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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL
(MAESTRÍA EN DIRECCIÓN)
Tesis presentada en opción al título académico de Máster en Dirección
Título: METODOLOGÍA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA PROMOVER
LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LA ESCUELA BÁSICA BOLIVARIANA
“FLORENCIO JIMÉNEZ”
Autor:
Lic. William José Morales
Tutor:
Dr. Juan Carlos López Gutiérrez
Cuba, julio de 2011.
ÍNDICE
Pág.
Introducción 8
Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación
Introducción 9
1.2 Génesis y trayectoria de la administración como ciencia y su impacto
en el estudio de las organizaciones modernas 15
1.2.1 La gestión educativa 17
1.3 Argumentos teóricos relacionados con las habilidades directivas 21
1.4 El Liderazgo como habilidad directiva, sus características e impactos 32
1.5 La satisfacción laboral como indicador clave del comportamiento en las
organizaciones 35
Conclusiones del capítulo 35
Capítulo II Diagnóstico del estado actual del liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral
en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”
Introducción 36
2.1 Caracterización 37
2.2 Métodos de investigación empleados 40
2.3 Resultados del diagnóstico 42
Conclusiones del capítulo 42
Capítulo III Metodología de liderazgo transformacional
Introducción 44
3.1 Cuerpo cognitivo: 44
3.1.1 Objetivo de la propuesta 44
3.1.2 Fundamentos en que se sustenta la metodología 45
3.1.3 Carácter sistémico de la metodología 46
3.1.4 Prerrequisitos para la metodología 47
3.1.5 Principios de la metodología 49
3.2 Cuerpo Práctico:
3.2.1 Primera Etapa: Diagnóstico y descripción de las necesidades asociadas
al liderazgo y la satisfacción laboral 49
3.2.2 Segunda Etapa: Participación en Programas de Formación de Habilidades
Directivas 50
3.2.3 Tercera Etapa: Procedimientos para el ejercicio del liderazgo
transformacional. 53
3.2.3.1 Proceso para la implementación de los procedimientos 54
3.2.4 Cuarta Etapa: Evaluación de impacto sobre los alcances logrados con la
metodología 55
3.3 Determinación de la factibilidad de la metodología de liderazgo
transformacional para promover la satisfacción laboral en la E.B.B. “Florencio Jiménez”
57
Conclusiones del capítulo 58
Conclusiones 59
Recomendaciones 60
Referencias bibliográficas x
Anexos
ANEXO Nº 01: Matriz de operacionalizaciòn de las variables del estudio
ANEXO Nº 02: Encuesta dirigida al personal, docente, administrativo y obrero
ANEXO Nº 03: Datos de la prueba piloto y coeficiente de fiabilidad
ANEXO Nº 04: Matriz de autovaloración del conocimiento de los expertos.
ANEXO Nº 05: Matriz de coeficiente de competencias de los especialistas
ANEXO Nº 06: Tabla patrón para la valoración de las fuentes de argumentación
ANEXO Nº 07: Cuadro general de resultados estadísticos
ANEXO Nº 08: Resultados más relevantes de la encuesta (en forma descriptiva)
ANEXO Nº 09: Encuesta para la autovaloración del líder.
ANEXO Nº 10: Instrumento para evaluar la factibilidad de la metodología
ANEXO Nº 11: Matriz de datos de la factibilidad de la metodología
ANEXO Nº 12: Algunas estrategias sugeridas para promover el liderazgo
transformacional.
DEDICATORIAS
En el marco de la vida han sido muchas las personas que han pasado, compartido,
vivido y disfrutado con los otros, pero en mi caso, las personas a quienes dedico con todo mi
amor los resultados de este valioso esfuerzo, son precisamente aquellas que me han dado la
vida en diversos sentidos: en lo biológico, en lo social, en lo sentimental, en lo matrimonial, en lo
profesional y paternal.
A ellos, mis agradecimientos por formar parte invaluable de mi existencia, por llenarme
de alegría en cada segundo de la vida, por motivarme y motivarse con mi ejemplo, y por
acompañarme en los momentos gratos, así como ayudar a levantarme de las caídas.
A ti madre mía, que me diste el ser, conocer, hacer y convivir, tu ejemplo será siempre
mi luz, mi guía, mi inspiración.
A ti mi adorada esposa, mi amante, mi amiga, mi eterna compañera, eres el reflejo del
cielo siempre azul, la expresión de Dios en el corazón de una mujer, eres mi bendición.
A mis hermanos, compañeros y amigos en la gran lucha del vivir.
A mi querida abuela: “… yo sé, porque así me lo ha confirmado tu infinito amor, que allá
donde estas, muy cerca de Dios, tu bendición me ha acompañado en el logro de esta meta.”
A mis estudiantes, quienes han sido motor de la búsqueda permanente del saber.
Y finalmente, pero no menos importante, pues es definitivamente el mejor regalo de la
naturaleza y la divinidad, la bendición por mis esfuerzos, el producto del amor, la compañía
necesaria, el motivo de mis luchas y logros, mi verdadera razón de vida, a ti hijo mío, mi Jesús,
mi pequeño maestro. William José Morales
RESUMEN
En el marco de la Maestría en Dirección dictada por la Universidad Central “Marta
Abreu” de las Villas por el Convenio Cuba-Venezuela, se ha llevado a cabo un valioso y
riguroso proceso de investigación científica que ha tenido como objeto de estudio el proceso de
dirección educativa y como campo de acción la relación existente entre el liderazgo y la
satisfacción laboral. Se trata de una disertación académica dirigida sobre las necesidades de
dirección educativa encontradas en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”, donde
luego de la aplicación de respectivas técnicas e instrumentos metodológicos se logró determinar
la existencia de una marcada tendencia de insatisfacción laboral de los trabajadores ante el
comportamiento del personal directivo como líder, lo que conllevó a la revisión de literatura
asociadas a la temática del campo definido, lográndose encontrar una amplitud teórica, pero
acompañado de la inexistencia de una metodología basada en el liderazgo transformacional
para promover la satisfacción laboral en las instituciones educativas. Por ello se ha consultado
una extensa gama de fuentes, se ha seleccionados algunos criterios metodológicos necesarios
y se ha logrado el objetivo propuesto, concluyéndose satisfactoriamente el presente estudio al
obtener la metodología y teniendo una validez empírica que le otorga factibilidad para su
aplicación, donde radica su novedad científica al proporcionar un algoritmo lógico -
metodológico que permite su implementación, disminuyendo la insatisfacción existente a partir
del estilo de liderazgo predominante, aspectos que anteriormente no habían sido tenidos en
cuenta en otros estudios.
INTRODUCCIÒN
Asumiendo que el conocimiento científico de la organización educativa lo conforma el conjunto
de ideas y teorías establecidas para la comprensión de sus fenómenos y procesos tanto
internos como externos; puede señalarse que en la actualidad existen enfoques de
administración educativa asociados a la tipología de necesidades de estas organizaciones, que
han venido convirtiéndose en áreas de interés para investigadores y profesionales motivados a
optimizar la práctica y la ciencia educativa, tanto desde sus fenómenos pedagógicos, así como
los de gestión.
Esto ha movilizado a las ciencias administrativas y educacionales a definir con mayor fuerza la
necesaria tarea de asumir con sentido de coherencia, importancia y pertinencia, la ardua labor
de gerencia educativa.
Tomando en consideración las diversas fuentes originarias de los problemas y las realidades de
la administración de los procesos educativos y la experiencia profesional del autor del presente
estudio, ha logrado motivar la reflexión sobre las problemáticas de las organizaciones
educativas, visualizándose una marcada tendencia a la diversidad, complejidad y
heterogeneidad de las mismas, que hacen imprescindible su atención y tratamiento con la
debida particularidad, y aplicación de esfuerzos científicos-prácticos dirigidos a optimizar la
propia dinámica institucional.
Tal situación ocurre particularmente con la insuficiencia de conocimientos gerenciales sólidos
de algunos directores de centros educativos, que presentan fuerte incoherencia en los
elementos de la administración educativa, determinadas por su impacto en el funcionamiento de
los procesos y por las múltiples reacciones del capital humano, entre los que destacan los altos
índices de insatisfacción laboral, por estilos directivos improcedentes, comunicaciones
ineficaces, decisiones desacertadas, motivaciones desorientadas y hasta climas
organizacionales que oscilan entre lo excesivamente autoritario o extremadamente benevolente.
Todo lo cual conlleva a la necesidad de revisar el funcionamiento efectivo de los procesos y
elementos asociados a la dirección educativa, sobre todo en el entendido de los factores
relacionados con el denominado comportamiento organizacional, ilustrado desde el liderazgo,
como influencia de uno sobre el otro para lograr o no las metas organizacionales.
Al respecto, Amorós (2007:01) exhibe que: “Cuando una organización tiene un desempeño, ya
sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer
atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño”. Porque siempre se busca la explicación
de los comportamientos organizacionales a partir de cómo actúan quienes la conducen o
participan en el logro de sus objetivos.
Es por esta razón que en el presente estudio se concentran esfuerzos investigativos para
explicar el hecho gerencial y la satisfacción laboral, desde la égida de los estilos de liderazgo
como condicionantes de los también llamados climas organizacionales, a fin de lograr el
establecimiento de una metodología adecuada que facilite la transformación de las formas
actuales de gestión educativa mediante la utilización de métodos transformacionales que
promuevan tanto el logro de los objetivos institucionales como la plena satisfacción del talento
humano que en las escuelas actúan a favor de la educación de la sociedad.
Dicho esto, se puede señalar que dentro de las organizaciones educativas existe un andamiaje
de roles, normas establecidas, objetivos, grupos formales, etc., que le dan ese carácter
complejo” (Owens, 1989). Y justamente este es uno de los fines de este proceso investigativo:
desarrollar acciones tendentes a lograr el reconocimiento y la conducción de las organizaciones
educativas como sistemas sociales abiertos, a partir del ejercicio de estilos de liderazgo
transformacionales, para lograr el funcionamiento efectivo de las organizaciones educativas,
donde se asuma la educación como “Práctica de la Libertad” Freire (1998), es decir, una
educación liberadora, que provoque la satisfacción de todos sus miembros y por ende el
funcionamiento eficaz y eficiente del centro escolar.
Precisamente este fenómeno organizacional ocurre en la realidad técnica, pedagógica y
administrativa de la dinámica social que acontece en la Escuela Básica Bolivariana (E.B.B)
“Florencio Jiménez”, donde se ha podido constatar mediante observaciones iniciales no
focalizadas un conjunto de hechos, susceptibles de ser catalogados como características del
problema de investigación, donde se evidencia que el estilo de liderazgo predominante en la
acción directiva de las personas encargadas de conducir la escuela, oscila desde lo altamente
permisivo hasta lo más autoritario.
Todo esto porque que quienes ejercen la función directiva, no son precisamente profesionales
de la administración educativa, sino profesionales docentes con experiencia exclusiva en la
conducción de procesos directamente pedagógicos; con una vasta experiencia en el ámbito de
la didáctica, pero básicamente rescindida en los procesos de la administración educativa.
Es decir, esta función tan importante de gestión, ha estado a cargo de maestras de aula en
funciones de dirección, Siendo desplegada bajo la figura temporal de encargadurías y asumida
por personas con muy limitadas habilidades directivas para el buen ejercicio de la
responsabilidad que acarrea la administración de estos centros educativos.
Asimismo, tales apreciaciones iniciales han podido describir la existencia de un estilo directivo
incongruente, el directivo emplea un tipo de autoridad no racional, conservadora, tradicional y
cerrada con el que se ejerce el aparente control de la institución, menoscabando los procesos y
factores imbricados en la motivación, satisfacción y/o complacencia laboral de todos los
trabajadores. También, se considera la existencia de un carácter formal de las comunicaciones
escritas y la impersonalización de las relaciones entre los miembros de la escuela, uso
prescriptivo de los principios normativos que deben ser cumplidos como mandatos, y
desvalorización de los grupos informales quienes son vistos como oposición al trabajo directivo.
Es así que, en una primera intención por caracterizar la situación descrita anteriormente, a la luz
de los conocimientos teóricos de la administración, se podría decir que en este centro escolar no
se desarrolla la administración como un proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados. Koontz y
Weihrich (1994), sino más bien se aprecia diversas razones que conducen a determinar una
administración incoherente e insuficiente.
Tampoco se efectúa como un proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de
los miembros de la organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales
para lograr los objetivos establecidos, referidos por Stoner (1996:7) citado en López (2010).
Por lo que se puede declarar que la consideración de administración que se efectúa en este
centro escolar, adolece de un enfoque sistémico y de carácter científico social lógico como el
que señala Marx al definir qué: “Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala
requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las
diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que broten de los
movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los órganos
individuales. Un violinista sólo se dirige él mismo, pero una orquesta necesita un director”.
(Marx, 1962:286).
Y es esto lo que generalmente se desarrolla en las organizaciones educativas, donde la falta de
claridad en los procesos de dirección son efectos contraproducentes al logro de los objetivos
educativos del sistema, que comprometen la calidad del impacto de las políticas educativas de
cada nación.
Se trata, de una situación alarmante, y como ya se ha descrito, existen razones técnicas-
administrativas para considerar pertinente el estudio de los procesos de gestión que se dan en la
(E.B.B) “Florencio Jiménez”, sobre todo aquel centrado en la influencia del liderazgo en el
proceso asociado a la satisfacción laboral.
En el referido centro escolar, no se lleva a cabo adecuadamente los procesos de conducción de
los interés humanos, orientándolos hacia la satisfacción personal y el logro de los objetivos
institucionales, sino que más bien, ocurren hechos que se han instaurado en la organización
como normal y que afectan la relación social - histórica, cultural y sociopolíticamente
determinada - que se establece entre los dirigentes y dirigidos en la actividad laboral, en la cual
se producen y reproducen sistemáticamente las relaciones de subordinación y las relaciones de
cooperación entre ellos. Assmán, G., (1977) citado en López.
Desde esta perspectiva, el liderazgo del gerente educativo de esta institución, se desarrollan
con suficiente diversidad e incoherencia, ya que no se cumple la función para la cual ha sido
designado, descrita en el artículo 19 de la Ley Orgánica de Educación (LOE) (2009) como el
proceso de ejercer la orientación, la dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo
y estimula la participación comunitaria, incorporando tanto a los colectivos internos de la
escuela como a diversos actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar.
Además, tampoco de cumple con las características de una administración educativa eficiente,
efectiva, desburocratizada, transparente, innovadora, fundamentada en los principios de la
democracia participativa.
No hay entonces evidencias de un liderazgo que sea transformacional, ya que luego de la
aplicación efectiva de la encuesta diseñada como instrumento de recolección de datos en el
presente estudio, y adaptada a partir de la propuesta de Thieme (2005), se determinó un
comportamiento permanente de los encuestados a responder que en raras veces, el directivo
realiza labores que motiven su trabajo y estimule la satisfacción laboral.
Se asevera que raras veces el directivo habla entusiastamente acerca de las necesidades que
deben ser satisfechas, de igual manera que el directivo de la escuela nunca utiliza formas de
liderazgo que son satisfactorias. De esta forma queda identificada una situación problémica
expresada en una falta de un liderazgo transformacional en dichos directivos.
Es por ello, que en la actualidad se busca el ejercicio de estilos de liderazgo transformacionales,
que permitan lograr el bienestar de los seguidores, miembros de las organizaciones educativas;
provocando un estilo democrático de participación en grupo, donde la dirección confíe en sus
empleados, la decisión se tome en todos los niveles de la organización, la comunicación fluya
no solo en forma ascendente y descendente sino también lateral, los empleados se sientan
motivados por la participación, la implicación, el establecimiento de objetivos de desempeño,
por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento de función de
los objetivos y por tanto, exista una relación de amistad y confianza entre los superiores y
subordinados. (Likert, 1982)
El problema científico del cual parte la presente tesis es la inexistencia de una metodología de
liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral de la (E.B.B) “Florencio
Jiménez”.
Razones por las cuales se ubica como objeto de estudio el proceso de dirección y como campo
de investigación el liderazgo y satisfacción laboral que se produce en el contexto situacional de
la (E.B.B) “Florencio Jiménez”, institución oficial que se encuentra ubicada en la Parroquia
Sucre del Municipio Libertador – Distrito Capital – Venezuela.
El objetivo general de la tesis es: Proponer una metodología de liderazgo transformacional
para promover la satisfacción laboral en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”
Objetivos Específicos:
1. Describir los fundamentos teóricos conceptuales que justifican la necesidad de impulsar
el desarrollo de una metodología basada en el liderazgo transformacional para promover
la satisfacción laboral en la institución educativa objeto de análisis.
2. Analizar el estilo predominante de liderazgo ejercido por el personal directivo de la
(E.B.B) “Florencio Jiménez”
3. Diseñar una metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción
laboral en la (E.B.B)”Florencio Jiménez”
4. Determinar la factibilidad de la metodología de liderazgo transformacional para promover
satisfacción laboral en la Escuela Básica Bolivariana”Florencio Jiménez”.
Se consideran como preguntas científicas las siguientes:
¿Cuáles son las razones teóricas conceptuales que justifican la relevancia del estudio de las
metodologías de liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral?
¿Cómo influye el liderazgo del personal directivo de la (E.B.B) “Florencio Jiménez” en la
satisfacción de sus trabajadores?
¿Qué concepción presenta la metodología de liderazgo transformacional para promover la
satisfacción laboral en la (E.B.B) “Florencio Jiménez”?
¿Qué factibilidad posee la metodología de liderazgo transformacional para promover la
satisfacción laboral en la (E.B.B) “Florencio Jiménez”?
Con estos enunciados los sujetos del estudio (trabajadores docentes, administrativos y obreros)
fueron considerados como población y por tanto tratados estadísticamente bajo parámetros de
censo, por lo que en dependencia de los resultados obtenidos, se logró confirmar la hipótesis
que sí es necesario aplicar una metodología basada en el enfoque del liderazgo
transformacional, para promover la satisfacción laboral en la (E.B.B)”Florencio Jiménez”,
superando así la influencia del estilo predominante de liderazgo.
El aporte teórico de la investigación consiste en la sistematización de la teoría científica acerca
del liderazgo transformacional en el ámbito educativo, a partir de una concepción sistémica, con
enfoque social, centrado en el ser humano y en su interrelación con las organizaciones.
Desde esta razón el presente trabajo es integralmente significativo, facilitó un gran aporte
teórico, orientado a la apertura de nuevas vías de conocimientos para promover la satisfacción
de las necesidades de los seguidores a partir de un estilo de liderazgo más innovador,
transformador y democrático, reconocido en la literatura como un enfoque moderno de liderazgo
transformacional, aplicado a las instituciones educativas.
Por su parte el aporte práctico consiste en el algoritmo lógico - metodológico propuesto en la
metodología lo cual permite su implementación, disminuyendo la insatisfacción existente a partir
del estilo de liderazgo predominante.
En cuanto al aporte metodológico de la tesis radica en la propuesta de un cuerpo
epistemológico y práctico que promueve el ejercicio práctico del liderazgo transformacional en
las instituciones educativas. Este propone una concepción sistémica, con enfoque social
centrada en el ser humano y en su interrelación con las organizaciones.
Desde el punto de vista de la novedad de la investigación se asume una teoría del liderazgo
transformacional en el ámbito educativo, a partir de una concepción sistémica, con enfoque
social, centrado en el ser humano y en su interrelación con las organizaciones, proporcionando
un algoritmo lógico - metodológico que permite su implementación, disminuyendo la
insatisfacción existente a partir del estilo de liderazgo predominante, aspectos que
anteriormente no habían sido tenidos en cuenta en otros estudios.
Es imprescindible señalar que para efectos metodológicos, este trabajo ha sido desarrollado a
partir de métodos empíricos como: la observación asistemática, luego la encuesta que arrojó
validez y objetividad al proceso, paralelamente se emplearon métodos teóricos: deducción,
inducción, análisis y síntesis y finalmente métodos estadísticos para el procesamiento
matemático de los datos, con el Programa (SPSS) Paquete Estadístico para las Ciencias
Sociales.
Estos elementos justifican la necesidad de proponer una respuesta concreta y científica a la
problemática empírica, caracterizada por la inexistencia de una metodología basada en el
liderazgo transformacional para la conducción directiva de las escuelas bolivarianas, situación
presente en la (E.B.B.) “Florencio Jiménez.
Por último, importa referir que el presente trabajo se encuentra organizado estructuralmente en
tres capítulos, que son antecedidos por la introducción, donde se esbozan las ideas científicas
del problema en el ámbito real y teórico, así como la respectiva propuesta.
En el capítulo I: se plantean todas las ideas y reflexiones teórico-referenciales que contrastan la
situación hipotética expuesta con las características reales del objeto en el respectivo campo de
estudio.
Por su parte en el capítulo II: se refiere el diagnóstico realizado en la institución educativa con
respecto a las variables objeto de análisis en el presente estudio.
El capítulo III: sistematiza la metodología a proponer para promover la satisfacción laboral en
dicho centro educativo desde la influencia de un estilo de liderazgo caracterizado por elementos
propiamente transformacionales.
Consecutivamente se señalan los aspectos finales del trabajo investigativo, que incluyen el
establecimiento de las conclusiones, se emiten las respectivas recomendaciones, se relacionan
las referencias bibliográficas y se incorporan los anexos que facilitan la comprensión de la
memoria gráfica del presente estudio.
Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación
1.1 Introducción:
En el mundo actual, las ciencias administrativas han influenciado todo tipo de organizaciones,
orientando desde diferentes ángulos y con su variedad de métodos el rol social de las
instituciones, así como sus procesos organizativos.
Siendo particularmente interesante, los relacionados con la necesidad de lograr la satisfacción
de sus empleados a la luz del impacto positivo o negativo que llega a tener el ejercicio de
ciertos estilos de liderazgo que los gerentes emplean.
Se trata entonces de comprender como un estilo de liderazgo asumido desde los procesos de
dirección; marca, condiciona o determina el funcionamiento de aquellos sucesos en los que se
involucran a los seres humanos. Todo lo cual, demanda la definición de estilos de liderazgo más
democráticos con el fin de optimizar tanto los modos directivos, como el proceso de gestión en
sí, tendentes más a la participación activa, protagónica y democrática de todos los actores
internos y externos a la institución.
Justamente sobre este último aspecto y su incidencia en los proceso de gestión educativa, es
que se construye el presente estudio. Por lo que, a continuación se describen los argumentos
teóricos-referenciales que se presentan inicialmente en el hilo conductor de la investigación,
como el sistema integral de pasos a ejecutar para la construcción de este capítulo, para la
posterior descripción de los elementos teóricos que orientan y fundamentan la disertación
científica que aquí que se realiza. Considerándose como aspectos importantes a desarrollar, los
siguientes:
1.2: Génesis y trayectoria de la administración como ciencia y su impacto en estudio de las
organizaciones modernas.
1.2.1: La Gestión Educativa
1.3: Las habilidades directivas, enfocadas a la participación.
1.4: El Liderazgo como habilidad directiva, sus características e impactos.
1.5: La satisfacción laboral como indicador clave del comportamiento en las organizaciones
.
1.2 Génesis y trayectoria de la administración como ciencia y su impacto en estudio de
las organizaciones modernas.
La administración tal como se conoce hoy, es el resultado de un conjunto de procesos sociales,
económicos, políticos y culturales, que se han suscitado en la historia de la humanidad desde la
edad antigua hasta la actualidad. Es una ciencia relativamente joven, que debe su desarrollo a
los hechos acaecidos en los días en que por primera vez los individuos intentaron lograr metas
trabajando en grupo, pero que ha venido evolucionando a la par de la sociedad y sus cambios.
Es por ello, que para su comprensión importa reconocer que en la génesis y trayectoria de la
administración participaron distintas experiencias de algunos imperios, pueblos o tribus, con
respecto al uso racional de los recursos y a la determinación de estrategias; para
posteriormente a partir de los estudios científicos desarrollados por Frederick Winslow Taylor y
Henri Fayol, asumirse como una ciencia, que se ha ido complementando con investigaciones
subsiguientes, teniendo como objetivo central el estudio de los procesos internos en las
organizaciones, relacionado con variables importantes como productividad, recursos,
trabajadores y ganancias.
Al respecto, Wren (1972:28) señala que “…el pensamiento y la investigación administrativa han
avanzado vertiginosamente en las tres últimas décadas del siglo XX, aunque su inicio como
ciencia se le ubica desde los aportes de Frederick Taylor…” lo que implica la indagación de
muchos escritos e ideas relacionadas con la administración, por lo cual es necesario detenerse
a conocer con visión panorámica algunos detalles de la evolución del pensamiento
administrativo, que se describen a continuación, desarrollados progresivamente por Mooney
(1947), Koontz y O’ Donnel (1964) y Chiavenato (1995).
Los papiros de Egipto que se remontan a 1300 a.C. dan fe del reconocimiento e importancia
que este pueblo dio a la administración, sobre todo por el nivel de organización y
funcionamiento que logaron estipular para los Estados burocráticos.
En China, las parábolas de Confucio sugieren formas y prácticas de una buena
administración.
En Grecia, aunque no se conoce mayores escritos dirigidos especialmente a la
administración se puede señalar que la propia existencia de la República de Atenas con
sus concilios, cortes populares, funcionarios administrativos y cuerpo de generales, indican
el aprecio por la función administrativa.
Mientras que en Roma, los escritos sobre administración indican la existencia de
magistrados romanos, áreas funcionales de autoridad, relación piramidal jerárquica.
Asimismo, la Iglesia católica estructuró su organización mediante el establecimiento de
jerarquías de autoridad y estado mayor (asesoría) así como su coordinación funcional.
Mientras que la organización militar adelantó el principio de unidad de mando, la escala
jerárquica, grados de autoridad y responsabilidad.
Igualmente es importante, referir los aportes de Karl Marx (1818-1883) y su compañero
Friedrich Engels (1820-1895) quienes proponen una teoría del origen económico del Estado
y realizan valiosos aportes a la administración al señalar la dominación económica del
hombre por el hombre originando en la determinación del poder político.
De igual magnitud, se reconoce la importancia de los aportes de Adam Smith (1723-1790) a
la administración, porque mediante su tratado de economía clásica, centrado en la
competencia, se logro hablar de especialización del trabajo.
Igualmente, el pensamiento administrativo recibió aportes valiosos de los trabajos de:
James Watt Jr, Mathew Robinson Boulton, Robert Owen, Charles Babbage, Henry Varnum
Poor; etc, todos dirigidos a aportar ciertos elementos que hoy la administración emplea con
propiedad, como por ejemplo: la asignación de incentivos de acuerdo a la productividad.
Visto así, todos los elementos anteriores, sin ánimo de ser detallistas, pueden ser considerados
como principales eventos de los orígenes de la administración como ciencia, pero no es sino
hasta principios del siglo XX, cuando a partir de los trabajos de Taylor y Fayol que la Teoría
General de la Administración reconoce la génesis de esta ciencia, ya que alega valor científico a
los métodos y técnicas empleadas en el trabajo desarrollado por estos pioneros de las ciencias
administrativas.
Por tanto, se reconoce la existencia de unos enfoques de administración, que son considerados
por algunos autores como escuelas de la administración, desde donde diferentes clásicos de
las ciencias administrativas realizaron sus valiosos aportes para la comprensión de las
organizaciones. Entre los que se cuentan:
Enfoque clásico de la administración: recoge los planteamientos de la administración científica
de Taylor y la teoría clásica de Fayol, considerados por la Teoría General de la Administración
como los pioneros, quienes desarrollaron trabajos en industrias preocupados y dirigidos hacia el
aumento de la eficiencia, eficacia y por tanto la productividad, mediante la racionalización de las
funciones obreras (Taylor) con su estudio cronométrico de los movimientos del trabajador para
eliminar los innecesarios potenciando la dedicación exclusiva del trabajador a sus labores en la
línea de producción, y, el aumento de la eficiencia mediante la organización acompañado de la
aplicación de los principios científicos y funciones de la administración (Fayol).
La idea de estos dos autores, tal como lo indica Chiavenato (1995): “… no se comunicaron
entre sí y partieron de puntos de vistas diferentes, e incluso opuestos, (…) constituyen las
bases del llamado enfoque clásico de la administración…” logrando ambos, formar parte
referencial y necesaria en el estudio de los procesos administrativos.
Sin embargo, es menester aclarar, que en las organizaciones modernas, el recurso humano de
no debe ni puede fundamentarse en una concepción inhumana y mecánica de los trabajadores,
tal como ocurrió con la administración de Taylor, sobre esto Lenin (1963) realizó críticas al
señalar que en más de una ocasión el taylorismo y la llamada Administración Científica, la que
denominaba sistema “científico” de exprimir sudor, precisaba: ¿En qué consiste ese “sistema
científico”? En exprimir al obrero hasta extraer el triple de trabajo a lo largo de la misma
jornada. Escogen al obrero más fuerte y hábil; con relojes especiales registran… el tiempo que
invierte en cada operación, en cada movimiento; se elaboran los métodos más económicos y
productivos de trabajo. (Citado en Vila, 2009:15)
Por su parte y en contraposición al impacto negativo ocasionado por el uso desmedido de los
postulados del enfoque clásico de la administración, surge el llamado Enfoque Humanístico de
la administración, también conocido como Escuela de las ciencias del comportamiento a partir
de la clasificación de Stoner (1989) y donde se recogen varios aportes al estudio del
comportamiento humano en las organizaciones. Sin embargo, se ubica como pionero a Elton
Mayo quien con sus ideas y fundamentos basados en la filosofía pragmática y aportes
sociológicos de Kurt Lewin y John Dewey, logró una reformulación de la administración como
ciencia.
Dentro de los grandes aportes de este enfoque estuvo el cambio de concepción del hombre
economicus al hombre social y el surgimiento de nuevos conceptos asociados al trabajo como:
motivación, grupo, descanso, satisfacción, conflictos laborales, comunicación, etc. Según
Stoner, citado en López (2010) señala al respecto que “...la atención fue centrándose cada vez
más en enseñar las destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas...”. (Stoner,
1989:48).
Por su parte, Mayo determinó que el aumento de los niveles de productividad: “…no dependía
de buenas condiciones en el puesto de trabajo ni mejor organización de la actividad o del
incremento del salario…” (Vila, 2009) sino más bien de la satisfacción de las necesidades
personales de los trabajadores.
Este segundo enfoque, tiene una fuerte relación con el tema que aquí se investiga en tanto que
indica dentro de sus planteamientos la necesidad que tienen las organizaciones de lograr la
satisfacción de las necesidades de sus trabajadores para alcanzar óptimos niveles de
productividad.
Asimismo existe otra escuela de la administración reconocida por Stoner (1989) como “Escuela
Cuantitativa de la administración”, dirigida sobre los estudios desarrollados a partir de la
segunda Guerra Mundial basados en la investigación de operaciones, teoría matemática de la
administración, conducida a aportar hechos sustanciales a las ciencias administrativas como:
planeación, mantenimiento, presupuesto de capital, flujo de efectivo, modelación económica de
la administración, toma de decisiones etc.; limitándose más hacia los aspectos técnicos y
obviando los factores humanos, que son en definitiva los objetivos intrínsecos del presente
trabajo de investigación, razón por la cual no se especifican sus aportes.
Finalmente la Teoría General de la Administración reconoce la existencia de un enfoque donde
se inscriben las tendencias modernas de la administración, siendo así relativamente reciente,
formado a partir de los aportes contemporáneos de diversas experiencias y estudios
administrativos y donde se recogen las particularidades de: enfoque de sistemas, enfoque de
contingencia, calidad total, reingeniería, dirección estratégica, outsourcing, benchmarking,
estudios asociados a los procesos de clima organizacional, motivación, comunicación,
liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc., siendo de interés para el presente
trabajo, pero desarrollados con especial énfasis hacia la relación entre satisfacción y liderazgo
en las páginas siguientes.
Dicho esto, se asume en esta investigación que la administración incluye las funciones de
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, tal como lo refirió Fayol, constituyendo el
llamado proceso administrativo y, ya sea entendida como proceso, ciencia o disciplina, arte y
técnica facilita la dirección de las empresas para el logro de sus funciones sociales y
económicas más importantes, en el marco de su filosofía de gestión.
Razones por las cuales en este estudio se abordan indistintamente a los conceptos de
administrar, gerenciar y dirigir, ya que en la literatura administrativa se haya esa asociación, por
lo tanto, para los efectos de la presente tesis el autor asume estos términos igualmente, aunque
reconoce su diferenciación a partir de la utilidad que se les da en diversos contextos.
La Administración se ha planteado constituye el proceso de diseñar y mantener un ambiente en
el que las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados.
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, (1994)
Y además compartiendo, el significado dialéctico materialista de la dirección expuesto por
Alonso (2002) citado en López (2010) al referirlo como proceso consubstancial al trabajo
directamente social o colectivo, que establece un enlace armónico entre las diversas
actividades individuales, por lo que constituye una condición material de la producción y una
función especial que se desprende de la naturaleza del proceso social del trabajo. Proceso
social éste que involucra a las acciones gerenciales dirigidas a la satisfacción de la gente.
De allí se puede aseverar que la administración como ciencia cumple con la función de hacer
posible la vida de las organizaciones, junto a todos sus elementos internos y externos, entre los
que tienen especial relevancia las personas, por la complejidad que implica su carácter
biopsicosocial, y el conjunto de factores propiamente humanos, que en ellos se suscitan.
En este sentido, es necesario comprender que las organizaciones como objeto de la
administración, dirección o gestión, pueden ser entendidas: desde diferentes puntos de vistas
por un variado grupo de estudiosos de esta temática (dígase profesores, ingenieros,
psicólogos, sociólogos, historiadores, etc.); unos las perciben como la condición necesaria para
la existencia de cualquier sistema, ya que no se concibe un sistema si este no posee un
determinado grado de organicidad; como dos o más personas que colaboran dentro de unos
límites definidos para alcanzar una meta común , otros como criterio para valorar el grado de
las posibilidades de un sistema de alcanzar sus objetivos. (Sánchez, 2009:15)
Es decir, el término de organización es visto, como condición necesaria, criterio, función de la
administración y/o institución, siendo en todos los casos importantes, para comprender que las
organizaciones deben poseer estos elementos para poder lograr sus objetivos, bien sea de
producción de bienes o prestación de servicio.
En todo caso, lo que se intenta es definir que las organizaciones son el objeto de estudio de la
administración, e implican el establecimiento de métodos y formas de arreglar su estructura y
procesos para alcanzar los objetivos preestablecidos; donde los conocimientos del pensamiento
administrativos juegan un papel predominante.
Visto así, se asume la concepción que Fayol hace de la organización como una función
elemental de la administración que no es más que la definición y creación de la estructura
general de la empresa en consonancia con fines concretos (Marín, 1997:32).
1.2.1 La Gestión Educativa
En esta investigación, se coincide con Owens (1989) en considerar que las instituciones
educativas son organizaciones complejas por el hecho de contener una estructura formal y una
informal, así como unos procesos. Ya que dentro de ellas existe un andamiaje de roles, normas,
objetivos, grupos, que le dan eses carácter y las ubica como centros de interés para las ciencias
administrativas, especialmente la denominada administración educativa.
Para el desarrollo de las organizaciones escolares, es necesario, tener en cuenta la importancia
que tiene la dirección como: “…el proceso consistente en influir en los individuos para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.” (García S., 2007:01)
Todo ello, con el fin que las personas asuman diferentes papeles, y trabajen en equipos a favor
de las metas; lo que requiere de un líder administrador que tome en cuenta la dignidad de las
personas en su integridad.
Sin embargo, es necesario recordar, que en el marco de las aplicaciones de la administración
como ciencia, surgen disciplinas de acuerdo a cada campo en particular, y es especialmente en
el ámbito educacional, donde la administración adquiere un particular matiz en la denominada
administración educativa, la cual según los planteamientos de (Aguayo, 1983; citado en Marín,
1997) es una rama de la administración general, usa sus teorías o enfoques e incluye el
conjunto de disposiciones, factores y medios de acción que regulan la obra de la educación, o
bien su aspecto o grado de la misma.
Sobre esto se puede señalar que la administración educativa trata de organizar los distintos
aspectos de la acción educativa (planes de estudio, alumnos, docentes, edificio escolar,
dotación, finanzas, relaciones con la comunidad, organización formal, investigación) en un todo
único con sentido propio conferido a los objetivos extractados de la política educacional y de la
comunidad escolar a la que sirve el sistema. (Melinkoff, 1990: 46). Y por ende, debe estar a
cargo de personas de reconocida moralidad e idoneidad.
Asimismo, es imprescindible reconocer que para efectos de este trabajo, se comparte el
concepto de Gestión definido por la ONN, (2007:16) y citado en López (2010) como actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización. Donde se asume como gerencia al
proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones de la organización,
que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales,
alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente. (López, 2010: 07).
Por ello, se relaciona con la dirección, al asumirla como actividad que conlleva a la
organización, regulación y control de los procesos productivos de las organizaciones, y en el
caso específico de la educación se concibe como todos los procesos de: estructuración,
sistematización, instalación, planeación, decisión, coordinación, información, supervisión,
dotación de personal, financiamiento y evaluación; siendo estas funciones administrativas que
debe cumplir el gerente educacional. (Marín, 1997).
Por lo que es evidente el carácter sistémico de la escuela y la importancia que tienen las teorías
administrativas generales y educacionales, para entenderlas como un ente social, de allí que
toda acción administrativa debe orientar el proceso de interrelación entre las variables internas
de una organización educativa, especialmente las que son objeto de este estudio; satisfacción
laboral y liderazgo.
De este modo, los centros escolares deben emplear los conocimientos modernos de las
ciencias administrativas, para convertirse en organizaciones que aprenden, capaces de definir
y ejecutar acciones estratégicas a la vez que se ejerce en la alta gerencia un estilo de liderazgo
diferente, más abierto, flexible, proactivo, capaz de responder ante las políticas y planear
acciones decididas por consenso, con la activa presencia de los ideales de todos los actores
sociales,; un liderazgo donde el o los líderes, sean, según palabras de Koestenbaum (1999):
“…profeta, poeta, filósofo, historiador, genio, atleta…” y esencialmente humano.
1.3 Argumentos teóricos relacionados con las habilidades directivas:
Todo directivo organizacional, asume una importante responsabilidad cuando se le asigna la
ardua tarea de conducir procesos altamente substanciales, lo que conlleva a la necesidad de
poseer un conjunto de conocimientos profesionales que lo ubiquen como motor de las mismas,
para que mediante su desempeño logren tanto los objetivos de la organización como los suyos
propios, y los de los trabajadores.
Ahora bien sea cual fuere la naturaleza de la organización, no todas las personas pueden
asumir funciones directivas, más bien, la asunción de esta función gerencial va a depender
tanto de las necesidades organizacionales como de los méritos académicos, de experiencia y
profesionales que posean los candidatos.
Es por ello que en este trabajo, se asume como habilidades directivas, en concordancia con
Gómez y Acosta (2009) “… las capacidades esenciales que el directivo debe desarrollar
conforme a los tiempos de globalización que se viven, las nuevas formas de organización, las
Tics (tecnologías de la información y la comunicación) y el humanismo.”
Es decir, habilidades que no solo hacen referencia al saber administrativo, sino al saber dirigir,
que es más amplio que aplicar conocimientos técnicos y teóricos; conlleva asumir compromisos
y saber convivir con la incertidumbre de los contextos, conduciendo a las personas y demás
recursos para lograr metas propuestas.
Al respecto los mismos autores definen que todo directivo por tanto necesita desarrollar,
adoptar, aprender y perfeccionar sus habilidades directivas. Tales atributos se requieren para
llevar a cabo con éxito las funciones directivas. Además enfrenta retos que le exigen estar
capacitados ante la globalización, los avances tecnológicos y las ideologías. Con lo que se
confirma el planteamiento centrado en la necesidad que los directivos de instituciones
educativas tengan la preparación idónea para asumir este compromiso.
Es decir, los directivos deben tener tres tipos básicos de destrezas o habilidades denominadas
por Katz (1974) como:
destreza técnica, capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de
una disciplina especializada, como necesitan el ingeniero y el médico, para efectuar lo
que él llama la "mecánica de su trabajo";
destreza humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o
como grupos y de entenderlos y motivarlos;
destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar todos los
intereses de la organización y sus actividades. Habilidad para ver la organización como
un todo.
Por otra parte, Mintzberg, (1991) plantea que los administradores desempeñan diferentes roles
que están muy relacionados entre sí: roles interpersonales: representante (de la entidad, del
colectivo, de los accionistas); sea un - líder (motivar y animar a los subordinados) y sirva de
enlace (de su entidad con el entorno y hacia adentro), roles de Información: recibir y
comunicar información, incluye acciones de monitoreo y difusión, roles decisionales:
emprendedor (mejoría de su unidad, adaptarla a los cambios del entorno); resolver problemas y
asignador de recursos.
En virtud de lo anterior, es menester, apropiarse de la función administrativa como una
agrupación de actividades que se desarrollan sobre la base de dos grandes procesos de
organización y dirección, de todos los elementos propios de una institución, lo que acarrea, la
instrumentación de técnicas, métodos y procedimientos propicios para lograr los objetivos y
alcanzar los factores de éxitos.
Actualmente, es imprescindible la apertura de espacios formales e informales, para alimentar
progresivamente la labor de los directivos o potenciales al cargo, ya que al estar inmerso en un
momento de vertiginosos cambios, se hace necesario el mantenimiento de una actitud
proactiva, que permita superar y responder ante la inmediatez de los cambios tanto en los
mercados de negocios como en las estrategias.
Razón por lo cual, todo personal en función ejecutiva o en aspiraciones, debe participar
activamente de procesos que le faciliten el desarrollo de conocimientos explícitos, que lo
faculten no solo para asumir la dirección de una organización bajo un parámetro determinado,
sino más bien, para estar consciente de la constancia y persistencia presente en los conceptos
de aprender, desaprender y aprehender.
Por lo que estas habilidades son necesarias en todo directivo, y más si se trata de un gerente
educacional que debería estar avanzando en la conformación de un estilo gerencial más
democrático y comprometido con la satisfacción personal y de la gente que tiene a su cargo,
para generar energía-entusiasmo y renovación de todos los sistema internos y externos a la
escuela.
Se trata entonces, de asumir unos patrones de conductas, que no solo se divisan por las
habilidades del conocer los procesos y enfoques teóricos de la administración, en este caso la
educativa, sino también por las habilidades para hacer confluir los recursos materiales,
tecnológicos y financieros con los talentos humanos disponibles o no y al servicio del objetivo
organizacional.
Por su parte, se asumen como habilidades directivas, las citadas por González y Negrín (2009)
al referir que todo directivo debe realizar acciones como: “…inducir proceso de cambios,
delegación de autoridad, utilización del tiempo, conducción de grupos, solución de conflictos,
toma de decisiones, solución de problemas”
Al respecto de esto, la literatura describe como habilidades directivas indistintamente a las
mismas funciones administrativas descritas anteriormente y que son señaladas por Robbins
(1996) como:
Las habilidades técnicas: constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado
o experiencia. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada, y muchas
personas desarrollan estas habilidades técnicas en el trabajo.
Las habilidades humanas: de capacidad trabajar con otras personas, comprenderlas y
motivarías, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las visibles en los
procesos de comunicar, motivar y delegar.
Las habilidades conceptuales: los administradores deben tener la capacidad mental de
analizar y diagnosticar situaciones complejas. Éstos deben descubrir los problemas,
identificar opciones que puedan corregirlos y evaluar las alternativas a fin de seleccionar
la mejor.
Es así, que los administradores o directivos, pueden ser competentes a nivel técnico e
interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad para procesar e interpretar
racionalmente la información y viceversa. Lo que denuncia la necesidad de crear sistemas
de formación de estas habilidades, bien sea en procesos formales conducentes a la
profesionalización o en procesos laborales concluyentes en capacitación, actualización y
mejora.
Tales habilidades determinan un directivo con gran polivalencia de habilidades, ya que no solo
se dedicaría a planear estrategias de mercado, sino también a formar equipos productivos y
creativos de trabajos, como también a satisfacer las demandas persistentes tanto de sus
clientes internos como las exigencias de sus proveedores y clientes externos, de quienes en
definitiva depende la vida organizacional.
Es precisamente en esta tríada de habilidades (técnicas, humanas y conceptuales) donde el
directivo debe trabajar para potenciar su función gerencial.
Especialmente en lo que concierne al rol de líder, que debe estar caracterizado
esencialmente por la promoción de la participación de los miembros de los equipos de
trabajo en todos los niveles, la toma de decisiones en consenso y la puesta en común de
metas individuales con los objetivos organizacionales.
Particularmente en Venezuela, estas habilidades se denotan en los directivos educativos
como condiciones necesarias para asumir tan importante tarea de conducción de los
procesos asociados a los actos educacionales en instituciones de educación inicial, primaria
o secundaria y fueron señaladas por Sánchez (2002) como: “habilidades para la gerencia
educativa, la enseñanza y el aprendizaje en las escuelas bolivarianas”, interpretadas así:
Utilización adecuada y pertinente de métodos científicos para la realización de
diagnósticos de procesos didácticos, pedagógicos e institucionales.
Promoción y actuación enmarcada en la metodología de aprendizaje por proyectos, en
términos, críticos, creativos y decisorios.
Empleo adecuado de elementos y procesos administrativos para la estructuración,
reestructuración, sistematización y ordenamiento de los fenómenos educativos propios
de cada dinámica institucional.
Sostenimiento de sólidas relaciones con el entorno inmediato al centro escolar para la
interacción, coexistencia e interinstitucionalidad.
Desarrollo de acciones andragógicas para el fortalecimiento y aprovechamiento del
capital intelectual de las instituciones educativas.
Promoción y práctica de actitudes y valores inherentes a la persona, su satisfacción e
interacción con los otros y hacia el entorno.
Rendición de cuentas de su gestión ante las autoridades competentes.
Donde se puede visualizar que existe una definición clara que el gerente de las instituciones
educativas debe promover la satisfacción personal y laboral de los trabajadores, empleando
para ello un sinfín de mecanismos que le permitan no solo cumplir con las tareas laborales,
sino convivir en un ambiente agradable dentro de las instituciones, para logar productividad
en sus tareas y armónica convivencia.
1.4 El Liderazgo como habilidad directiva, sus características e impactos.
En el campo de las ciencias administrativas, existe un tema ampliamente discutido, pero con
una alta polaridad de posiciones, que lo ubican como un aspecto esencial en el complejo
mundo del análisis de los elementos del éxito o fracaso de las organizaciones modernas. Se
trata de la discusión importante sobre el ejercicio del liderazgo, característica primordial de los
llamados gerentes, que hace alusión a la capacidad de influir en un grupo para alcanzar ciertas
metas definidas en pro de la dinámica organizacional.
Es por ello, que también se asume indistintamente los conceptos de líderes y gerentes, aunque
en lo sucesivo se aclara que no siempre el jefe o gerente tiene óptimas condiciones de líder,
llegando en algunos casos a ser sustituidos en la función de liderazgo por algún trabajador que
si cumple ese rol, y es seguido por el grupo.
Lo importante radica en comprender que los gerentes en la era moderna de la administración y
las organizaciones deben ser considerados como líderes, ya que "...no se hace una distinción
básica entre administradores y ejecutivos, gerentes, o supervisores…" (Koontz, y Weirich,
1987:7).
Es así, que importa aclarar también que gerencia y liderazgo parecen no ser obligatoriamente
conceptos equivalentes, dado que, la gerencia tiene que ver con la capacidad integral de
atender la complejidad organizacional, y el liderazgo, en cambio, tiene que ver con la dirección
o conducción de la gente para desarrollar tanto una visión de futuro, como para lograr las metas
organizacionales propuestas.
En relación con esto, Kotter (1996) considera que tanto un fuerte liderazgo y una gerencia
sólida son necesarios para una eficacia organizacional óptima, sostiene, que la mayoría de las
organizaciones tienen un liderazgo pobre y una excesiva gerencia. Con lo que es imprescindible
discutir ambos conceptos, asociándolos como variables importantes en el desarrollo de las
habilidades directivas en las organizaciones, particularmente en las educacionales. Sobre todo,
cuando las intenciones son el funcionamiento óptimo de las estructuras y procesos funcionales.
Asimismo, desde la perspectiva del liderazgo transformacional se coincide con Camacáro
(2008:02) en que existen diferencias entre gerentes y líderes: “A los gerentes se les designa. Su
capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posición jerárquica en la
empresa”. En cambio, los líderes que pueden ser gerentes, se designan a partir del consenso
de los grupos, y logran influir en los otros, porque estos lo aceptan y los motiva a ir más allá del
cumplimiento de las actividades propuestas por la autoridad formal, y esencialmente dirigen
una acción organizacional con suficiente democracia.
Todo esto, exige asumir que el estudio de este substancial proceso, implica la revisión de un
conjunto de elementos teóricos, ya que se refiere a una habilidad humana ineludible tanto para
la gerencia o dirección de las organizaciones, como para la interrelación y trabajo en equipos,
con miras al desarrollo de mejores patrones de conducción empresarial y/o institucional, sobre
todo en un mundo complejo e incierto, como la ciencia y práctica administrativa.
Es así como para el análisis de este elemento conceptual, se considerará que sobre el liderazgo
existe una definición compleja, razón en la que se coincide con Pascual (1987) citado en
Thieme (2005) al exponer que el concepto de liderazgo se compone de diferentes elementos
esenciales entre los que el autor del presente trabajo, considera importante referir como:
Influencia: es la habilidad social que indica la posibilidad y habilidad de influir en los otros
para motivar y lograr ciertos objetivos. Implica la presencia de una particular relación de
influencia entre dos o más personas” (Hollander y Julian 1969, citados en Thieme: ibídem),
asimismo, Yulk (1994) citado en el referido autor; explica como posibles efectos de la
influencia en el liderazgo: “compromiso, conformidad y resistencia”.
Grupo: es el elemento que otorga validez al ejercicio del liderazgo, ejerce y actúa como
motor del liderazgo, por lo que requiere comunicación, influencia mutua, coordinación,
conocimiento y respuesta de aquellos que reciben tal influencia (Thieme: ibídem).
Poder: nace del puesto que ocupa, tiene origen o causa moral y legal, propia para el
ejercicio del cargo que ostenta el líder, en relación con el grupo y los seguidores, es la
denominada por Yulk (ibídem) como la influencia potencial que un agente tiene sobre las
actitudes y comportamientos de una o más personas.
Objetivos: se refiere a la imperiosa necesidad de formular metas, fines, propósitos o
aspiraciones de logro, para que puedan los grupos y seguidores dirigir su comportamiento
hacia la consecución efectiva de las exigencias emanadas por el líder.
Valores: se relaciona con los elementos axiológicos propios del comportamiento de los
individuos, grupos y del propio líder.
Todos los elementos referidos, encuentran presente en diversas posturas epistemológicas que
han intentado en la trayectoria del término liderazgo, explicar los enfoques y contenido propios
para la comprensión de dicha habilidad directiva, los cuales se evidencian en los
planteamientos subsiguientes.
En este orden de ideas, se puede señalar que es bastante amplia la literatura sobre liderazgo,
tiende en muchos casos a ser confusa, de hecho se puede conseguir en la comunidad científica
internacional muchos esfuerzos para clasificar el fenómeno del liderazgo, que buscan en todo
caso facilitar la comprensión del fenómeno.
De forma general se reconoce la existencia de cuatro enfoques que buscan explicar el ejercicio
de la capacidad de liderazgo; los cuales son referidos por Robbins (1996):
El enfoque de los Rasgos de la Personalidad, el cual planteaba como aspecto central
que el ejercicio del liderazgo dependía en gran medida de los rasgos de personalidad más
adecuados para asumir el rol de líder, con lo que se intentó inclusive comparar la eficacia de
ciertos líderes en balance a otros. Esta teoría fue uno de los primeros enfoques en el
estudio del liderazgo, asume que el líder está dotado con cualidades superiores que lo
diferencian de sus seguidores y, por lo tanto debiera ser posible identificarlas (Bass, 1990
citado en Thieme 2005, p.153). Tales cualidades se refieren a rasgos físicos, habilidades y
rasgos personales.
Este enfoque se basó en las primeras investigaciones sobre rasgos del líder desarrollada según
Coronel (1996) entre los años 1920 y 1950, aunque no existe un consenso entre los autores,
pero se hace referencia a que se asumía el liderazgo como algo innato, natural, que se nace
con condiciones de líder y viene a ser la personalidad la que determinan la influencia.
Por otra parte, también importa referir que los investigadores extendieron una larga lista de
cualidades del líder entre las que se pueden señalar: edad, peso, talla, físico, salud, proezas
atléticas, energía apariencia, fluidez verbal, tono de voz, locuacidad, inteligencia, nivel
educativo, originalidad, estatus socioeconómico, entre otros, por lo que se puede plantear que
se coincide con Stogdill (1948), reproducido en Bass (1990, p.76) en que “Una persona no llega
a ser líder por mera posesión de una de estas cualidades…”, más bien aun teniéndolas pudiese
llegar a ser u buen líder si las sabe corresponder con las metas y necesidades de sus
seguidores.
Continuamente, Bass (Op.cit) hace la aclaratoria que reconocer las características personales
del líder en nada involucra retroceder a los errores del enfoque original de los rasgos, pero
estas cualidades pueden incrementar la probabilidad que el líder sea más efectivo. Sin
embargo, este enfoque, que fue objeto por muchos años de distintas interpretaciones,
investigaciones y críticas, ha sido encausado en diversos caminos, originando cualidades
claves en la persona de los líderes, que son consideradas en la gerencia moderna, si se quiere
describir integralmente las condiciones necesarias para definir y/o asumir el rol de líder ante
diversas situaciones.
Esta situación se ha complementado según Yulk (1994) reseñado en Thieme (Op.cit) a partir de
las investigaciones de motivación directa, competencias en incidentes críticos, investigaciones
longitudinales con centros de evaluación directiva entre otros. Pero que en todo caso, el
enfoque original de la teoría de rasgos ha perdido vigencia por la crítica que recibió sobre la
discusión si el líder nace o se hace.
El segundo es el enfoque del Comportamiento, también llamado Conductual, el cual,
procuraba explicar el liderazgo a partir del desempeño de la persona en función de líder,
agregando como aspecto importante, la existencia de diversas teorías del comportamiento
de un líder a través de experiencias investigativas realizadas en relación al comportamiento
de las personas en cargos importantes, en instituciones relevantes.
Al respecto, las investigaciones sobre liderazgo llegaron a determinar cuáles comportamientos
había que modelar en los directivos para que ejercieran efectivamente, pero según Yulk (Op.cit)
se seguía manteniendo una delgada línea divisoria entre las concepciones de rasgos y
conductas del líder, por lo que existe superposición de enfoques, a veces hasta contradictorios.
En todo caso, este enfoque se erigió sobre las investigaciones en dos ramos: las características
del trabajo del directivo, que analiza como los directivos ocupan su tiempo, describiendo sus
actividades, roles, funciones, responsabilidades, y, la investigación sobre el comportamiento
del directivo, que compara la conducta de los líderes efectivos con los inefectivos.
En este enfoque se destacan dos estudios realizados sobre el liderazgo, donde se emplearon
métodos empíricos como cuestionarios, experimentos de laboratorio, experimentos de campo y
de incidentes críticos para descubrir como la conducta de los líderes efectivos difieren de los no
efectivos, estos adelantos fueron llevados a cabo por las investigaciones realizadas en la
Universidad de Michigan y Ohio, respectivamente. Por lo que se focalizó en 1950 la atención
sobre la conducta de los líderes.
De allí, se refiere que los resultados de las investigaciones sobre el comportamiento directivo
realizados por la Universidad de Ohio, destacan los logros significativos en la trayectoria de los
estudios de liderazgo, siendo uno de ellos el surgimiento de la primera versión del “Multifactor
Leadership Questionnaire” (MLQ), es decir Cuestionario de Liderazgo Multifactorial, instrumento
desarrollado después de Bass y Avolio (1994) y considerado para el diseño del cuestionario que
se emplea en el presente trabajo pero en su quinta versión con adaptaciones a la realidad
educativa que aquí se analiza.
Este estudio, concluye que el comportamiento del directivo líder exitoso es aquel que está
orientado a la tarea, a la definición de actividades, proveer recursos y coordinar a sus
subordinados.
Ante todo esto, se logra concretar que el comportamiento de los líderes determina el
funcionamiento de los grupos o equipos liderizados, y es precisamente las habilidades que se
deben aprender las que determinan un comportamiento exitoso en el rol de líder. Es así, como
los resultados obtenidos con las investigaciones mencionadas anteriormente, permitieron
describir amplias categorías para el trabajo del directivo, desde donde se podría ubicar la
aportación de Mintzberg (1973) citado en Thieme (Op.cit) sobre la existencia de diez roles del
directivo como líder: “…rol de emblema, de líder, de enlace, de monitor, de diseminador de
información, de vocero, de emprendedor, de dar solución a crisis, de asignador de recursos, de
negociador…”
El tercero es el enfoque Situacional o de Contingencia, es un enfoque que recoge toda
una serie de planteamientos producto de diversas investigaciones realizadas sobre el
fenómeno del liderazgo basados en los supuestos que los patrones de comportamientos y
los rasgos de una persona no lo hacían un líder efectivo sino se actuaba de acuerdo a las
situaciones en las que se requería su actuación como líder.
Tales trabajos, utilizaron modelos de eventualidad para revelar que el liderazgo es una
capacidad que depende de la influencia que ejercen las situaciones en las personas que tiene a
su cargo la responsabilidad de conducir grupos o equipos, así como también la consideración
de un conjunto de factores entendidas como variables moderadoras que incluyen el grado de
estructura de la tarea, la calidad de las relaciones líder-miembro, la posición de poder del líder,
la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo; es decir, que desde este
enfoque el liderazgo no solo depende de la situación, sino además de un grupo de factores
involucrados en la contingencia que comprometen la eficacia del líder.
Este enfoque presenta un conjunto de experiencias y modelos, entre los que resaltan gran
importancia los citados por Robbins (1996) entre ellos: 1) el modelo de contingencia de
Fiedler (1967) que propuso cómo el ejercicio eficaz del grupo obedece a la fuerza del vínculo
entre el estilo del líder y sus seguidores, 2) el modelo de Hersey y Blanchard (1974) donde
se presenta como aspecto esencial que el éxito del liderazgo se debe a la selección del estilo
correcto del mismo y la preparación o madurez de sus seguidores, 3) el modelo de trayectoria-
meta expuesto por House (1971) desarrolló como propuesta que la obra de un líder es
precisamente auxiliar a sus partidarios a alcanzar sus metas proporcionándoles las normas y el
apoyo necesario, además de asegurarse que sus metas sean equiparables con las de la
organización.
Del mismo modo se encuentran enfoques modernos dirigidos a los trabajos más
recientes sobre el liderazgo, que han orientado sus esfuerzos a presentar una forma de
liderazgo con un estilo más participativo, integrador y transdisciplinario, enmarcado en el
enfoque de la complejidad y pensamiento sistémico expuesto por (Morín, 1998).
Al respecto se concuerda en que el estudio del liderazgo se ha ampliado para incluir
planteamientos más heroicos y visionarios acerca de él. A medida que se aprende más sobre
las características personales que los seguidores atribuyen a los líderes carismáticos y
transformacionales, y sobre las condiciones que facilitan su surgimiento, debería tenerse más
capacidad de predecir cuándo los seguidores muestren una lealtad y compromiso
extraordinarios con sus líderes y con las metas de los mismos. (Robbins, 1996)
Esto permite aseverar que, el tema del liderazgo es objeto de múltiples interpretaciones y en la
actualidad se ha desarrollado toda una extensa gama de investigaciones contemporáneas que
intentan definir las características más relevantes que debe poseer un líder tanto en habilidades
técnicas, como conceptuales y humanas, para facultarse como un líder verdaderamente eficaz y
eficiente.
Entre estos trabajos recientes y/o de gran relevancia se encuentran los citados en Robbins
(ibidems) como:
1) Modelo de liderazgo líder-participación de Vroom y Yetton (1988), donde se relacionaba
el comportamiento en el liderazgo con el nivel de participación en el proceso de toma de
decisiones, argumentando además, que este comportamiento debe ajustarse para reflejar la
estructura de la tarea, e incluye la definición de cinco estilos alternativos de liderazgo, a
saber: Autocrático 1 (Al); Autocrático II (AII); Consultor 1 (CI); Consultor II (CII); y Grupo II
(GIl). Explicados por el mismo autor.
Es precisamente sobre este último estilo expuesto por Vroom y Yetton, que el presente trabajo
de investigación aspira desarrollar las estrategias para su conocimiento y práctica como
habilidad directiva en la organización educativa objeto de estudio, sobre todo porque la mayor
intención es propiciar el uso de una metodología transformacional para promover la
participación en grupo y por lo tanto, la satisfacción de los trabajadores.
2) Teoría de la atribución del liderazgo: expone que el liderazgo simplemente es una
atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Además atribuye a los líderes
ciertas características como personas que tienen rasgos de inteligencia, personalidad
extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia.
(Lord y otros 1994; citado en Robbins, op.cit). Igualmente esta teoría refleja que el
independientemente de la situación, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como
el mejor estilo. Presenta además el principio que el liderazgo también se instala sobre la
consideración que los líderes eficaces son consistentes cuando toman decisiones.
3) Teoría del liderazgo carismático: es un enfoque que continúa lo expuesto por la teoría de
la atribución, señala además, que los partidarios hacen atribuciones de las habilidades del
líder a partir de la percepción de determinados comportamientos, entre ellos House, 1971,
Bennis 1984, Conger y Kanungo, 1992; todos citados en Robbins, (ibidems) coinciden en la
identificación de las características de un líder; entre las cuales cuentan: ”… confianza muy
elevada en sí mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias…” (House,1971);
“…la visión compulsiva o sentido de propósito; la capacidad de comunicar en forma clara
esa visión, la facilidad para que los seguidores se familiaricen e internalicen la misma,
consistencia logro de su visión; valoración de sus fortalezas… (Bennis,1984) y, “…tienen
una meta ideal que desean alcanzar.
No obstante, las características claves de un líder carismático pueden ser reseñadas en
concordancia con los planteamientos del propio Robbins (1996) como habilidades que lo
distinguen de los demás, entre ellas: autoconfianza, habilidad para articular la visión,
comprensión de las necesidades de los seguidores, comportamientos novedosos, no
convencionales y contrarios a los normas, son verdaderos agentes de cambio, generan
entusiasmo en sus equipos de trabajo, capacidad para inspirar a los demás a seguirlo.
4) Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional: El liderazgo transaccional es un
enfoque que se centra en el rol transaccional del líder, es decir, la asignación de
recompensas a los seguidores por su desempeño y a partir de acuerdos previamente
establecidos.
Sobre esto, Bass (1985) citado en Thieme (Op.cit) explica que las funciones del líder
transaccional se pueden agrupar en dos aspectos: a) “…primero: reconocer y clarificar el rol y
las tareas requeridas para alcanzar el resultado deseado.” Es decir, explicar las funciones y el
procedimiento de cómo lograr lo esperado, y, b) “…reconocer que deseos y necesidades tienen
los subordinados…” para indicarles que si logran las tareas asignadas sus necesidades serían
satisfechas.
En tal planteamiento, el mismo autor, describe que: “… la motivación de un subordinado por su
trabajo no puede ser completamente explicada por el concepto de intercambio…”, por el
contrario, la motivación y el liderazgo deben ser sumados al valor del trabajo a realizar.
Al respecto, Mendoza y Ortiz (2006), exponen que: “En 1985 Barnard Bass publicó su libro
Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenzó a desarrollar de manera
sistemática su modelo de liderazgo transformacional. (…) tiene su origen en los conceptos
fundamentales que Burns planteó en 1978…” Explicando a demás que: “el liderazgo
transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas
esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y
sociedad”.
Por su parte, el liderazgo transformacional recoge los planteamientos de cambios en el
esquema de necesidades de los trabajadores, al manifestarse que se puede incrementar el
esfuerzo y el desempeño de los seguidores, involucrando cambios en las actitudes y valores
hacia el desempeño laboral, a partir de la influencia del líder en el subordinado para que este
pueda efectuar las tareas con efectividad mediante la determinación consciente de su
importancia, valor e impacto de su trabajo tanto para él, para la organización como para la
sociedad.
El liderazgo transformacional se considera como un estilo de liderazgo caracterizado por lo
que (Koestenbaum, 1999 ) denominó como liderazgo maduro, al referir que, el liderazgo exige
trabajo en equipos, la combinación adecuada de la ambición personal, independencia de
pensamiento, inventiva individual con pensar siempre en términos de cooperación,
comunicación, preocupación, motivación, crecimiento, ayuda. Es el matrimonio entre
individualismo y comunidad. Además agrega el mismo autor que la dirección o conducción
implica la exigencia de cambios no sólo en el esquema de pensar y actuar, sino también de
sentir.
Para Mendoza este tipo de liderazgo debe ser “… pionero, es decir, con gente que busca
oportunidades y se aventura en lo desconocido. Están dispuestos a correr riesgos. Hacen
innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje”.
Además, son sujetos activos y protagonistas de los procesos organizacionales donde abocan y
desembocan todas sus habilidades:”físicas, mentales y emocionales para enfrentar cualquier
desafío que se les interponga. Para enfrentar los procesos (…) buscar oportunidades y
experimentar soluciones.” Mendoza y Ortiz (2006:11).
Unido a este planteamiento, toma valor lo expuesto por Dess et al., (1998) explicando en
Thieme (Op.cit) las cinco características que todo líder transformacional debe poseer: “se
muevan rápida y decisivamente, crean un sentido de urgencia, desarrollan y comunican tanto
una visión como un plan, consolidan las mejoras a través de institucionalizar los cambios, y
plantean metas amplias y autorizan a sus seguidores a actuar.” Es decir, se manejan entornos
más dinámicos con mayor confianza.
Importa aclarar que se comparte en este estudio, el señalamiento de Bass y Avolio (Op.cit) al
manifestar que los líderes exhiben una variedad de dimensiones de comportamiento tanto
transaccional como transformacional y por ello, es más significativo hablar del liderazgo
transformacional como una continuidad en un nivel más avanzado del liderazgo transaccional,
hecho que evidencian los mismos autores en sus escritos posteriores (1994 y 2000) al referir el
empleo de “full ranger of leadership” , incluyendo en dicho instrumento elementos de ambos
enfoques del liderazgo y exhibiendo que un verdadero líder efectivo debe tener
comportamientos que van desde la motivación, la recompensa, la confianza, la valoración, el
acompañamiento y la libertad para actuar.
Es así como, el liderazgo transformacional es mucho más integral, complejo, renovado y
proactivo, y según expone el mismo autor es el que inspira a sus seguidores a que trasciendan
sus intereses personales para bien de la organización, y que es capaz de proyectar un efecto
profundo y extraordinario sobre sus seguidores.
Es así como se coincide con Mendoza y Ortiz (ob.cit) al explicar citando a Bass que el referido
autor exhibe que en contraposición: “el liderazgo transformacional estimula el emerger de la
conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión
de la organización dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses
del colectivo.” Agregando además que: “…Bass va más allá y argumenta que un líder podrá
exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de
liderazgo.”
Ahora bien, precisamente este modelo de liderazgo transformacional, es el que interesa en este
trabajo, dado que se coincide con Carbonell en que:…la categoría transformación, presupone
aceptar que esta implica un cambio de los objetos y fenómenos hacia un nivel de desarrollo
superior y, al mismo tiempo, descubre la presencia de otras categorías subordinadas a ella,
entre las que se encuentra, por ejemplo, la transformación educativa. En consecuencia con
esto, esta última puede ser caracterizada en un primer momento, como los cambios o
modificaciones que tienen lugar en la educación, hacia un nivel de desarrollo superior en un
determinado contexto histórico-social. (Carbonell, P., 2009)
Precisamente interesa para este estudio, la consideración de un estilo de liderazgo basado en
la transformación, como categoría fundamental del ejercicio de las funciones directivas, en el
entendido que las estructuras educativas y sociales demandan la presencia de directivos con
una sólida gama de habilidades, entre las que cuenta gran importancia el ejercicio de un
liderazgo, no solamente democrático-participativo, sino además capacitado y dispuesto para
propiciar la transformación y el cambio de manera sistemática.
Todo lo cual lleva implícito la consideración que:“… el contacto personal directo con las
personas y grupos de personas, es el rasgo esencial que debe caracterizar al liderazgo; (…) el
reconocimiento del impacto que tiene la interacción en el establecimiento de influencias
reciprocas entre los participantes, lo cual advierte que la dirección, en su contenido semántico
más elemental los conceptos líder y liderazgo adquieren su verdadero significado cuando se
vinculan al trabajo con las personas.” (García, 2001; citado en Carbonell, ibidems)
Y es así como para efectos de este estudio, se considera que el liderazgo es una habilidad
directiva y como tal debe ser aprendida y practicada en base a ciertas características,
básicamente enmarcadas en un modelo transformacional orientado sobre la vinculación
personas-grupos, pero con imbricaciones de todos los aportes realizados por los modelos y
enfoques aquí expuesto, es lo que para este estudio se asume como un modelo integrador para
el ejercicio de la función de liderazgo educacional.
Por lo que en lo sucesivo se desarrollará una metodología de liderazgo transformacional que
intente promover la satisfacción laboral de los trabajadores del referido centro escolar.
1.5.- La satisfacción laboral como indicador clave del comportamiento en las
organizaciones:
Continuamente, vale la pena, describir los aportes de la teoría del comportamiento
administrativo, surgida en 1947 gracias a las proposiciones de la psicología organizacional,
representada por las contribuciones de algunos teóricos como Douglas McGregor, Abraham
Maslow, Chester Barnard, Rensis Likert, Chris Argyris, Frederick Herzberg y David McClelland,
sobre todo en lo que se refiere al énfasis en las personas dentro de las organizaciones, con la
valoración de la motivación humana, los estilos de administración, el proceso de toma de
decisiones y la relación de conflicto entre los objetivos empresariales y personales, todo como
parte del estudio que se realiza desde la disciplina del comportamiento organizacional, para
comprender como lo expresa Chiavenato (ob.cit): “…el estudio del funcionamiento y la
dinámica de las organizaciones y de cómo los grupos y los individuos se comportan dentro de
ellas.”
Por lo tanto, al considerar a la organización como un sistema social, cooperativo y racional, sus
objetivos sólo se pueden alcanzar a plenitud si existen los mecanismos de satisfacción de las
necesidades y motivaciones de sus trabajadores, así como de sus clientes externos.
Sobre esto, se manifiesta que: …una organización tiene sus expectativas en relación con sus
participantes, respecto de sus actitudes, talentos y potencial de desarrollo, los participantes
también tiene sus expectativas en torno a la organización. Las personas buscan o forman una
organización porque esperan que su participación en ellas, satisfagan algunas de sus
necesidades personales. Para obtener dichas satisfacciones las personas están dispuestas a
incurrir en ciertos gastos o hacer ciertas inversiones personales en la organización, la que por
otro lado busca personas con las expectativas de que trabajen y desempeñen sus tareas…
(Chiavenato, 1995)
Por lo que el directivo debe conciliar para logar sostener altos niveles de productividad &
satisfacción.
En este orden, la teoría del comportamiento, significa un enfoque de dirección con acento en las
personas, ya que presenta una metodología científica basada en el estudio del comportamiento
de la organización en tres niveles: individual, grupal y organizacional, reflejando para cada caso
un conjunto de variables susceptibles de análisis.
Por otra parte, es necesario afirmar, que las organizaciones existen gracias a sus personas, lo
que según Mesa (2009) “…la clave para comprender las organizaciones y potenciar su
funcionamiento es pensar en los seres humanos como factor clave. Es por ello que surge el
Comportamiento Organizacional.”
De ahí que sobre el objeto del Comportamiento Organizacional (CO) exista todavía hay un
debate considerable acerca de la importancia relativa de cada uno, parece que hay un acuerdo
general en que el CO incluye los tópicos centrales de motivación, comportamiento y poder del
líder, comunicación interpersonal, estructura y proceso del grupo, aprendizaje, desarrollo y
percepción de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de trabajos y tensión en el
trabajo. (Robbins, op.cit)
Como se puede notar, los temas centrales de esta disciplina se refieren a las personas y su
relación con la estructura organizacional, por lo que el planteamiento de esta investigación es
precisamente dar respuesta a la situación problemática de cómo promover la satisfacción
laboral de los trabajadores, mediante un mejor estilo de liderazgo, así como el funcionamiento
eficaz, eficiente y humano de la referida organización educativa.
De tal manera que, en la actualidad los gerentes y líderes organizacionales “… necesitan crear
un ambiente saludable para sus empleados desde el punto de vista ético, donde puedan
realizar su trabajo de manera productiva y enfrentar un grado mínimo de ambigüedad respecto
de lo que constituye un comportamiento correcto o incorrecto.” (Robbin,1996)
En efecto,”…la insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede
expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o
retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta
agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa.” (Márquez,
2006: 02)
Es decir, estas razones evidencian insatisfacción afectando el desempeño global de la
organización, por lo tanto, para desempeñar la función directiva bajo un estilo de liderazgo más
democrático requiere que se caracterice: “… la satisfacción personal y la eficacia como líder
tiene su origen en la libertad que se autogenere…” y por ende que se infunda en los equipos de
trabajo. Agrega el mismo autor, que un líder inspira gratitud, cuando: “…tiene el valor de servir
a los demás en circunstancias que muchos individuos evitan o simplemente no son capaces de
manejar…” (Koestenbaum, 1999)
En el proceso de toma de decisiones para definir y establecer éticas personales, que conlleve a
la gente a cumplir las normas preestablecidas, no sólo dependen del ejercicio de un buen
liderazgo, sino además del nivel de conocimiento que se tenga de la gente, su cultura, sus
necesidades y por ende sus aspiraciones y cotas de aportes al logro de los objetivos
organizacionales.
Por otro lado, este estudio se centra en reconocer a la satisfacción con el trabajo como una de
las variables dependientes del clima organizacional, y que se refiere exactamente a la actitud
general hacia el trabajo propio; que es sentirse satisfecho con las tareas que se ejecutan, al
tener las necesidades plenamente cubiertas, sobre todo por recibir buen trato y consideración
de sus superiores. Es lo que el mismo (Robbins, 1996) conceptualizó como: “… un objetivo
legitimo de la organización. (…) representa una actitud y no un comportamiento…”
La premisa está precisamente en suponer que unos trabajadores altamente satisfechos,
cumplirán cabalmente con sus tareas para el logro efectivo de las metas organizacionales, pero
para que exista este nivel de satisfacción deben estar cubiertas o por lo menos tratadas con
humanidad y tecnicidad todas sus necesidades y rasgos característicos de su comportamiento a
nivel individual, grupal y propiamente organizacional.
Al respecto, Ben, Bauza y Cruz (2009:03), exhiben que: “La satisfacción laboral (…) se puede
desarrollar plenamente si los directivos y trabajadores de la institución reconocen que ésta es
necesaria para asegurar el mantenimiento y desarrollo exitoso de la misma.”. Razón por la cual,
para esta investigación el liderazgo reviste gran importancia para estudiar su impacto en la
satisfacción, sobre todo por la necesidad de proponer una metodología basada en el liderazgo
transformacional, a emplear en la referida institución educativa.
Agregando además que: “Los diferentes niveles de dirección que intervienen en la mejora de la
satisfacción laboral deberán caracterizarse por ejercer un liderazgo coherente por la gestión del
mismo al nivel correspondiente” Ben, Bauza y Cruz (2009:03).
En este sentido, se coincide con Mesa en que para mejorar el funcionamiento de las
organizaciones es necesario el estudio y aplicación de herramientas del comportamiento
organizacional, pues el impacto positivo y/o negativo que los individuos y los grupos tienen
sobre la misma, será proporcional al éxito o fracaso que la organización obtenga en un entorno
donde cada vez se hace más importante el aprendizaje y el cambio. (Mesa, 2009: 05)
Conclusiones parciales:
1. Las escuelas o centros de formación en cualquier nivel o modalidad son organizaciones
formales en toda su extensión, con procesos y estructuras específicas que les permite
ser atendidas integralmente con concepciones administrativas científicas.
2. La administración educativa tiene referencia inmediata en la correspondencia entre los
recursos, objetivos, planes y políticas disponibles en un centro escolar, para garantizar
su óptimo funcionamiento.
3. Todo directivo debe poseer un conjunto de habilidades, actitudes, conocimientos y
destrezas sólidamente desarrolladas para que pueda cumplir con eficiencia tan
importante rol de propulsor de los objetivos institucionales.
4. Sobre el liderazgo existe una gran gama de literatura, donde se expresa que la
tendencia a estilos de liderazgos integradores y complejos, conocidos en algunos casos
como liderazgo transformacional y dirigido a un nuevo modelo de trabajo en equipo y
visión de futuro.
5. La satisfacción laboral se ha convertido en los últimos tiempos en una meta que todo
gerente debe plantearse, ya que las personas son el capital más importante de las
organizaciones y de ellas y sus motivaciones dependen en gran medida el logro eficiente
y eficaz los objetivos organizacionales.
6. El ejercicio de un estilo de liderazgo democrático, transformacional, centrado en la ética,
con compromiso, valores y responsabilidad, donde se asuman riesgos y se propicien
cambios; generan posibilidades de lograr la satisfacción de todos los seguidores.
Capítulo II: Diagnóstico del estado actual del liderazgo y su influencia en la satisfacción
laboral en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”
Introducción. Todo proceso de investigación científica, tiene elevada relevancia y complejidad, en tanto busca
el estudio sistematizado de hechos y fenómenos concretos de las realidades en un área o
campo determinado, que demandan entre muchos aspectos; la delimitación precisa de los
métodos y procedimientos empleados tanto para la recolección de los datos originales de la
investigación como para la definición de los demás parámetros que conducen la disertación
científica, la proposición de soluciones y sus respectivos resultados. Es por ello, que a
continuación se esbozan los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos empleados en el
presente estudio para lograr la definición de una metodología de liderazgo transformacional
para promover la satisfacción laboral en la (E.B.B) “Florencio Jiménez”.
2.1 Caracterización: La (E.B.B) “Florencio Jiménez”, es una institución oficial dependiente del proceso rector que
ejerce el Ministerio del poder popular para la Educación, brindando una educación primaria
integral desde primero a sexto grado a una matrícula actual de 529 estudiantes con edades
comprendidas entre 06 y 14 años, cuenta con un plataforma profesoral integrada por: 07
docentes especialistas: 01 en informática, 02 en aula integrada de atención psicopedagógica,
02 en artes plásticas y escénicas, 02 en Cultura Popular Venezolana, 19 Maestros (as) de aula,
02 directivos, 21 obreros entre aseadores y vigilantes, 03 administrativos, 430 padres y
representantes.
Funciona en una sede propia ubicada en el sector Tres Lunas a Blandin calle Monserrat
parroquia Sucre del Municipio Libertador Caracas Distrito Capital – Venezuela, en un horario
integral de 7.30 a.m. a 3.·0 p.m, teniendo en la actualidad un Proyecto Educativo Integral
Comunitario denominado Todos Sabemos, orientado a incorporar los saberes profesionales,
técnicos y populares en la dinámica institucional.
En la determinación inicial de la problemática en estudio y mediante el uso de la técnica de la
observación asistemática no focalizada, se logró visualizar las siguientes características del
problema científico:
El personal obrero, demuestra permanentemente inconformidad con los lineamientos
emanados de la dirección, porque según expresan ellos: “lo hacen para separarlos
porque no les gusta que sean amigos”, “a ella le incomoda que trabajemos en grupo”, “la
directora siempre da una orden y al momento la cambia”, etc. Además, exponen en
conversaciones informales que la dirección actual carece de conocimientos y por lo tanto
estrategias para atender la complejidad de tales procesos gerenciales. Es una persona
muy fuerte enfrascada en imponer sus ideas y evita consecuentemente la participación y
opiniones de todos. Asimismo, muestran rechazo al trabajo en grupo con el personal
docente sobre todo porque alegan que existe una diferenciación, señalan: “ellos son
profesionales y nosotros sus obreros.
El personal docente expresa constantemente inconformidad con el proceso de toma de
decisiones que ejecuta la dirección de la escuela, ya que tales acciones, estrategias u
orientaciones son decididas sin la consulta previa, tanto para su decisión como
ejecución, alegan que se les impone un conjunto de actividades.
El personal técnico-administrativo alega que la dirección exige de manera frecuente el
cumplimiento de un conjunto de trabajos al mismo tiempo y no define prioridad a los
mismos. Presiona permanentemente y acosa a los trabajadores amenazando con
escribir todo su comportamiento en los registros de evaluación del desempeño.
La comunidad de padres y representantes refieren que la dirección del plantel no
escucha sus planteamientos y siempre le responden con malos tratos.
Se han observado situaciones de irrespeto, caracterizado por gritos y enfrentamientos
entre la dirección y el personal, sobre todo cuando ésta quiere imponer una decisión.
Además están insatisfecho con la actuación del equipo directivo porque recurren
frecuentemente al llamado de atención en público, con lo que someten al escarnio
público a los profesores, administrativos y obreros.
2.2 Métodos de investigación empleados:
Es por esto, que en las líneas siguientes se describen los métodos empleados para el presente
trabajo científico:
Por lo que importa señalar que para el estudio que aquí se realiza se ha empleado, un conjunto
de métodos y procedimientos propios de la investigación con enfoque metodológico mixto, es
decir cualicuantitativo, correspondiéndose además con el enfoque epistemológico empírico-
positivista, ya que tanto técnicas como instrumentos empleados van dirigidos a medir y valorar
con carácter objetivo la realidad en estudio.
Como ya se ha dicho, para la realización de esta investigación científica se consideró el
enfoque cualicuantitativo, el cual es definido por Sampieri (2003) como: “…un modelo mixto,
que representa una integración o combinación entre ambas técnicas (de campo y documental),
llevando consigo el esquema inductivo y deductivo…” lo que ha facilitado la trayectoria por el
largo del proceso de investigación, orientando el logro de los objetivos propuestos y acercando
a la comprensión de la complejidad en estudio. Igualmente, el uso de este enfoque combinado,
brinda como ventaja una proximidad técnica y metódica a la realidad, orientando la búsqueda
de información tanto en fuentes primarias como secundarias.
Al respecto de los rasgos principales encontrados en la problemática que aquí se estudia, se
podría señalar que como método de contacto inicial con la problemática real, se ha utilizado la
técnica de la observación asistemática, sobre todo por el trato diario que el autor de esta
investigación tiene con el campo de estudio. Sobre ello, se ha realizado una serie de registros
no focalizados y asistemáticos sobre el comportamiento de las variables que aquí se analizan.
Continuamente para la realización de esta investigación, fue necesario definir algunos
parámetros estadísticos que permitieran describir y facilitar el uso de las técnicas de recolección
de datos, así como las medidas pertinentes para realizar el análisis matemático.
Se empleó el parámetro de censo y se manejó a los sujetos bajo la concepción de población,
procedimiento éste definido por Levin y Rubin (2001:348) como: “medición o examen de cada
elemento de la población.”, es decir, se considera como la totalidad de los sujetos que hace
posible la concepción completa de las observaciones y opiniones del fenómeno que se estudia
en la precitada institución.
Por esta razón, no fue necesario definir alguna técnica de muestreo considerándose población a
todos los actores internos que hacen vida en la (E.B.B)”Florencio Jiménez”, ya que esto facilitó
la ubicación de los sujetos, estando al alcance del dominio geográfico del investigador.
Se trató de un grupo de 50 personas, distribuidos así: 26 docentes, 21 obreros, 03
administrativos; tales unidades de población poseen características comunes, todos son
trabajadores de la institución en cuestión y se asumió como un conjunto finito; sobre quienes se
realizó la aplicación de la técnica de investigación de campo, en este caso, la encuesta tipo
cuestionario.
Para la recolección de los datos se elaboró un instrumento de investigación a partir de un
proceso de adaptación derivado de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire”
(MLQ). “La traducción literal al español es “Cuestionario de Liderazgo Multifactorial”, elaborado
por Bass y Avolio en la Universidad de Binghamton en Nueva York”, apoyado en este estudio
como medio de comunicación escrita con la finalidad de facilitar la traducción de las
dimensiones en afirmaciones que los encuestados pudiesen comprender y facilitara su
respuestas.
Al respecto, Mendoza referenciado en Thieme (2005:154), señala que: “La versión 5 del MLQ
esta integrada por 45 reactivos que evalúan estilos de liderazgo transformacional y
transaccional, además de variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad…”
Dicho instrumento, contó con preguntas muy particulares y previamente elaboradas, cerradas y
directas, a partir del uso de la escala de Rensis Likert, planteado por Sampieri (op.cit) y
permitiendo obtener respuestas en forma de afirmaciones para medir la reacción de los sujeto
en cinco categorías determinadas así: (0) Nunca, (1) Raras veces, (2) algunas veces, (3) En
bastantes ocasiones (4) siempre.
Igualmente es necesario afirmar que las variables de este trabajo de investigación han sido
consideradas como guía en la producción de la respectiva matriz operacional, asimismo el
contenido del referido cuestionario, fue adaptado como método a partir de las características del
contexto en el cual se investiga.
En razón de ello, y de la diversidad cultural de los sujetos de la población en estudio, se diseñó
un instrumento presentado con un lenguaje claro que permitió a los encuestados expresar sus
opiniones acerca del estilo de liderazgo ejercido por el personal directivo del plantel.
Para lo cual se empleó como referente las dimensiones expuestas por Proctor Thomson (2002),
citado en Thieme (Op.cit) al referir que un líder transformacional debe tener en la integralidad de
su comportamiento una serie de características a las que se le agrega como categoría: la
estimulación de la toma de decisiones emergentes (propuesto por el autor de esta
investigación), dada las características del trabajo que se realiza en la referida organización
educativa. (Ver anexos Nº 1 y 2)
Asimismo, se realizó una prueba piloto del instrumento para determinar su nivel de confiabilidad
y poder ser aplicado de forma definitiva a la población en estudio, el mismo instrumento se aplicó
en una muestra representativa a la cantidad de la misma población, pero en otra institución similar
(25 sujetos en total), seleccionado al azar; lo que permitió ensayar los procedimientos estadísticos
para su aplicación definitiva.
En base a este planteamiento metodológico, se determinó, el grado de confiabilidad, que según
exhibe Kerlinger (1999:173): “… expresa el grado de exactitud, consistencia y precisión que posee
cualquier instrumento de medición…” por lo que mediante el uso del coeficiente estadístico del
Alpha de Cronbach, se obtuvo un nivel de confiabilidad de 0,994 que se corresponde con un
alto y significativo grado de confiabilidad. Indicando por ende, la fiabilidad del instrumento para
su aplicación en la población objeto de estudio. (ver anexo Nº 3)
Para la presentación de los datos de la investigación se empleó igualmente el (SPSS versión
17.0) con el cual se elaboraron análisis descriptivos y matemáticos que se detallan y los anexos
y se resumen a continuación.
De forma general las sugerencias realizadas plantean: mejorar las ideas de las orientaciones
que se dan al inicio de la encuesta, bajar un poco el nivel del lenguaje técnico que se emplearon
en la redacción de los ítems para lograr contrastarlo con la escala de opciones de respuestas
usada, disminuir el tamaño de algunos ítems, personalizar más algunos ítems, auxiliar a la
población en caso de algunas dudas ante los ítems sin manipular la respuesta, adecuar los
términos empleados en la escala policotómica posibles respuestas etc.
2.3 Resultados del diagnóstico:
Es importante señalar que los resultados que se presentan a continuación se describen a partir
de las opciones que obtuvieron mayor cantidad de respuestas, es decir mayor número de
sujetos decidieron a favor de esa opción.
1. Ayuda ante los esfuerzos: 60% indicaron que el directivo raras veces presta ayuda
cuando observa sus esfuerzos.
2. Nuevas formas de resolver problemas: Asimismo un 74% manifiestan que en raras
veces ha recibido nuevas formas de resolver problemas de parte del directivo de la
escuela.
3. Necesidades a satisfacer: Por otra parte, también se determinó que el 54% de los
encuestados manifestó que el directivo raras veces habla entusiastamente acerca de
las necesidades que deben ser satisfechas.
4. Respeto al directivo: Del grupo de encuestados 66% manifestó que en raras veces el
directivo de la escuela merece respeto por su forma de actuar.
5. Demostración de respeto y confianza: En este sentido, también se logró determinar que
el 64% señala que el directivo raras veces demuestra un sentido de respeto y
confianza.
6. Visión común: Del 100% de los encuestados hubo un 54% que declaró que el directivo
raras veces hace énfasis en que tienen una visión común.
7. Satisfacción del directivo: En este sentido, también se logró determinar el 32% de los
encuestados señalan que el directivo les expresa estar satisfecho con su trabajo; esto
ocurre algunas veces, otro 46% manifiesta que tal expresión es emitida raras veces.
8. Efectividad: En el grupo de encuestados, igualmente hubo un 66% que respondió que el
directivo raras veces es efectivo al satisfacer sus necesidades.
9. Formas de liderazgo: De igual forma el grupo encuestado contestó en un 62% que el
directivo nunca utiliza formas de liderazgo que son satisfactorias, otro 20% expresa que
lo hace raras veces.
10. Trabajo con el directivo: Del grupo de encuestados, se determinó como un 60%
respondió que el directivo raras veces trabaja con ellos en forma satisfactoria.
Cada barra vertical se corresponde con el indicador descrito anteriormente y los valores con su
opción más elevada a partir de la respuesta dada por los encuestados, por lo que se puede
apreciar la tendencia mayor al 50% a contestar en forma negativa hacia el desempeño del
directivo d ela escuela como líder. Para la valoración del resto de los indicadores visualizar
(ver anexo Nº 8.)
Conclusiones parciales:
1. Existe una tendencia marcada de los encuestados a responder hacia los extremos de las
opciones en dependencia del planteamiento, por lo que se puede aseverar que están en
desacuerdo con el comportamiento actual del directivo, lo que podría tipificarse como un
estilo de liderazgo incongruente, sobre el cual es necesario proponer una metodología
novedosa para que a partir de la transformación del estilo actual se logre promover tanto
la satisfacción de los trabajadores como el óptimo funcionamiento del proceso de
gerencia educativa de dicha institución.
2. Se constata especialmente un alto porcentaje de trabajadores de la referida escuela
(62%) quienes manifiestan que el directivo “nunca” utiliza formas de liderazgo
satisfactoria, lo que denota la importancia de una metodología para promover la
satisfacción y por ende mejorar el estilo actual.
3. En el mismo sentido, existe una polaridad hacia la apreciación negativa del
comportamiento del líder con respecto a la valoración del trabajo realizado por sus
seguidores, ya que los mismos expresaron en un 66% que nunca ayuda a resolver
problemas de diferentes maneras.
CAPÍTULO III: Metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción
laboral en la E.B.B. “Florencio Jiménez”
3.1 Introducción
Para el desarrollo de la propuesta que aquí se presenta es necesario reafirmar que el objetivo
de esta parte del trabajo de investigación está dirigido a proponer una metodología de liderazgo
para promover la satisfacción de los trabajadores y actores adscritos a la Escuela Básica
Bolivariana “Florencio Jiménez”, a partir del ejercicio de un estilo de dirección basado en el
enfoque del liderazgo transformacional.
Visto desde esta perspectiva, la metodología hace referencia al conjunto de procedimientos
basados en principios lógicos, utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una
actividad de índole científico, se asume como una “rama de la lógica, etapa específica de un
trabajo que nace a partir de una posición teórica y conlleva a una selección de técnicas
concretas de cómo se va a realizar la propia metodología para la solución de un conflicto”
(Eyssautier 2006) citado en Lobo (2011:32).
De allí que esta metodología, se organiza estructuralmente a partir de las proposiciones
realizadas por los autores De Armas, N.; Lorences, J.y Perdomo, J.M. (1985) del Centro de
Estudio de Ciencias Pedagógicas del ISP “Félix Varela” y los criterios en cuanto a la estructura
metodológica que aportan Rogelio Bermúdez y Maricela Rodríguez (1996) referenciados en
Pelegrín et. al (2008:05).
En tales planteamientos, se exhibe que la metodología contiene dos aparatos estructural -
funcional básico: el teórico (cuerpo cognitivo) y el metodológico (cuerpo instrumental).
El primero se convierte en fundamento teórico básico del segundo y está formado por un cuerpo
categorial (categorías y conceptos) y un cuerpo legal (leyes y principios) que permite la
intervención en la práctica (Bermúdez y Rodríguez ,1996). Razones por las que se considera
esta estructura como significativa para la construcción de la presente propuesta, en virtud que
aporta un orden lógico a la referida metodología de liderazgo transformacional, que luego
presenta una serie de etapas y fases propias, para responder a la necesidad investigativa, aquí
expuesta.
Por lo tanto, se reconocen como dos partes fundacionales de la propuesta, conteniendo cada
cuerpo los siguientes elementos:
Cuerpo Cognitivo: comprende la fundamentación teórica y referencial de la propuesta, sobre las
cuales se instalan los procedimientos, acciones y técnicas subsiguientes, se compone en esta
metodología de:
Objetivo de la propuesta.
Fundamentos en que se sustenta la metodología.
Componentes metodológicos.
Prerrequisitos de la metodología.
Principios de Metodología.
Cuerpo Práctico: hace referencia a la instrumentación de la metodología que estará integrado
por cuatro etapas, desarrolladas a partir de la valoración de las proposiciones realizadas por
Bermúdez y Pérez (2005) citados en Pelegrín et. al (2008), las cuáles reflejan el proceder en la
práctica para lograr el uso de un estilo de liderazgo transformacional para promover la
satisfacción laboral en la precitada institución educativa. Consta de:
Primera Etapa: Diagnóstico y descripción de las necesidades asociadas al liderazgo y la
satisfacción laboral.
Segunda Etapa: Participación en Programas de Formación de Habilidades Directivas.
Tercera Etapa: Métodos para el ejercicio del liderazgo transformacional.
Cuarta Etapa: Evaluación de impacto sobre los alcances logrados con la metodología.
3.1 Cuerpo Cognitivo:
3.1.1 Objetivo de la propuesta:
Lograr el empleo del estilo de liderazgo transformacional para la conducción de los procesos de
la E.B.B. Florencio Jiménez a fin de alcanzar elevados niveles de satisfacción laboral.
3.1.2 Fundamentos en que se sustenta la metodología:
La propuesta metodológica tiene fundamentación teórica directa en los argumentos referidos
por Bass y sus seguidores, descritos como ya se ha dicho en un estilo de liderazgo de corte
transformacional, el cual va orientado hacia la promoción y aceptación del cambio, al desarrollo
de una visión común, el establecimiento de estrategias para lograrlo, planteamiento de metas
amplias y confianza en que los seguidores la lograrán; superando en muchos casos las
expectativas.
El enfoque transformacional, aspira dirigirse a lograr la plena felicidad laboral y social de los
actores que hacen vida en el señalado centro escolar, buscando ofrecer un modelo novedoso
para la actuación eficiente de los encargados de la gestión escolar de las escuelas bolivarianas
venezolanas, ya que forman parte del invaluable proyecto de educación social y humana que
impulsa desde hace doce años el gobierno nacional; en el marco de la refundación de la patria,
y mediante la revolución de toda la sociedad.
Con esto, se alcanza el establecimiento y la posibilidad de accionar la gerencia educativa
desde un modelo de liderazgo participativo, de consideración humana, técnica y profesional, así
como estimulo intelectual, ampliación de la cartera de necesidades y el logro de un desempeño
organizacional, grupal e individual más encaminado hacia la eficiencia y eficacia de la estructura
organizacional, como hacia la felicidad de los lideres y sus liderizados.
Del mismo modo, importa manifestar que esta propuesta, se fundamenta en los planteamientos
epistemológicos de la corriente filosófica socio crítica al concebir la necesidad de investigar
para transformar y al estar dirigida bajo la primacía del enfoque de investigación acción
participativa, ya que se propondrá la mediación de los lideres con sus seguidores mediante
técnicas e instrumentos mixtos (cualitativos y cuantitativos), pero también, con la astucia de
intervenir inmediatamente como sujetos del proceso, para que juntos en un clima de
participación en grupo, logren las metas organizaciones preestablecidas y por establecer, todo
en el orden de una significativa relación dialógica, dialéctica y altamente tolerante.
Es decir, que se intenta con este modelo de liderazgo, lograr la superación de la cultura de la
representatividad presente en la idiosincrasia organizacional de instituciones de la
administración pública venezolana, por la cultura de la participación y trabajo en grupo, dando
de forma eminente la respuesta concreta, precisa y certera ante las necesidades que
lógicamente se van presentando en la vertiginosa dinámica organizacional y logrando con ello
elevar la satisfacción de los trabajadores.
3.1.3 Carácter sistémico de la metodología
Toda propuesta metodológica está conformada por un conjunto de elementos que le dan su
carácter sistémico, ya que al estar correlacionados en la totalidad, logran expresar el sentido y
la utilidad de los métodos, técnicas, procedimientos y estrategias, además porque le otorgan
una relación de interdependencia, con la que se garantiza la necesidad de su integración para
lograr las metas y objetivos propuestos.
Esta metodología se acepta como guía para indicar qué hacer y cómo actuar cuando se
encuentre en el rol de líder, bien sea en niveles estratégicos u operacionales, siempre y cuando
tenga la responsabilidad de conducir procesos mediante la valoración y el debido
aprovechamiento del capital social de la organización, es decir sus trabajadores, su talento
humano, especialmente en la función de directivo de instituciones educativas, como la referida
en este estudio.
Tal planteamiento metodológico, permite observar las situaciones problèmicas que se susciten
en la institución y tomar decisiones certeras para lograr que los seguidores en correspondencia
con el líder alcancen con elevados niveles de satisfacción, tanto los objetivos de la organización
como los suyos propios, sin anteponer algunos y alcanzando en muchos casos la superación
progresiva de las expectativas.
Es por ello, que se presenta la referida metodología como una serie organizada de
procedimientos para la actuación como líder transformacional con una forma total, sistemática,
disciplinada y esencialmente humana.
3.1.4 Prerrequisitos para la metodología:
Son considerados dispositivos de requerimiento previo para lograr el éxito en las acciones y
estrategias que se propondrán en el aparto instrumental. Son condiciones necesarias a
considerar para lograr el desempeño efectivo de los patrones de comportamiento gerenciales
requeridos para ejercer el liderazgo transformacional. Se trata de:
1. Es una propuesta de comportamientos de líderes, dirigida tanto para personal de alta
gerencia como conductores de procesos operativos organizacionales, donde lo
importante es tener a un grupo de seguidores que bien sea por jerarquía o por decisión
deban ser orientados para lograr fines comunes con óptimos resultados. Por lo tanto, se
aplica tanto en niveles directivos como de coordinación.
2. Se debe desarrollar mediante la interacción dialógica y dialéctica con las personas, sin
necesidad de caer en espacios de antagonismos, logrando el consenso y la
comunicación asertiva, donde se prioricen objetivos organizacionales y no intereses,
apatías o empatías personales.
3. No requiere de mayores inversiones económicas, sino del aprovechamiento adecuado
de los recursos propios de la organización, disponibles al alcance del funcionamiento de
los procesos organizacionales, y donde el mayor recurso es el talento humano, así como
las capacidades de persuasión, orientación y motivación del líder hacia sus seguidores y
viceversa.
4. El desarrollo de las acciones que a continuación se describen requieren de una actitud
humana humilde, responsable, dignificadora, tolerante y respetuosa, donde exista una
relación de autoridad y subordinado como un principio clásico de la administración, pero
más horizontal democrática, participativa e infundada en la no discriminación y en la
igualdad social.
5. Esta metodología no es un modelo prescriptivo direccional, más bien debe ser
comprendida como un sistema de acciones yuxtapuestas, que van a ser tomadas en
consideración a partir de las necesidades del contexto y de la propia gente, por lo que
tiene carácter situacional, pero manteniendo los rasgos esenciales del enfoque
transformacional.
6. Las acciones aquí propuestos no son únicos exclusivos e invariables, sino más bien
pretenden servir de guía para la operación en la señala institución, aceptando la
flexibilización, adecuación y contextualización a las necesidades, siempre y cuando se
respete la esencia del enfoque propiamente transformacional: la consideración humana
del trabajador, su estimulación intelectual, su participación en las decisiones y acciones,
la expansión de su cartera de necesidades y el logro de la superación de sus
expectativas.
3.1.5 Principios de la metodología:
Se considera como principios reguladores de la presente propuesta las siguientes disposiciones
que sirven de base para la utilización adecuad de la metodología de liderazgo transformacional:
1. El ser humano como centro de las acciones: es necesario considerar al ser humano con
todas sus potencialidades psicológicas, sociales y biológicas, así como el ramal de
necesidades, para actuar como líder y lograr que su desempeño sea efectivo, a favor de
la organización y sus intereses personales.
2. La consideración de la organización como un sistema abierto. Donde el comportamiento
del líder y sus seguidores es polifacético y depende tanto de la influencia de las
variables exógenas como de los movimientos endógenos que se producen dentro del
contexto organizacional.
3. La innovación como parte fundamental de las acciones de dirección: implica el
crecimiento permanente de la gama de estrategias, técnicas y acciones empleadas para
lograr la gestión adecuada de los recursos y capital humano, a fin de correlacionarlos
adecuadamente bajo la primacía de utilidad reciproca y aprovechamiento mínimo de los
recursos materiales para obtener altos resultados en las competencias de los
trabajadores.
4. La comunicación: vía fundamental para lograr la satisfacción de las necesidades de los
trabajadores en todos los niveles, garantizando la horizontalidad, asertividad,
transparencia, diálogo orientada bajo altos parámetros de tolerancia y respeto y
conducida hacia la consecución clara de metas, recursos, objetivos y fines.
5. El avance progresivo de la mentalidad: ambos; líderes y liderizados deben establecer
como patrón de conducta actitudes dirigidas al comportamiento social que conduce a la
transformación, la asunción del cambio, la inteligencia que supera la cotidianidad
habitual, ampliando las posibilidades, cultivando el potencial humano, alcanzando
niveles de genialidad y creatividad.
6. El líder como promotor de las esperanzas: que permita a seguidores superar
frustraciones, que producen tensión que conducen a la desesperación. Se trata de
asumir comportamientos sociales que alienten a la gente a no darse por vencida ante las
dificultades o retos, a conseguir salidas inmediatas ante las oscuridades tanto en lo
personal como laboral, con una mentalidad democrática, no elitista. Donde funja como
facilitador de los medios y las necesidades, mediante procesos de orientación, reflexión,
educación y cambio planeado. Es decir un liderazgo transformacional.
7. Ética: significa fundamentalmente el valor que tiene la gente, es el compromiso y la
correlación entre los procedimientos y las acciones, es la predicación más con ejemplos
que como palabras. Quiere decir entonces, la relación entre moralidad e integridad,
donde se asume la autoridad no como poder de obligar sino mecanismo para hacer el
bien a todos los socios de la organización y a partir del uso adecuado de los elementos
disponibles. Es tener sabiduría para ser autentico en las relaciones humanas, que
significa trabajo en equipo, no para el equipo.
8. La educación de los seguidores como un acto de movilización: asumiendo el
pensamiento de Martí referido a: “ Instruir es funesto, si no se enseña a la vez, la
armonía, sencillez y espiritualidad del mundo” (Fernández y Buenavilla 2006, p. 50), es
decir, que el líder dentro de la organización educativa asuma el compromiso de educar a
sus seguidores en una relación dialéctica de saberes, orientando con diversas formas de
andragogía laboral, el cumplimiento de sus tareas, pero enmarcado en una relación de
las acciones con las necesidades sociales, el por qué y para qué se lleva a cabo esa
función, que impacto tiene en la sociedad y que rol juega el seguidor en la evolución de
las mismas.
3.2 Cuerpo Práctico:
Hace referencia a la instrumentación de la metodología, el procedimiento práctico para lograr el
objetivo de la presente propuesta. Para lo cual se esbozan las siguientes etapas.
3.2.1 Primera Etapa: Diagnóstico y descripción de las necesidades asociadas al
liderazgo y la satisfacción laboral.
Para el desarrollo efectivo de la presente metodología de liderazgo, se propone realizar una
exploración de las habilidades desarrolladas para el liderazgo, mediante la valoración del
impacto del comportamiento actual, a fin de determinar con un cuestionario de autovaloración,
cómo ve cada directivo su desempeño como líder y así contrastar su comportamiento actual con
el transformacional, todo lo cual facilitará la jerarquización por áreas prioritarias de aquellos
aspectos críticos donde el líder debe actuar para mejorar su impacto en la comunidad de
seguidores (trabajadores). Para ello se utiliza un instrumento de diagnóstico (Ver anexo Nº 9.)
3.2.2 Segunda Etapa: Participación en Programas de Formación de Habilidades
Directivas:
Luego de la determinación del estado de liderazgo actual, se proponen un conjunto de acciones
dirigidas a la participación activa del directivo en diversos programas de formación para adquirir
formalmente nuevas habilidades directivas, es decir, que se consiga la intervención protagónica
en cursos, talleres, simposios, coloquios, foros, diplomados, especializaciones, maestrías y/o
doctorados relacionados con el ámbito de la gerencia educativa. Especialmente aquellos que
vayan en relación con el conocimiento, práctica y valoración de habilidades directivas para el
ejercicio de estilos de liderazgo transformacionales.
Es importante que ante la participación referida en esta etapa de la metodología se desarrolle
un proceso de seguimiento sistemático de la suscripción formal de los directivos en dichos
programas, a fin de constatar tanto su inscripción, asistencia como creación intelectual,
facilitando para ello los medios y mecanismos necesarios que provean tal aspiración.
3.2.3 Tercera Etapa: Procedimientos para el ejercicio del liderazgo transformacional.
Van a estar empleados en dependencia de la situación que lo requiera y serán utilizados a fin
de atender, descubrir, acumular, valorar o apoyar los hechos, sus causas y consecuencias,
relacionados con el funcionamiento de la organización educativa y donde se requiera la
participación o conducción del líder. Todo ello también facilitará la obtención de resultados, la
sistematización, el análisis, la explicación y la solución de problemas.
Para la recolección de datos relacionados con el desempeño de los líderes y sus seguidores se
sugieren emplear:
Procedimiento I: empíricos:
Registros constantes de las situaciones: pueden ser empleados instrumentos como:
cuadernos de anotaciones diarias o incidencias, guías de registros focalizados, registros no
focalizados anecdóticos, actas, uso de tarjetario de muestra; donde registren las
impresiones acerca del tratamiento de la relación líder-seguidor, ejemplo: situaciones
interpersonales, cumplimiento de horarios, necesidades de los trabajadores, tareas urgentes
no cumplidas, etc.
Se pueden emplear técnicas e instrumentos de recolección acorde a las características de
los objetos o sujetos en estudio, pueden ser: entrevistas personales, grupales, telefónicas
vía electrónica (web) con su respectiva batería de preguntas, encuestas con un cuestionario
de interrogantes o planteamientos, pruebas escritas u orales, test o instrumentos de
evaluación del desempeño, etc.
Procesos sociométricos: implica el uso adecuado de técnicas de interacción grupal para
determinar líderes, dinámicas grupales, estructuras, valores compartidos, redes, relaciones,
simpatías o antipatías, roles, etc. Pueden incluirse juegos, lecturas, tareas grupales,
objetivos comunes, entre otros. Incluye también la descripción ecológica del
comportamiento en una realidad determinada.
Registro magnetofónico de las situaciones, acciones o comportamientos: a través del uso de
aparatos para la grabación, a partir del debido permiso de los involucrados, permite recoger
una variada información con detalles verbales o físicos de los comportamientos, pueden ser
grabaciones de clases, reuniones, discusiones,, ejecución de lagunas tareas específicas,
que luego pueden ser visualizados u oídos y continuamente analizados.
Registro fotográfico: con el fin de registrar incidentes relevantes y que consecutivamente se
emplean para la sistematización, soporte, documentación, análisis, diálogo, reflexión, etc.
Informes escritos: se solicita a los involucrados que escriban las razones, situaciones,
hechos o consideraciones en documentos impresos y hagan llegar a los líderes para su
análisis y seguimiento. Además recogen el pensamiento sistemático de las personas.
Procedimiento II: para el diálogo, consenso y toma de decisiones: se sugiere siempre
consultar primero por escrito la disponibilidad de participar en las reuniones, a fin de saber con
quién se cuenta, luego convocar por escrito igualmente a los encuentros señalando con claridad
hora, lugar y temática a fin de minimizar la incertidumbre, respetando por lo tanto lo ya
comunicado. Una vez que se encuentre el colectivo comenzar por reconocer sus logros, éxitos y
fortalezas y progresivamente hacer los planteamientos, escuchando con atención todas sus
opiniones, registrando sus aportes y orientando las dificultades sin caer en las disputas,
ofreciendo alternativas y llevando las propuestas a consenso, todo debe concluir con la lectura y
aprobación por escrito de los acuerdos y responsabilidades.
No siempre las mejores opciones son las que resultan electas por la mayoría, si esto ocurre es
necesario preparar el espacio para explicar las ventajas de las otras opciones, abrir el debate y
lograr la conducción del grupo hacia lo más beneficioso.
Procedimiento III: parar la delegación de responsabilidades, autoridades, compromiso y
libertades de trabajo: se sugiere que al inicio de cada semestre o trimestre se nombren
equipos de trabajos y se asignen responsabilidades compartidas extraídas del proyecto
institucional, es decir del proyecto educativo integral comunitario y que respondan a las
necesidades del plantel, se determinen en trabajos grupales las actividades, los responsables,
recursos, tiempos, evaluaciones y resultados para luego ser entregados y coordinados por el
líder, a fin de promover la participación de todos y la consecuencia integral de las metas
organizacionales. Es necesario delegar tareas de aspectos críticos de la escuela, sin caer en el
facilismo y el libertinaje.
Procedimiento IV: para la solución de conflictos personales: atender los casos respetando
las individualidades y particularidades, calmar a las personas involucradas, establecer acuerdos
personales por separado, luego convocar a reunión de los involucrados y llevar la reunión en un
clima de tolerancia fungiendo de arbitro pero sin provocar conflictos, solicitando el consenso,
dejando toda la situación por escrito. Monitorear posteriormente la evolución de la situación.
Procedimiento V: para la formación de habilidades para el trabajo: es suficientemente
probable la comisión de errores en las labores respectivas, para ello se sugiere emplear como
método de constatación la observación del puesto de trabajo y luego desarrollar acciones
socioeducativas tendentes a mejorar la situación: capacitación directamente en el sitio de
trabajo, reuniones orientadoras en otros espacios, incorporación en planes de formación laboral
para capacitación y/o actualización, acompañamiento del personal para su incorporación en el
sistema formal de educación si el caso lo amerita, contratación de un equipo de trabajo para
facilitar talleres, cursos, coloquios, foros, charlas, etc.
También se sugiere en el caso de los docentes realizar procesos de entrenamiento
metodológico a partir de la figura del acompañamiento pedagógico, que no se quede tan solo en
una mera supervisión técnica, sino que pase necesariamente por las fases de revisión,
reflexión, planificación, organización, ejecución y valoración de todas las variables involucradas
en el proceso docente-educativo.
Procedimiento VI: de motivación, estimulación, estima, reconocimientos sociales: atienda
a cada persona en su particularidad y a cada grupo en su estructura axiológica. Promueva los
encuentros institucionales en espacios de recreación o esparcimiento sano con una frecuencia
mensual, reconozca públicamente los logros, entregue formalmente premios, reconocimientos,
destacamentos, credenciales, diplomas, agasajos, homenajes, etc. a quienes hallan logrado
alguna tarea en particular bien sea asignada o por cuenta propia, siempre y cuando tribute a los
logros efectivos de los objetivos institucionales.
Procedimiento VII: para la moderación o encauzamiento de las conductas: es muy
probable que algunos seguidores se separen ocasionalmente de los comportamientos
adecuados, violentando o infringiendo alguna normativa o situación de trabajo para ello se
sugiere lo siguiente:
- Dé a conocer la normativa interna a tiempo.
- Garantice en todo momento el derecho a hablar, ser oído y emitir opiniones.
- Garantice la integridad física, moral y psicológica, así como la estabilidad laboral.
- Recoja las debidas pruebas al respecto de la situación según ordene los instrumentos
jurídicos aplicables al caso o hecho imputable.
- Garantice y de a conocer los derechos de los trabajadores así como sus deberes.
- Acuda al régimen disciplinario establecido en el marco legal de su ámbito y tome de allí
las orientaciones para tipificar las faltas y aplicar las debidas correcciones.
- Informe a los involucrados de los resultados a emitir.
- Convoque siempre a la reflexión, la corrección, el reconocimiento y la mejora.
- Reporte el caso a las autoridades superiores competentes si así se requiere por la
gravedad de la situación.
- Mantenga un expediente de los casos para llevar seguimiento si se reincide en
comportamientos anormales, siempre con el fin de orientar a los seguidores, más no
realizar persecuciones o acosos.
Procedimiento VIII: referencias teóricas de investigación acción: según lo requiera cada
caso el líder puede emplear métodos teóricos de investigación bien sea para la construcción de
hipótesis o planteamientos de hechos concretos o para la activación de cursos de acción. Se
sugiere: análisis y síntesis, inducción-deducción, histórico lógico, genético, tránsito de lo
abstracto a lo concreto, de modelación y/o de sistemas. Cada uno de estos, tiene su explicación
particular cuando se relacionan con procesos investigativos teóricos, pero pueden emplearse
para explicar hechos, interpretar datos empíricos hallados en la realidad de la organización,
emitir conclusiones y sugerir acciones.
3.2.3.1 Proceso para la implementación de los procedimientos:
Para lograr que la metodología aquí propuesta sea efectiva en su aplicación en el marco del
comportamiento directivo y la satisfacción laboral de los trabajadores se recomienda cumplir el
siguiente proceso, en cualquier caso donde requiera emplear los procedimientos descritos
anteriormente:
Primer paso: defina con claridad la situación concreta que requiere su participación para
conducir a los seguidores en la mejora o acompañamiento de su desempeño dentro de la
organización, esto es la reflexión inicial a la luz de las necesidades.
Segundo paso: planifique la acción o acciones a emprender, a partir del análisis de la
situación y habiendo obtenido insumos suficientes para decidir actuar, recordando los
principios de esta metodología. Es importante escribir estas acciones para garantizar su
ejecución.
Tercer paso: Ejecute la o las acciones tomadas con conciencia a raíz de las situaciones, sus
causas y consecuencias, implementándolas de acuerdo a las circunstancias y dejando
abierta la posibilidad de reorientarlas o replanificar. Deje prueba de los hechos: escrito o
visible.
Cuarto paso: sistematice la experiencia por escrito, analizando, sintetizando, explicando,
emitiendo conclusiones. Implica revisar lo ocurrido, observando sus debilidades y fortalezas
para mejorarlas si fuese imprescindible, aquí también es importante argumentar las
acciones.
Del mismo se realiza la sugerencia de algunas acciones prácticas que faciliten el desarrollo de
estilos de liderazgo transformacional conducentes a promover la satisfacción laboral, para lo
cual se presentan algunas estrategias que pueden ser empleadas en consideración de las
necesidades relacionadas con el liderazgo y satisfacción laboral (ver anexo Nº 10)
3.2.4 Cuarta Etapa: Evaluación de impacto sobre los alcances logrados con la
metodología:
Para valorar el impacto de las estrategias de liderazgo transformacional en el mejoramiento
progresivo de los niveles de satisfacción del personal de la referida escuela, se sugiere definir
espacios, técnica e instrumentos de intercambio de ideas y colección de opiniones,
considerando los procedimientos de recolección de datos y de diálogos aquí propuestos.
La idea es contrastar cuan efectiva ha sido la metodología, que aspectos se pueden potenciar y
cuáles se deben mejorar. Se recomienda el rediagnóstico del comportamiento del líder usando
como referente el cuestionario empleado en la presente investigación. Adaptándolo a las
nuevas necesidades y exigencias del plantel. Los resultados de esta evaluación deben ser
conocidos por todos para manejar adecuadamente la información y apoyar en las mejoras si
fuese necesario.
Asimismo se recomienda que se evalúe tanto al líder como a sus seguidores, asumiendo los
compromisos y responsabilidades que acarrean los resultados. (para los referidos instrumentos
ver anexos Nº 2 y 9)
3.3 Determinación de la factibilidad de la metodología de liderazgo transformacional
para promover satisfacción laboral en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio
Jiménez”
Para la determinación de la factibilidad de la metodología la misma se le presentó a un grupo de
expertos para que evaluaran su validez de contenido o validación cualitativa, buscando con ello
medir la capacidad del instrumento para recoger el contenido y el alcance del constructo, a
partir de la valoración por consulta de expertos o juicio de expertos.
Para ello se aplicaron los elementos metodológicos del método Delphi, considerado por Oñate
Martínez citados en Cerezal y Fiallo (2004) como: “…uno de los métodos subjetivos más
confiables…”, consistente en la valoración del juicio de un conjunto de posibles expertos que
arrojaron unas orientaciones de forma en el referido instrumento.
La selección de los expertos se realizó atendiendo a su competencia profesional asociada al
liderazgo y la satisfacción laboral en el ámbito educativo, creatividad aplicada a los procesos
metodológicos y teóricos, así como disposición a participar en la emisión de opiniones sobre los
instrumentos.
Se consideró como población de expertos a los profesionales de la docencia universitaria,
ubicados en la Cátedra de Organización y Dirección Institucional del Departamento de
Administración Educativa, Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela,
estimados para esta investigación a partir de poseer las competencias profesionales asociadas
a los temas de gerencia educativa, así como por la facilidad de acceso a los mismos.
Para su selección se determinó su competencia a partir del cálculo y comparación de los
coeficientes de competencia (K), aplicación, determinación e interpretación de la fórmula:
K= ½ (kc ┼ ka),
Donde se valoró (kc) como el coeficiente de conocimiento que tenían 30 expertos en la materia.
Luego se calculó el coeficiente de argumentación o fundamentación (ka), dando como resultado
que de los 30 posibles expertos seleccionados para el análisis de competencia, sólo 20
presentaron coeficientes de competencias (K) entre 0,8 y 1,0 (ver anexo Nº 5)
Por lo tanto de la muestra inicial de 30 posibles expertos, sólo se tomaron 20 expertos, quienes
realizaron la valoración del instrumento de medición, emitiendo sus respetivas opiniones;
aportando sugerencias, que fueron razonadas para optimizar el contenido del mismo.
A los expertos se les presentó un documento que recogió los aspectos esenciales de la
metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la Escuela
Básica Bolivariana “Florencio Jiménez” el cual contenía los componentes que estructuran
metodológicamente el cuerpo práctico de la metodología propuesta, con el objetivo de contar
con sus juicios de valor acerca de la coherencia y pertinencia del contenido de la propuesta en
relación a lograr el empleo del estilo de liderazgo transformacional para la conducción de los
procesos de la E.B.B. Florencio Jiménez a fin de alcanzar elevados niveles de satisfacción
laboral. (ver anexo Nº 10)
Para emitir su juicio de valor marque con una X en la cuadrícula de su preferencia, tomando en
cuenta las siguientes categorías:
Totalmente desacuerdo (0), Desacuerdo (1), Medianamente de acuerdo (2),
De acuerdo (3), Totalmente de acuerdo (4)
Los resultados expresan que al determinar la media de la coherencia por los componentes se
obtiene que:
75% esta totalmente de acuerdo con el diagnóstico y descripción de las necesidades
asociadas al liderazgo y la satisfacción laboral.
El 65% esta totalmente de acuerdo con la participación en Programas de Formación de
Habilidades Directivas.
El 80% esta totalmente de acuerdo con los procedimientos para el ejercicio del liderazgo
transformacional.
El 80% esta totalmente de acuerdo con el proceso para la implementación de los
procedimientos.
El 95% esta totalmente de acuerdo con la evaluación de impacto sobre los alcances
logrados con la metodología.
Los detalles del comportamiento de los datos de la metodología se aprecian en el anexo Nº 11.
Componente Valores
Adecuación Excelencia
0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
Diagnóstico y descripción de las necesidades asociadas al
liderazgo y la satisfacción laboral.
Participación en Programas de Formación de Habilidades
Directivas.
Procedimientos para el ejercicio del liderazgo transformacional.
Proceso para la implementación de los procedimientos.
Cuarta Etapa: Evaluación de impacto sobre los alcances
logrados con la metodología.
Conclusiones del Capítulo.
1. La metodología aquí propuesta se fundamenta teóricamente en el enfoque
transformacional de Bass y sus seguidores, porque se considera que para efectos del
objeto de estudio, aquí descrito, los enfoques anteriores no aportan la orientación
necesaria de un liderazgo que alcance la satisfacción laboral.
2. La metodología se organiza en forma sistémica, en dos cuerpos, cada cual con sus
elementos y etapas, sirven en conjunto para promover la satisfacción laboral mediante el
liderazgo transformacional empleado por el directivo de la E.B.B. “Florencio Jiménez”.
3. Los expertos valoran positivamente los componentes de la metodología sobre los que
han emitido juicio de valor, destacándose que para los componentes del cuerpo práctico
de la metodología la mediana es de 4; lo que implica que la mayor cantidad de opiniones
de los expertos, tanto para la adecuación como para la excelencia de la metodología se
ubica en totalmente de acuerdo.
4. Finalmente se apreció una tendencia de promedio aritmético, que oscila entre 3,60 y
3,95, ubicándose igualmente la adecuación y excelencia de la metodología entre los
rangos de acuerdo y totalmente de acuerdo.
CONCLUSIONES
• Dentro de los enfoques del liderazgo se reconoce al liderazgo transformacional como un
enfoque que busca la participación de grupos para la comprensión de los fenómenos
asociados a la dirección o conducción de las organizaciones y su personal, orientando el
establecimiento de metas y acciones comunes de los miembros de la organización.
• Existe una tendencia marcada de los trabajadores de la (E.B.B) “Florencio Jiménez” a
manifestar que el comportamiento actual del directivo, afecta su satisfacción en el
trabajo, se corresponde con un estilo incongruente, diverso, e inestable. Situación que
se apoya en que más del 50% emite opiniones negativas de su director; razones por las
cuales es necesario proponer una metodología novedosa para que a partir de la
transformación del estilo actual se logre promover tanto la satisfacción de los
trabajadores como el óptimo funcionamiento del proceso de gerencia educativa de dicha
institución.
• La metodología de liderazgo transformacional, exhibe una estructura basada en dos
aparatos funcionales: cuerpo cognitivo y cuerpo práctico, promoviendo el ejercicio
práctico del liderazgo transformacional en las instituciones educativas con una
concepción sistémica, un enfoque social centrado en el ser humano y en su interrelación
con las organizaciones.
• En la valoración de la factibilidad de la metodología los expertos consideran los aspectos
de adecuación y excelencia de la propuesta con una mediana con valores de 4
(totalmente de acuerdo) lo que demuestra que los componentes y contenidos
propuestos son adecuados y suficientes para contribuir a lograr el empleo del estilo de
liderazgo transformacional, así como se diferencian de otras metodologías que han
abordado el tema.
RECOMENDACIONES
• Difundir el contenido de la metodología propuesta, para ejercer un liderazgo
transformacional en la conducción de los procesos de la E.B.B. “Florencio Jiménez.
• Diseñar un programa de desarrollo de carrera para potenciar las habilidades directivas
del personal encargado actualmente de la dirección, así como de los candidatos
posibles enfocadas en el liderazgo transformacional, tomando como base las estrategias
sugeridas en los anexos.
• Ejecutar el conjunto de procedimientos planteados en la metodología de liderazgo
transformacional en las diferentes instituciones educativas de E.B.B.
• Propiciar la reflexión permanente acerca de los estilos de liderazgo para mantener una
cultura de reflexión y actualización sobre el comportamiento de los directivos a fin de
tomar las medidas necesarias a tiempo en aras de mantener la satisfacción de sus
seguidores-trabajadores.
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ANEXO Nº 01: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DEL ESTUDIO:
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
VARIA
BLES
DIMENSIONES
INDICADORES Nº ITEM
S
FUENTES TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Proponer
una
metodologí
a de
liderazgo
transforma
cional para
promover
la
satisfacció
n laboral
en la
Escuela
Básica
Bolivariana
”Florencio
Jiménez”
Describir los fundamentos teóricos conceptuales que justifican la necesidad de impulsar el desarrollo de una metodología basada en el liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la institución educativa objeto de análisis.
E
ST
ILO
PR
ED
OM
INA
TE
DE
LID
ER
AZ
G0
Influencia
idealizada
(atributo y
comportamient
o) carisma.
Motivación por
inspiración.
Estimulación
intelectual.
Consideración
individualizada
.
Recompensas
contingentes
(idea del
modelo
transaccional)
Dirección por
excepción
(activo y
pasivo)
(también
categoría
transaccional)
Dejar hacer
Eficacia
Satisfacción
Esfuerzo extra
Estimulación
de la toma de
decisiones
emergentes
Presta ayuda cuando observa tus esfuerzos Proporciona nuevas formas de resolver los
problemas No interviene hasta que el problema se agrava Centra su atención en aquellas cosas que no
funcionan bien de acuerdo con lo previsto para el desarrollo de mi trabajo
Evita involucrarse cuando surgen temas importantes
Da a conocer cuáles son sus valores más importantes
Se encuentra fuera del plantel cuando se le necesita
Toma en cuenta diferentes opiniones para resolver conflictos
Tiene un discurso optimista sobre el futuro del plantel
Te hace sentir orgulloso (a) de trabajar con ellos.
Establece responsabilidades personales en las tareas que manda
Espera que se cometan errores antes de intervenir
Habla entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas
Orienta con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales
Dedica tiempo para enseñarte formas nuevas de mejorar tu trabajo
Establece reconocimientos por trabajos encomendados
Señala en su discurso que cada quien es responsable de sus actos
Va más allá de su propio interés por el bien de todos
Te trata como persona más que como miembro de un grupo
Espera que los problemas se hagan críticos Merece tu respeto por la forma de actuar Se concentra para ayudar a resolver los
problemas Valora las razones morales y éticas para
resolver problemas Realiza seguimiento de los errores detectados Demuestra un sentido de respeto y confianza Convence a todos de una óptima visión de
futuro Comunica regularmente las debilidades con el
fin de superarlas Evita tomar decisiones Toma en cuenta tus necesidades y habilidades Te ayuda a resolver los problemas desde
diferentes maneras Te ayuda a mejorar tus capacidades Te sugiere nuevas formas de completar tus
labores Se demora en responder a los temas urgentes Hace énfasis en que tenemos una visión común Te expresa estar satisfecho cuando cumples
con tus tareas Te otorga confianza para que logres las metas
establecidas Es efectivo al satisfacer tus necesidades en
relación con el trabajo Utiliza formas de liderazgo que son
satisfactorias Te incita a hacer más de lo que ya tenías
previsto Demuestra su autoridad Trabaja contigo de forma satisfactoria Aumenta con sus orientaciones tus deseos de
tener éxitos Logra que toda la escuela sea eficaz en sus
labores
49
Directivos Docentes Administrativos Obreros
En
cu
esta
Cue
stio
na
rio
Analizar la relación de interdependencia existente entre los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral, considerados como elemento fundacional del estilo predominante de liderazgo ejercido por el personal directivo en la (E.B.B.) “Florencio Jiménez”
Textos Documentos Documentos secundarios Revistas Material electrónico Publicaciones Revistas Especializadas Tesis Artículos
Software
Fichaje
Revisión de literatura
Lectura
Interpretación
Discusión
Esquema
Resúmenes
Paráfrasis
Reflexión
Análisis
Revisión de
fuentes impresas y
electrónicas;
Fichas
Textos
Hojas
Aplicaciones electrónicas (Word, Excel
y Power Point)
Diseñar una metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la E.B.B.”Florencio Jiménez”
SA
TIS
FA
CC
IÓN
L
AB
OR
AL
SA
TIS
FA
CC
IÓN
LA
BO
RA
L
Determinar la validez empírica de la metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la (E.B.B.) ”Florencio Jiménez”
Incrementa tu esfuerzo y motivación Logra que el grupo de trabajadores sea efectivo Te otorga la posibilidad de decidir cómo realizar
el trabajo Te permite resolver situaciones ante su
ausencia Felicita los logros obtenidos por decisiones
tomadas solo por ti a beneficio de tu trabajo Orienta tus acciones para que decidas si ellos
no se encuentran
Cuadro Nº 01: Matriz de operacionalización de las variables.
Fuente: elaboración propia
ANEXO Nº 02:
UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN
Encuesta dirigida al personal, docente, administrativo y obrero de la E.B.B
“Florencio Jiménez” sobre el estilo de liderazgo empleado por la dirección del plantel
Estimado trabajador, reciba un cordial saludo. La presente es una encuesta que tiene
como finalidad recabar las opiniones que usted tiene con respecto al estilo de liderazgo que
ejerce la dirección del plantel, solo tiene fines académicos para la validación de una
metodología a proponer en una tesis de grado con opción al título de Máster en Dirección, por lo
tanto su tratamiento se hará bajo estrictos parámetros confidenciales y servirán de apoyo al
desarrollo de dicho estudio académico y profesional.
Agradecemos la máxima colaboración prestada y le sugerimos tomar en cuenta las
siguientes orientaciones para facilitar la emisión de sus respuestas.
ORIENTACIONES:
1.- No es necesario que coloque sus datos personales. Recuerde que los datos suministrados
tan solo tienen fines académicos.
2.- Utilice preferiblemente bolígrafo para marcar la respuesta de su preferencia.
3.- Responda con la mayor claridad y objetividad.
4.- Para todas las preguntas puede responder encerrando en una circunferencia la opción de su
preferencia, tomando en cuenta las siguientes categorías:
(0) Nunca, (1) Raras veces, (2) algunas veces, (3) En bastantes ocasiones (4) siempre.
5.- Por favor devuelva el cuestionario al encuestador a la brevedad posible y con todas las
respuestas requeridas.
MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN!!!
Aparecen a continuación 49 afirmaciones, por favor encierre en un circunferencia la
opción de su preferencia
Nº Afirmaciones sobre el liderazgo que ejerce el
personal directivo del plantel
OPCIONES
LA DIRECCIÓN DE LA ESCUELA:
1 Presta ayuda cuando observa tus esfuerzos 0 1 2 3 4
2 Proporciona nuevas formas de resolver los problemas 0 1 2 3 4
3 No interviene hasta que el problema se agrava 0 1 2 3 4
4 Centra su atención en aquellas cosas que no funcionan bien de
acuerdo con lo previsto para el desarrollo de mi trabajo
0 1 2 3 4
5 Evita involucrarse cuando surgen temas importantes 0 1 2 3 4
6 Da a conocer cuáles son sus valores más importantes 0 1 2 3 4
7 Se encuentra fuera del plantel cuando se le necesita 0 1 2 3 4
8 Toma en cuenta diferentes opiniones para resolver conflictos 0 1 2 3 4
9 Tiene un discurso optimista sobre el futuro del plantel 0 1 2 3 4
10 Te hace sentir orgulloso (a) de trabajar con ellos. 0 1 2 3 4
11 Establece responsabilidades personales en las tareas que manda 0 1 2 3 4
12 Espera que se cometan errores antes de intervenir 0 1 2 3 4
13 Habla entusiastamente acerca de que necesidades deben ser
satisfechas
0 1 2 3 4
14 Orienta con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales 0 1 2 3 4
15 Dedica tiempo para enseñarte formas nuevas de mejorar tu trabajo 0 1 2 3 4
16 Establece reconocimientos por trabajos encomendados 0 1 2 3 4
17 Señala en su discurso que cada quien es responsable de sus actos 0 1 2 3 4
18 Va más allá de su propio interés por el bien de todos 0 1 2 3 4
19 Te trata como persona más que como miembro de un grupo 0 1 2 3 4
20 Espera que los problemas se hagan críticos 0 1 2 3 4
21 Merece tu respeto por la forma de actuar 0 1 2 3 4
22 Se concentra para ayudar a resolver los problemas 0 1 2 3 4
23 Valora las razones morales y éticas para resolver problemas 0 1 2 3 4
24 Realiza seguimiento de los errores detectados 0 1 2 3 4
25 Demuestra un sentido de respeto y confianza 0 1 2 3 4
26 Convence a todos de una óptima visión de futuro 0 1 2 3 4
27 Comunica regularmente las debilidades con el fin de superarlas 0 1 2 3 4
28 Evita tomar decisiones 0 1 2 3 4
29 Toma en cuenta tus necesidades y habilidades 0 1 2 3 4
30 Te ayuda a resolver los problemas desde diferentes maneras 0 1 2 3 4
31 Te ayuda a mejorar tus capacidades 0 1 2 3 4
32 Te sugiere nuevas formas de completar tus labores 0 1 2 3 4
33 Se demora en responder a los temas urgentes 0 1 2 3 4
34 Hace énfasis en que tenemos una visión común 0 1 2 3 4
35 Te expresa estar satisfecho cuando cumples con tus tareas 0 1 2 3 4
36 Te otorga confianza para que logres las metas establecidas 0 1 2 3 4
37 Es efectivo al satisfacer tus necesidades en relación con el trabajo 0 1 2 3 4
38 Utiliza formas de liderazgo que son satisfactorias 0 1 2 3 4
39 Te incita a hacer más de lo que ya tenías previsto 0 1 2 3 4
40 Demuestra su autoridad 0 1 2 3 4
41 Trabaja contigo de forma satisfactoria 0 1 2 3 4
42 Aumenta con sus orientaciones tus deseos de tener éxitos 0 1 2 3 4
43 Logra que toda la escuela sea eficaz en sus labores 0 1 2 3 4
44 Incrementa tu esfuerzo y motivación 0 1 2 3 4
45 Logra que el grupo de trabajadores sea efectivo 0 1 2 3 4
46 Te otorga la posibilidad de decidir cómo realizar el trabajo 0 1 2 3 4
47 Te permite resolver situaciones ante su ausencia 0 1 2 3 4
48 Felicita los logros obtenidos por decisiones tomadas solo por ti a
beneficio de tu trabajo
0 1 2 3 4
49 Orienta tus acciones para que decidas si ellos no se encuentran 0 1 2 3 4
Cuadro Nº 02: Modelo de Cuestionario Fuente: elaboración propia ( adaptación de Thieme - 2005)
ANEXO Nº 03:
UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN
Instrumento para la valoración por juicio de experto sobre la
encuesta dirigida al personal directivo, docente, administrativo y obrero de la E.B.B
“Florencio Jiménez” en relación al estilo de liderazgo empleado
por la dirección del plantel
Estimado experto, reciba un cordial saludo. El presente es un instrumento dirigido a
recoger sus valiosas apreciaciones metodológicas y teóricas con respecto a la coherencia y
claridad entre el contenido de una encuesta-cuestionario diseñada como técnica metodológica
para la recolección de las opiniones que tienen los trabajadores y directivos de la E.B.B.
“Florencio Jiménez”, en relación a la influencia del estilo de liderazgo directivo predominante
hacia la satisfacción laboral de sus trabajadores.
El objetivo de este instrumento es obtener sus comentarios y valiosas orientaciones para
la optimización de los aspectos metodológicos presentes en dichos documentos; los cuales
servirán de apoyo al desarrollo de un trabajo de investigación científica, presentado como
requisito para optar al título de Máster en Dirección, el cual se denomina:
METODOLOGÍA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA PROMOVER LA
SATISFACCIÓN LABORAL EN LA ESCUELA BÁSICA BOLIVARIANA ”FLORENCIO
JIMÉNEZ”
Agradecemos la máxima colaboración prestada.
MATRIZ PARA EL JUICIO DE EXPERTO CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS TRABAJADORES
DOCENTES, ADMINISTRATIVOS Y OBREROS
Nº DE ITEMS
ESCALA DE VALORACIÓN SUGERENCIAS
(ver
instrumento
anexo)
Deficiente Regular Bueno Óptimo Aspectos a mejorar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
Cuadro Nº 03: Matriz para las opiniones de los expertos Fuente: elaboración propia.
NOTA: se anexa: modelo de cuestionario y matriz de operacionalización de variables
OBSERVACIONES GENERALES: ____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
En Caracas, a los:___ de_________ de 2011
Firma del evaluador:___________________
ANEXO Nº 04:
DATOS DE LA PRUEBA PILOTO DEL INSTRUMENTO En Las columnas se encuentran las respuestas por opciones dadas (ver encuesta) y en las filas la cantidad de sujetos. 1 1 1 1 1 0 1 2 1 2 1 1 2 1 0 1 1 1 0 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 2 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
0 1 2 1 1 2 3 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1
2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3
3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 2
3 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3
2 2 2 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4
3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1
3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1
1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1
3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 3 2 3 3 4 4 3 2 3 3 3 4 4 4 3 3 4 2 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3
3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 2 2 2 4 2 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cuadro Nº 04: Datos de prueba piloto Fuente: base de datos de SPSS 17.O Coeficiente de Fiabilidad:
Cronbach´s Alpha
Cronbach´s Alpha Based
on standardize items
Nº of ítems
,994 ,994 49
ANEXO Nº 05: MATRIZ DE AUTOVALORACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS EXPERTOS Estimado especialista, con el fin de calcular el coeficiente de competencia de conocimiento
kc; necesario para el estudio que se realiza sobre la influencia de liderazgo en la satisfacción
laboral en la E.B.N. “Florencio Jiménez”, agradecemos determine el nivel de conocimiento
que usted le otorga a sus competencias en el área que se investiga, para lo cual requerimos
coloque una puntuación que oscila entre 0 y 9.
Experto Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 6 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8
2 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
3 5 5 5 5 5 6 6 6 6 7 6
4 7 7 7 8 9 7 8 9 6 7 8
5 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 8
6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
7 4 4 5 6 7 5 6 5 6 6 6
8 4 5 6 7 8 9 8 8 8 8 8
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
11 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
12 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
13 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
14 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
15 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
16 8 8 8 8 8 7 8 9 7 8 8
17 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
18 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
19 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
20 7 7 8 9 6 7 8 8 7 7 9
21 8 9 8 9 8 9 8 9 8 9 8
22 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
23 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
24 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
25 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
26 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
27 7 7 8 8 7 8 8 8 8 8
28 8 9 8 9 8 9 8 9 8 9 9
29 7 8 9 7 9 9 9 9 9 9 8
30 7 8 9 7 8 9 9 9 9 9 9
Cuadro Nº 05: Matriz de autovaloración de conocimientos Fuente:
tomado y adaptado de de Cerezal y Fiallo (2004)
Cada número ubicado en la fila primera se corresponde con cada una de las dimensiones del
estudio que se exponen a continuación:
1. Influencia idealizada (atributo y comportamiento) carisma.
2. Motivación por inspiración.
3. Estimulación intelectual.
4. Consideración individualizada.
5. Recompensas contingentes (idea del modelo transaccional)
6. Dirección por excepción (activo y pasivo) (también categoría transaccional)
7. Dejar hacer
8. Eficacia
9. Satisfacción
10. Esfuerzo extra
11. Estimulación de la toma de decisiones emergentes
Experto Nº Kc ka K seleccionado
1 0,6 0,5 0,55 NO
2 0,7 0,5 0,60 NO
3 0,5 0,8 0,65 NO
4 0,7 0,8 0,75 NO
5 0,8 1 0,90 SI
6 0,5 1 0,75 NO
7 0,4 1 0.70 NO
8 0,4 0,8 0,60 NO
9 0,5 0,8 0,65 NO
10 0,8 1 0,90 SI
11 0,9 1 0,95 SI
12 0,9 1 0,95 SI
13 0,9 1 0,95 SI
14 0,8 1 0,90 SI
15 0,7 0,8 0,75 NO
16 0,8 1 0,90 SI
17 0,9 1 0,95 SI
18 0,8 0,8 0,80 SI
19 0,9 1 0,95 SI
20 0,7 0,6 0,65 NO
21 0,8 1 0,90 SI
22 0,7 1 0,85 SI
23 0,8 0,8 0,80 SI
24 0,7 1 0,85 SI
25 0,9 1 0,95 SI
26 0,9 0,8 0,85 SI
27 0,7 1 0,85 SI
28 0,8 0,8 0,80 SI
29 0,7 1 0,85 SI
30 0,7 0,9 0,80 SI
ANEXO Nº 07:
TABLA PATRÓN PARA LA VALORACIÓN DE LAS FUENTES DE ARGUMENTACIÓN
FUENTES DE
ARGUMENTACIÓN
GRADO DE INFLUENCIA DE CADA UNA DE LAS
FUENTES SEGÚN SUS CRITERIOS
A M B
ALTO MEDIO BAJO
Análisis teóricos realizados por
usted.
0,3 0,2 0,1
Experiencia obtenida 0,5 0,4 0,2
Trabajos de autores nacionales 0,05 0,05 0,05
Trabajo de autores
internacionales
0,05 0,05 0,05
Propio conocimiento del estado
del problema
0,05 0,05 0,05
Su intuición 0,05 0,05 0,05
ANEXO Nº 08:
CUADRO GENERAL DE RESULTADOS ESTADÍSTICOS OBTENIDOS CON LA ESCUESTA
APLICADA EN LA E.B.B. FLORENCIO JIMÉNEZ SOBRE LIDERAZGO Y SATISFACCIÓN
LABORAL ( N=50) (49 ITEMS)
Medidas descriptivas sobre el comportamiento de los datos
Ítems N Minimum Maxim Sum Mean Skewness Kurtosis
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error
PRESTA AYUDA CUANDO OBSERVA TUS ESFUERZOS 50 0 3 63 1,26 ,783 ,337 ,084 ,662
PROPORCIONA NUEVAS FORMAS DE RESOLVER LOS PROBLEMAS 50 0 3 66 1,32 1,492 ,337 1,542 ,662
NO INTERVIENE HASTA QUE EL PROBLEMA SE AGRAVA 50 0 4 69 1,38 1,360 ,337 2,059 ,662
CENTRA SU ATENCIÒN EN AQUELLAS COSAS QUE NO FUNCIONAN BIEN DE ACUERDO CON LO PREVISTO PARA EL DESARROLLO DE MI TRABAJO
50 0 4 66 1,32 1,212 ,337 1,101 ,662
EVITA INVOLUCRARSE CUANDO SURGEN TEMAS IMPORTANTES 50 0 4 67 1,34 1,194 ,337 ,878 ,662
DA A CONOCER CUÀLES SON SUS VALORES MÀS IMPORTANTES 50 0 4 62 1,24 1,039 ,337 ,662 ,662
SE ENCUENTRA FUERA DEL PLANTEL CUANDO SE LE NECESITA 50 1 4 161 3,22 -1,222 ,337 ,237 ,662
TOMA EN CUENTA DIFERENTES OPINIONES PARA RESOLVER CONFLICTOS 50 0 4 69 1,38 1,275 ,337 1,261 ,662
TIENE UN DISCURSO OPTIMISTA SOBRE EL FUTURO DEL PLANTEL 50 0 4 77 1,54 1,337 ,337 ,638 ,662
TE HACE SENTIR ORGULLOSO DE TRABAJAR CON ELLOS 50 0 4 71 1,42 1,280 ,337 1,378 ,662
ESTABLECE RESPONSABILIDADES PERSONALES EN LAS TAREAS QUE MANDA 50 0 4 68 1,36 1,227 ,337 ,881 ,662
ESPERA QUE SE COMETAN ERRORES ANTES DE INTERVENIR 50 0 4 158 3,16 -1,528 ,337 1,570 ,662
HABLA ENTUSIASTAMENTE ACERCA DE QUE NECESIDADES DEBEN SER SATISFECHAS
50 0 3 70 1,40 ,546 ,337 -,563 ,662
ORIENTA CON ENFASIS LA NECESIDAD DE CUMPLIR LOS DEBERES LABORALES 50 0 4 66 1,32 ,759 ,337 ,268 ,662
DEDICA TIEMPO PARA ENSEÑARTE NUEVAS FORMAS DE MEJORAR TU TRABAJO 50 0 4 62 1,24 1,037 ,337 ,867 ,662
ESTABLECE RECONOCIMIENTOS POR TRABAJOS ENCOMENDADOS 50 0 4 65 1,30 1,101 ,337 1,611 ,662
SEÑALA EN SU DISCURSO QUE CADA QUIEN ES RESPONSABLE DE SUS ACTOS 50 1 4 157 3,14 -,934 ,337 ,694 ,662
VA MÀS ALLÀ DE SU PROPIO INTERES POR EL BIEN DE TODOS 50 0 4 60 1,20 1,122 ,337 3,092 ,662
TE TRATA COMO PERSONA MÀS QUE COMO MIEMBRO DE UN GRUPO 50 0 4 58 1,16 1,422 ,337 3,680 ,662
ESPERA QUE LOS PROBLEMAS SE HAGAN MÀS CRÍTICOS 50 1 43 228 4,56 4,735 ,337 21,670 ,662
MERECE TU RESPETO POR LA FORMA DE ACTUAR 50 0 4 61 1,22 1,527 ,337 3,243 ,662
SE CONCENTRA PARA AYUDAR A RESOLVER LOS PROBLEMAS 50 0 4 62 1,24 2,011 ,337 5,553 ,662
VALORA LAS RAZONES MORALES Y ÉTICAS PARA RESOLVER PROBLEMAS 50 0 4 57 1,14 1,607 ,337 3,884 ,662
REALIZA SEGUIMIENTO DE LOS ERRORES DETECTADOS 50 0 3 57 1,14 ,851 ,337 1,889 ,662
DEMUESTRA UN SENTIDO DE RESPETO Y CONFIANZA 50 0 3 62 1,24 ,898 ,337 ,537 ,662
CONVENCE A TODOS DE UNA OPTIMA VISION DE FUTURO 50 0 3 63 1,26 1,044 ,337 ,635 ,662
COMUNICA REGULARMENTE LAS DEBILIDADES CON EL FIN DE SUPERARLAS 50 0 3 67 1,34 ,862 ,337 -,109 ,662
EVITA TOMAR DECISIONES 50 1 4 152 3,04 -,338 ,337 -,537 ,662
TOMA EN CUENTA TUS NECESIDADES Y HABILIDADES 50 0 4 72 1,44 ,920 ,337 ,729 ,662
TE AYUDA A RESOLVER PROBLEMAS DE DIFERENTES MANERAS 50 0 2 23 ,46 1,103 ,337 ,149 ,662
TE AYUDA A MEJORAR TUS CAPACIDADES 50 0 3 65 1,30 ,575 ,337 ,271 ,662
TE SUGIERE NUEVAS FORMAS DE COMPLETAR TUS LABORES 50 0 3 64 1,28 ,522 ,337 -,440 ,662
SE DEMORA EN RESPONDER LOS TEMAS URGENTES 50 2 4 176 3,52 -1,021 ,337 -,009 ,662
HACE ENFASIS EN QUE TENEMOS UNA VISIÒN COMUN 50 0 3 62 1,24 ,387 ,337 ,057 ,662
TE EXPRESA ESTAR SATISFECHO CUANDO CUMPLES CON TUS TAREAS 50 0 3 73 1,46 ,240 ,337 -,441 ,662
TE OTORGA CONFIANZA PARA QUE LOGRES LAS METAS ESTABLECIDAS 50 0 3 62 1,24 ,944 ,337 ,873 ,662
ES EFECTIVO AL SATISFACER TUS NECESIDADES EN RELACIÒN CON EL TRABAJO 50 0 3 63 1,26 ,962 ,337 ,660 ,662
UTILIZA FORMAS DE LIDERAZGO QUE SON SATISFACTORIAS 50 0 3 29 ,58 1,159 ,337 ,156 ,662
TE INCITA A HACER MÁS DE LO QUE YA TENÌAS PREVISTO 50 0 3 30 ,60 1,499 ,337 1,730 ,662
DEMUESTRA SU AUTORIDAD 50 0 4 162 3,24 -1,227 ,337 ,860 ,662
TRABAJA CONTIGO DE FORMA SATISFACTORIA 50 0 4 68 1,36 1,167 ,337 1,472 ,662
AUMENTA CON SUS ORIENTACIONES TUS DESEOS DE TENER ÉXITOS 50 0 4 56 1,12 1,048 ,337 -,193 ,662
LOGRA QUE TODA LA ESCUELA SEA EFICAZ EN SUS LABORES 50 0 4 66 1,32 ,731 ,337 -,323 ,662
INCREMENTA TU ESFUERZO Y MOTIVACIÒN 50 0 4 68 1,36 ,914 ,337 ,237 ,662
LOGRA QUE EL GRUPO DE TRABAJADORES SEA EXITOSO 50 0 4 70 1,40 ,965 ,337 ,393 ,662
TE OTORGA LA POSIBILIDAD DE DECIDIR COMO REALIZAR TU TRABAJO 50 0 4 64 1,28 ,798 ,337 -,067 ,662
TE PERMITE RESOLVER SITUACIONES ANTE SU AUSENCIA 50 0 4 71 1,42 1,249 ,337 1,158 ,662
FELICITA LOS LOGROS OBTENIDOS POR DECISIONES TOMADAS SOLO POR TI A BENEFICIO DE TU TRABAJO
50 0 4 72 1,44 ,897 ,337 ,189 ,662
ORIENTA TUS ACCIONES PARA QUE DECIDAS SI ELLOS NO SE ENCUENTRAN 50 0 4 68 1,36 1,144 ,337 ,860 ,662
ANEXO Nº 09:
RESULTADOS DESCRIPTIVOS MÁS RELEVANTES DE LA ENCUESTA APLICADA AL
PERSONAL DOCENTE, ADMINISTRATIVO Y OBRERO
DE LA E.B.B. “FLORENCIO JIMÉNEZ (2001)
1. 60% indicaron que el directivo raras veces presta ayuda cuando observa sus
esfuerzos.
2. Asimismo un 74% manifiestan que en raras veces ha recibido nuevas formas de
resolver problemas de parte del directivo de la escuela.
3. La población contestó ante el planteamiento que si los directivos no intervenían en los
problemas hasta que se agravaran de la siguiente forma: 66% manifiestan que lo
hace tan sólo en raras veces.
4. Igualmente contestaron que el directivo raras veces centra su atención en aquellas
cosas que no funcionan bien de acuerdo con lo previsto para el desarrollo de su
trabajo un 64%.
5. Se logró apreciar que 29 sujetos (58%) consideran que raras veces el directivo evita
involucrarse cuando surgen temas importantes.
6. Consideran también que el directivo de la escuela raras veces da a conocer cuáles
son sus valores más importantes; 24 sujetos (48%).
7. El 54% de los trabajadores de la escuela piensan que el directivo siempre se
encuentra fuera del fuera del plantel cuando se necesita.
8. Se puede valorar que el 60% de los trabajadores considera que el directivo raras
veces toma en cuenta las opiniones para resolver conflictos.
9. Asimismo, se logra apreciar que del 100% de los encuestados, un 68% señala que el
directivo raras veces tiene un discurso optimista sobre el futuro del plantel.
10. Por su parte, el 62% señala que el directivo del plantel raras veces lo hace sentir
orgullosos de trabajar con ellos.
11. De igual forma se ha logrado evaluar que el 64% de los trabajadores manifiesta que
el directivo raras veces establece responsabilidades personales en las tareas que
manda.
12. En este sentido, también se logró determinar que el 52% señala que el directivo
siempre espera que se cometan errores antes de intervenir.
13. Por otra parte, también se determinó que el 54% de los encuestados manifestó que el
directivo raras veces habla entusiastamente acerca de las necesidades que deben
ser satisfechas.
14. Del 100% de los encuestados hubo un 52% que declaró que el directivo raras veces
orienta con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales.
15. En este sentido se conoce que un 60% declaró que el directivo raras veces dedica
tiempo para enseñarle nuevas formas de mejorar su trabajo.
16. De igual forma el grupo de encuestado contestó en un 62% que el directivo raras
veces establece reconocimientos por los trabajos encomendados.
17. Así un 36% señala que el directivo del plantel siempre señala en su discurso que
cada quien es responsable de sus actos, por su parte otro 48% manifiesta que lo hace
pero en bastantes ocasiones.
18. El grupo de trabajadores encuestados respondió en un 62% que el directivo raras
veces va más allá de su propio interés por el bien de todos.
19. Un 68% manifestó que el directivo de la escuela lo trata como persona en rara veces,
pues se inclina más a tratarlos como miembros de un grupo, sobre todo porque
considera que los grupos atentan contra su trabajo.
20. Por otra parte se observó y determinó que un 32% señala que el directivo de la
institución siempre espera a que los problemas se hagan más críticos, otro 46%
expresa que esto ocurre en bastantes ocasiones.
21. Del grupo de encuestados 66% manifestó que en raras veces el directivo de la
escuela merece respeto por su forma de actuar.
22. Los encuestados, señalaron en un 76% que el directivo raras veces se concentra
para ayudar a resolver los problemas.
23. El 72% de los trabajadores de la escuela consideran que el directivo raras veces
valora las razones morales y éticas para resolver problemas.
24. Asimismo, se logra apreciar que del 100% de los encuestados, un 70% señala que el
directivo raras veces realiza seguimiento de los errores.
25. En este sentido, también se logró determinar que el 64% señala que el directivo raras
veces demuestra un sentido de respeto y confianza.
26. Del 100% de los encuestados hubo un 68 % que señala que el directivo raras veces
convence a todos de una óptima visión de futuro.
27. Por su parte, el 64% señala que el directivo del plantel raras veces comunica
regularmente las debilidades con el fin de superarlas.
28. De igual forma se ha logrado evaluar que el 30% de los trabajadores manifiesta que
el directivo siempre evita tomar decisiones, mientras que un 46% opina que esta
situación ocurre en bastantes ocasiones.
29. De igual forma se ha logrado evaluar que el 54% de los trabajadores manifiesta que
el directivo raras veces toma en cuenta sus necesidades y habilidades.
30. De igual forma el grupo de encuestados, señaló un 62% que el directivo nunca lo
ayuda a resolver problemas de diferentes maneras, así como otro 30% manifestó que
en raras veces lo hace.
31. Por otra parte se observó y determinó que un 58% señala que el directivo de la
institución raras veces lo ayuda a mejorar sus capacidades.
32. En este sentido se conoce que un 50% declaró que el directivo raras veces le sugiere
nuevas formas de completar sus labores.
33. Así un 60% señala que el directivo del plantel siempre se demora en responder los
temas urgentes, por su parte otro 32% manifiesta que lo hace también en bastantes
ocasiones.
34. Del 100% de los encuestados hubo un 54% que declaró que el directivo raras veces
hace énfasis en que tienen una visión común.
35. En este sentido, también se logró determinar el 32% de los encuestados señalan que
el directivo les expresa estar satisfecho con su trabajo; esto ocurre algunas veces,
otro 46% manifiesta que tal expresión es emitida raras veces.
36. Del grupo de encuestados, un 66% respondió que el directivo raras veces le otorga
confianza para lograr las metas establecidas.
37. Del grupo de encuestados, igualmente hubo un 66% que respondió que el directivo
raras veces es efectivo al satisfacer sus necesidades.
38. De igual forma el grupo encuestado contestó en un 62% que el directivo nunca utiliza
formas de liderazgo que son satisfactorias, otro 20% expresa que lo hace raras
veces.
39. De igual forma los encuestados contestaron ante el planteamiento sí el directivo lo
incita a hacer más de lo que tenía previsto así: un 58% nunca, otro 30% expresa que
lo hace raras veces.
40. El 56% de los trabajadores de la escuela consideran que el directivo siempre
demuestra su autoridad, mientras que un 20% apoya el planteamiento pero
señalando que esto ocurre en bastantes ocasiones.
41. Del grupo de encuestados, se determinó como un 60% respondió que el directivo
raras veces trabaja con ellos en forma satisfactoria.
42. Del 100% de los encuestados hubo un 48% que declaró que el directivo nunca
aumenta con sus orientaciones sus deseos de tener éxitos, otro 22% señala que lo
hace tan solo en raras veces.
43. Hubo un 24% que manifestó que el directivo de la escuela nunca logra que toda la
escuela sea eficaz en sus labores, mientras que un 44% dice que rara veces.
44. Por su parte, el 60% señala que el directivo del plantel raras veces incrementa su
esfuerzo y motivación.
45. De igual forma el grupo de encuestado contestó en un 58% que el directivo raras
veces logra que el grupo de trabajadores sea exitosos.
46. Por su parte, el 20% señala que el directivo del plantel nunca le otorga la posibilidad
de decidir cómo realizar su trabajo, mientras que lo mismo ocurre con un 52% que
señalan que raras veces .
47. Asimismo, el grupo de encuestados, un 66% respondió que el directivo raras veces le
permite resolver situaciones ante su ausencia.
48. Por otra parte se observó y determinó que un 60% señala que el directivo de la
institución raras veces los felicita sus logros obtenidos por decisiones tomadas por sí
mismo en beneficio del trabajo.
49. Por otra parte se determinó que un 66% señala que el directivo de la institución raras
veces orienta sus acciones para que decidan por sí mismo.
ANEXO Nº 10:
Encuesta de autovaloración del estilo de liderazgo, administrada
al personal directivo de la E.B.B “Florencio Jiménez”
(Para etapa diagnóstico de la metodología de liderazgo transformacional)
Estimado directivo, reciba un cordial saludo. La presente es una encuesta que tiene
como finalidad recabar las opiniones que usted posee con respecto a su propio estilo de
liderazgo, a fin de servirle de instrumento para la autovaloración de su desempeño como líder
de la organización. Por lo tanto el tratamiento de sus resultados, puede ser empleado para
tomar decisiones de mejoras en el estilo de liderazgo predomínate, mediante la metodología
que se propone en el presente estudio. Agradecemos tomar en cuenta las siguientes
orientaciones para facilitar la emisión de sus respuestas.
ORIENTACIONES:
1.- Responda con la mayor claridad y objetividad.
2.- Para todas las preguntas puede responder encerrando en una circunferencia la opción de
su preferencia, tomando en cuenta las siguientes categorías.
(0) Nunca, (1) Raras veces, (2) algunas veces, (3) En bastantes ocasiones (4)
siempre.
3.- Cuente la cantidad de opciones seleccionadas y determine el mayor valor, luego compare
con el siguiente esquema y conozca desde estos resultados como se está comportando su
estilo de liderazgo.
De 33 a 49 ítems con opción NUNCA: es urgente que modifique dichos comportamientos,
su liderazgo se torna desorientado y no está promoviendo la satisfacción laboral.
De 16 a 32 ítems con opción RARAS VECES: presenta usted algunos comportamientos
como líder que no están impulsando la satisfacción laboral, revíselos con detenimiento y
emplee acciones para mejorar a tiempo.
De 1 a 15 ítems con opción ALGUNAS VECES: usted debe revisar el estilo de liderazgo
pues, en algunas ocasiones no está siendo efectivo.
Por el contrario si la mayoría de los ítems resultan con opción: EN BASTANTES
OCASIONES o SIEMPRE, felicitaciones, usted está ejerciendo un estilo de liderazgo cercano
o igual al transformacional.
Aparecen a continuación 49 afirmaciones, por favor juzgue la frecuencia en que cada situación es realizada por usted, encerrando en una circunferencia la opción de su preferencia.
Nº Afirmaciones sobre su propio estilo de liderazgo OPCIONES
YO COMO MIEMBRO DEL EQUIPO DIRECTIVO DEL PLANTEL:
1 Presto ayuda los demás cuando observo los esfuerzos 0 1 2 3 4
2 Proporciono a los demás nuevas formas de resolver los problemas 0 1 2 3 4
3 No intervengo hasta que el problema se agrava 0 1 2 3 4
4 Centro la atención en aquellas cosas que no funcionan bien de
acuerdo con lo previsto para el desarrollo del trabajo de los empleados
0 1 2 3 4
5 Evito involucrarme cuando surgen temas importantes 0 1 2 3 4
6 Doy a conocer cuáles son mis valores más importantes 0 1 2 3 4
7 Me encuentro fuera del plantel cuando se me necesita 0 1 2 3 4
8 Tomo en cuenta diferentes opiniones para resolver conflictos 0 1 2 3 4
9 Mantengo un discurso optimista sobre el futuro del plantel 0 1 2 3 4
10 Hago sentir a los demás orgulloso (a) de trabajar conmigo. 0 1 2 3 4
11 Establezco responsabilidades personales en las tareas que mando 0 1 2 3 4
12 Espero que se cometan errores antes de intervenir 0 1 2 3 4
13 Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser
satisfechas
0 1 2 3 4
14 Oriento con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales 0 1 2 3 4
15 Dedico tiempo para enseñar a los demás formas nuevas de mejorar su
trabajo
0 1 2 3 4
16 Establezco reconocimientos por trabajos encomendados 0 1 2 3 4
17 Le digo a cada quien que asuma la responsabilidad de sus actos 0 1 2 3 4
18 Voy más allá de mis propios intereses, por el bien de todos 0 1 2 3 4
19 Trato a los demás como individuos más que como miembro de un
grupo
0 1 2 3 4
20 Espero que los problemas se hagan críticos 0 1 2 3 4
21 Me gano el respeto de los demás por la forma de actuar 0 1 2 3 4
22 Ayudó a los trabajadores a resolver los problemas 0 1 2 3 4
23 Tomó en cuenta las razones morales y éticas para resolver problemas 0 1 2 3 4
24 Realizo seguimiento de los errores detectados 0 1 2 3 4
25 Demuestro un sentido de autoridad y confianza 0 1 2 3 4
26 Presento una convincente visión de futuro 0 1 2 3 4
27 Comunico regularmente las debilidades con el fin de superarlas 0 1 2 3 4
28 Evito tomar decisiones 0 1 2 3 4
29 Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades 0 1 2 3 4
30 Ayudo a los demás a resolver los problemas desde diferentes maneras 0 1 2 3 4
31 Ayudo a los demás a mejorar tus capacidades 0 1 2 3 4
32 Sugiero a los trabajadores nuevas formas de completar sus labores 0 1 2 3 4
33 Me demoro responder a los temas urgentes 0 1 2 3 4
34 Les digo a todos los trabajadores que tenemos una visión común 0 1 2 3 4
35 Expreso mi satisfacción a los trabajadores cuando cumplen con sus
tareas
0 1 2 3 4
36 Le doy confianza para que logren las metas establecidas 0 1 2 3 4
37 Soy efectivo al satisfacer las necesidades de los demás en relación
con el trabajo
0 1 2 3 4
38 Utilizo formas de liderazgo que son satisfactorias 0 1 2 3 4
39 Logró que los trabajadores hagan más de lo que ya tenían previsto 0 1 2 3 4
40 Demuestro mi autoridad a los demás 0 1 2 3 4
41 Trabajo con los demás de forma satisfactoria 0 1 2 3 4
42 Orientaciones a los trabajadores a tener éxitos 0 1 2 3 4
43 Logro que toda la escuela sea eficaz en sus labores 0 1 2 3 4
44 Incremento en los demás el esfuerzo y la motivación 0 1 2 3 4
45 Logro que el grupo de trabajadores sea efectivo 0 1 2 3 4
46 Les doy la posibilidad de decidir cómo realizar el trabajo 0 1 2 3 4
47 Les permito a los trabajadores resolver situaciones en mi ausencia 0 1 2 3 4
48 Felicito los logros obtenidos por decisiones tomadas sin mi compañía
a beneficio de su trabajo
0 1 2 3 4
49 Oriento sus acciones para que decidan en mi ausencia 0 1 2 3 4
ANEXO Nº 11:
ALGUNAS ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA PROMOVER EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL:
A continuación se presentan algunas estrategias que pudiesen ser aplicadas para
potenciar tanto el rol de líder como lograr la conducción/aceptación de los seguidores,
manteniendo la relación dialéctica, democrática, transformacional y proactiva. No intentan ser
prescriptivas, más bien guías y generadoras de otras estrategias que a bien tenga el líder y/o
gerente.
ESTRATEGIA Nº 01: Hacia la gerencia de los procesos internos de su vida: dirigido a los
líderes, tiene como propósito desarrollar un proceso de reflexión interior para armonizar las
emociones, madurando y avanzando al líder hacia óptimos estados de felicidad y abundancia.
Consiste en desarrollar en un lugar silencioso, si es posible prepare el ambiente con una música
suave e instrumental que incite a la relajación; y, sistematizando las actividades por escrito a partir
de las siguientes interrogantes: ¿Cuán satisfecho estoy de la forma en que vivo? ¿Qué espacio
personal hay para revisar nuestros sentimientos? ¿A qué hemos dedicado y dedicamos nuestro
esfuerzo y nuestro tiempo?. Luego el líder debe escribir en forma gráfica los grandes rasgos de
su vida, puede ubicarse por año y responder ¿Fue cómo lo deseaba, respondió a tus anhelos?.
Consecutivamente sigue contestando ¿Distribuía adecuadamente las energías para lograr las
metas que había considerado importantes?¿ Te dejaste llevar por los hechos del acontecer
diario? ¿Cuánta desviación hubo con respecto a lo que deseaba originalmente? ¿Crees que lo
vivido es mejor de lo que habías deseado? ¿Hay equilibrio entre tu trabajo y tu descanso? ¿Cómo
trabajas, cómo vives, cómo sientes, como sueñas, cómo amas?, ¿Cuántos instantes de irá,
frustración, angustia, desasosiego, impaciencia, inquietud, soberbia, malhumor, soledad,
depresión, ansiedad, duda, incertidumbre, confusión o temor vives en el trabajo ¿ ¿Cuántos
momentos de alegría, paz, armonía, solidaridad, comprensión, paciencia, humildad alegre,
esperanza, confianza ? ¿Tomando en cuenta lo anterior como describes tu actuación gerencial?
Finalmente traza un breve plan sobre que acciones inmediatas debes tomar para mejorar la
situación descrita anteriormente y procede a ubicar objetivos, metas, cursos de acción, escríbelas
y mantenla en lugar visible para ir lográndolas progresivamente. Anota en un cuaderno los
avances logrados y las limitaciones no superadas.
ESTRATEGIA Nº 02: Describe las fluctuaciones de energía: Consiste en los cambios
energéticos de los grupos, las personas y la actuación del propio líder, mediante la descripción
ecológica de los planos personal, emocional e intelectual. Describiendo a partir de la siguientes
interrogantes: ¿Cuánto balance le otorgas a tu cuerpo en relación a: horas de trabajo vs horas de
descanso, hábitos alimenticios y tipos de comidas, ingesta de drogas o fármacos, ejercicio vs
reposo físico, actividad intelectual vs actividad física? ¿Cómo son habitualmente tus emociones?
¿Cuál es tu actitud frente a las emociones ¿ ¿Logras el equilibrio de las emociones? ¿Cuánto
tiempo y esfuerzo dedicas al trabajo intelectual? ¿Te concentras fácilmente en los temas que
desarrollas a nivel intelectual? ¿Hay equilibrio o desequilibrio en las formas de energía personal?
¿Qué decisiones debes tomar para buscar el equilibrio de las energías? ¿Cómo son tus
relaciones con las otras personas de tu trabajo? Luego de esto escribe un decálogo de opciones
para mantener las energías en equilibrio y publícalas en un lugar visible para mantener contacto
con ellas. Puedes volver a retomar las actividades y preguntas aquí sugeridas cuando el caso lo
requiera.
ESTRATEGIA Nº 03: Todo está bien: consiste en aplicar procesos de reflexión cuando en la
institución se presenten situaciones de alteración de la conducta normal de los trabajadores que
provoquen conflictos exacerbados, para lograr el equilibrio de las energías y la solución del
problema. Para ello se sugiere que cuando ocurren estas situaciones se aplique el método
descrito anteriormente sobre solución de conflictos personales y posteriormente escribir en una
hoja de papel la situación que ocurrió y no fue acorde a lo que esperaba, describiendo las
situaciones perturbadoras y como afectaron la armonía, incluso como restaron efectividad en el
trabajo, luego se procede a escribir la frase en mayúscula sostenida: “TODO ESTA BIEN” y
continuamente escribe con serenidad los logros alcanzados con la solución del conflicto, así como
una ramal de nuevas ideas para resolver situaciones como estas.
ESTRATEGIA Nº 04: definiendo mis competencias personales y profesionales en el trabajo:
se emplea cuando surgen inconformidades entre el personal con las áreas o grados asignados
para trabajar durante el año escolar, busca familiarizar al trabajador con la nueva tarea,
invitándolo a reflexionar y valorar el nuevo reto. Consiste en sostener una conversación con la
persona involucrada, escuchar sus planteamientos e ir desarrollando un intercambio de ideas
mediante las siguientes interrogantes: ¿Por qué fui asignada a ese espacio o ese cargo? ¿Qué se
espera de mí es el nuevo trabajo designado? ¿Qué espero recibir para mí en lo personal a cambio
de esta responsabilidad que he asumido? ¿Cuáles son sus fortalezas que lo ubican en este
trabajo? ¿Qué estoy dispuesto a dar en ese cargo? ¿Qué espera la institución de mi desempeño
en ese puesto de trabajo? ¿Cuál es el impacto de mi trabajo ante la sociedad? Con esto también
se logra concientizar al trabajador del valor que tiene su desempeño, motivándolo a aumentar su
cartera de necesidades y de estímulos hacia el cumplimiento efectivo de nuevas tareas. Se
sugiere culminar la actividad haciendo una especie de contrato por escrito sobre lo discutido
donde firmen los involucrados y se sientan comprometidos a cumplir las nuevas asignaciones.
ESTRATEGIA Nº 05: Percibiendo y clarificando las expectativas de otros: se emplea para
atender situaciones en la que los seguidores no estén respondiendo a lo esperado. Para lo cual
es necesario tomar un espacio y tiempo para hacer reflexión sobre las siguientes preguntas:
¿Qué expectativas tengo de esta persona, que espero concretamente de ella? ¿Qué espera o
exige esta persona de mí? ¿Qué estoy dispuesto a dar a esta persona a cambio de lo que espero
de ella? ¿Qué esta dispuesta y en capacidad de darme esta persona a cambio de lo que recibe de
mí?. Luego las respuestas deben ser escritas a fin de establecer un balance entre ellas. Luego
sostiene una conversación privada con el seguidor involucrado con sinceridad, sencillez y
humildad; aclara los puntos de vistas y llegar a acuerdos. Dejar escrita la situación en forma de
contrato. Mantener un clima de cordialidad, tolerancia y democracia, con respeto a la diversidad y
buscando el consenso.
ESTRATEGIA Nº 06: Por una visión compartida: Consiste en reconocer que la visión
organizacional es necesaria para mantener a todos involucrados con la dinámica, objetivos, metas
y acciones de la organización, es pensar en grande para mantener la perspectiva, valorando la
brillantez intelectual de todos los seguidores siempre que tributen a su satisfacción personal y al
logro de los fines institucionales. Desarrolle círculos de reflexión y acción donde en conjunto a
partir de las opiniones y consenso se construyan la visión de conjunto, se internalice y se
relaciones como cada área de trabajo tributa a favor de alcanzar la visión. Para ello se sugiere
además emplear tácticas de apoyo, marchando de lo sencillo a lo complejo y del sentido común a
la filosofía: A) Abstraer el razonamiento y el análisis, tener aptitud para establecer relaciones
lógicas, atender los problemas descomponiéndolo para su comprensión y componiéndolo para su
mejora. B) Pensar en forma sistémica, con acciones integracionistas y estratégicas, lo que permite
imaginar escenarios con sagacidad. C) Alto grado de creatividad, estimular la producción de
nuevos patrones, de nuevas formas, la innovación progresiva y trascendental. D) Tener
conciencia de las posibilidades, conocer y valorar el espectro tal del potencial humano para
ampliar la mente y aumentar el potencial humano a beneficio de sus propias capacidades y de la
organización. Se sugiere dedicar tiempo, espacio y recursos para lograr la atención cuidadosa de
estas situaciones, usando luego frases o slogan para reconocer la visión .
ESTRATEGIA Nº 07: En conexión con la realidad externa: es asumir la marcada vertiginosidad
del espacio real como estrategia de liderazgo dominante. Se trata de mantener contacto directo,
permanente, objetivo y estratégico con el entorno; considerando todas las variables exógeno que
afectan para bien o no el desempeño de la organización y de su gente; las leyes, realidades
sociodemográficas, la cultura circundante, los cambios de patrones, las situaciones ambientales,
los intereses de otras personas, las relaciones con otros organismos, etc. Esto implica estar
completamente familiarizado con la cultura social más amplia dentro y entorno al cual la
organización educativa desarrolla sus funciones, es definir cómo lo perciben los demás. Por lo
tanto significa ser competente como líder, seguidor y organización, para ello se sugiere emplear
tácticas como: A) Realizar un mapeo estratégico de los factores, instituciones, organismos,
personas con las cuales se logre sostener una relación interdisciplinaria a beneficio de las
personas y sus trabajos, describiendo con detalles los rasgos culturales, características y
necesidades del entorno, es lograr establecer una relatoría minuciosa de los caracteres que
describen a la realidad externa. B) Adherirse a las normas profesionales, manteniendo el
tratamiento justo, científico y profesional de la información, usando realidades que pueden
expresarse en términos estadísticos para que mediante el uso de los datos se logren tomar
decisiones certeras que mejoren la calidad de los procesos de desempeño organizacional, grupal
y personal. C) Una atención inquebrantable de los resultados para contrastar los logros con lo
esperado y tomar las acciones correctivas o fortalecedoras de las actuaciones. D) Contacto
directo y personificación: el líder con el líder, el líder con sus seguidores, los seguidores con lo
seguidores y demás personas involucradas mediante el diálogo continuo, permanente, dialéctico,
correlacionando intereses y actuaciones.
ESTRATEGIA Nº 07: La ética, tesoro del carácter: es conocer la fuerza de la justicia, la práctica
de lo dicho o escrito con el ejemplo, implica también interesarse por ver el mundo desde el punto
de vista de las necesidades de los otros, significa tutorar, cultivar, orientar, dar el ejemplo. Es
tener la sabiduría y la humildad para ser auténtico en las relaciones humanas, es la combinación
del poder de influir en los demás con la valoración, reconocimiento, consideración y ayuda ante
sus necesidades. Por ello se sugiere asumir el rol de un servidor social, que se debe a los demás
y que propugna el éxito con el ejemplo. Para ello se recomienda emplear las siguientes tácticas:
A) Trabajar en equipo, con flexibilidad, criticidad, respeto y apoyo interdisciplinario, es ganar-
ganar. B) Crear y comunicar el valor de cada trabajo y trabajador, proporcionando lealtad,
significado y creatividad. C) Hacer que todos alcancen el éxito; es ocuparse en el crecimiento de
los demás. D) Adherirse a los valores fundamentales, es mantener la motivación orientada por lo
que es correcto y no precisamente por lo que se siente bien, no se trata de hacer promesas, sino
cumplirlas, manteniéndose al servicio de la humanidad.
ESTRATEGIA Nº 08: El valor hacia la mentalidad de liderazgo transformacional: Es la
disposición a sumir riesgos, manejando las circunstancias de manera constructiva, es emprender
para hacerse cargo de la conducción de la vida de la organización y de su gente, en lo laboral.
Emprender con iniciativa sostenida, para lo cual se sugiere el uso de las siguientes tácticas: A)
Educar para ejercer el liderazgo en las distintas áreas u objetivos de trabajo, para tener un grupo
de líderes que tributen a alcanzar en red los fines de la institución, más los de las personas. B)
Mostrar la autonomía personal e independencia del pensamiento, que es tomar iniciativas propias
siendo emprender de nuevas situaciones para optimizar el trabajo, aun sin la presencia del líder,
es que actúen de forma inmediata pero con la conciencia de obtener éxito en tales acciones. C)
Valorar la carga máxima de angustias y controlar la ansiedad de manera constructiva. D)
Comprensión clara y práctica coherente del concepto de libertad, que es elegir siempre las
mejores opciones, sin libertinaje, es la decisión de tener energía, entusiasmo y tomar decisiones.
ESTRATEGIA Nº 09: La generosidad del poder: Consiste en reconocer el uso del poder del
líder para el beneficio de los demás y nunca de uno mismo. Es la generosidad esencial de
compartir el poder delegando y transfiriendo responsabilidades, compromisos y la toma de
decisiones. Usar el poder para accionar, emprender y correr riesgos, para estimular el
funcionamiento efectivo de los equipos de trabajo en la escuela, a beneficio de la gente y de los
fines educativos de la institución. Orientando a también a la asunción responsable de las
consecuencias de los actos emprendidos. Teniendo la determinación de activarse y motivarse
por iniciativa.
ESTRATEGIA Nº 10: Construyendo una cultura de éxito: Consiste en reconocer que la cultura
es lo intangible que define a la organización y a sus personas. Significa espacios de costumbres y
tradiciones, valores y creencias, desde donde se puede lograr compromiso con la escuela como
organización educativa formal, debe apoyar las estrategias y no destruirlas, traduciéndolas en
resultados tangibles por cada área de trabajo. Es desde allí donde la institución debe lograr la
ventaja competitiva para lograr sus fines curriculares y sociales, es el apalancamiento desde la
actuación de las personas y los equipos. Para ello se recomienda socializar las estrategias
institucionales, comunicarlas hacerlas vivir día a día desde cada puesto de labores y con la
orientación debida, oportuna y efectiva del líder.
ESTRATEGIA Nº 11: Consolidando la mentalidad estratégica del liderazgo: Busca provocar la
excelencia de comportamiento a partir de hacer posible que los individuos piensen y actúen como
líderes desde sus esferas de trabajo, donde puedan tomar decisiones transformacionales y
aprovechen las oportunidades para superar las dificultades. Logrando niveles sólidos de
autenticidad, madurez, compromiso. Para ello se sugiere propiciar espacios de revisión,
planificación, ejecución y valoración de estrategias y tácticas, las primeras como dimensiones del
liderazgo y las segundas como recursos de esta. Es capacitar al personal para actuar en base a
tres elementos fundamentales del éxito: estrategias, desarrollo personal y uso de la cultura para
socializar los logros y promover el progreso en las actividades propias de la dinámica escolar.