicadores
económicos provinciales; análisis de
parámetros energéticos de los
insumos y maquinaria empleada en
la producción; nuevas creaciones y
materiales genéticamente
mejorados; situación fitosanitaria de
zonas de expansión cañera;
desarrollo de metodología de
3 Productores y
técnicos
relacionados al
sistema caña de
azúcar
Mayor capacidad de los productores por
implementación de nuevos procesos y
tecnologías:
Construcción de prototipo de cosechadora en
verde adaptada a sistemas productivos de
minifundio cañero.
Producción de panela (miel de caña sólido).
Tecnología de ferti-riego en lotes
demostrativos cañeros.
Producción de briquetas a partir de procesos
Certificación de Buenas
Prácticas Agrícolas (BPA) en
lotes productivos de caña de
azúcar del territorio
(Cooperativa Campo Herrera)
269
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
medición para pérdidas de cosecha
en caña de azúcar; experimentación
adaptativa; prototipo local de
cosechadora de caña de azúcar en
verde y desarrollo de implementos
para pequeñas escalas productivas.
de transformación de la mal hoja (residuo de
cosecha)
Termoterapia para caña semilla con
tratamiento térmico para reducir o eliminar
el RSTD (raquitismo de la soca)
Utilización de promotores de crecimiento al
momento de la plantación de caña de azúcar.
Disponibilidad de materia de selección de
variedades mejoradas.
Productores con mayor capacidad de toma
de decisiones por contar con información
actualizada (información útil para la
negociación de precios entre ingenios y
productores).
Información disponible de evolución de
mercado en forma mensual que aportan para
la toma de decisiones en la planificación
empresarial.
Constitución de la Mesa de gestión Ambiental
Cruz Alta (asociada a la no quema de caña en
pie, y de residuos de cosecha –malhoja -)
Valoración de residuos de cosecha de caña de
azúcar – RAC – para subproductos: Briquetas,
E3.2 Asistencia técnica y apoyo para
implementación de tecnologías,
procesos y buenas prácticas de
producción de caña incluyendo:
manejo de distintos sistemas de
riego y fertilización; implementación
de productos no tradicionales
alternativos derivados de caña de
azúcar con valor agregado (azúcar
orgánica, mieles, pan de azúcar);
manejo de cosecha y post cosecha
de caña de azúcar
4
E3.3 Capacitación en buenas prácticas, y
procesos productivos incluyendo:
Normativas de BPA y BPM en
distintos sistemas productivos
(frutas finas, producción de
hortalizas bajo cubierta,
emprendedores hortícolas familiares
de ProHuerta), gestión comercial,
3
270
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
economía de sistemas, identificación
y manejo de plagas y enfermedades;
cosecha y post cosecha.
incorporación de malhoja, generación de
energía, rollos para suplemento dietario de
alimentación animal)
Implementación de normativas de BPA y
BPM, se logró la elaboración de protocolos
para la producción, adecuación del producto
(registración, elaboración) en la
comercialización de la feria de huerteros.
E3.4 Difusión de información sobre
producción y manejo de caña,
incluyendo: lotes demostrativos;
distribución de material impreso;
información sobre la calidad durante
la cosecha de materiales
tradicionales y pre comerciales de
caña de azúcar; cosecha y post
cosecha; participación en Jornadas
técnicas anuales de SATCA;
exposición, jornadas, días de campo;
lotes demostrativos sobre grados de
evolución de azúcares para mostrar
momentos oportunos de cosechas;
participación en jornadas técnicas,
seminarios, de la SACTA
3
271
Eje de trabajo externo 4: Fortalecimiento de los sistemas productivos del territorio a través del mejoramiento de las capacidades
de intervención de los distintos actores por disponibilidad de información oportuna y desarrollo de nuevas tecnologías, proceso
y modelos de análisis.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Pri-
ori-
dad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E4.1 Investigación, desarrollo y adaptación
de tecnologías y procesos para los
distintos sistemas productivos del
territorio incluyendo: Elaboración de
estructura económica del sistema
productivo; determinación de
productores modelos para los cultivos
seleccionados; análisis de mercado,
costos y márgenes para diferentes
modelos; evaluación de costos de
manejo de cultivos con sin tecnología;
análisis y elección de modelo de
sensibilidad; simulación de
funcionamiento del sistema bajo
distintos escenarios;
Siembra, cruzamientos, cuidados
culturales, así como clonación de
material superior y determinación de
parámetros que determinan
rendimiento de líneas selectas de
cultivos de relevancia en el territorio;
determinación del comportamiento
3 Productores
Pymes, medianos
productores
empresariales con
vinculación a los
mercados
Profesionales de
la actividad
privada y sectores
comerciales
relacionados a
prestación de
servicios agrícolas
Organismos
gubernamentales
de áreas con
participación en
los procesos
productivos –
comerciales y de
gestión de
recursos para las
Mejora en los perfiles socio-económicos y
productivos de las empresas agrícolas de los
diferentes sectores.
Desarrollo de espacios de concertación
sectorial en búsqueda de participación y
aportes para mejorar las actividades
productivas.
Implementación de tecnologías e información
generada a partir de estos procesos
participativos
Presentación y difusión de trabajos de
investigación aplicada presentados en
diferentes instancias de congresos
seminarios, jornadas.
Participación en Seminario de
Tesistas intrainstitucional de
tesis referidas al apoyo del
Desarrollo Territorial y de los
sectores productivos socio
económicos.
272
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Pri-
ori-
dad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
de cultivares comerciales de cereales
y oleaginosas; muestreo y aislamiento
de cepas granos; elaboración de
metodología en registración de
actividades de ensayos; validación de
método para medición de anhídrido
carbónico en silos bolsa en distintos
campos de productores; validación de
prácticas de manejo sustentable de
suelos; experimentación adaptativa
en granos y cultivos alternativos
(colza, chía).
actividades.
E4.2 Generación de información y
desarrollo de bases de datos y
sistemas de información relativas a:
Elaboración de documentos,
manuales, catálogos, proyectos,
informes, estudios socioeconómicos,
memorias; Seguimiento de
información económica en las EaPs
seleccionadas para actualizar los
resultados económico; actualización
de los sistemas informáticos de
gestión a cada cultivo y zona;
mantenimiento del banco de datos
geo referenciados; elaboración de
base de datos de sistemas productivos
3 Productores Pyme Productores, empresas, organismos públicos
con mayor capacidad de acción por contar
con información de relevancia en el territorio
.
273
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Pri-
ori-
dad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
con datos censales; monitoreo de la
diversidad genética de cultivos de
importancia; relevar situación en
materia agroindustrial; captura,
procesamiento y difusión de la
información; Desarrollo de software
para la generación de información
relacionadas a estado de los cultivos,
meteorología, humedad de suelo,
georreferenciación de los cultivos y
datos estadísticos y económicos de los
mismos; desarrollo de sistema de
observación y análisis climático y
ambiental; Sistematización de datos
meteorológico para ser incorporado
como insumo de la base requerida a
nivel Nacional
Eje de trabajo externo 5: Fortalecimiento de las economías familiares y promoción de la seguridad alimentaria.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Pri-
ori-
dad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E5.1 Capacitación en prácticas de
autoproducción de alimentos,
3 Productores
familiares y de
Incorporación de hábitos alimenticios
adecuados de las familias y la comunidad por
274
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Pri-
ori-
dad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
seguridad alimentaria y tecnologías de
producción incluyendo: manejo
productivo sustentable de especies
agropecuarias; procesamiento de
excedentes productivos de cultivos
implantados, de plantas silvestres y
aromáticas; preparación, degustación
y BP en la elaboración de comidas
con cultivos locales y silvestres;
tecnologías vinculadas con la
producción de abono,
lombricompuesto y control de plagas.
auto producción
de alimentos
Sistema educativo
(escuelas
primarias y
secundarias)
Público en general
Organizaciones de
productores
Participantes de
ferias de
Huerteros
ONG, ROST,
organizaciones de
bases de barrios,
escuelas urbanas
y periurbanas.
Promotores
voluntarios e
institucionales
(Comunas, CAPs,
Comedores, 0etc.)
transferencia de buenos hábitos.
Certificación de competencias.
Pequeños productores huerteros e incluidos
en PROFAM capacitados y aplicando los
contenidos de las actividades desarrolladas.
Huertas implantadas y produciendo para el
autoabastecimiento de alimentos saludables
Mejora de las capacidades de producción de
alimentos para autoconsumo y
comercialización por parte de los productores
familiares, escolares y comunitarios, a partir
de la incorporación de tecnologías y buenas
prácticas, así como el acceso a insumos
básicos.
E5.2 Asistencia técnica y acompañamiento
para: instalación de lotes productivos;
procesamiento de excedentes
productivos de cultivos implantados,
de plantas silvestres y aromáticas;
implementación de ROST (reglamento
de funcionamiento de la feria y
reglamento agroecológico de
manufacturas); BP en la elaboración
de comidas con cultivos locales y
silvestres; implementación de
tecnologías para la producción
agroecológica en las huertas (bomba
de soga, sembradoras, moledoras,
producción de abono,
3
275
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el marco
del PR
Pri-
ori-
dad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
lombricompuesto, control de plagas).
Escuelas
diferenciales
E.5.3 Entrega de insumos básicos para el
desarrollo de huertas
3
Difusión de información sobre
seguridad alimentaria por distintos
medios como lotes productivos en
escuelas y comedores comunitarios;
material de educación alimentaria;
exposiciones, jornadas muestras y
días de campo.
2 Mayor concientización por parte de la
comunidad sobre los distintos aspectos de la
seguridad alimentaria.
Mejores oportunidades para el desarrollo de
huertas por disponibilidad de información
apropiable.
E5.4 Promoción de la asociatividad a través
de ferias de huerteros, gestión
conjunta de compra de insumos y
conformación de cooperativas
3 Fortalecimiento de las capacidades de
comercialización a través de la generación de
espacios para la promoción y exhibición de
sus productos.
Mejora de las capacidades de generación de
excedentes comercializables por
conformación de cooperativas.
Mejora en las condiciones de acceso a los
insumos por gestión conjunta de compras.
276
Proyecto: PR – Tucumán Sur
Coordinador: GARMENDIA, Mariano
Eje de trabajo Interno: Mejorar las capacidades institucionales de intervención y gestión del territorio de influencia del proyecto.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
I1 Organización e integración de
equipos de gestión en el marco del
PR.
1 Personal del INTA
afectado al PR
Unidades de extensión
del INTA en el
territorio (AER, UE,
OIT)
Programas y proyectos
de investigación del
INTA relacionados con
las problemáticas del
territorio de influencia
del Proyecto.
Mayor eficacia y eficiencia de gestión y
acción en el territorio por conformación
de equipos.
Nuevas capacidades metodológicas y
organizativas instaladas en los equipos
de trabajo
Mejor capacidad para la integración y
articulación de todos los instrumentos
programáticos de INTA en el territorio a
partir de la planificación de AERs y UEs
PROFEDER, Programas Nacionales,
centros de investigación del INTA.
Fortalecimiento de la vinculación
extensión- investigación
Incorporar nueva
metodología de gestión
integrada, y acción local
con las agencias
Valorización de las
problemáticas
territoriales en el
esquema de trabajo de
programas nacionales
I2 Plan de trabajo integral del PR,
incluyendo POA de UE, articulación
con PROFEDER, PNTER, etc.; áreas
estratégicas de investigación,
proyectos nacionales, y
prospectiva.
2
277
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
I3 Capacitación en temas de gestión y
desarrollo territorial (metodologías
y técnicas para el fortalecimiento
del trabajo en terreno; calidad de la
gestión para el desarrollo;
metodología de comunicación para
facilitar el mensaje técnico; rol y
funciones de los CLA)
2 El personal y los grupos de trabajo del
INTA que está afectado al PR mejoraron
sus capacidades para la gestión e
intervención en el marco del proyecto.
Mayor alcance y cobertura del
PROFEDER por articulación en el marco
del PR
Participación en nodo de referencia en
tecnologías apropiadas de manera
articulada con IPAF NOA.
Incorporar conceptos de
escenarios complejos,
sistemas complejos y
prospectiva como
insumos para la toma de
decisiones y la
planificación
I4 Capacitación técnica en aspectos y
temáticas específicas del PR:
extensionistas en pos cosecha y en
manejo sanitario (pepita y carozo,
citrus y arándano); en SIG y sistema
de captura de datos; técnicos y
extensionistas en prácticas
pedagógicas; técnicas avícolas;
manejo y producción de especies
florales y ornamentales; enfoque
de género.
5
I5 Seguimiento, autoevaluación y
control de avance del PR
5 Equipos de gestión del
proyecto
Autoridades del PR, la
EEA y el CR
Mayor capacidad de los equipos de
gestión para la mejora, ajuste y toma de
decisiones en el marco de los PR.
Incorporación de
miradas y procesos
locales, revalorizando la
acción de los Consejos
Locales Asesores y la
interrelación con el CLA
de Experimental y
278
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
Consejo del Centro
Regional
I6 Información Geo-referenciada del
territorio
4 Personal del INTA
afectado al PR
Fortalecimiento de intervención en el
territorio por disponibilidad de
información geo-referenciada de:
relevamientos de cultivos, porcentaje de
afectación de enfermedades, heladas,
malezas, condiciones por sequía, etc.
Instalación y operación de los Sistemas
de Información Territorial en base a
variables acordadas entre equipo RIAN y
equipos de AERs (ej. Cultivos: Soja,
Granos en gral, avances por Cultivos
Industriales).
Generación y análisis de información
destinada a los agentes del territorio
(sistemas productivos, cadenas y
organizaciones).
Disponibilidad de
modelo comunicacional
con base en imágenes y
proyecciones
territoriales objetivas y
mensurables
I.7 Implementación de sistemas
integrados de comunicación:
Concepción integrada de la
comunicación, definición de
alcances de diferentes medios,
4 Equipos de extensión
participantes del PR:
técnicos, referentes de
grupos de
productores, técnicos
Mayor capacidad de acción de los equipo
de extensión por contar con
Sistemas de alcance local (radio, tv,
grafico escrito), validación local, avance
en comunicaciones de carácter integrada
279
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
producción según usuarios de programas y
proyectos articulados
en el sector (caña de az, citrus).
Eje de trabajo externo 1: Fortalecimiento de la institucionalidad a partir de la creación de espacios de asociatividad entre los
actores del territorio que promuevan la articulación de acciones y la búsqueda de resolución de problemas de forma conjunta.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
E1.1 Asistencia para la generación de
espacios de articulación
insterinstitucionales
4 Productores,
organizaciones de
productores
Gobiernos locales,
provincial y Nacional
Sector educativo
Creación y participación de espacios de
acuerdo y gestión interinstitucionales
que permiten una mejor articulación de
estrategias y políticas en el marco del
territorio:
- Organización de los CLA Aguilares, AER
Simoca, “PRO-CLA” de las DER Graneros
y La cocha
-Generación de convenios (AER
Monteros – Asociación de Desarrollo
Local Monteros – Municipio de
Monteros).
- Puesta en funcionamiento de la Red de
280
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
Escuelas Agrotécnicas
- Desarrollo de foros y mesas temáticas :
Adopción de BPA y BPM, mesas locales
de desarrollo social, mesas locales de
Ministerio de Trabajo, foro de dulces y
conservas, mesa de gestión mercado de
Aguilares
E1.2 Coordinación, articulación y apoyo
a la organización de actividades
para el desarrollo de políticas
públicas y/o planes conjuntos de
desarrollo territorial y/o local
5 Gobiernos locales,
provincial y Nacional.
Fortalecimiento de las capacidades de
intervención en el territorio por
articulación con instituciones públicas en
el territorio: (Ministerios de Educación y
Desarrollo Productivo de la Provincia,
Ministerio de Trabajo y Fondo Especial
del Tabaco.
E1.3 Vinculación y/o asistencia para
la obtención de financiamiento
y/o crédito para acciones
productivas, de consolidación
organizativa, de apoyo a la
comercialización
3 Productores y
organizaciones de
productores
Proyectos con financiamiento externo
(PROICSA; apoyo a la apicultura, PRODER
fundación banco nación) orientados a:
Apoyo en etapas productivas, apoyo en
asistencia técnica, financiamiento de
comercialización, relevamientos
agronómicos: suelos, enfermedades;
semilleros de variedades para
multiplicación
281
Eje de trabajo externo 2: Mejoramiento de la competitividad de la producción de caña de azúcar a través de implementación de
tecnologías de producción y buenas prácticas.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E2.1 Investigación, desarrollo y
adaptación de tecnologías y
procesos incluyendo: prototipo
local de cosechadora de caña
de azúcar en verde y desarrollo
de implementos para pequeñas
escalas productivas; evaluación
técnica del procesamiento de
residuos de cosecha de la
actividad cañera
3 Productores y
trabajadores del
sistema
agroalimentario
Agroindustrias
Mayor capacidad de los productores
por implementación de nuevos
procesos y tecnologías:
Disponibilidad de materia de selección
de variedades mejoradas.
Apertura de nuevas oportunidades a
partir de la producción de alcohol.
Generación del
consorcio
metalmecánico de
Tucumán.
Surgimiento de
potencial demanda
internacional de la
cañera
Desarrollo de nuevo
relacionamiento con
entidades nacionales e
internacionales a partir
del desarrollo de la
cañera.
E2.2 Asistencia técnica y apoyo para
implementación de tecnologías,
procesos y buenas prácticas de
producción de caña incluyendo:
implementación de nuevas
variedades de caña y desarrollo
de alcohol como producto caña
3
E2.4 Provisión de caña semilla
saneada a productores.
3
282
Eje de trabajo externo 3: Desarrollo y mejora de las condiciones de vida de los productores familiares y actores de la economía
social a través de mayor seguridad alimentaria, producción para autoconsumo y gestación de oportunidades comerciales.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E3.1 Capacitación en prácticas,
procesos y tecnologías de
producción incluyendo:
comercialización de productos;
normas BPA y BPM; normativas
adecuadas para Agroindustria;
formación y gestión de
Agroindustrias Familiares;
incremento del valor agregado
de los productos y
subproductos de la actividad
industrial y artesanal; gestión
administrativa y comercial;
manejo y producción de
especies florales y
ornamentales
3 Productores familiares
y de auto subsistencia
Actores de la
economía social
Sistema educativo
(escuelas primarias y
secundarias)
Público en general
Mejora de las capacidades de
producción de alimentos para
autoconsumo por parte de los
productores familiares, escolares y
comunitarios.
Incorporación de hábitos alimenticios
adecuados de las familias y la
comunidad por transferencia de
buenos hábitos.
Rescate y revalorización de alimentos
elaborados a partir de especies
autóctonas.
Mayores capacidades de
comercialización y producción por
incorporación de normas y procesos
adecuados
Feria de huerteros en Simoca
funcionando (a partir de agosto 2009).
Conformación de equipo de trabajo de
la feria.
E3.2 Asistencia técnica y
acompañamiento para:
comercialización de productos;
normas BPA y BPM; Normativas
adecuadas para Agroindustria;
formación y gestión de
Agroindustrias Familiares;
incremento del valor agregado
3
283
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
de los productos y
subproductos de la actividad
industrial y artesanal; gestión
administrativa y comercial;
manejo y producción de
especies florales y
ornamentales
E.3.3 Difusión de información sobre
tecnologías para la agricultura
familiar, Rescate y
revalorización de maíz, batata,
mandioca poroto y otras
especies de interés
agroalimentario para la
seguridad alimentaria
3 Mayor concientización por parte de la
comunidad sobre los distintos aspectos
de la seguridad alimentaria y la
importancia de especies revalorizadas
Eje de trabajo externo 4: Promoción de la competitividad de los sistemas agrícolas y agroindustriales a través del desarrollo,
transferencia e implementación de tecnologías y buenas prácticas.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E4.1 Investigación, desarrollo y
adaptación de prácticas y
3 Trabajadores y
Productores del
Incremento de la competitividad de los
sistemas agrícolas de la región por la
Propuesta de batata
para la rotación con
284
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
tecnologías incluyendo:
evaluación de los sistemas
productivos (sanidad,
ecofisiología, fertilidad, etc.);
ensayos en finca de
productores para validar
tecnologías en el territorio;
alternativas de diversificación
de interés para el desarrollo de
los territorios; diversificación
en el área tabacalera
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Empresas de
acondicionamiento y
transformación del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
implementación de buenas prácticas y
tecnologías de manejo y producción
(mejora en el ingreso, mejora en las
capacidades de comercialización,
ventanas de productos -duraznos
tempranos)
caña.
Validación del modelo
de comercialización.
E4.2 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
implementación de tecnologías
y prácticas para: Identificación
y uso de canales de
comercialización de productos;
normas BPA y BPM;
incorporación de tecnologías
en sistemas productivos para
mejorar la competitividad;
mejora de la sanidad y la
calidad de los productos lácteos
caprinos; diversificación en el
área tabacalera
2
285
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E4.3 Capacitación para la mejora de
la competitividad de los
sistemas agrícolas en: BPA y
BPM; sanidad y la calidad de los
productos lácteos caprinos;
calidad productiva en los
sistemas presentes en
territorio; manejo de cultivo,
cosecha y post cosecha; para
promover capacidades locales e
institucionales en turismo rural
4
E4.4 Difusión de información por
distintos medios relativa a:
normas BPA y BPM; mercado
de la actividad florícola en la
provincia; información
económica vinculada a los
sistemas productivos
4
286
Proyecto: PR – Tucumán: Valles Intermontanos y Cuencas
Coordinador: MARTINÉZ, Guillermo Rubén
Eje de trabajo Interno: Mejorar las capacidades institucionales de intervención y gestión del territorio de influencia del proyecto.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
I1 Organización e integración de
equipos de gestión en el marco del
PR.
1
Personal del INTA
afectado al PR
Unidades de extensión
del INTA en el
territorio (AER, UE,
OIT)
Programas y proyectos
de investigación del
INTA relacionados con
las problemáticas del
territorio de influencia
del Proyecto.
Profesionales y
técnicos de PR
Profesionales y
técnicos de otros
Mayor eficacia y eficiencia de gestión y
acción en el territorio por conformación
de equipos.
Nuevas capacidades metodológicas y
organizativas instaladas en los equipos
de trabajo
Mejor capacidad para la integración y
articulación de todos los instrumentos
programáticos de INTA en el territorio a
partir de la planificación de AERs y UEs
PROFEDER, Programas Nacionales,
centros de investigación del INTA.
Fortalecimiento de la vinculación
extensión- investigación
Mejor relacionamiento
entre los miembros de
los equipos de trabajo.
Incremento e
intensificación de la
promoción y
colaboración de
actividades entre los
miembros del equipo
Integración de
profesionales de otros
programas territoriales
e instituciones como:
Facultad de
Arquitectura, Fundación
Hala Quen Base de
datos para la
sistematización de
I2 Plan de acción integral del PR,
incluyendo POA de UE, articulación
con PROFEDER, PNTER, etc.; áreas
estratégicas de investigación,
proyectos nacionales, y
prospectiva.
3
287
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
programas, proyectos
e instituciones
actividades
I3 Capacitación en temas de gestión y
desarrollo territorial incluyendo la
comunicación para el desarrollo.
2
El personal y los grupos de trabajo del
INTA que está afectado al PR mejoraron
sus capacidades para la gestión e
intervención en el marco del proyecto.
Definición en el
territorio de sitios de
intervención.
Generación de estudios
socioeconómicos de
situación de la AER
Trancas.
Georreferenciamiento
de datos censales.
I4 Capacitación técnica en aspectos y
temáticas específicas del PR (uso
de las herramientas SIG,
georreferenciamiento de las zonas
de intervención del proyecto,
practicas conservacionistas para el
manejo del agua, suelo y
biodiversidad)
3
I5 Seguimiento, autoevaluación y
control de avance del PR
4 Equipos de gestión del
proyecto
Autoridades del PR, la
EEA y el CR
Mayor capacidad de los equipos de
gestión para la mejora, ajuste y toma de
decisiones en el marco de los PR.
I6 Información Geo-referenciada de
poblaciones beneficiarias del
proyecto (de parcelas productivas
4 Personal del INTA
afectado al PR
Fortalecimiento de intervención en el
territorio por disponibilidad de
información geo-referenciada de
288
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
y huertas, estudios
socioeconómicos, documentos
para la gestión de los territorios y
registros de datos climáticos).
poblaciones objetivo del proyecto (de
parcelas productivas y huertas, estudios
socioeconómicos, documentos para la
gestión de los territorios y registros de
datos climáticos).
Instalación y operación de los Sistemas
de Información Territorial en base a
variables acordadas entre equipo RIAN y
equipos de AERs (ej. erosión, estado de
la cuenca)
Generación y análisis de información
destinada a los agentes del territorio
(sistemas productivos, cadenas y
organizaciones).
Eje de trabajo externo 1: Fortalecimiento de la institucionalidad y capacidades del territorio
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
E1.1 Coordinación, articulación y apoyo
a la organización de actividades
para el desarrollo de políticas
públicas de desarrollo territorial
4 Gobiernos (Nacional,
Provincial y Local).
Organismos Científicos
Fortalecimiento de las capacidades
institucionales y optimización de
recursos destinados al desarrollo de
políticas públicas en el marco del
Surgimiento de nuevas
líneas de trabajo y
estrategias de
intervención en el
289
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
y/o local (Elaboración de convenios
vinculación y cooperación).
y Tecnológicos. territorio a partir de la formalización de
convenios específicos y de colaboración
con: a) Ministerio de la Producción
(Asuntos Agrarios y Alimentos, Recursos
Naturales y Medioambiente), b)
Ministerio de Educación, c) Ministerio de
Salud, EEAOC y Municipios
territorio
E1.2 Asistencia al fortalecimiento y
sostenimiento de las articulaciones
logradas en la anterior cartera a
través de la participación en
espacios.
4 Productores
Organizaciones de la
sociedad civil
Gobiernos (Nacional,
Provincial, Local).
Instituciones de salud.
Instituciones
Educativas.
Empresas.
Representantes de la
comunidad.
Mayor capacidad de desarrollo de
políticas públicas por fortalecimiento de
espacios de acuerdo y gestión
interinstitucionales:
a) Mesa de gestión territorial de Trancas.
b) cooperativa de comercialización
conjunta
c) Centro comunitario
d) Mesa de gestión provincial
e) Mesa de lechería
f) Cooperativa las Trancas
Actividades de las Mesas
de Gestión difundidas
en la comunidad.
290
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
E1.3 Promoción de la asociatividad y la
conformación de redes y espacios
interinstitucionales de
colaboración para el desarrollo
territorial.
5 Productores
Organizaciones de la
sociedad civil
Gobiernos (Nacional,
Provincial, Local)
Instituciones de salud
Instituciones
Educativas
Empresas
Representantes de la
comunidad
Incremento de la participación de los
actores del territorio en los procesos de
desarrollo territorial/local.
Fortalecimiento de capacidades para el
desarrollo local/territorial a través de la
generación de nuevos espacios de
gestión:
Conformación de Mesa de Gestión
Territorial en Tafí del Valle, San Pedro de
Colalao.
Mesa de lechería
E1.4 Elaboración de propuestas de
fortalecimiento institucional de los
Municipios para el desarrollo local
4 Gobiernos Locales Mayor capacidad de los municipios para
la para la promoción del desarrollo local
a partir de la identificación de estrategias
intervención. Municipios como:
Municipalidad de Trancas
Comuna de San Pedro de Colalao
291
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
E1.5 Asistencia a la formulación de
planes de desarrollo local en
Trancas y San Pedro de Colalao.
3 Gobiernos Locales
Establecimiento de prioridades y cursos
de acción para el desarrollo local en los
municipios de Trancas y San Pedro de
Colalao.
E1.6 Elaboración y fortalecimiento de
ofertas educativas de calidad para
el desarrollo local de los Valles
(tecnicaturas, reformulación de
currículas de enseñanza y
pasantías)
2 Dirección de
Educación Superior del
Ministerio de
Educación del
Gobierno de la
Provincia.
Comuna de San Pedro
de Colalao.
Municipalidad de
Trancas.
Directores de Escuelas
Medias de Trancas
Mayores capacidades del sistema
educativo para la formación en materia
de desarrollo local en los Valles
(Tecnicaturas en desarrollo local en
Institutos de Educación Superior de
Trancas y San Pedro de Colalao).
Mejoramiento en la formación de la
escuela media y terciaria en Valles a
partir de la reformulación de las
currículas.
Puesta en valor de los conocimientos de
los egresados locales a través de
pasantías y prácticas en instituciones
locales como: Municipalidad, Irrigación,
INTA, SENSA; EMETA, Universidad.
Entidades Privadas: Organizaciones de
productores
Generación de nuevos
espacios de economía
social y solidaria (puesta
en marcha de micro-
emprendimientos auto-
gestionados)
Estudios diagnósticos.
Evaluaciones
agronómicas de parcelas
292
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados
logrados negativos
E1.7 Asistencia en la formulación de
proyectos y obtención de
financiamiento para el
fortalecimiento y desarrollo
territorial, así como la provisión de
insumos y herramientas
5
Productores del
sistema
agroalimentario y
agroindustrial
Mejora en las condiciones productivas
de la región por mayor acceso a recursos
e insumos. Se presentó proyectos con el
Ministerio de Desarrollo Social y de la
Producción, PNUD, Fundación Argeninta
Eje de trabajo externo 2: Implementación de estrategias de comunicación institucional y comunicación para el desarrollo
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E2.1 Generación de piezas
comunicacionales (boletines,
revistas, folletos, afiches,
videos, programas de radio,
etc.)
4 Trabajadores y
Productores del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Administración Pública
Nacional, Provincial y
Municipal
Organizaciones de CTI
Sector educativo
Asociaciones y
Mayor acceso y sociabilización de la
información y resultados de las
actividades en el territorio a partir de:
-La generación de 5 boletines
periódicos de la Mesa de Gestión e
informes anuales de avance, 10
folletos, 15 afiches, 1 videos, 2
programas de radio.
-Elaboración de folletos y videos de
turismo rural, BPM
-Publicación de artículos en revistas
Incorporación de nuevos
actores sociales en el
campo de la
comunicación popular.
E2.2 Articulación con medios de
difusión locales y provinciales
293
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
entidades sin fines de
lucro
Público en general
especializadas y periódicos.
-Participación en Programas de radio y
televisión.
Eje de trabajo externo 3: Fomento del turismo rural y de la actividad turística
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E3.1 Asistencia técnica para el
fortalecimiento y consolidación
de asociaciones y grupos de
Turismo Rural (Giras,
Exposiciones, Promociones
nacionales e internacionales)
4 Empresas locales
Organización de
empresarios de
turismo
Municipalidades
Asociaciones y grupos de Turismo
Rural fortalecidos y consolidados: Tafí
del Valle, Amaicha del Valle y San
Pedro de Colalao.
Generación de nuevos servicios
turísticos como: Turismo cultural, Expo
cultural, Caminatas y Cabalgatas.
Articulaciones
interinstitucionales para
la mejora de la
infraestructura turística
(PRODERNOA, PEFIP
2009).
E3.2 Apoyo para la organización y
participación en eventos, ferias
y viajes (visitas de intercambio,
servicios y productos),
incluyendo: Ferias Regionales y
Provinciales (PRONATUR,
RATUR), Presentación del
4 Empresas locales de
Tafí del Valle y San
Pedro
Organización de
empresarios de
Intercambio de experiencias y difusión
de propuestas de los grupos de
turismo: Farm Tours y Farm Press con
el PRONATUR; Talleres en Tafí del Valle
y San Pedro de Colalao y entre
emprendedores turísticos relacionados
294
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
producto turístico Valles en
ferias nacionales
turismo Tafí del valle.
Municipalidades de
Trancas y Tafí del Valle
al INTA.
E3.3 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
reorganización de la Asociación
de Turismo Rural de Tucumán
4 Municipalidad de Tafí
del Valle y San Pedro.
IES Tafí del Valle
Mayores capacidades de la Asociación
de Turismo Rural de Tucumán para:
generación de productos turísticos con
rentabilidad
Generación de un sistema de
registración de datos económicos para
el análisis de la rentabilidad de las
empresas y grupos de Cambio Rural y
promoción del territorio.
E3.4 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
formulación del Plan
estratégico de turismo
4
Municipalidad de Tafí
del Valle y San Pedro.
IES Tafí del Valle
Establecimiento de prioridades y
cursos de acción para el desarrollo
estratégico del turismo para Tafí del
Valle, Amaicha del Valle y Colalao del
Valle.
E3.5 Asistencia técnica y
acompañamiento para el
fortalecimiento del Foro de
Turismo Rural de los Valles
4 Municipalidad de Tafí
del Valle y San Pedro.
IES Tafí del Valle
Promoción y difusión de Rutas
Alimentarias como la Ruta del queso.
E3.6 Desarrollo de un sistema de
registración de datos
3 Municipalidad de Tafí
del Valle y San Pedro.
Disponibilidad de información
oportuna sobre rentabilidad de los
emprendimientos turísticos de la
295
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
económicos. IES Tafí del Valle región para la toma de decisiones y la
gestión.
Eje de trabajo externo 4: Desarrollo de capacidades competitivas de la agroindustria artesanal a través de la transferencia e
implementación de tecnologías de producción y buenas prácticas.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E4.1 Evaluación de productos
regionales típicos de los valles
para seleccionar casos para
desarrollo de denominación de
origen.
4 Productores del
sistema
agroalimentario y
agroindustrial
Identificación y selección de productos
para desarrollar denominación de
origen.
E4.2 Investigación y desarrollo
tecnologías y procesos de
producción (equipamiento y
procesos para la elaboración de
jugos y néctares de frutas,
mermeladas, tratamiento de
frutas y hortalizas con energías
alternativas).
4 Productores del
sistema
agroalimentario y
agroindustrial
Mayor capacidad de los productores
por implementación de nuevos
procesos y tecnologías:
-Procesos para la elaboración de jugos
y néctares de frutas.
-Equipos para la elaboración de jugos y
mermeladas apropiados a pequeños
296
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E4.3 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
implementación de tecnologías
y procesos de producción
(equipamiento y procesos para
la elaboración de jugos y
néctares de frutas,
mermeladas, tratamiento de
frutas y hortalizas con energías
alternativas).
4 productores.
-Equipamiento con energías
alternativas para el tratamiento de
frutas y hortalizas.
E4.4 Capacitación en buenas
prácticas, normas de calidad y
procesos productivos
(normativas del Código
Alimentario, procesos
agroindustriales artesanales y
curtidos de cuero y
procesamiento de lanas de
ovinos)
4 Productores del
sistema
agroalimentario y
agroindustrial
Mejores capacidades e integración de
Productores familiares en procesos
agroindustriales artesanales bajo
buenas prácticas de manufactura
(BPM) en quesos y teñidos con
pigmentos naturales, artesanías en
lana, cuero y cerámicas.
Mayor capacidad para la elaboración
de productos artesanales diferenciados
297
Eje de trabajo externo 5: Fortalecimiento de la Seguridad alimentaria a través de: producción para autoconsumo, evaluación de
hábitos alimenticios, educación alimentaria y nutrición
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E5.1 Capacitación en prácticas de
autoproducción de alimentos,
adecuados hábitos alimenticios
y seguridad alimentaria para la
agricultura urbana y rural
1 Productores familiares
y de auto subsistencia.
Sistema educativo
(escuelas primarias y
secundarias y
terciarias).
Público en general
Mejora de las capacidades de
producción de alimentos para
autoconsumo por parte de los
productores familiares, escolares y
comunitarios, a partir del mejor
manejo de:
-Huerta orgánica y agroecológica,
-Agua segura,
-Tecnología apropiada,
-Granjas familiares
-Seguridad alimentaria
-Alimentación saludable y recuperación
nutricional
-Inocuidad alimentaria, manipuleo de
alimentos, conservación de alimentos,
-Valor de especies locales –maíz- en la
alimentación.
Incorporación de hábitos alimenticios
E5.2 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
conformación y
funcionamiento de huertas
familiares, escolares y
comunitarias, bajo normas de
seguridad alimentaria.
1
298
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
adecuados de las familias y la
comunidad por transferencia de
buenos hábitos.
Rescate y revalorización de alimentos
elaborados a partir de especies
autóctonas.
E.5.3 Difusión de información sobre
seguridad alimentaria por
distintos medios (medios
radiales y huertas
demostrativas)
1 Mayor concientización por parte de la
comunidad sobre los distintos aspectos
de la seguridad alimentaria.
Eje de trabajo externo 6: Mejorar las condiciones para la utilización del agua con fines de consumo humano, animal y riego, a
través del desarrollo, la transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E6.1 Investigación, desarrollo,
adaptación y/o mejora de
tecnología y prácticas de
utilización del agua
(mejoramiento de la eficiencia
2 Productores
Entidades de Irrigación
Mayor capacidad de los productores
para implementación de nuevos
procesos y tecnologías.
Referidos a la sistematización del suelo
299
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
de conducción extra-predial y
predial; determinación de los
parámetros de riego para los
principales cultivos -uso
consuntivo, frecuencia y lámina
de riego-).
Productores
Entidades de Irrigación
Juntas de regantes
Comunidades
y sistemas de riego.
Mayor concientización por parte de los
productores y la comunidad sobre la
utilización del agua.
Instalación de fuentes de almacenaje
de agua.
Limpieza y diseño de canales.
Análisis de calidad de agua
Instalación de sistemas de riego
Productores capacitados en el manejo
del agua a nivel predial y extrapredial.
E6.2 Difusión de información sobre
buenas prácticas de manejo y
utilización de agua (monitoreo
de calidad de agua y difusión de
la información relevada;
sistemas de riego más
eficientes).
1
E6.3 Asistencia técnica y
acompañamiento para
implementación de tecnologías
y procesos para uso eficiente
del agua (uso de reservorios
para almacenamiento;
sistematización de suelos para
mejorar la distribución del agua
de riego; sistemas de riego más
eficientes; riego por goteo y
superficial).
2
300
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E6.4 Capacitación en buenas
prácticas y tecnologías del
manejo y utilización de agua.
2
E6.5 Capacitación y difusión en
aspectos organizacionales y de
la Ley Provincial de Riego.
2 Productores
Entidades de Irrigación
Juntas de regantes
Mayor capacidad de las Juntas de
Regantes para el aprovechamiento del
agua en cumplimiento de la normativa
provincial.
Junta el Tala
Junta de San José
Junta de Choromoro
E6.6 Asistencia técnica y
acompañamiento para el
fortalecimiento de las Juntas de
regantes y para la
implementación de técnicas
y/o procesos para mejorar la
captación de agua, incluidas:
instalación de represas;
mejoramientos de las tomas de
agua prediales y extraprediales.
2
301
Eje de trabajo externo 7: Gestión y concientización para el manejo de los recursos naturales del territorio y promoción del
desarrollo sustentable
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E7.1 Información, sobre la salud
ambiental de los sistemas
productivos (clima, suelo, agua
y bosques nativos), incluyendo:
Sistemas ganaderos,
frutihortícolas,
Pastizales naturales, Bosques
nativos
3 Trabajadores y
productores la
agricultura familiar,
medianos y pequeños.
Instituciones públicas
(gobierno provincial y
local), instituciones
educativas y de
investigación.
Instituciones públicas (gobierno
provincial y local), instituciones
educativas y de investigación
mejoraron en sus capacidades para la
toma de decisión en temas de recursos
naturales y sobre prácticas productivas
sustentables.
Los productores implementaron
prácticas productivas sustentables y
para mejor aprovechamiento de los
recursos
Los productores implementaron
mejores prácticas de manejo de suelos
y forestales.
E7.2 Capacitación para la salud
ambiental de los sistemas
agrícolas (conservación de la
fertilidad de suelos, prevención
de incendios, prevención de
contaminación por
agroquímicos y uso forestal
sostenible de los bosques
nativos del territorio)
2
E7.3 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
sistematización de suelos,
transferencia de prácticas
conservacionistas para el uso
1
302
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
del suelo (tecnologías
agronómicas, de manejo
silvopastoril y mecánicas);
producción y distribución de
plantines a Municipios y
comunas para Arbolado urbano
y rural; implantación de
bosques en zonas rurales (San
Pedro de Colalao);
implantación de bosques
protectores (Tafí del Valle,
Amaicha del Valle y San Pedro);
implantación de bosques
energéticos en áreas de
montaña.
E7.4 Instalación de dos viveros para
producción de árboles para
reforestación con los gobiernos
locales de Trancas y San Pedro
de Colalao.
4 Gobiernos locales Mayor capacidad de recuperación de
bosques en Trancas y San Pedro de
Colalao (municipio) por disponibilidad
de plantines para arbolado
E7.5 Coordinación y articulación de
acciones con los municipios y el
sistema educativo y de salud
para la generación de
contenidos vinculados con el
desarrollo de conciencia sobre
4 Productores
Gobiernos locales
Establecimientos
educativos
Mayor conciencia respecto del valor
del medio ambiente a partir de la
generación de contenidos para ser
difundidos. Incluyendo:
Contaminación del suelo agua y ambiente
303
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
el valor de la protección del
medio ambiente
Comunidades
Productores del
sistema
agroalimentario
Comunidad en general
Reforestación del bosque nativo
Manejo de residuos urbanos y rurales
E7.6 Difusión de información sobre
buenas prácticas de manejo
ambiental y valor del medio
ambiente (derechos
ciudadanos sobre el ambiente y
de la normativa ambiental para
la conservación del suelo y del
agua; prácticas de manejo de
efluentes de empresas lácteas;
uso seguro de agroquímicos y
deposición de envases).
4 Productores
Gobiernos locales
Establecimientos
educativos
Comunidades
Comunidad en general
Comunidad en
General
Empoderamiento de la comunidad
para proteger el medio ambiente a
partir del mayor conocimiento sobre
derechos ciudadanos sobre medio
ambiente
Reducción de generación de
contaminantes de las empresas lácteas
a partir de mayor conocimiento sobre
manejo de efluentes.
Reducción de la contaminación por mal
uso y deposición de agroquímicos y
envases, por transferencias a los
productores de mejores prácticas
E7.7 Capacitación en tecnologías
amigables con el medio
ambiente y manejo de
efluentes y residuos urbanos
4 Estudiantes de
escuelas primarias y
secundarias del
Mejoras de las capacidades de la
comunidad para el manejo amigable
del ambiente
304
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
(incluye compostaje
domiciliario).
territorio
Eje de trabajo externo 8: Mejorar la competitividad de los sistemas ganaderos del territorio a través de la implementación de
buenas prácticas y tecnologías.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E8.1 Investigación y desarrollo para
la implantación de ensayos
comparativos de pasturas
(alfalfa y megatérmicas).
2 Trabajadores y
Productores del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Empresas de
acondicionamiento y
transformación del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Incremento de la competitividad de los
sistemas ganaderos de la región por la
implementación de buenas prácticas y
tecnologías relativas a:
Mejora de la sanidad animal a través
del manejo y tratamientos de zoonosis
(tuberculosis, aftosa, hidatidosis,
brucelosis)
Mejora de la calidad y cantidad de
carne
Asociatividad de los productores para
E8.2 Difusión de buenas prácticas a
través de campañas sanitarías
2
E8.3 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
implementación de tecnologías
y prácticas de manejo del
sistema ganadero, incluyendo:
tecnología para el
2
305
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
aprovechamiento racional del
monte como recurso forrajero,
tecnología para el manejo
integrado de los rodeos (cría y
engorde), gestión para la
instalación de un matadero
municipal (San Pedro de
Colalao) y conformación y
mantenimiento de botiquines
comunitarios
la comercialización.
E8.4 Capacitación para la mejora de
la competitividad de los
sistemas ganaderos, incluyendo
aspectos como: tratamiento de
las zoonosis, vacunación y
desparasitación en ganado
menor, manejo de los rodeos
menores(caprino y ovino),
fortalecimiento de las
organizaciones de productores
y planificación de la
comercialización
2
E8.5 Generación de información
sobre situación sanitaria del
ganado (censos y muestreo
para detectar zoonosis),
2 Instituciones públicas
(gobierno provincial y
local), instituciones
educativas y de
Instituciones públicas (gobierno
provincial y local), instituciones
educativas y de investigación
mejoraron en sus capacidades para la
Relacionamiento
interinstitucional para el
abordaje de la Sanidad
del ganado
306
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
caracterización de los sistemas
productivos ganaderos,
elaboración de índices e
indicadores: productivos y
reproductivos para evaluar
bovinos para carne,
sustentabilidad del sistema
productivo ganadero y
competitividad del sector
investigación. toma de decisión e intervención a
partir de contar con información sobre
situación de los sistemas ganaderos en
la región.
Jornadas de difusión de
la problemática y
difusión radial de
prácticas preventivas.
E8.6 Capacitación en rutina de
ordeñe, mantenimiento e
higiene de los equipos de
ordeñe.
2 Trabajadores y
Productores del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Empresas de
acondicionamiento y
transformación del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Incremento de la competitividad de la
cuenca tambera por implementación
de prácticas de producción de leche
más eficiente e incremento de la
calidad.
307
Eje de trabajo externo 9: Promoción de la competitividad productiva de los sistemas agrícolas a través del desarrollo,
transferencia e implementación de tecnologías y buenas prácticas.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E9.1 Investigación, desarrollo y
adaptación de prácticas y
tecnologías en producciones
frutihortícolas, aromáticas y
legumbres a través de:
experimentación en campo de
productores en el cultivo de
maíz, identificación de las
principales plagas y
enfermedades de los cultivos
predominantes de granos y
legumbres, elaboración de
protocolos y difusión del
manejo integrado de plagas en
los cultivos predominantes de
granos y legumbres.
1 Trabajadores y
Productores del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Empresas de
acondicionamiento y
transformación del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Incremento de la competitividad de los
sistemas agrícolas de la región por la
implementación de buenas prácticas y
tecnologías de manejo y producción
Incorporación de semillas certificadas.
E9.2 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
implementación de tecnologías
y prácticas para: manejo de
cosecha y post cosecha en
legumbres y granos,
implementación de viveros de
frutillas en Tafí del Valle, plagas
1
308
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
en los cultivos predominantes
de granos y legumbres,
incorporación de material
vegetal (comino, anís, ajo,
pimiento para pimentón y
legumbres: lenteja, garbanzo,
poroto), instrumentación de
BPA en establecimientos
agrícolas de producción
primaria, la tipificación y
clasificación de semillas, la
introducción y difusión de
material genético certificado
(legumbres, hortalizas, flores
nativas y exóticas, frutales,
aromáticas, medicinales y
condimenticias, forestales y
avena)
E9.3 Capacitación para la mejora de
la competitividad de los
sistemas agrícolas en: MIP en
los cultivos predominantes de
granos y legumbres, uso seguro
de agroquímicos, BPA y BPM,
uso del material genético
certificado (legumbres,
hortalizas, flores nativas y
2
309
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
exóticas, frutales, aromáticas,
medicinales y condimenticias,
forestales y avena).
E9.4 Entrega de material genético
certificado de: legumbres,
hortalizas, flores nativas y
exóticas, frutales, aromáticas,
medicinales y condimenticias,
forestales y avena
2 Trabajadores y
Productores del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Empresas de
acondicionamiento y
transformación del
sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Desarrollo de capacidades de
comercialización a través de la
asociatividad (Convenios comerciales
con FECOAGRO y otras
Comercializadoras) y la
implementación de buenas prácticas
Mejoras en la comercialización a partir
de la oferta por parte de los
productores de semillas de alta calidad
E9.5 Promoción de la asociatividad
para mejorar las condiciones de
comercialización y la
promoción de los Valles como
zonas reservadas para la
producción de semillas
1 Formación de
organizaciones de
productores
(cooperativa) para la
comercialización de
semillas.
Eje de trabajo externo 10: Fomento del desarrollo e integración socio-cultural de poblaciones en situación vulnerable a través de
la generación de empleo y la concientización y revalorización de prácticas culturales.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E10.1 Asistencia técnica y apoyo para 1 Jóvenes desempleados Mejora de las condiciones laborales de
310
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
la incorporación de jóvenes al
mercado de trabajo a través de:
la articulación con el Programa
de Jóvenes Emprendedores, el
desarrollo de emprendimientos
productivos extra familiares
para grupos de jóvenes, apoyo
al funcionamiento a la Red de
Escuelas.
jóvenes a través del desarrollo de
emprendimientos.
E10.2 Capacitación a jóvenes para el
desarrollo de emprendimientos
2
E10.3 Asistencia técnica y apoyo a las
economías familiares a través
de: la generación y
formalización de
emprendimientos asociativos,
la instalación y funcionamiento
de mercados, ferias y
exposiciones, la participación
en ferias locales y regionales, la
organización de artesanos y
microemprendedores
1 Productores familiares
y de autosubsistencia
Mejora en las condiciones de vida de
los productores familiares por mayor
capacidad de comercialización de sus
productos a través del desarrollo de la
asociatividad entre productores y la
generación de espacios para la
comercialización y difusión de sus
productos.
E10.4 Sensibilización y difusión
La identidad cultural, étnica y
de género, de los valores
Comunidad en general Mayor integración socio –cultural por
revalorización de la identidad cultural,
étnica y de género, de los valores
ciudadanos (ética, democracia, etc.) y
311
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no
planificados logrados
positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
ciudadanos (ética, democracia,
etc.) y revalorización de los
saberes culturales
tradicionales.
de los saberes tradicionales.
312
Proyecto: PR – Santiago del Estero Oeste
Coordinador: CONTRERAS - Marcelo Cesar
Eje de trabajo Interno: Generar y fortalecer las capacidades al interior del INTA para implementación del PR
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
I1 Organización e
integración de
equipos en el marco
del PR para el
seguimiento y
evaluación del
Proyecto y de las
actividades de cada
Unidad de extensión
5 Personal del INTA
afectado al PR
Unidades de extensión
del INTA en el territorio
(AER, UE, OIT)
Mayor eficacia y eficiencia de
gestión y acción en el
territorio por conformación
de equipos.
Fortalecimiento de la
vinculación extensión-
investigación
Construcción del perfil de la
Unidad (EEASE), con la
participación de todas las áreas
y grupos de trabajo.
I2 Plan de acción del PR
(incluyendo PEA y
POA de UE,
articulación con
PROFEDER, PNTER,
etc.; áreas
estratégicas de
investigación,
proyectos
nacionales, y
5 Mejor capacidad para la
integración y articulación de
todos los instrumentos
programáticos de INTA en el
territorio a partir de la
planificación de AERs y UEs
PROFEDER, Programas
Nacionales, centros de
investigación del INTA.
Fortalecimiento de la
Fortalecimiento del CLA
(Consejo Local Asesor) de la
AER Frías a través de la
integración de nuevas
organizaciones al consejo,
lográndose una dinámica activa
de trabajo y sustentabilidad en
el tiempo (reuniones
mensuales y participación en
las actividades de la AER).
313
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
prospectiva). vinculación extensión-
investigación
Priorización de actividades y
acciones a realizarse en el
territorio.
I3 Capacitación en
temas de gestión y
desarrollo territorial
5 El personal y los grupos de
trabajo del INTA que está
afectado al PR mejoraron sus
capacidades para la gestión e
intervención en el marco del
proyecto.
I4 Capacitación técnica
en aspectos y
temáticas específicas
del PR (manejo del
agua de lluvia para
semiárido,
producción ganadera
bovina para el
semiárido, manejo
de pasturas
subtropicales,
intervención rural en
el marco del enfoque
de Desarrollo
Territorial).
5
314
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
I5 Seguimiento,
autoevaluación y
control social de
avance del PR
4 Autoridades del PR, la
EEA y el CR
Mayor capacidad de los
equipos de gestión para la
mejora, ajuste y toma de
decisiones en el marco de los
PR.
I6 Desarrollo y/o
adaptación de
metodologías de
trabajo para la
intervención en el
territorio
4 Personal del INTA
afectado al PR
Desarrollo, adaptación,
acuerdo e intercambio de
metodologías de trabajo
entre equipos participantes
del PR.
Desarrollo de Tipologías
actualizadas de los sectores
productivos del
Departamento Río Hondo
donde interviene la
institución: Grupo I. Sistemas
cabritero extensivo con baja
pluriactividad - Grupo II.
Sistemas cabritero extensivo
con pluriactividad media -
Grupo III. Sistemas cabritero
extensivos con alta
pluriactividad - Grupo IV.
Sistemas cabritero semi-
intensivo con alta
pluriactividad - Grupo V.
Sistemas ganadero semi-
Desarrollo de metodologías de
articulación y sistematización
de experiencias.
Presentación de trabajos
académicos en Congresos y
Encuentros relacionados a la
extensión.
315
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
intensivo con alta
pluriactividad
I7 Plan estratégico de
comunicación y
capacitación del
proyecto
4 Equipos de extensión
participantes del PR
Mayor capacidad de acción
de los equipo de extensión
por contar con una estrategia
de capacitación (desarrollo de
cursos de capacitación,
talleres, jornadas de campo o
charlas técnicas).
Mayor capacidad de acción
de los equipo de extensión
por contar con una estrategia
de comunicación en el
territorio, la cual se diseñó a
distintos niveles:
- Grupo, organización o
comunidad con la que se
trabaja.
- Territorio de la unidad de
extensión.
- A nivel provincial.
También se trabajó sobre
316
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
estrategias de comunicación
interna: equipos locales (UE),
equipo regional (PR) y equipo
provincial (EEASE).
Eje de trabajo externo 1: Fortalecimiento del sistema productivo de ganado caprino a través del desarrollo, transferencia e
implementación de tecnología y buenas prácticas, así como acceso a recursos
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E1.1 Investigación en
producción de carne
caprina, y ajuste de
carga animal en
sistema silvopastoril
en campo
experimental
5 Pequeños productores
y organizaciones de
productores.
Administración Pública
Nacional y Provincial
Sector educativo
secundario y terciario
Universidades
Mejora en los índices
productivos por adopción de
tecnologías e implementación
de cambios en prácticas de
manejo de ganado caprino
vinculado con: manejo
sanitario e introducción de
pasturas (subtropicales y
sorgo).
Disponibilidad de nuevas
tecnologías y prácticas de
manejo silvopastoril para ser
transferidas por el sector
317
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
público, educativo y CTI.
E1.2 Difusión de
información por
distintos medios
(jornadas de campo
en campo
experimental y de
productores y en
medios radiales)
5 Pequeños productores
y organizaciones de
productores
Público en general
Mayor conocimiento y
conciencia de los actores
sobre la disponibilidad de
nuevas tecnologías y buenas
prácticas en el manejo de
ganado caprino (sanitario,
Pasturas y manejo
silvopastoril)
E1.3 Asistencia técnica
para la
implementación de
prácticas de
elaboración de
productos lácteos y
comercialización.
5 Pequeños productores
y organizaciones de
productores.
Mejora de capacidades
productivas y de
comercialización por la
adopción de nuevas
tecnologías, buenas prácticas
y procesos (elaboración de
queso: control del ordeñe,
proceso de pasteurización de
la leche, uso de implementos
o utensilios adecuados para la
elaboración).
Mayor capacidad de manejo
del rodeo caprino
(instalación, manejo sanitario,
manejo reproductivos y
E1.4 Capacitación en
manejo de rodeo
caprino y agregado
de valor
5
318
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
alimentación)
E1.5 Generación de
información sobre
presencia de
enfermedades
zoonóticas
(brucelosis y
tuberculosis).
Elaboración de
tipologías de
sistemas productivos
caprinos.
3 Pequeños productores
y organizaciones de
productores
Administración Pública
Nacional y Provincial
Sector educativo
secundario y terciario
Universidades
Público en general
Instituciones públicas,
instituciones educativas, sin
fines de lucro y de
investigación mejoraron sus
capacidades y conocimientos
sobre presencia e incidencia
de las enfermedades en las
majadas y tipologías de
sistemas productivos
caprinos.
Trabajadores y Productores
del sistema agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial mejoraron sus
capacidades para orientar el
manejo preventivo de los
animales ante enfermedades
zoonóticas
Uso de la información como
parámetro de calidad del
producto para su
comercialización de quesos en
ferias, los productores
certificaron control de
brucelosis y tuberculosis de
majadas.
E1.6 Vinculación y
asistencia para la
obtención de
financiamiento y/o
crédito de la ley
4 Pequeños productores
y organizaciones de
productores.
Mejora de la capacidad
productiva a partir del acceso
al financiamiento y al crédito
destinado a la
implementación de
infraestructuras prediales y la
319
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
caprina y PSA/SsAF
adopción de tecnologías.
Recibieron subsidios de la Ley
Caprina Nacional: la
Asociación civil Luna
Creciente, Asociación Civil
Pequeños Productores de Río
Hondo y Comisión de
Fomento Comunal de Pozo
Huascho. Recibieron crédito
de la SAF: aproximadamente
90 productores.
Eje de trabajo externo 2: Fortalecimiento del sistema productivo de ganado bovino a través del desarrollo, transferencia e
implementación de tecnología y buenas prácticas, así como acceso a recursos
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E2.1 Investigación en
manejo integral de
las leñosas en
campos de
productores, así
como en recría de
vaquillonas en
5 Productores medianos
y grandes
Organizaciones de
productores.
Administración Pública
Nacional y Provincial
Mejora en los índices
productivos por adopción de
tecnologías e implementación
de cambios en prácticas de:
a) manejo de las leñosas (uso
del fuego, uso del rolo y de
rastra) y b) de la carga animal
320
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
sistemas silvopastoril
en campo
experimental;
determinación y
monitoreo de
indicadores de
sustentabilidad
predial e índices
físicos para sistemas
ganaderos bovinos.
Universidades
Empresas
agropecuarias
(vaquillonas) en sistema
silvopastoril.
Disponibilidad de nuevas
tecnologías y prácticas para
ser transferidas por el sector
público, educativo y CTI.
E2.2 Difusión de
información por
distintos medios
(jornadas de campo
en campo
experimental y de
productores y en
medios radiales)
5 Productores medianos
y grandes
Organizaciones de
productores.
Administración Pública
Nacional y Provincial
Universidades
Empresas
agropecuarias
Público en general
Mayor conocimiento y
conciencia de los actores
sobre la disponibilidad de
nuevas tecnologías y buenas
prácticas en el manejo de
ganado bovino: rodeo en
sistema silvopastoril, carga
animal y alimentación
(implantación y manejo de
pasturas y uso de
suplementos).
Primer diagnóstico sobre la
calidad de silos elaborado por
los productores ganaderos.
E2.3 Asistencia técnica
para la
implementación de
tecnologías pecuarias
5 Productores medianos
y grandes
Organizaciones de
Mejora de capacidades
productivas por la adopción
de nuevas tecnologías y
321
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
(manejo del rodeo en
sistema silvopastoril,
Manejo de la carga
animal y
alimentación:
implantación y
manejo de pasturas y
uso de suplementos.
productores.
procesos.
E2.4 Capacitación en
manejo de rodeo
bovino (manejo del
rodeo en sistema
silvopastoril, manejo
de la carga animal y
alimentación: -
implantación y
manejo de pasturas y
uso de suplementos).
5
E2.5 Vinculación y
asistencia para la
obtención de
financiamiento y/o
crédito (Crédito
Fomicro del Banco
Nación).
3 Productores medianos
y grandes
Organizaciones de
productores.
Mejora de la capacidad
productiva a partir del acceso
al financiamiento y al crédito
destinado a la
implementación de
infraestructuras prediales y la
adopción de tecnologías
(cinco productores asociados
322
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
a la Sociedad Rural de Frías).
Eje de trabajo externo 3: Desarrollo de tecnologías sustentables para los sistemas productivos agrícolas y apícolas.
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E3.1 Investigación para la
evaluación de
tecnologías
sustentables
agrícolas en campos
de productores
(comparativa de
maíz, sorgo y poroto;
en manejo de maíz y
sandía, y en prácticas
de manejo:
distanciamientos y
control de malezas).
4 Productores de todos
los estratos
Organizaciones de
productores
Administración Pública
Nacional y Provincial
Universidades
Empresas
agropecuarias
Mejora en los índices
productivos por adopción de
tecnologías e implementación
de cambios en prácticas en:
Manejo de sandía en zona de
bañados:
-Densidad de plantas
(distanciamiento)
-Control de malezas
Manejo del cultivo de maíz:
-Densidad de plantas
(distanciamiento)
323
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
-Control de malezas
Disponibilidad de nuevas
tecnologías y prácticas para
ser transferidas por el sector
educativo y CTI.
Información sobre materiales
o cultivares de poroto, maíz y
sorgo con mayor adaptación
al territorio.
E3.2 Asistencia técnica
para la
implementación de
técnicas de manejo
apícola (Plan de
manejo apícola
desarrollado por el
PROAPI – Proyecto
Nacional)
3 Grupos de pequeños y
medianos productores.
Cooperativas
Escuelas agrotécnicas
Mejora de capacidades
productivas por la adopción
de nuevas tecnologías y
procesos (manejo del apiario:
Identificación de agentes
patógenos y enemigos de la
colmena
Implementación de prácticas
de sanidad, manejo de la
alimentación en época de
invierno, momento oportuno
para el cambio de reina,
prácticas de manejo de sala
de extracción).
E3.3 Capacitación en
sanidad del apiario y
del manejo de las
salas de extracción
3
324
Eje de trabajo externo 4: Mejorar las condiciones para la utilización del agua con fines de consumo humano, animal y riego, a
través del desarrollo, la transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas.
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E4.1 Investigación,
desarrollo,
adaptación y/o
mejora de tecnología
y prácticas de
utilización del agua
(evaluación de
tecnologías
destinadas a la
provisión de agua
segura para el
consumo humano,
modelación de los
sistemas de agua
multipropósito
comunitario, uso de
agua salina para
riego por goteo en
maíz y alfalfa.)
5 Pequeños productores,
familias rurales y
organizaciones de
productores.
Mayor capacidad de los
productores por
implementación de nuevos
procesos y tecnologías:
-Mantenimiento, por parte de
los cinco sistemas de agua
comunitarios implementados.
- Sistematización del
funcionamiento del sistema
de agua comunitario
(capacidad de captación de
agua y capacidad de provisión
de agua).
- Evaluación de agua de
diferentes calidades salinas
en cultivo de maíz y alfalfa
con riego por goteo.
- Evaluación del uso del riego
por goteo en huerta familiar.
- Evaluación del uso de
E4.2 Difusión de
información sobre
buenas prácticas de
manejo y utilización
4
325
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
de agua prácticas de filtración y
cloración del agua.
E4.3 Asistencia técnica y
acompañamiento
para la gestión de
proyectos de
abastecimiento de
agua (Proyectos
familiares y
comunitarios para la
provisión de agua).
3
E4.4 Capacitación en
buenas prácticas y
tecnologías del
manejo y utilización
de agua (captación
de agua de lluvia en
aljibes y represas,
dimensionamiento y
construcción de los
sistemas de
captación de agua y
Filtrado y cloración
3
326
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
del agua).
Eje de trabajo externo 5: Promover la competitividad de las actividades económicas del territorio.
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E5.1 Asistencia técnica y
acompañamiento
para la
comercialización y el
mercadeo de
productos
3 Trabajadores y
productores de la
agricultura familiar,
medianos, pequeños y
artesanos.
Grupos y
organizaciones de
productores.
Mejoras en las capacidades
de comercialización y
mercadeo (participación en
ferias y eventos que permiten
la visibilización del sector de
la agricultura familiar y la
comercialización de sus
productos).
Creación de espacios de
comercialización organizados:
ferias locales y Expo como
EXPO FRIAS.
E5.2 Capacitación en
buenas prácticas de
3 Mejoras en la elaboración de
los productos e incremento
327
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
la agroindustria
artesanal
(elaboración de
queso, conservas y
curtido de cuero).
en las ventas de productos
artesanales.
E5.3 Asistencia para la
elaboración de
proyectos
productivos y de
turismo rural, con el
fin de acceder a
fuentes de
financiamiento para
el desarrollo de los
mismos.
3 Mejora de las capacidades de
desarrollo del proyecto de
servicio de turismo rural,
mediante la formación de un
grupo de productores y el
desarrollo de estudios de
factibilidad de este
emprendimiento en el
Departamento Río Hondo.
Un circuito turístico en
marcha.
Proyecto de fortalecimiento
de la organización de
productores y de los distintos
emprendimientos presentado
a la SAF.
E5.3 Difusión en
implementación de
los enfoques de la
Economía Social en
2 Trabajadores y
productores la
agricultura familiar,
medianos, pequeños y
Enfoque de la Economía
Social instalado en grupo de
productores y artesanos que
participan de distintos
Intercambios de saberes entre
productores y artesanos, y
contacto para comercialización
328
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
las instituciones
intervinientes en los
territorios del Oeste
Santiagueño
artesanos
Grupos de productores
Docentes
eventos de comercialización. de productos.
Eje de trabajo externo 6: Generar nueva institucionalidad a partir de la creación de espacios de asociatividad entre los actores
del territorio que promuevan la articulación de acciones y la búsqueda de resolución de problemas de forma conjunta.
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
E6.1 Asistencia para la
generación de
espacios de
articulación
insterinstitucional
5 Productores y
organizaciones de
productores
Gobiernos locales,
provincial y Nacional
Sector educativo
Creación y participación de
espacios de acuerdo y gestión
interinstitucionales que
permiten una mejor
articulación de estrategias y
políticas en el marco del
territorio. Por ejemplo:
- ADELFRI (Agencia de
Desarrollo Local de Frías)
- Región del Albigasta
(comprende oeste de
Vinculación de ADELFRI con el
Programa Nacional Jóvenes
emprendedores.
Capacitación a jóvenes en
elaboración de proyectos.
329
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
Santiago del Estero, este de
Catamarca, sur de Tucumán y
norte de Córdoba. Se
organizó como Región con la
participación del sector
político, privado y técnico. Se
conformó un directorio, del
cual participa el INTA, para la
planificación estratégica del
desarrollo de la Región). En
este marco la EEASE coordina
un proyecto de diagnóstico y
capacitación en ganadería
con fondos del PROSAP.
- Mesa de Tierras (Villa La
Punta, Villa Río Hondo y Pozo
Hondo) las cuales permitieron
que los productores tengan
mayor conocimiento sobre
sus derechos y con mayor
capacidad de gestión.
Formación de dos
Asociaciones Civiles de
Pequeños Productores en el
Dpto. Río Hondo (la finalidad
de conformación de las
organizaciones es fortalecer y
330
Cód
Prod
Acciones
desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados
logrados
Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no planificados logrados
negativos
mejorar la capacidad de
gestión de las mismas y
mejorar la representación y
visibilidad de las
organizaciones)
E6.1 Plan de
comunicación de las
organizaciones de
productores
3 Organizaciones de
pequeños productores
Mayor visibilidad de las
organizaciones de pequeños
productores y con mayor
capacidad de comunicación
interna y externa.
331
Proyecto: PR – Santiago del Estero Centro
Coordinador: Adrián Suárez – Ma. Del Carmen Carrizo
Eje de trabajo Interno 1: Generar capacidades al interior del INTA para implementación del PR de manera adecuada
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
I1 Organización de equipos en el marco del PR
5 Personal del INTA afectado al PR
Mayor eficacia y eficiencia de gestión y acción en el territorio por conformación de equipos
I2 Plan Estratégico del PR
5 Mejor capacidad para la integración y articulación de todos los instrumentos programáticos de INTA en el territorio a partir de la planificación de AERs y UEs PROFEDER, Programas Nacionales, centros de investigación del INTA.
I3 Capacitación en temas de gestión y desarrollo territorial
4 El personal y los grupos de trabajo del INTA que está afectado al PR mejoraron sus capacidades para la gestión e intervención en
332
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
I4 Capacitación en aspectos y temáticas específicas del PR (riego, nutrición de bovinos, turismo rural, comercialización y mercadeo, fisiología de cultivos, etc.)
4 el marco del proyecto.
I5 Seguimiento y autoevaluación de acciones realizadas en el marco del PR
2 Autoridades del PR, la EEA y el CR
Mayor capacidad de los equipos de gestión para la mejora, ajuste y toma de decisiones en el marco de los PR.
I6 Información geo-referenciada sobre situación de recursos naturales ( suelo, agua, vegetación clima para la determinación de ecosistemas).
3 Personal del INTA afectado al PR
Mayor capacidad de los equipos de gestión (conocimiento) para la intervención en el territorio a partir de propuestas de recuperación de los ecosistemas degradas y manejo sustentable de los recursos
333
Eje de trabajo externo 1: Mejorar las condiciones para la utilización del agua con fines de riego a través de la transferencia e
implementación de tecnología y buenas prácticas.
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
E1.1 Investigación, desarrollo, adaptación y/o mejora de tecnología y prácticas de riego
5 Productores pequeños y medianos del área de riego (Río Dulce y Figueroa).
Mejor utilización del agua para riego por Incorporación de tecnología y buenas prácticas para un manejo eficiente del agua. Disminución del tiempo de riego, mejoras en la conducción del agua, humedad gravimétrica y captación de agua por las raíces.
Uso de menos jornales. Recuperación de lotes salinizados para la producción.
E1.2 Difusión de información sobre tecnología y prácticas de riego (material de capacitación, parcelas demostrativas en campos de productores y campo experimental)
5
E1.3 Asistencia técnica y acompañamiento para la implementación de tecnología y prácticas de riego (confirmación de ensayos,
5
334
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
implementación de tecnología en práctica en campos de productores, demostradores de tecnología).
E1.4 Capacitación en tecnología y prácticas de riego
5
Eje de trabajo externo 2: Mejorar las condiciones para el manejo de rodeo bovino y caprino a través de la transferencia e
implementación de tecnología y buenas prácticas
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
E2.1 Investigación, desarrollo y adaptación en campo experimental (alimentación, sistemas silvo pastoriles, nutrición, alfalfa y mega térmicas)
4 Trabajadores y productores la agricultura familiar, medianos y pequeños
Aumento de los índices productivos , disminución en la mortandad de animales , destete anticipado, Implementación de cambios en las prácticas de manejo del rodeo, para la conservación de los recursos naturales,
Desarrollo de trabajo conjunto con el IFFIVE sobre virus del mosaico de la alfalfa
335
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
E2.2 Difusión de información a través de jornadas de campo, eventos y publicaciones
3 descansos de los potreros para su recuperación, en el manejo reproductivo, e incorporación de tecnologías de manejo de la alimentación como uso de raciones para una mejor nutrición.
Participación de publicaciones desarrolladas en el marco del PR en el II Congreso Silvopastorial Internacional.
E2.3 Asistencia técnica y acompañamiento para la implementación de tecnologías de manejo de rodeo bovino y caprino.
4 Alianza con otras instituciones (IPCVA – Fundación ArgenINTA) para obtención de financiamiento. Compra de maquinarias.
E2.4 Capacitación en manejo de rodeo caprino
3
E2.5 Información sobre situación de recursos naturales en ambientes degradados
4 Trabajadores y productores la agricultura familiar, medianos y pequeños Instituciones públicas (gobierno provincial y local) Instituciones educativas y de investigación.
Instituciones públicas (gobierno provincial y local), instituciones educativas y de investigación mejoraron en sus capacidades para la toma de decisión en temas de recursos naturales en ambientes degradados. Trabajadores y medianos y pequeños productores de la agricultura familiar implementaron prácticas siembra de pasturas,
Mayor integración y equipo conformado por investigadores y extensionistas.
336
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
manejo del bollero eléctrico, manejo del rodeo caprino, bovino, curvas de nivel.
Eje de trabajo externo 3: Asistir al desarrollo de capacidades para la gestión del problema de precariedad en la tenencia de las
tierras.
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
E3.1 Capacitación en herramientas metodológicas para la organización y marco legal del problema de tierras
4 Productores pequeños y medianos del Chaco semiárido Asociaciones campesinas Organizaciones de la sociedad civil Instituciones públicas (gobierno provincial y local).
Conocimientos acerca de sus derechos y como hacerlos valer para ser reconocidos como tales Desarrollo de asociatividad para lograr un mayor acceso a las políticas públicas, ocupar espacios y tomar visibilidad.
E3.2 Asistencia técnica a la asociatividad entre grupos y organizaciones
5
337
Eje de trabajo externo 4: Promover la recuperación de recursos naturales en el área de influencia del PR.
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
E4.1 Información sistematizada y geo-referenciada sobre estado de los recursos naturales
1 Administración Pública Nacional , Provincial y Municipal Organizaciones de Ciencia, Tecnología e Innovación Universidades Asociaciones y entidades sin fines de lucro
Instituciones públicas (gobierno provincial y local), instituciones educativas y de investigación mejoraron en sus capacidades para la toma de decisión en temas de recursos naturales en ambientes degradados.
E4.2 Propuesta de recuperación de ecosistemas degradados en campo de productores
1
Eje de trabajo externo 5: Generar espacios de asociatividad entre los actores del territorio promuevan la articulación de acciones
y la búsqueda de resolución de problemas de forma conjunta.
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
E5.1 Asistencia para la generación de espacios de articulación insterinstitucional
4 Productores, organizaciones de productores Gobiernos locales,
Creación de espacios de acuerdo y gestión interinstitucionales que permiten una mejor articulación de estrategias
Mejoramiento de la representación institucional en el Consejo Local de la EEA participación de regantes en el CLA de Fernández.
338
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
provincial y Nacional Sector educativo Organizaciones de ciencia y tecnología
y políticas en el marco del territorio. Por ejemplo: - Creación y participación en la Mesa territorial de Garza que permitió la gestión del acueducto de Garza (7 comunidades -600 familias-, articulado con Sec. de Agua de la Provincia. - 50 productores y artesanos se encuentran organizados como grupos de hecho, aunque cuentan indirectamente con servicios y proyectos a través de la Comisión Municipal de Garza, Cooperativa La Criollita y Central Campesina del Cachi Mayu Centro, atendido por el Grupo de Artesanos y Productores Tukuypaj Huasi.
339
Eje de trabajo externo 6: Promover mejoras en la productividad de cultivos (algodón, melón, cebolla, tomate y pimiento) través
de la transferencia e implementación de tecnología y la difusión de buenas prácticas
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
E6.1 Investigación, desarrollo y mejoras tecnológicas en los cultivos de algodón, melón, cebolla y sistemas de fertirrigación en tomate y pimiento
3 Trabajadores y productores la agricultura familiar, medianos y pequeños
Información comparativa sobre rendimiento y adaptación de cultivares. Mejora de rendimiento pimento y tomate con fertirrigación, mejoras en prácticas culturales, surcos estrechos, menos tiempo de cosecha.
E6.2 Difusión de información a través de jornadas de campo, exposiciones, boletines, páginas web, publicaciones y parcelas demostrativas en los cultivos de algodón, melón, cebolla y sistemas de fertirrigación en tomate y pimiento
3
340
Eje de trabajo externo 7: Promover el desarrollo de capacidades de comercialización y mercadeo en actores de la economía
social.
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
E7.1 Asistencia técnica y acompañamiento para la implementación de tecnologías, la implementación de normas de calidad en procesos productivos, sanitarios, para la comercialización y el mercadeo
4 Trabajadores y productores la agricultura familiar, medianos y pequeños Artesanos
Mejoras en las capacidades de comercialización y mercadeo (Foros y Ferias de la Economía Social locales y provinciales)
Protocolo de participación en ferias
Expectativas generadas en los destinatarios que, al no lograr consolidarse, generan desmotivación en ellos.
E7.2 Capacitación en BPM, BPA, comercialización, mercadeo, planes de negocio, técnicas de ventas, análisis de costo y de producción
3 Mejoras en la presentación de los productos y servicios e incremento en las ventas de productos artesanales.
Inicio de la gestión para la obtención de la marca Alimentos Argentinos
E7.3 Asistencia Técnica para el fortalecimiento de las estrategias de intervención con la agricultura familiar
5 Trabajadores y productores la agricultura familiar, rural, urbana y periurbana.
Se mejoraron las capacidades de las familias en la producción orgánica, en la comercialización a través de la formación de la
Venta de excedentes e incorporación de valor agregado en la producción.
341
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
rural, urbana y periurbana (promoción de la asociatividad)
Asociación de Familias con identidad Huertera (AFIH). Se desarrolló trabajo en red a través de la Incorporación de la AFIH a la Red Nacional de Comercio Solidario. Incremento de capacidades de comercialización a partir de la participación en ferias de intercambio, conformación de ferias locales, provinciales y nacionales, comercialización en locales de la Provincia de Buenos Aires y en países limítrofes.
E7.4 Provisión de insumos y herramientas
Sin dato Se incrementó el desarrollo de huertas 15.000 huertas (familiares y escolares)
Incremento del autoconsumo de frutas y hortalizas
342
Eje de trabajo externo 8: Mejorar la infraestructura predial, maquinaria, comercialización a través de la búsqueda de
financiamiento para una mejora en el sistema productivo
Cód Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados
Resultados no planificados logrados positivos
Resultados no planificados logrados negativos
E8.1 Asistencia en la búsqueda de financiamiento
3 Productores pequeños y medianos, organizaciones de productores, asociaciones, cooperativas de trabajo, de producción y comercialización
Mejora de la capacidad productiva a partir de contar con crédito blando y subsidios (Fundación ArgenINTA créditos UNIR – 160.000, obtención de subsidios de la Ley Caprina y PRODEAR). Los mismos fueron destinados a la mejora de infraestructura multipropósito (corrales adecuados, bollero eléctrico, predios cerrados - favorece a validar su posesión - y sistemas de captación de agua).
Expectativa generada sin resultados de acceso.
343
Proyecto: PR – Santiago del Estero Este
Coordinador: TAMER, Ariel Rolando
Eje de trabajo Interno: Mejorar la articulación, coordinación, y gestión de los recursos de INTA para contribuir al desarrollo
territorial
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
I1 Organización e integración de
equipos de gestión en el marco del
PR (consolidación del equipo de
gestión del proyecto regional)
5 Personal del INTA
afectado al PR
Unidades de
extensión del INTA
en el territorio (AER,
UE, OIT)
Programas y
proyectos de
investigación y
extensión del INTA
relacionados con las
problemáticas del
territorio de
influencia del
Proyecto.
Mayor eficacia y eficiencia de gestión y
acción en el territorio por conformación de
equipos.
Fortalecimiento de la vinculación
extensión- investigación
Actualización de diagnóstico de la
problemática en el área de trabajo de cada
unidad de extensión
Mejor capacidad para la integración y
articulación de todos los instrumentos
programáticos de INTA en el territorio a
partir de la planificación de AERs y UEs
PROFEDER, Programas Nacionales, centros
de investigación del INTA.
Priorización de actividades y acciones a
Mejora en la comunicación
interna.
Extensionistas e investigadores
con mayor conocimiento del
territorio que abarca el PR.
Intercambio de experiencias
entre los técnicos que permitió
transferencias entre espacios
locales.
I2 Diagnostico Estratégico
Participativo de las AERs
5
I3 Integración de la planificación de
unidades y proyectos con el Plan de
acción del PR (incluyendo PEA y
POA de UE, articulación con
PROFEDER, PNTER, etc.; áreas
5
344
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
estratégicas de investigación,
proyectos nacionales, y
prospectiva).
realizarse en el territorio.
I5 Capacitación técnica en aspectos y
temáticas específicas del PR,
incluyendo exposición e
intercambio de las producciones
técnicas logradas por los distintos
grupos de trabajo (captación,
almacenamiento y manejo del agua
de lluvia, manejo de aguadas,
molinos y cañerías, sistematización
de tierras para riego y prácticas de
riego, agricultura de precisión y
malezas resistentes, manejo
reproductivo del rodeo)
4 El personal y los grupos de trabajo del
INTA que está afectado al PR mejoraron
sus capacidades para la gestión e
intervención en el marco del proyecto.
Mayores niveles de articulación entre
distintos grupos de trabajo y transferencia
de conocimientos entre equipos del PR.
Se generaron marcos de
interacción, articulación entre
equipos de trabajo, así como
espacios para el desarrollo de
creatividad y buen ambiente de
trabajo.
I7 Seguimiento, autoevaluación y
control de avance del PR (informes
anuales sobre la contribución de la
institución al desarrollo territorial y
evaluaciones participativas por UE).
4 Equipos de gestión
del proyecto
Autoridades del PR,
la EEA y el CR
Mayor capacidad de los equipos de gestión
para la mejora, ajuste y toma de
decisiones en el marco de los PR.
I8 Desarrollo y/o adaptación de
metodologías de trabajo para la
intervención en el territorio
4 Personal del INTA
afectado al PR
Mayor capacidad para intervenir en el
territorio por integración, desarrollo,
adaptación, acuerdo e intercambio de
345
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
metodologías y herramientas de trabajo
entre equipos participantes del PR.
Eje de trabajo externo 1: Desarrollo y transferencia de capacidades para el mejor aprovechamiento del agua
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E1.1 Investigación, desarrollo,
adaptación y/o mejora de
tecnología y prácticas de utilización
del agua (Análisis a nivel local
sobre eficiencia del uso de agua de
riego bajo diferentes sistemas y
condiciones de riego, monitoreo de
la dinámica de la napa freática en
áreas bajo riego y análisis de
limitantes para la adopción de
técnicas de uso eficiente del agua)
4 Productores
medianos, pequeños
productores, familias
rurales y
organizaciones de
productores.
Mayor capacidad de los productores por
implementación de nuevos procesos y
tecnologías:
- Tratamiento de agua subterránea con
exceso de sales mediante planta de
filtrado (planta de nanofiltración)
- Sistemas de riego localizado para áreas
de secano con distintas calidades de agua
- Acueductos
- Manejo eficiente de los recursos hídricos
en áreas de riego (nivelación de suelos,
sistema de riego localizado para huertas)
- Diseño de obras para la captación,
E1.2 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
utilización de tecnologías y mejores
prácticas de uso del agua para
riego
2
346
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E1.3 Capacitación en buenas prácticas y
tecnologías del manejo y utilización
de agua (manejo eficiente de los
recursos hídricos en áreas de riego
y
diseño de obras para la captación,
almacenamiento y uso eficiente del
agua de lluvia).
3 almacenamiento y uso eficiente del agua
de lluvia (módulo multipropósito).
E1.4 Promoción del desarrollo o
mejoramiento de infraestructura
para la captación, almacenamiento
y uso eficiente del agua
5 Productores
medianos, pequeños
productores, familias
rurales y
organizaciones de
productores.
Aprovechamiento del agua para riego
mediante la organización
módulos de agua multipropósito y
acueductos
Disponibilidad de información actualizada
para el diseño de obras hídricas a partir del
relevamiento, procesamiento y
sistematización de datos de terreno
Mejoramiento de la salud y las
condiciones de producción por
(autoconsumo por las huertas,
generadas en cada uno de los
módulos, abrevado de los
animales, mejorando su
producción).
347
Eje de trabajo externo 2: Protección de los recursos naturales del territorio y promoción del uso sustentable.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E2.1 Información, sobre la salud
ambiental de los sistemas
productivos agrícola y forestal
(clima, suelo, agua y bosques
nativos
4 Trabajadores y
productores de la
agricultura familiar,
medianos y
pequeños.
Instituciones
públicas (gobierno
provincial y local),
instituciones
educativas y de
investigación.
Instituciones públicas (gobierno provincial
y local), instituciones educativas y de
investigación mejoraron en sus
capacidades para la toma de decisión en
temas de recursos naturales y sobre
prácticas productivas sustentables.
Los productores implementaron prácticas
productivas sustentables y para mejor
aprovechamiento de los recursos en los
sistemas agrícola y forestal (beneficios de
las rotaciones de cultivos, recuperación de
suelos salinos).
E2.2 Capacitación para la salud
ambiental de los sistemas agrícolas
(conservación de la fertilidad de
suelos, prevención de incendios,
prevención de contaminación por
agroquímicos y uso forestal
sostenible de los bosques nativos
del territorio).
3
E2.2 Asistencia técnica y apoyo para:
implementación de rotaciones de
cultivos, recuperación de suelos
salinos, sódicos, cultivos de
cobertura e implementación de la
siembra directa.
3
348
Eje de trabajo externo 3: Mejorar las condiciones para el manejo de ganado y la sustentabilidad de los sistemas silvopastoriles a
través de la transferencia e implementación de tecnología y buenas prácticas
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E3.1 Investigación, desarrollo y
adaptación de tecnologías y
prácticas de manejo de ganado y
sistemas silvopastoriles (evaluación
de alternativas nutricionales y de
alimentación para los sistemas
ganaderos sobre pasturas
subtropicales; mejora de la
adaptación del ganado a aguas de
bebida de mala calidad; evaluación
e introducción de recursos
forrajeros - productividad y valor
nutritivo de gramíneas
megatérmicas y leguminosas;
reservas forrajeras de especies
anuales y perennes).
4 Trabajadores y
Productores del
sistema
agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Empresas de
acondicionamiento y
transformación del
sistema
agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Mejora de la productividad, la calidad y
disminución de enfermedades y
mortalidad del ganado y sostenibilidad de
los sistemas silvopastoriles a partir de la
implementación y adaptación de
tecnologías y mejor manejo del rodeo:
- Intensificación ganadera y manejo racional del monte,
- control de renovales, - manejo de pasturas mega térmicas, - manejo del esparto, - quema prescripta, - bienestar animal y - rolado de baja intensidad.
Aporte a la reglamentación de
la ley forestal provincial
( conservación y uso múltiple de
las áreas forestales de la
provincia de Santiago del
Estero)
E3.2 Difusión de información a través
módulos demostrativos,
productivos y experimentales de
manejo ganadero
2
E3.3 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
implementación de tecnologías y
2
349
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
prácticas de manejo del sistema
silvopastoril (bosques nativos -
vinalar y quebrachal-, plantaciones
de algarrobo, manejo y control del
renoval).
E3.4 Capacitación en competitividad de
la producción caprina;
competitividad de la producción
bovina, manejo de sistemas
silvopastoriles sostenibles y cultivo
de alfalfa.
3
E3.5 Información sobre deficiencias
minerales en bovinos y
actualización de situación de los
sistemas ganaderos
1 Trabajadores y
productores de la
agricultura familiar,
pequeños, medianos
y grandes
productores.
Instituciones
públicas (gobierno
provincial y local),
Instituciones
educativas y de
investigación.
Instituciones públicas (gobierno provincial
y local), instituciones educativas y de
investigación mejoraron en sus
capacidades para la toma de decisión e
intervención a partir de contar con
información sobre situación de los
sistemas ganaderos en la región.
Los productores incorporan técnicas como:
manejo de vinalares, sanidad caprina,
lechería caprina, planificación de reservas
forrajeras, sorgos para silaje, descansos de
los potreros para su recuperación, uso de
raciones para una mejor nutrición.
350
Eje de trabajo externo 4: Promoción de la competitividad productiva de los sistemas agrícolas a través del desarrollo,
transferencia e implementación de tecnologías y buenas prácticas productivas.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E4.1 Investigación, evaluación y
adaptación de tecnologías y
procesos productivos de los
sistemas agrícolas (generación y
ajuste de tecnologías de manejo de
cultivos agrícolas - algodón, maíz,
soja, sorgo, girasol, trigo -;
evaluación de materiales genéticos
mejorados de cultivos; evaluación
de situación de cultivos regionales;
estudios exploratorios de
adaptación de especies no
tradicionales para producciones
agrícolas alternativas).
3 Trabajadores y
Productores del
sistema
agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Gobiernos Nacional,
Provincial y Local
Mejora en los índices productivos por
adopción de tecnologías e implementación
de cambios en prácticas agrícolas que
permiten la Intensificación,
diversificación, y generación de valor
agregado:
- Información comparativa sobre rendimiento y adaptación de cultivares de soja, maíz, sorgo, girasol.
- Cultivo de algodón en surco estrecho - Rotación de cultivos - Cultivos de cobertura o abono verde - Cultivos antecesores
Disponibilidad de nuevas tecnologías y
prácticas de para ser transferidas por el
sector público.
Alumnos y docentes del sistema educativo
incorporan conocimiento acerca de las
buenas prácticas para el manejo de
sistemas agrícolas y los transfieren a sus
E4.3 Capacitación en tecnologías y
buenas prácticas para el manejo de
los sistemas agrícolas (manejo de
cultivo de algodón y producción de
granos).
2 Trabajadores y
Productores del
sistema
agropecuario,
agroalimentario y
agroindustrial
Sector educativo:
primario, secundario
E4.4 Difusión de tecnologías y buenas
prácticas para el manejo de los
sistemas agrícolas (manejo de
cultivo de algodón y producción de
2
351
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
granos) a través de jornadas a
campo, informes técnicos, cartillas,
talleres y programas radiales.
y terciario entornos sociales.
Eje de trabajo externo 5: Promover la competitividad de los sistemas productivos locales.
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E5.1 Generación de información
para la caracterización de
sistemas productivos locales y
la evaluación económica de
resultados de ensayos de
experimentación.
4 Trabajadores y
productores de la
agricultura familiar,
medianos, pequeños y
artesanos.
Mejoras en las capacidades de
comercialización y mercadeo,
incorporación de nuevas prácticas para
incrementar el valor agregado de la
producción y diversificación de producto.
Creación de espacios de comercialización
como las ferias de los Juríes , Pinto,
Sachayoj y Monte Quemado
Mejoras en la elaboración de los productos
de mayor calidad y en la presentación de
los productos
E5.2 Asistencia técnica y
acompañamiento para la
comercialización, incorporación
de valor agregado y el
mercadeo de productos
2
E5.3 Capacitación en: alternativas de
incremento del valor agregado
a materia prima y
subproductos; comercialización
3
352
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
y mercadeo; apicultura como
alternativa de diversificación
productiva
Productores aplican un buen manejo del
apiario, sanidad apícola, multiplicación de
colonias y cosecha, así como la apiterapia.
Eje de trabajo externo 6: Promoción de espacios de articulación interinstitucional para fortalecer las capacidades de autogestión
del desarrollo territorial
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E6.1 Diagnóstico de la
institucionalidad del territorio
2 Productores,
organizaciones de
productores
Gobiernos locales,
provincial y Nacional
Organizaciones no
Gubernamentales
Disponibilidad de información oportuna
para la toma de decisiones sobre
intervenciones y desarrollo de políticas
públicas a nivel local y territorial.
E6.2 Asistencia para la generación
de espacios de articulación
insterinstitucionales
4 Productores,
organizaciones de
productores
Organizaciones de la
Creación y participación de espacios de
acuerdo y gestión interinstitucionales que
permiten una mejor articulación de
estrategias en el marco del territorio a
partir de:
353
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
sociedad civil. a) la promoción de la formación de grupos
de productores;
b) el apoyo metodológico a la
organización y funcionamiento de los
espacios interinstitucionales;
c) apoyo para el abordaje de
problemáticas priorizadas en espacios
interinstitucionales;
c) Seguimiento de las actividades de los
espacios de participación.
- Consorcio camineros - Comité de cuenca - Mesas interinstitucionales - Foros agropecuarios
E6.3 Formulación de proyectos y
organización de la gestión
3 Productores y
organizaciones de
productores
Organizaciones de la
sociedad civil.
Fortalecimiento de la actividad productiva
del grupo
Desarrollo de habilidades de
gestión en grupos de
productores
354
Eje de trabajo externo 7: Promoción de la seguridad alimentaria de actores en situación de vulnerabilidad y riesgo
Cód
Prod
Acciones desarrolladas en el
marco del PR
Prio-
ridad
Destinatarios Resultados planificados logrados Resultados no planificados
logrados positivos
Resultados no
planificados logrados
negativos
E7.1 Capacitación en prácticas de
autoproducción de alimentos y
adecuados hábitos alimenticios.
3 Productores familiares y
de auto subsistencia.
Sistema educativo
(escuelas primarias y
secundarias).
Mejora de las capacidades de producción
de alimentos para autoconsumo por parte
de los productores familiares
Incorporación de hábitos alimenticios
adecuados de las familias por
transferencia de buenos hábitos en
establecimientos educativos (Red de
escuelas)
355
Anexo V – Antigüedad del personal por rol
desempeñado y unidad de gestión de pertenencia,
según Cartera
356
Tabla 1: Antigüedad del personal por rol desempeñado y
unidad de gestión de pertenencia para la Primera Cartera
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Hasta 6 años 12,5% 12,5% 0,0% 22,2% 20,0% 0,0% 0,0% 50,0% 0,0%
Entre 7 y 10 años 37,5% 31,3% 100,0% 27,8% 40,0% 0,0% 0,0% 50,0% 40,0%
Entre 11 y 19 años
25,0% 43,8% 0,0% 11,1% 25,0% 25,0% 0,0% 0,0% 0,0%
20 años y más 25,0% 12,5% 0,0% 38,9% 15,0% 75,0% 0,0% 0,0% 60,0%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0%
Tabla 2: Antigüedad del personal por rol desempeñado y unidad de gestión de pertenencia para la Segunda Cartera
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Hasta 6 años 36,4% 36,4% 0,0% 30,3% 40,0% 16,7% 0,0% 100,0% 0,0%
Entre 7 y 10 años 36,4% 27,3% 50,0% 33,3% 29,1% 16,7% 0,0% 0,0% 50,0%
Entre 11 y 19 años
9,1% 27,3% 25,0% 12,1% 18,2% 16,7% 0,0% 0,0% 0,0%
20 años y más 18,2% 9,1% 25,0% 24,2% 12,7% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0%
357
Anexo VI – Nivel educativo alcanzado por el
personal por rol desempeñado y unidad de
gestión de pertenencia, según Cartera
358
Tabla 1: Nivel educativo alcanzado por rol desempeñado y unidad de gestión de pertenencia para la Primera
Cartera
Primera Cartera
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Has
ta n
ivel
secu
nd
ario
Niv
el t
erci
ario
Niv
el u
niv
ersi
tari
o
de
grad
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Niv
el u
niv
ersi
tari
o
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po
sgra
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Has
ta n
ivel
secu
nd
ario
Niv
el t
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de
grad
o
Niv
el u
niv
ersi
tari
o
de
po
sgra
do
Tota
l
Investigación 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100% 0,0% 11,1% 5,6% 83,3% 100% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0%
Extensión 6,3% 6,3% 50,0% 37,5% 100% 10,0% 10,0% 27,5% 52,5% 100% 0,0% 0,0% 50,0% 50,0% 100%
Gestión 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% 100% 0,0% 0,0% 40,0% 60,0% 100%
Tabla 2: Nivel educativo alcanzado por rol desempeñado y unidad de gestión de pertenencia para la Segunda
Cartera
Segunda Cartera
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Has
ta n
ivel
secu
nd
ario
Niv
el t
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ario
Niv
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grad
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Has
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Niv
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l
Has
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Niv
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niv
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o
de
grad
o
Niv
el u
niv
ersi
tari
o
de
po
sgra
do
Tota
l
Investigación 0,0% 0,0% 9,1% 90,9% 100% 0,0% 6,1% 12,1% 81,8% 100% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0%
Extensión 13,6% 4,5% 54,5% 27,3% 100% 12,7% 9,1% 36,4% 41,8% 100% 0,0% 0,0% 50,0% 50,0% 100%
Gestión 0,0% 0,0% 25,0% 75,0% 100% 16,7% 16,7% 16,7% 50,0% 100% 0,0% 0,0% 50,0% 50,0% 100%
359
Anexo VII – Áreas del conocimiento de las
carreras de formación del personal según la
unidad de gestión de dependencia del mismo
360
Gráfico 1: Áreas del conocimiento de las carreras de grado del
personal según unidad de gestión de dependencia
Gráfico 2: Áreas del conocimiento de las carreras de especialización del personal según unidad de gestión de
dependencia
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Cs Naturales y Exactas
Cs Sociales
Ingenierías
Cs de la Salud
Cs Agrarias
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Otros
Cs Sociales
Economía y negocios
Desarrollo local/rural/regional
Cs Agrarias y Naturales
Administración, Gerencia y Calidad
Gestión de CyT
361
Gráfico 3: Áreas del conocimiento de las carreras de maestría del
personal según unidad de gestión de dependencia
Gráfico 4: Áreas del conocimiento de las carreras de maestría del
personal según unidad de gestión de dependencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Santiago delEstero
Tucumán Centro Regional
Cs Sociales
Economía y negocios
Desarrollo local/rural/regional
Cs Agrarias y Naturales
Administración, Gerencia yCalidad
Gestión de CyT
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Santiago del Estero Tucumán
Cs Sociales
Cs Agrarias y Naturales
362
Anexo VIII – Áreas del conocimiento de las
carreras de formación del personal por rol
desempeñado, según Cartera
363
Tabla 1: Áreas del conocimiento de las carreras de grado del personal por rol desempeñado y Cartera
Primera Cartera Segunda Cartera
Cs
Agr
aria
s
Cs
de
la S
alu
d
Inge
nie
rías
Cs
Soci
ale
s
Cs
Nat
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Tota
l
Cs
Agr
aria
s
Cs
de
la S
alu
d
Inge
nie
rías
Cs
Soci
ale
s
Cs
Nat
ura
les
y
Exac
tas
Tota
l
Investigación 87,5% 0,0% 8,3% 0,0% 4,2% 100% 73,8% 2,4% 11,9% 2,4% 9,5% 100%
Extensión 85,4% 0,0% 4,2% 10,4% 0,0% 100% 84,4% 0,0% 3,1% 10,9% 1,6% 100%
Gestión 87,5% 0,0% 0,0% 12,5% 0,0% 100% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100%
Tabla 2: Áreas del conocimiento de las carreras de especialización del personal por rol desempeñado y Cartera
Primera Cartera Segunda Cartera
Ge
stió
n d
e C
yT
Ad
min
istr
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n,
Ger
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Cal
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Cs
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Cs
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rura
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gio
nal
Eco
no
mía
y
neg
oci
os
Cs
Soci
ale
s
Otr
os
Tota
l
Investigación 0,0% 25,0% 75,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100% 10,0% 10,0% 50,0% 0,0% 10,0% 0,0% 20,0% 100%
Extensión 9,1% 4,5% 9,1% 31,8% 22,7% 9,1% 13,6% 100% 9,1% 4,5% 13,6% 40,9% 18,2% 4,5% 9,1% 100%
Gestión 0,0% 0,0% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% 0,0% 100% 25,0% 0,0% 0,0% 0,0% 25,0% 50,0% 0,0% 100%
364
Tabla 3: Áreas del conocimiento de las carreras de maestría del personal por rol desempeñado y Cartera
Primera Cartera Segunda Cartera
Ge
stió
n d
e C
yT
Ad
min
istr
ació
n,
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Cal
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Cs
Agr
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gio
nal
Eco
no
mía
y
neg
oci
os
Cs
Soci
ale
s
Otr
os
Tota
l
Investigación 9,5% 4,8% 81,0% 4,8% 0,0% 0,0% 0,0% 100% 6,7% 3,3% 80,0% 6,7% 3,3% 0,0% 0,0% 100%
Extensión 0,0% 0,0% 30,4% 56,5% 4,3% 8,7% 0,0% 100% 0,0% 0,0% 35,7% 42,9% 10,7% 10,7% 0,0% 100%
Gestión 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 100% 0,0% 0,0% 50,0% 33,3% 0,0% 16,7% 0,0% 100%
Tabla 4: Áreas del conocimiento de las carreras de doctorado del personal por rol desempeñado y Cartera
Primera Cartera Segunda Cartera
Ge
stió
n d
e C
yT
Ad
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Ger
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Ger
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Cal
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Cs
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Nat
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Des
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cal/
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gio
nal
Eco
no
mía
y
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os
Cs
Soci
ale
s
Otr
os
Tota
l
Investigación 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100%
Extensión 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 100% 0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 0,0% 66,7% 0,0% 100%
Gestión 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100%
365
Anexo IX – Articulaciones de los PRs de la
Segunda Cartera
366
Tabla 1: Nivel de articulación de los PRs de la Segunda Cartera según sector de actividad de pertenencia de los actores
externos (en porcentajes)
Nivel de
articulación Educación Industrial OCT ONG Primario Salud
Sector
Público Servicios Otro Sin datos TOTAL
TUC VALLES
Bajo 100 100 50 50 0 50 67 0 0 0 52
Medio 0 0 0 50 100 50 33 0 0 0 43
Alto 0 0 50 0 0 0 0 0 0 0 5
TUC SUR
Bajo 18 33 33 33 22 0 27 0 0 0 25
Medio 73 67 67 67 70 100 73 0 0 0 72
Alto 9 0 0 0 9 0 0 0 0 0 3
TUC NORTE
Bajo 59 0 50 55 6 50 51 17 50 100 49
Medio 37 100 50 35 65 50 45 83 50 0 43
Alto 4 0 0 11 29 0 4 0 0 0 7
STGO CENTRO
Bajo 81 0 0 78 100 0 82 100 100 0 83
Medio 19 0 0 22 0 0 18 0 0 0 17
Alto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
STGO ESTE
Bajo 24 100 0 41 75 0 53 67 100 0 46
Medio 55 0 0 21 13 0 39 33 0 0 36
Alto 21 0 0 38 13 0 8 0 0 0 18
STGO OESTE
Bajo 22 100 0 35 11 0 39 100 33 0 33
Medio 67 0 0 19 44 0 52 0 67 0 41
Alto 11 0 0 46 44 0 9 0 0 0 25
367
Tabla 2: Distribución del nivel de articulación de los PRs de la Segunda Cartera según tipo de institución de pertenencia
de los actores externos
PR Nivel de
articulación Cooperativa Empresa
Escuela básica y media
Gobierno Local
Gobierno Nacional
Gobierno Provincial
Mesa de gestión*
Mesa de productores
OCT ONG Universidad Otro Sin
datos TOTAL
TUC VALLES
Bajo 0 1 0 1 5 0 0 1 1 1 1 0 11
Medio 2 0 0 3 0 1 0 1 0 2 0 0 0 9
Alto 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
TOTAL 2 1 0 3 1 6 0 1 2 3 1 1 0 21
TUC SUR
Bajo 4 2 2 6 3 3 0 0 1 3 0 0 0 24
Medio 15 4 5 24 5 7 0 0 2 5 2 1 0 70
Alto 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
TOTAL 21 6 8 30 8 10 0 0 3 8 2 1 0 97
TUC NORTE
Bajo 3 0 29 10 1 26 0 0 1 32 3 1 2 108
Medio 10 9 13 8 3 25 10 0 1 19 6 2 0 106
Alto 3 1 0 1 1 1 0 0 0 7 2 0 0 16
TOTAL 16 10 42 19 5 52 10 0 2 58 11 2 2 229
STGO CENTRO
Bajo 1 3 27 7 9 15 0 0 0 21 2 2 0 87
Medio 0 0 7 2 2 3 0 0 0 4 0 0 0 18
Alto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1 3 34 9 11 18 0 0 0 25 2 2 0 105
STGO ESTE
Bajo 5 2 6 19 3 5 0 0 0 15 0 2 0 57
Medio 1 1 14 11 1 8 0 0 0 6 2 0 0 44
Alto 1 0 6 0 2 2 0 1 0 10 0 0 0 22
TOTAL 7 3 26 30 6 15 0 1 0 31 2 2 0 123
STGO OESTE
Bajo 1 0 1 4 3 2 0 0 0 11 1 2 0 25
Medio 1 0 6 6 2 4 0 2 0 6 0 4 0 31
Alto 2 0 1 0 2 0 0 1 0 13 0 0 0 19
TOTAL 4 0 8 10 7 6 0 3 0 30 1 6 0 75
*Integran las mesas de gestión a la vez que pertenecen a una institución u ONG, es decir, son articulaciones que corresponden a actores con una doble
dependencia institucional/organizacional
368
Anexo X – Proporción de personal que participó
en la realización acciones en el marco de los PRs
por rol desempeñado y unidad de gestión de
pertenencia, según Cartera
369
Tabla 1: Proporción de personal que participó en acciones
externas por rol desempeñado y unidad de gestión de pertenencia para la Primera Cartera
Primera Cartera
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Inve
stig
ació
n
Exte
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ón
Ge
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n
Inve
stig
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Exte
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ón
Ge
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n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Capacitación de productores y/u otros actores del medio local
100,0% 93,8% 100,0% 88,9% 95,0% 25,0% 0,0% 0,0% 60,0%
Difusión de información por distintos medios
100,0% 81,3% 100,0% 83,3% 87,5% 100,0% 0,0% 0,0% 60,0%
Revalorización de prácticas culturales
12,5% 50,0% 0,0% 11,1% 30,0% 25,0% 0,0% 0,0% 20,0%
Asistencia técnica y acompañamiento para la implementación de tecnologías, normas de calidad y/o procesos
87,5% 81,3% 0,0% 55,6% 92,5% 25,0% 0,0% 0,0% 40,0%
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes interinstitucionales de colaboración
0,0% 68,8% 100,0% 27,8% 77,5% 50,0% 0,0% 0,0% 60,0%
Generación de información, desarrollo de bases y/o sistemas de información
25,0% 37,5% 0,0% 55,6% 45,0% 25,0% 0,0% 50,0% 80,0%
Investigación, desarrollo, adaptación y/o mejora de tecnologías, prácticas productivas, ambientales y/o sanitarias, de maquinaria y equipamiento
100,0% 50,0% 100,0% 83,3% 62,5% 25,0% 0,0% 0,0% 40,0%
Realización de ensayos, pruebas y/o testeos de procesos y/o productos
87,5% 43,8% 100,0% 77,8% 52,5% 0,0% 0,0% 0,0% 20,0%
Promoción del desarrollo o mejoramiento de infraestructura en el medio local
0,0% 50,0% 100,0% 11,1% 32,5% 25,0% 0,0% 0,0% 40,0%
Provisión de insumos, herramientas u otros
0,0% 56,3% 0,0% 5,6% 62,5% 50,0% 0,0% 0,0% 60,0%
Vinculación y/o asistencia para la obtención de financiamiento y/o crédito
12,5% 43,8% 0,0% 11,1% 40,0% 50,0% 0,0% 0,0% 60,0%
Coordinación, articulación y apoyo a la organización de actividades para el desarrollo de políticas públicas y/o planes conjuntos de desarrollo territorial y/o local
0,0% 56,3% 0,0% 16,7% 55,0% 50,0% 0,0% 50,0% 80,0%
370
Tabla 2: Proporción de personal que participó en acciones
externas por rol desempeñado y unidad de gestión de pertenencia para la Segunda Cartera
Segunda Cartera
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
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n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Capacitación de productores y/u otros actores del medio local
81,8% 90,9% 75,0% 84,8% 87,3% 50,0% 0,0% 50,0% 0,0%
Difusión de información por distintos medios
81,8% 77,3% 75,0% 81,8% 87,3% 83,3% 0,0% 50,0% 50,0%
Revalorización de prácticas culturales
18,2% 45,5% 25,0% 15,2% 38,2% 33,3% 0,0% 50,0% 0,0%
Asistencia técnica y acompañamiento para la implementación de tecnologías, normas de calidad y/o procesos
45,5% 90,9% 75,0% 60,6% 92,7% 66,7% 0,0% 50,0% 50,0%
Promoción de la asociatividad y la conformación de redes interinstitucionales de colaboración
9,1% 86,4% 75,0% 36,4% 83,6% 50,0% 0,0% 50,0% 50,0%
Generación de información, desarrollo de bases y/o sistemas de información
36,4% 68,2% 75,0% 51,5% 38,2% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0%
Investigación, desarrollo, adaptación y/o mejora de tecnologías, prácticas productivas, ambientales y/o sanitarias, de maquinaria y equipamiento
81,8% 54,5% 75,0% 78,8% 69,1% 50,0% 0,0% 50,0% 0,0%
Realización de ensayos, pruebas y/o testeos de procesos y/o productos
63,6% 54,5% 75,0% 66,7% 60,0% 16,7% 0,0% 50,0% 0,0%
Promoción del desarrollo o mejoramiento de infraestructura en el medio local
0,0% 59,1% 50,0% 6,1% 45,5% 33,3% 0,0% 50,0% 50,0%
Provisión de insumos, herramientas u otros
0,0% 54,5% 25,0% 9,1% 65,5% 66,7% 0,0% 50,0% 0,0%
Vinculación y/o asistencia para la obtención de financiamiento y/o crédito
0,0% 63,6% 50,0% 15,2% 54,5% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0%
Coordinación, articulación y apoyo a la organización de actividades para el desarrollo de políticas públicas y/o planes conjuntos de desarrollo territorial y/o local
9,1% 77,3% 75,0% 21,2% 67,3% 66,7% 0,0% 50,0% 100,0%
371
Tabla 3: Proporción de personal que participó en acciones
internas por rol desempeñado y unidad de gestión de pertenencia para la Primera Cartera
Primera Cartera
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Planificación de acciones a realizarse en el marco de los PRs
37,5% 50,0% 100,0% 27,8% 60,0% 50,0% 0,0% 0,0% 80,0%
Asistencia técnica para la implementación y/o transferencia de tecnologías al medio local dirigida al personal del INTA
50,0% 31,3% 0,0% 33,3% 35,0% 20,0% 0,0% 0,0% 60,0%
Capacitación al personal del INTA 50,0% 31,3% 0,0% 50,0% 37,5% 50,0% 0,0% 0,0% 60,0%
Desarrollo y/o adaptación de metodologías de trabajo para la intervención en el territorio
0,0% 37,5% 0,0% 11,1% 40,0% 25,0% 0,0% 0,0% 60,0%
Seguimiento y autoevaluación de acciones realizadas en el marco de los PRs
12,5% 43,8% 100,0% 22,2% 47,5% 50,0% 0,0% 100,0% 80,0%
Desarrollo de nuevas formas organizativas para la gestión de los PRs
0,0% 37,5% 100,0% 5,6% 17,5% 25,0% 0,0% 0,0% 40,0%
372
Tabla 4: Proporción de personal que participó en acciones
internas por rol desempeñado y unidad de gestión de pertenencia para la Segunda Cartera
Segunda Cartera
Santiago del Estero Tucumán Centro Regional
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Inve
stig
ació
n
Exte
nsi
ón
Ge
stió
n
Planificación de acciones a realizarse en el marco de los PRs
36,4% 77,3% 100,0% 39,4% 54,5% 50,0% 0,0% 100,0% 100,0%
Asistencia técnica para la implementación y/o transferencia de tecnologías al medio local dirigida al personal del INTA
45,5% 40,9% 100,0% 45,5% 23,6% 50,0% 0,0% 50,0% 50,0%
Capacitación al personal del INTA 63,6% 40,9% 100,0% 60,6% 30,9% 66,7% 0,0% 50,0% 50,0%
Desarrollo y/o adaptación de metodologías de trabajo para la intervención en el territorio
18,2% 54,5% 75,0% 18,2% 36,4% 50,0% 0,0% 50,0% 50,0%
Seguimiento y autoevaluación de acciones realizadas en el marco de los PRs
9,1% 59,1% 75,0% 21,2% 49,1% 50,0% 0,0% 50,0% 50,0%
Desarrollo de nuevas formas organizativas para la gestión de los PRs
9,1% 59,1% 75,0% 6,1% 25,5% 66,7% 0,0% 50,0% 50,0%