Post on 12-Jan-2016
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Universidad Nacional
“JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN”
Tema de Investigación:
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Escuela de Ingeniería Industrial
Integrantes: BERNAL MEDINA, JEISON
ESPINOZA LEÓN, CARLOS
GARCIA GUEVARA, JHEAN
MARCOS HUAMAN, JHON
MARENGO LAVANDA, JOHAN
PALMA MARTEL, SUSAN
PORTELLA CHAVEZ, OMAR
Docente: Dr. SOSA PALOMINO, ALCIBIADES
HUACHO – PERÚ
2015
1
INTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos es una disciplina de gestión que se está implantando
de forma generalizada en el entorno empresarial y consiste en la aplicación de
conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la definición,
planificación y realización de actividades con el objeto de transformar objetivos
o ideas en realidades. De forma general, se puede considerar a la gestión de
proyectos como una aproximación sistemática y estructurada a como las
organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes.
Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos
proyectos, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el
proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue
desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
También considera los recursos necesarios para completar las actividades. El
PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones
causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
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OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
Desarrollo de un caso aplicativo de los modelos de redes para la
administración de proyecto.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Dar a conocer los conceptos, procedimientos, principios, reglas y
términos relacionados a los modelos de redes en administración de
proyectos
Desarrollar casos aplicativos del modelo PERT/CPM
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ANTECEDENTES
Mediante la “filosofía del látigo” culturas antiquísimas han legado al presente
obras portentosas, en su época, tales como: La Muralla China, El Acueducto de
Roma, Las Pirámides y el Taj Mahal que testifican lo brillante de su
arquitectura. Poco, o nada se sabía de planificación en esas eras.
A comienzo del siglo XX, se tiene el primer intento científico para planificar la
programación del trabajo con el fin de obtener mejores resultados, utilizando
los recursos disponibles en forma más racional.
H. Gantt y Taylor presentaron un diagrama grafico que permitía un control del
trabajo realizado y el tiempo consumido en ejecutarlo.
Cuando la Marina de los Estados Unidos comenzó el proyecto del «submarino
atómico Polaris», se dieron cuenta que no sólo debían vencer las dificultades
técnicas y científicas, sino también el problema de coordinación y control de
estos enormes esfuerzos. En este proyecto había 250 contratistas directos y
más de 9.000 subcontratistas, que suponían gran cantidad de recursos y
factores humanos y, por tanto, era preciso encontrar una nueva técnica para
desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razonable de coste y tiempo.
En colaboración con la casa Booz, Allen y hamilton se iniciaron los conceptos
básicos del sistema PERT (Project Evaluation and Review Technique), como
instrumento de planificación, comunicación, control e información.
Este éxito no sólo impresionó en el campo militar, sino también en otros
sectores; su utilización se extendió rápidamente en el campo industrial y
comercial. Hoy prácticamente en los Estados Unidos todas las empresas
utilizan PERT para controlar sus proyectos, especialmente las que están
vinculadas con el Departamento de Defensa.
En 1957, la casa E. I. Du Pont desarrolló un sistema que pudiera mejorar el
método de planificación y programación para los programas de construcción.
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Bajo la dirección de los señores J.E. Kelly y M.R. Walker, se creó la técnica
CPM (Critical Path Method).
MARCO TEÓRICO
PROYECTO
Un proyecto es un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a
alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodología definida, para lo
cual precisa de un equipo de personas idóneas, así como de otros recursos
cuantificados en forma de presupuesto, que prevé el logro de determinados
resultados sin contravenir las normas y buenas practicas establecidas, y cuya
programación en el tiempo responde a un cronograma con una duración
limitada.
Todos los proyectos grandes o pequeños tienen características comunes:
Una combinación de actividades
Una relación secuencial entre algunas de las actividades.
Una preocupación por el tiempo
Una preocupación por los recursos.
Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la
obra por los incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta
de coordinación.
GESTION DE PROYECTOS
Proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un proyecto,
con un costo mínimo y dentro del periodo de tiempo del proyecto.
La gestión de proyectos contempla tres fases:
Planificación
Para la organización de un proyecto se requiere:
Tener un objetivo específico
5
Conocer: la fecha de cumplimiento las actividades detalladas y sus
costos asociados
Determinar los recursos necesarios, (personal, suministros y equipos).
Programación
Programar consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia
el tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal
responsable que las ejecutarán. Una herramienta sencilla muy utilizada es
la Carta Gantt que refleja el cronograma de actividades que deben ser
ejecutadas en base al tiempo. A la izquierda de cada barra se colocan las
letras de las actividades que deben ser concluidas previamente para que
ésta se inicie. Las Cartas Gantt informan: Todas las actividades que deben
ser ejecutadas Su orden de ejecución Los tiempos necesarios Sus fecha de
inicio y terminación.
Control
Vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos.
Revisar y cambiar los planes.
Variar los recursos para responder a demandas.
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MODELO DE REDES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática reciente
si no que viene desde tiempos pasados.
Hoy en día se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos realizar una labor más eficiente permitiendo
una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización
de los mismos.
1.-MÉTODO PERT/CPM
Diseñados para ayudar al tomador de decisiones en la planificación y el control del
proyecto. Dichas técnicas han demostrado ser extremadamente valiosas para
ayudar a los administradores en la responsabilidad de proyectos. En lo que se
refiere a las cuestiones de planificación previas al inicio del proyecto, el método
PERT/CPM permite al administrador calcular el tiempo total esperado para concluir
el proyecto. El método destaca las actividades del proyecto que son cuellos de
botella, para que el gerente les asigne más recursos o las vigile en el transcurso del
proyecto. En lo que se refiere al control una vez que inició el proyecto, el método
ofrece un medio para supervisar el avance y detectar las demoras en actividades
que ocasionarán demoras en la fecha de culminación del proyecto.
Se han utilizado PERT y CPM para planificar, programar y controlar una
amplia variedad de proyectos, tales como:
1. Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
2. Construcción de plantas, edificios y carreteras.
3. Mantenimiento de equipo grande y complejo.
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Definición del proyectoListas de actividadesSecuencia TiemposActividadesCostosLimitaciones de recursosProbabilidad de retraso
PLANEACIONY
PROGRAMACION
Aprobación del proyectoOrdenes de trabajoGraficas de controlReportes y análisis de avancesToma de decisiones y ajustes
EJECUCION Y
CONTROL
4. Diseño e instalación de sistemas nuevos, etc.
El método PERT/CPM nos ayudar a poder responder a preguntas tales
como:
1. ¿Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto?
2. ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para
cada actividad específica?
3. ¿Qué actividades son "críticas" y deben terminarse exactamente según
lo programado para poder mantener el proyecto dentro del programa?
4. ¿Cuánto se pueden demorar las actividades "no críticas" antes de que
ocasionen retrasos en el proyecto total?
5. ¿Cómo puedo concentrar en forma eficiente los recursos en actividades
con el objeto de acelerar la terminación del proyecto?
6. ¿Qué controles deben ejercerse en el flujo de recursos financieros
destinados a las diversas actividades durante el proyecto, para poder
apegarse al presupuesto total.
2.- DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Ambos (PERT y CPM) son idénticos en concepto y metodología, su
diferencia radica en el método mediante el cual se estiman los tiempos para las
actividades del proyecto. Con CPM los tiempos de las actividades son
determinísticos y con PERT los tiempos son probabilísticos.
3.- CICLO DEL MÉTODO PERT/CPM
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4.- TRAZADO DE UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye
un proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto
de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience
la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representación gráfica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación
de una o varias actividades.
Reglas para el trazado de una red:
Hay un solo nodo de inicio del Proyecto y uno de final,
2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino,
El caso anterior se soluciona con una actividad ficticia (flecha ficticia), la cual tiene
una duración de tiempo 0,
Grafico incorrecto Grafico Correcto
Hay sólo otra razón para una actividad ficticia: distinguir precedencias.
9
C
B
C
B
Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo teniendo en
cuenta que no puede numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos aún
no numerados.
5.-METODO PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
El el método PERT el tiempo supuesto para realizar cada tarea es una variable
aleatoria descrita por una distribución de probabilidad (distribución BETA) definida
por tres estimados:
Tiempo más probable “m”
Tiempo más optimista “a”
Tiempo más pesimista “b” Te = Tiempo esperado
Con tiempos inciertos en las actividades, puede utilizarse la medida estadística
común conocida como varianza para describir la dispersión o variabilidad en los
valores de tiempo de actividades la cual estará determinada por la siguiente
fórmula.
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Nodo Final
Nodo Inicial
E
D
C
B’
A’
B
A
54
3
2
1
=
EJEMPLO APLICATIVO
CASO: CONFECCIÓN DE UN TERNO
Al confeccionar un terno de marca de tela Cardif en una de las sastrerías de Huacho, SASTRERÍA Y CONFECCIONES “DON LUCHO” ubicado en la parada stand B21 consta de 23 actividades, las cuales nos permitirán hallar el camino crítico y la duración para la confección de éste terno.
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ACTIVIDAD PREDECESORES a m b Te σ2
A Tomar medidas para el terno - 10 30 45 29 34B Plasmar medidas en la tela para el saco A 60 120 150 115 225C Cortar tela para el saco B 30 60 90 60 D Elaborar 8 bolsillos B 90 120 150 120 100E Elaborar parte delantera del saco C,D 120 180 210 175 225F Elaborar parte de la espalda del saco C 30 50 90 53 G Coser las uniones de las 2 partes elaboradas E,F 40 60 90 62 69H Elaborar las mangas C 20 30 50 32 I Elaborar cuello y hombro C 30 40 60 42 J Unir las partes confeccionadas H,I,G 30 40 80 45 69K Coser los botones J 30 60 90 60 100L Plasmar medidas en la tela para el pantalón A 8 10 30 13
M Cortar tela para el pantalón L 15 20 40 23 N Elaborar 4 bolsillos M 20 30 60 33 Ñ Unir la pretina con el forro M 20 30 60 33 O Coser la unión del fundío y bolsillo N,Ñ 20 30 50 32 P Plasmar medidas en la tela para la camisa A 5 10 20 11 Q Elaborar 1 bolsillo P 10 20 30 20 R Confeccionar manga P 10 20 40 22 S Confeccionar el cuello y entretela P 50 60 120 68 T Confeccionar puño P 8 10 30 13 U Unir confecciones y bolsillo Q,R,S,T 8 10 40 15 V Planchar todo K,O,U 50 60 90 63 44
A. Hallar la ruta crítica. Formule el MPLB. Determine la probabilidad de terminar el terno a lo más en 600 minutos.C. Determinar el tiempo que le corresponde a una probabilidad de 0.655
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D. Elabore el programa de actividades.E. Elabore el diagrama de Gantt
SOLUCIÓN:
A. RUTA CRÍTICA
13
1 2
3
4
5
11 15
16
9
10
7
6
8
13
1412
17
18 19 20 21A B
P
L
MN
Ñ
O
E
F
D H
I
J K
U
Q
R
T
264 175 439 264 0 439
40 20 60571 531 591
0 29 290 0 29
108 15 123 591 483 606
40 22 62569 529 591
29 11 40512 483 523
40 13 53578 438 591
439 62 501
439 0 501
G
40 68 108523 483 591 S
264 53 317386 122 439
60663
669
6060
669
V
29
115
144
29 0
144
546 60 606 546 0 606
144 60 204204 60 204
C
144 120 264144 0 264
264 32 296469 205 501
501 45 546 501 0 546
29 13 42505 476 518
264 42 306459 195 501
65 33 98541 476 574
98 32 130574 476 606
42 23 65518 476 541
65 33 98541 476 574
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Formule el MPL
MAX Z= 29X12 + 11X23 + 20X36 + 22X37 + 68X38 + 13X39 + 15X920 + 63X2021 + 115X24 + 60 X411 + 53X1116 + 62X1618 + 45X1819 + 60X1920 + 13X25 + 120X410 + 175X1115 + 32X1118 + 23X512 + 33X1214 + 42X1718 + 33X1213 + 32X1420
RESTRICCIONES:
Origen: X12= 1
Intermedio: X23 + X36 + X37 + X38 + X39 + X920 + X24 + X411 + X1116 + X1618 + X1819 + X1920 + X25 + X410 + X1115 + X1118 + X512 + X1214 + X1718 + X1213 + X1420 =0
Destino: X2021 =1
C.N.N Xij ≥0
B. Determine la probabilidad de terminar el terno a lo más en 600 minutos.
P (T ≤ 600) = φ {600 - 669} 29.43
= { -2.3445} = 0.0095
La probabilidad de terminar el terno a lo más en 600 minutos es poco probable.
C. Determinar el tiempo que le corresponde a una probabilidad de 0.655
Z=T−66929.43
−1.51=T−66929.43
−44.4393=T−669
624.56=T
T=625
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D. Elabore el programa de actividades.
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Aij tij CI CF LI LF H RUTA CRÍTICAA 29 0 29 0 29 0 SIB 115 29 144 29 144 0 SIC 60 144 204 204 264 60 NOD 120 144 264 144 264 0 SIE 175 264 439 264 439 0 SIF 53 264 317 368 439 122 NOG 62 439 501 439 501 0 SIH 32 264 296 469 501 205 NOI 42 264 306 459 501 195 NOJ 45 501 546 501 546 0 SIK 60 546 606 546 606 0 SIL 13 29 42 505 518 476 NO
M 23 42 65 518 541 476 NON 33 65 98 541 574 476 NOÑ 33 65 98 541 574 476 NOO 32 98 130 574 606 476 NOP 11 29 40 512 523 483 NOQ 20 40 60 571 591 531 NOR 22 40 62 569 591 529 NOS 68 40 108 523 591 483 NOT 13 40 53 578 591 538 NOU 15 108 123 591 606 483 NOV 63 606 669 606 669 0 SI
E. Elabore el Diagrama de Gantt
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Ñ
O
P
Q
R
S
T
U
V
50 150 250 350 450 550 650A B C D E F G H I J K L M N Ñ O P Q R S T U V
Tiempo Inicio 0 29 144 144 264 264 439 264 264 501 546 29 42 65 65 98 29 40 40 40 40 108 606
Duracion 29 115 60 120 175 53 62 32 42 45 60 13 23 33 33 32 11 20 68 22 13 15 63
Tiempo Inicio
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EJEMPLO APLICATIVO
CASO: FABRICACIÓN DE UNA GIGANTOGRAFÍA PARA BODA DE ORO
Lista de actividades de la GRÁFICA IMAGEN ubicado en Jr. Bolognesi 261 Huacho cuyo dueño es el Ing. Efraín Campos Lorenzo con RUC 10156053835 para fabricar una gigantografía de una boda de Oro de 1.20 m x 80 cm.
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ACTIVIDAD PREDECESORES TIEMPOA Diseño - 15 minB Impresión A 75 minC Secado B 5 minD Corte C 10 minE Acabado e instalación D 7 min
RUTA CRÍTICA
1 2
4 5 6
3A B
C
D E
105 7 112105 0 112
90 5 9590 0 95
15 75 9015 0 90
0 15 150 0 15
95 10 10595 0 105
BIBLIOGRAFIA
Investigación de Operaciones SEPTIMA EDICIÓN HAMDY A. TAHA http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml http://malenysantander.blogspot.com/2009/02/pasos-para-disenar-un-sistema.html http://uva.anahuac.mx/content/catalogo/diplanes/modulos/mod2/l1t3m2.htm
http://www.slideshare.net/maidenbellphoenixdvelazco/modelo-de-administracion-de-proyectosç http://www.slideshare.net/reovatio21/pert-cpm-9846497 http://www.slideshare.net/fvelastegui/administracin-de-proyectos-24912310 http://www.slideshare.net/josekh89/planeacin-de-proyectos-pert-cpm
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