Post on 27-Sep-2018
Relaciones
Relaciones Proyectos – Programas – Portafolios
Plan Estratégico
Subproyectos
Proyectos
Programas
Portafolio de Proyectos
Relaciones Proyectos – Programas – Portafolios
Programa
• Proyectos relacionados • Administrados en forma coordinada • Beneficios no disponibles individualmente
Gerencia de Programa • Centralizada y coordinada • Beneficios y objetivos estratégicos del programa
Relaciones Proyectos – Programas – Portafolios
Portafolio de Proyectos
No necesariamente dependientes o relacionados • Proyectos (o programas) • Facilitan la gestión efectiva • Objetivos estratégicos de la organización Objetivos de la Gestión de Portafolios • Maximizar el valor del portafolio • Balancear el portafolio
Interacción
Portafolio
Portafolios
Programas
Proyectos Operaciones
Proyectos
Programas
Proyectos Operaciones
Proyectos
Relaciones Proyectos – Programas – Portafolios
Relaciones Proyectos – Programas – Portafolios
Subproyecto
• Componentes más pequeños y manejables • Frecuentemente subcontratados • Ejemplos:
– Fase de un proyecto – Componente que requiere habilidades especiales – Componente que involucra tecnología
especializada
Éxito de la Gerencia de Proyectos
Logro del alcance del proyecto dentro del tiempo y el costo acordados, con los parámetros de calidad estipulados
Q Costo
Q
Triple Restricción
La Gerencia de Proyectos
Grupos de Procesos
Seguimiento y Control
Iniciación Planeación Ejecución Cierre
Project Management Institute. A Guide of the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-10, Page 42
La Gerencia de Proyectos
Entregar
Integrar
Probar
Construir
Diseñar
Desarrollar Especificaciones
Ciclo de Vida
La Gerencia de Proyectos
Ciclo de Vida
Iniciación Planeación Ejecución
Cierre
Tiempo
Esfuerzo
Control
Project Management Institute. A Guide of the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 3-2, Page 51
La Gerencia de Proyectos
La Gerencia de Proyectos
PMBOK® 5a ed. 2013
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
Desarrollar el Project Charter Desarrollar el Plan para la Gerencia del
Proyecto Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto Realizar el Control Integrado de
Cambios Cerrar el Proyecto o Fase
GESTIÓN DEL ALCANCE Planear la Gestión del Alcance Recopilar Requerimientos Definir el Alcance Crear la EDT (WBS) Validar el Alcance Controlar el Alcance
GESTIÓN DEL TIEMPO Planear la Gestión del Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de Actividades Desarrollar el Cronograma Controlar el Cronograma
GESTIÓN DE LA CALIDAD Planear la Gestión de la Calidad Realizar Aseguramiento de la Calidad Controlar la Calidad
GESTIÓN DEL COSTO Planear la Gestión del Costo Estimar los Costos Determinar el Presupuesto Controlar los Costos
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Planear la Gestión de los Recursos Humanos
Reclutar el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Gestionar el Equipo del Proyecto
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Planear la Gestión de las Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones Controlar las Comunicaciones
GESTIÓN DE RIESGOS
Planear la Gestión de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de los
Riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de los
Riesgos Planear la Respuesta a los Riesgos Controlar los Riesgos
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Planear la Gestión de Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones
10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE GERENCIA DE PROYECTOS
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
Identificar a los Interesados Planear la Gestión de Interesados Gestionar el Compromiso de los
Interesados Controlar el Compromiso de los
Interesados
Project Management Institute. A Guide of the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 3-1, Page 61
Grupos de Procesos
Iniciación
(2)
Planeación
(24)
Ejecución
(8)
Control
(11)
Cierre
(2)
Integración (6)
Desarrollar el Project
Charter
Desarrollar el Plan para la
Gerencia del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo
del Proyecto
Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado
de Cambios
Cerrar el Proyecto o Fase
Alcance (6)
Planear la Gestión del
Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear la EDT (WBS)
Validar el Alcance
Controlar el Alcance
Tiempo (7)
Planear la Gestión del
Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos
Estimar la Duración
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
Costo (4)
Planear la Gestión del Costo
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Controlar los Costos
Calidad (3) Planear la Gestión de la
Calidad
Realizar Aseguramiento de la
Calidad
Controlar la Calidad
Recursos
Humanos (4)
Planear la Gestión de los
Recursos Humanos
Reclutar el Equipo del
Proyecto
Desarrollar el Equipo del
Proyecto
Gestionar el Equipo del
Proyecto
Comunicaciones
(3)
Planear la Gestión de las
Comunicaciones
Gestionar las
Comunicaciones
Controlar las
Comunicaciones
Riesgos (6)
Planear la Gestión de
Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo
de Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo
de Riesgos
Planear la Respuesta a los
Riesgos
Controlar los Riesgos
Adquisiciones (4) Planear la Gestión de
Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones
Interesados (4) Identificar a los Interesados Planear la Gestión de
Interesados
Gestionar el Compromiso de
los Interesados
Controlar el Compromiso de
los Interesados
Áre
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Grupos de Procesos vs. Áreas de Conocimiento
Process Groups
Initiating
(2)
Planning
(24)
Executing
(8)
Monitoring &
Controlling (11)
Closing
(2)
Kn
ow
led
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reas
Integration (6)
Develop Project Charter Develop Project
Management Plan
Direct and Manage Project
Work
Monitor and Control Project
Work
Perform Integrated Change
Control
Close Project or Phase
Scope (6)
Plan Scope Management
Collect Requirements
Define Scope
Create WBS
Validate Scope
Control Scope
Time (7)
Plan Schedule Management
Define Activities
Sequence Activities
Estimate Activity Resources
Estimate Activity Durations
Develop Schedule
Control Schedule
Cost (4)
Plan Cost Management
Estimate Costs
Determine Budget
Control Costos
Quality (3) Plan Quality Management Perform Quality Assurance Control Quality
Human Resorces
(4)
Plan Human Resource
Management
Acquire Project Team
Develop Project Team
Manage Project Team
Communications
(3)
Plan Communications
Management
Manage Communications Control Communications
Risk (6)
Plan Risk Management
Identify Risks
Perform Qualitative Risk
Analysis
Perform Quantitative Risk
Analysis
Plan Risk Responses
Control Risks
Procurement (4) Plan Procurement
Management
Conduct Procurements Control Procurements Close Procurements
Stakeholders (4) Identify Stakeholders
Plan Stakeholder
Management
Manage Stakeholder
Engagement
Control Stakeholder
Engagement
Process Groups vs. Knowledge Areas
Project Management Institute. A Guide of the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 3-1, Page 61
El Gerente de Proyecto
Responsabilidades Con el Proyecto
• Integridad
• Sponsor
• Control de Cambios
Con la Organización
• Uso de Recursos
• Objetivos
• Comunicación
Con el Equipo
• Roles y Responsabilidad
• Futuro
• Capacitación
• Representación
El Gerente del Proyecto
El Gerente del Proyecto
SELECCIÓN Alguien que … • Tenga antecedentes técnicos • Tenga buen “olfato” • Sea maduro • Esté disponible • Mantenga buenos términos con la Alta Gerencia • Pueda mantener contento al Equipo • Haya trabajado en diferentes departamentos
El Gerente de Proyecto
El Gerente del Proyecto
SELECCIÓN Alguien que … • Tenga credibilidad
– Técnica – Administrativa
• Tenga sensibilidad • Tenga liderazgo • Tenga habilidad para manejar el estrés
El Gerente de Proyecto
El Gerente del Proyecto
SELECCIÓN • Generalista vs. Especialista
– Ventajas / Desventajas – Analogía:
Director de orquesta
El Gerente de Proyecto
El Gerente del Proyecto
Carrera en Gerencia de Proyectos • Punto de entrada
– Asistente de un Gerente de Proyecto – Coordinador de un subproyecto – Apoyo, desde una función, a actividades de un proyecto
• Gerente de proyecto – De un proyecto pequeño y de bajo costo – De un proyecto mediano o grande – Gerente de proyectos muy grandes o críticos
• Consultor en Gerencia de Proyectos • Gerente Ejecutivo de proyectos
– Gerente de Programa – Gerente de la Oficina de Proyectos – Vicepresidente para proyectos
El Gerente de Proyecto
El Gerente de Proyecto dedica un 90% de su tiempo a comunicaciones
La Gerencia de Proyectos 23 El Gerente del Proyecto
• Basadas en proyectos • No basadas en proyectos
Diferentes tipos de estructuras organizacionales: • Funcional • Matriciales • Proyectizada • Combinada
La Organización
La Organización
Organización Funcional Functional Organization
La Organización
C. E. O.
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
C. E. O.
Gerente de Proyecto
Staff
Staff
Staff
Gerente de Proyecto
Staff
Staff
Staff
Gerente de Proyecto
Staff
Staff
Staff
Organización Proyectizada Projectized Organization
La Organización
C. E. O.
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Organización Matricial Débil Weak Matrix Organization
La Organización
C. E. O.
Gerente Funcional
Staff
Staff
Gerente de Proyecto
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Organización Matricial Equilibrada Balanced Matrix Organization
La Organización
C. E. O.
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente de Gerentes de
Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Organización Matricial Fuerte Strong Matrix Organization
La Organización
Organización Combinada Composite Organization
C. E. O.
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente Funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente de Gerentes de
Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
La Organización
• En diferentes niveles • Equipo especial para proyecto crítico
Conceptos: • Reubicación (Co-location / Tight Matrix) • Cuarto de guerra (War Room)
Organización Combinada Composite Organization
La Organización
Sistema de Gerencia de Proyectos
La Organización
•Procesos •Herramientas •Técnicas •Metodologías •Recursos •Procedimientos
Formal o informal
• Su uso se describe en el plan del proyecto
• Su contenido varía –Área de aplicación
– Influencia de la organización
–Complejidad del proyecto
–Disponibilidad de sistemas
• Ajustable a exigencias de la organización
• Gestionado por la PMO
• Procesos y Procedimientos – Estándares
• Normas, políticas • Ciclos de vida • Calidad
– Lineamientos, criterios – Plantillas
• Base Corporativa de Conocimiento – Archivos de proyectos – Información histórica / lecciones aprendidas – Bases de datos
Activos de los Procesos de la Organización Organizational Process Assets
La Organización
Factores Ambientales de la Organización Enterprise Environmental Factors
• Cultura, estructura… • Estándares, regulaciones, códigos • Infraestructura • Recursos humanos • Condiciones del mercado • Tolerancia ante el riesgo • Información comercial • Sistema de información para la gerencia de
proyectos (PMIS)
La Organización
Individuos y organizaciones: • Involucrados activamente • Intereses afectados (+, -) por la ejecución o
terminación del proyecto • Tienen influencia (+, -) sobre el proyecto o sus
resultados
Interesados (“Stakeholders”)
Interesados
Identificación Quien … • tiene responsabilidad (general – detallada) • recibe los resultados • provee los insumos • supervisa • obtiene beneficios / reconocimientos • padece consecuencias / castigos
Partes Interesadas (“Stakeholders”)
Interesados
Análisis • Expectativas
– Intereses – Necesidades – Conflictos – Preocupaciones – Nivel de compromiso
• Diferenciar necesidades y deseos
Partes Interesadas (“Stakeholders”)
Interesados
Interesados
Algunos Interesados -Interacción del Gerente del Proyecto-
• Patrocinador (Sponsor) • Alta Dirección (Senior Management) • Equipo del Proyecto (Project Team / Staff) • Gerente del Portafolio (Portfolio Manager) • Gerente de Programa (Program Manager) • Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO) • Gerentes Funcionales (Functional Managers) • Gerente de Operaciones (Operations Manager) • Proveedores (Sellers / Vendors / Suppliers) • Contratistas (Contractors) • Cliente / Usuario (Customer / User) • Otros interesados (Stakeholders)
Modelo para Gerencia de Proyectos Componentes
Procesos de Producción del Producto
Procesos de Gerencia de Proyectos (PMBOK)
Procesos Administrativos
Habilidades Gerenciales
ENTORNO ORGANIZACIONAL
ENTORNO P. E. S. T. A.
Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental …
Valores Éticos y Operativos, Cultura, Políticas, Infraestructura
Liderazgo, Pensamiento Sistémico, Influencia, Comunicación …
Finanzas, Cambio, Problemas, Legal, Ambiental …
Iniciación, Planeación, Seguimiento y Control, Cierre
Especificaciones, Diseño, Construcción, Prueba …
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
ENTORNO P. E. S. T. A.
ENTORNO P. E. S. T. A.
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Entorno P. E. S. T. A.
– Entorno Político • Leyes y costumbres
• Clima político
– Entorno Económico • Sector, Región, País, Global
– Entorno Social • Comprensión de la forma como el proyecto
afecta a las personas y las personas afectan al proyecto
– Entorno Tecnológico • Estado del Arte (Sector, Región, País, Global)
– Entorno Ambiental • Ecología y geografía que pueden ser afectadas
por el proyecto o que pueden afectarlo Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
ENTORNO ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
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Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
ENTORNO ORGANIZACIONAL • Valores Éticos y Operacionales
– Calidad de las personas • Respeto por las personas • Integridad • Equidad
– Calidad de la gestión • Responsabilidad • Discreción • Trabajo en equipo
– Calidad de las actitudes • Vocación innovadora • Orientación al cliente • Orientación a resultados
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
ENTORNO ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
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Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
ENTORNO ORGANIZACIONAL • Cultura de la Organización
– Madurez en Gerencia de Proyectos
• Estructura de la Organización – Orientación hacia Gerencia de
Proyectos
• Infraestructura – Tecnológica – Edificios, etc.
• Recursos Humanos – Disponibilidad – Capacidad – Calificación
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
ENTORNO ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
EN
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EN
TO
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ENTORNO ORGANIZACIONAL
• Políticas – Gerencia de Proyectos – Calidad – Recursos Humanos
• Horario de Trabajo • Reclutamiento
– Adquisiciones • Contratación • Hacer, Comprar, Rentar
– Riesgos Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
En el PMBOK® 5a Ed (2013) se refleja en: • Factores Ambientales de la Organización
– Todos y cado uno de los factores ambientales internos y externos, de las organizaciones involucradas en el proyecto, que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto
• Acervo de Procesos de la Organización – Todos y cada uno de los activos relacionados con los
procesos, de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer influencia sobre el éxito del proyecto
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Factores Ambientales de la Organización – Internos
• Cultura
• Estructura
• Infraestructura – Instalaciones – Equipos
• Recursos humanos – Habilidades, disciplinas, conocimientos – Disponibilidad, capacidad, experiencia, intereses, costo
• Administración de personal – Guías de contratación y despido – Evaluaciones de desempeño – Registros de formación (Educación, capacitación, entrenamiento)
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Factores Ambientales de la Organización [2]
– Internos [2]
• Sistema de autorización del trabajo
• Tolerancia al riesgo de las Partes Interesadas
• Sistemas de Información de Gerencia de Proyectos – Herramientas – Sistemas de gestión de la configuración – Sistemas de recolección y distribución de información – Interfaces con otros sistemas – Datos históricos para estimación
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Factores Ambientales de la Organización [3]
– Externos • Condiciones del mercado
– Productos y servicios disponibles
– Quién los tiene
– Términos y condiciones
• Normas, reglamentaciones, estándares
• Bases de datos comerciales – Tarifas
– Listas de precios
– Datos estandarizados para estimación
– Estudios de riesgo de la industria
– Bases de datos de riesgos
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Acervo de Procesos de la Organización – Procesos y procedimientos para conducir el trabajo – Base de Conocimientos de la organización (a nivel
corporativo) para almacenamiento y recuperación de información
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Acervo de Procesos de la Organización – Procesos y procedimientos para conducir el trabajo
• Procesos estándar de la organización – Normas y estándares – Políticas (Ej.: Seguridad y Salubridad, Gerencia de Proyectos,
Calidad) – Ciclos de vida del proyecto y del producto – Políticas y procesos de Calidad (Ej.: Auditorías de procesos,
objetivos de mejora, listas de verificación, definiciones estándar de procesos)
• Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, criterios de evaluación del desempeño
• Plantillas (riesgos, WBS, cronogramas) • Listas de Verificación
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Acervo de Procesos de la Organización [2]
– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo [2]
• Guías y criterios para adaptar los procesos estándar de la organización a las necesidades específicas del proyecto
• Requerimientos de comunicaciones de la organización (Tecnología disponible, medios de comunicación, requerimientos de retención y seguridad de la información)
• Guías y requerimientos de cierre del proyecto (Auditorías finales, evaluaciones, validaciones del producto, criterios de aceptación)
• Procedimientos de control financiero (Informes de tiempo, revisiones de gastos y desembolsos, códigos contables, disposiciones contractuales)
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Acervo de Procesos de la Organización [3]
– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo [3]
• Procedimientos de gestión de defectos, problemas y asuntos pendientes (Identificación, resolución, seguimiento)
• Procedimientos de Control de Cambios – De estándares, políticas, planes y procedimientos – De documentos del Proyecto
• Procedimientos de Control de Riesgos – Categorías, probabilidad, impacto – Matriz de probabilidad e impacto
• Procedimientos para aprobación y emisión de autorizaciones de trabajo
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Acervo de Procesos de la Organización [4] – Base de Conocimientos de la organización para
almacenamiento y recuperación de información • Base de datos de mediciones
– Procesos – Productos
• Archivos de proyectos – Líneas Base (Alcance, Tiempo, Costo, Calidad) – Cronogramas – Registros de Riesgo – Documentos de aceptación formal del producto – Documentos de cierre de los proyectos
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Acervo de Procesos de la Organización [5]
– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información [2]
• Calendarios • Listas de verificación tramitadas • Información histórica y Lecciones Aprendidas
– Causas raíces de las desviaciones – Razonamiento de las acciones correctivas – Lecciones aprendidas a través de los procesos de control
• Base de datos de gestión de problemas, defectos y asuntos por resolver (acciones).
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Acervo de Procesos de la Organización [6] – Base de Conocimientos de la organización para
almacenamiento y recuperación de información [3] • Base de conocimientos de Gestión de la Configuración
– Documentos base y versiones de estándares, políticas, procedimientos, documentos de los proyectos
• Bases de datos financieras – Horas trabajadas – Costos causados – Presupuestos – Costos excedidos
Entorno
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
HA
BIL
IDA
DE
S
INT
ER
PE
RS
ON
AL
ES
LIDERAZGO
PENSAMIENTO SISTÉMICO
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
COMUNICACIÓN EFECTIVA
MANEJO DEL TIEMPO
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
HABILIDADES GERENCIALES
• Liderazgo
• Pensamiento Sistémico
• Influencia en la Organización
• Negociación y Manejo de Conflictos
• Comunicación Efectiva
• Manejo del Tiempo
• Solución de Problemas
• Creatividad Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Liderazgo Complemento necesario de la Gerencia
– Establecer Dirección: • Desarrollar una visión • Desarrollar unas estrategias para producir el cambio necesario
para lograr esa visión – Alinear a la Gente:
• Comunicar la visión de palabra y hecho a todos aquellos cuya cooperación sea necesaria para lograrla
– Motivar e Inspirar: • Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de
rendimiento y superen los obstáculos políticos, burocráticos y de recursos, que se oponen al cambio
Habilidades Gerenciales
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Pensamiento Sistémico – Un proyecto es un sistema en sí mismo
• Una serie de “entradas” interactúan mediante ciertos procesos y procedimientos para obtener ciertas “salidas” o resultados.
– Capacidad de pensamiento global o sistémico
Habilidad para:
• Observar y entender el todo
• Examinar las interrelaciones entre las partes.
• Influencia en la Organización – Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”
Habilidades Gerenciales
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Negociación y Manejo de Conflictos – Consultar con los demás para lograr acuerdos
• Comunicación – Intercambio efectivo de información
• Manejo del Tiempo – Administración efectiva del tiempo de cada persona
• Solución de Problemas – Combinación de definición de problemas,
identificación y análisis de alternativas, y toma de decisiones
Habilidades Gerenciales
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Creatividad – “Capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo conocido
de forma innovadora o de apartarse de los esquemas de pensamiento y conducta habituales.”
– “En psicología, se le atribuyen los siguientes atributos: originalidad (considerar las cosas o relaciones bajo un nuevo ángulo), flexibilidad (utilizar de forma inusual pero razonable los objetos), sensibilidad (detectar problemas o relaciones hasta entonces ignoradas), fluidez (apartarse de los esquemas mentales rígidos) e inconformismo (desarrollar ideas razonables en contra de la corriente social).”
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Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
Habilidades Gerenciales
MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES
PR
OC
ES
OS
AD
MIN
IST
RA
TIV
OS MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS
MANEJAR EL CAMBIO
MANEJAR LOS PROBLEMAS
MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES
MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Manejar los Aspectos Financieros
Manejar el Cambio
Manejar los Problemas
Manejar los Aspectos Legales
Manejar Seguros y Garantías
Manejar los Aspectos Ambientales
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
EJ
EC
UT
AR
CONDUCIR LAS ADQUISICIONES
DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
INICIAR PLANEAR CERRAR
DISTRIBUIR INFORMACIÓN
MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
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IDA
D
INICIAR PLANEAR CERRAR
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR LOS COSTOS
REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
INFORMAR EL DESEMPEÑO
SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
VERIFICAR EL ALCANCE
CONTROLAR EL ALCANCE
JJ
JJ
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
PRODUCIR EL PRODUCTO
DE
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JJ
JJ
JJ
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
Producir Suministrar a los usuarios el “Producto” (bien o servicio) acordado
PRODUCIR EL PRODUCTO
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DE
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CIF
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Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Especificaciones
– Documentación en forma completa, precisa y verificable de los requerimientos, diseño, comportamiento u otras características del Producto, frecuentemente acompañada por los procedimientos para determinar si se satisfacen
Producir
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Diseño – Determinar y documentar la estructura de componentes
del Producto y las especificaciones y estrategias para su construcción
• Construcción – Fabricar, adaptar o comprar, probar individualmente y
ensamblar los componentes del Producto, para someterlos luego a las pruebas de integración
Producir
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Pruebas – Probar Funcionalmente el Producto
• Verificar el funcionamiento integral del Producto para comprobar el cumplimiento de las especificaciones
– Probar el Producto para Aceptación • Verificar el funcionamiento del Producto para
demostrar el cumplimiento de los requerimientos establecidos y convenidos respecto a él
Producir
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
• Integración – Integrar el Producto a los bienes y servicios
de la organización beneficiaria del Trabajo, para que entre a formar parte de los activos de ella
• Entrega – Dejar el Producto en poder de sus
usuarios para que pueda ser utilizado autónomamente
Producir
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
Procesos de Gerencia de Proyectos (PMBOK®) y de Producción del Producto del Proyecto
DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
INICIAR PLANEAR
RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
CONDUCIR LAS ADQUISICIONES
EJ
EC
UT
AR
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
DISTRIBUIR INFORMACIÓN
MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
CERRARPRODUCIR EL PRODUCTO
CONTROLAR LOS COSTOS
REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
INT
EG
RA
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EN
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Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
Escuela Colombiana de Ingeniería
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
PRODUCIR EL PRODUCTO
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REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
DISTRIBUIR INFORMACIÓN
MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
CREATIVIDAD
MANEJO DEL TIEMPO
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
CONDUCIR LAS ADQUISICIONES
CERRAR
ENTORNO ORGANIZACIONAL
EN
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LIDERAZGO
PENSAMIENTO SISTÉMICO
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
COMUNICACIÓN EFECTIVA
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INICIAR PLANEAR
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MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS
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SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR LOS COSTOS
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CONTROLAR EL ALCANCE
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REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
VERIFICAR EL ALCANCE
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Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
Gerencia de Proyectos como Proceso
• Visible
• Repetible
• Medible
• Predecible
Base para Mejoramiento Continuo
Marco Conceptual para la Gerencia de Proyectos
Bibliografía
•LLEDÓ, Pablo y RIVAROLA, Gustavo (2007). Gestión de proyectos. Prentice Hall, Buenos Aires.
•MOKATE, Karen (2004). Evaluación financiera de proyectos de inversión 2ª ed. Ediciones Uniandes : Alfaomega Colombiana, Bogotá.
•Project Management Institute (2013). Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 5th ed. Project Management Institute, Pensilvania.
•SAPAG CHAÍN, Nassar (2007). Proyectos de inversión. Formulación y evaluación. Prentice Hall, México.