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7/28/2019 Gestion Cadena de Suministro
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Herramientas deGestin de la Cadena
de Suministro
Ing. Jos Agreda
IDAE
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Ing. Jos Agreda 2
Objetivos de la presentacin
Presentar un marco de referencia delas actuales tecnologas disponiblespara gestionar la cadena de
suministroIndicar las posibilidades y las
limitaciones de las actualesaplicaciones
Presentar algunos ejemplos prcticosde aplicaciones de herramientasavanzadas
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Ing. Jos Agreda 3
La cadena de suministro
SCM: () red de organizacionesque participan, a travs de la
vinculacin ascendente ydescendente, en diferentesprocesos y actividades que
producen valor en forma deproductos y servicios en la manode los ltimos clientes [1]
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Ing. Jos Agreda 4
La cadena de suministro
Flujo de materiales e informacin
PRODUCIR entregar
cliente
origen
.proveedor
Materiales
Informacin
Planificar
Planificar Planificar
Planificar
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por qu se interesan lascompaas en la SC?
SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienesdesde los suministradores a los fabricantes hastalos clientes
Fabricantes Almacenes/Distribucin
ClientesProveedores Vendedore
s
Flujo BienesFlujo Informacin
Flujo Dinero
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Ing. Jos Agreda 6
Cadena de Suministro ineficiente implicamayores precios para los consumidores
Demasiado inventario desperdiciado a lolargo de la cadenaSin embargo muchas de esas empresas no
da buen servicio a los clientesAlmacenes/Distribucin
Fabricantes ClientesProveedores Vendedores
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venta
TIEMPO
venta
TIEMPO
venta
TIEMPO
venta
TIEMPO
[Forrester, 1961 !!]
FabricantesAlmacenes/Distribucin
ClientesProveedores Vendedores
Un fenmeno comn en la SC
Efecto Bullwhip
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Objetivos desalineado o en conflicto
Bajosinventarios
Bajos costestransporte
Pocos cambios
Programacinestables
Series largas
Bajo preciocompra
Multiplesproveedores
Altos inventarios
Altos niveles deservicio
Stocks regionales
Compras Manufacturing Distribucin Servicio aclientes/ventas
Las compaas estnfuncionalmente alineadas
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Algunas preguntas fundamentalesde negocio no se contestan
Que tengo?
Donde lo pongo?
Como lo cojo?
Que llegara? Cuando llegara?
Que podemos
enviar?
Que pedidos
deberamos
entregar?
Ing. Jos Agreda
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Y si eso no fuese suficiente
Mayores requisitos de cliente, presionescompetitivas y la economa global
Personalizacin masivaCiclos de vida de productos ms cortosProliferacin de productosPresiones sobre precios y reduccin de costes
Operaciones a nivel global
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Cul son las herramientas paragestionar la cadena de suministro?
MRP: Planeacin de Requerimiento de MaterialesMRP II:Planeacin de Recurso de MaterialesERP: Planificacin del recurso de la empresa
SCM: Gestin de la Cadena de SuministroCMS: Sistemas de Gestin de ClientesSSCO: Optimizacin de la Cadena de Suministro
Sincronizada
......Cuntas palabras claves!!!
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Ing. Jos Agreda 12
Marco de referencia
Una SCM puede ser descrita en trminosde su estructura y del nivel de planificacinEn general se puede decir que
La estructura de la SCM puede describirseusando un modelo de redLos procesos de planificacin se dividen en tres
niveles
Estratgico, Tctico y Operacional
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Tres niveles de planificacin
Existen tres niveles jerrquicos de planificacin: Estratgica o de alto nivel, que se realiza bien
anualmente o ad hoc Tctica o de nivel medio, que se realiza normalmente
mensual o trimestralmenteOperacional o de bajo nivel que implica el organizacin,re- organizacin y la ejecucin y se realiza en periodosmuy cortos (horas, das, turnos..)
Existe un grado de solapamiento entre la fases as
como una interdependenciaEstas se transmiten de diferentes maneras,
siendo la ms bsica en forma de restricciones
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Planificacin estratgica
Para apoyar el diseo de la SCM, la optimizacin determinala localizacin, tamao y numero de Centros de aprovisionamiento Centros de produccin Centros de distribucin
Mediante el anlisis de los flujos a travs de la red Conceptualmente se puede considerar como la decisin
sobre los nodos y arcos de la red El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel Algunos proveedores de sistemas a este nivel:
Estratega de la cadena de suministro de I2 Diseador de cadena de suministro de CAPS
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Ing. Jos Agreda 15
Planificacin tctica
Planificacin de la SCM al nivel tctico se sueledenominar planificacin de suministro y sedefine comoOptimizacin del flujo de materiales a travs de una red
determinada en un horizonte de tiempo Las principales diferencias con el nivel estratgico
son: La configuracin de la red est ya dada
Los planes dependen del tiempo cubos de tiempo Se pueden considerar tiempos de cambio pero no lasecuenciacin de los productos a travs de lasinstalaciones
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Planificacin Operativa
Se conoce como Supply Scheduling(Programacin de suministro)
Se realiza frecuentemente, potencialmente variasveces al da
Abarca planificacin de materiales, personas,maquinas..Suele realizarse al nivel ms bajo del BOM y de
las hojas de ruta, incluyendo setup times
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Herramientas
Execution System (ERP)Sistemas - ERP
Manufacturing PlanningPlanificacin de fabricacin
Planificacin estratgica
Shipment SchedulingProgramacin de envo
Transportation PlanningPlanificacin del transporte
Production SchedulingProgramacin de la produccin
Distribution PlanningPlanificacin de la distribucin
Inventory PlanningPlanificacin de inventario
Available-to-PromiseDisponibles para promesa
Supply Chain PlanningPlanificacin de la cadena de suministro
Demand PlanningPlaneacin de la demanda
Sales and Operations PlanningPlanificacin de ventas y operaciones
Segundos/Minutos
Horas/Dias
Semanas/Meses
Trimestres Anos
Operacional
Tctico
Estratg
ico
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Proveedores de Sistemas
Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning) SAP Baan JD Edwards Oracle
PeopleSoft Proveedores de SCM (Supply Chain Management)
I2 Manugistics Synquest
Logility Tools-DPM Intrepa AspenTech Ortems
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Diferencias
Marco temporal Pasado y presente
Objetivo Reporting
mbitoMiope
Tipo BD Con poca o nada
elaboracin Tiempo respuesta
Tiempo real Implicaciones BPR
Sustituye o reduceesfuerzo humanoineficiente
Marco temporal Futuro
Objetivo Previsin y toma decisiones
mbito Jerrquico y longitudinal
Tipo BD Algo o muy elaborado
Tiempo respuesta
Tiempo real o en batch Implicaciones BPR
Coordina decisiones degestin con solapes
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Ing. Jos Agreda 20
Es necesario una mejorintegracin
..pero tambin les faltan piezas
DemandPlanning
DistributionPlanning
Enterprise Supply Chain Planning
Sistema
ERP
Que falta?:
Integracin con sistemas
transacionales
Colaboracin inter-intra
compaa Suites de producto
completas
Strategic
Planning
Tactical
Planning
Operational
Scheduling
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Iniciativas Supply Chain
La competencia global ha empujado las empresas adesarrollar sistemas mas complejos einteligentes orientados a optmizar los recursosinternos y externos.Orientacin a Procesos Enfoque a la previsin Planificacin de Ventas y Operacin Planificacin integrada de demanda y suministro Uso de informacin downstream
Gestin compartida de inventarios (VMI y CRP) Colaboracin proveedor/clienteOptimizacin transporte Postponement Performance Measurement (KPIs)
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Caso Prctico I:Optimizacin de
una red logstica
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Ing. Jos Agreda 23
Caso 1: optimizacin de una red logstica
Empresa ficticia de fabricacin deproductos electrnicosCaractersticas:Gama de productos limitadaBuena informacin de proveedoresEntorno de fabricacin estable
Objetivo:Determinar el stock ptimo, y su ubicacin para
minimizar costes y asegurar servicio a clientes
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Ing. Jos Agreda 24
Los datos necesarios
El diagrama de la cadena de suministro Las caractersticas de la demanda Los parmetros de cada fase
Tiempos de produccin
Tiempo de servicio Valor aadido Costes de inventarios
Principales hiptesis Sistema de produccin pull Capacidad ilimitada Tiempos de servicio y produccin deterministicos (para
un nivel de servicio dado, p.e. 95%)Demanda limitada
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Ing. Jos Agreda 25
El diagrama de la cadena
Comp. BComp. B ElaboracinElaboracin Montajefinal
Montaje
finalEnvio a
Almacn
Distribuidor
Envio a
Almacn
Distribuidor
Envio a
cliente
final
Envio a
cliente
final
Comp. AComp. A
Comp C.Comp C.
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Variables
Tiempo Servicio = 5d
Tiempo Servicio = 3d
Tiempo produccin= 10d
Tiempo Servicio= 5d
Tiempo de reabastecimiento= 15d
Tiempo Neto de reabastecimiento= 10d
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Costes y Optimizacin
En cada estacin definimosel valor aadido al productoEl coste de almacenamiento expresado en %
sobre el valor del producto. Habitualmente
entre el 15 y 30%. Esto incluye costes deoportunidad del capital, de manipulacin, deobsolescencia, de gestin, etc.
Como objetivo de la optimizacin tomamos
la minimizacin de los costes deinventario, calculados con los parmetrosantes definidos.
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Demanda y stock de seguridad
Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo estcaracterizada por una distribucin normal, definida por: d= demanda mdia por unidad de tiempo de producto final s = desviacin est. para una unidad de tiempo
que la demanda est limitada y que para un nodo de la red Tr es el tiempo neto de reabastecimiento Tp es el plazo de entrega de produccin
Lo stock en este nodo ser:
TrdTpStock += s64.1
Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad
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Ing. Jos Agreda 29
Conclusiones
Metodologa utilizada Requisitos de cliente Caracterizacin de demanda Lead-times fabricacin Valor aadido
Costes almacenamiento
Posicionamiento y
dimensin
ptimas de los
stocks de
seguridad
Aspectos positivos:
Las hiptesis de partida no son tan restrictiva como en un primermomento pueden parecer
Existe un gran potencial de ahorro El modelo es extensible a multiproducto
Aspectos negativos:
Requiere una buena informacin cuantitativa de la cadena desuministro
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Caso Prctico II:Advanced Planning &
Scheduling
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Orgenes
APS= Planificacin y ProgramacinavanzadasOriginalmente herramientas de apoyo a la
toma de decisiones mediante anlisis deltipo What if (Qu pasa si)Se basan en la creacin de un plan y la
informacin sobre si el plan se ajusta o no
a determinadas restricciones (capacidades)y posiblemente algn tipo de indicador deeficiencia
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Evolucin de los sistemas
La evolucin reciente (no tanto en algunossectores) es la incorporacin de elementosde optimizacin a los paquetes de APS
para lograr objetivos del tipo:Reduccin de costes de la cadenaMejora de los margenes de productosReduccin de inventarios
Mejora capacidad
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Crecimiento del mercado
Numerosas empresas medianas en las quetradicionalmente la planificacin se realizabamanualmente, con reglas heursticas e inclusoapoyndose en un MRP donde cambios como: Aumento exponencial nmero de referencia Aumento exigencia en tiempos de servicio Ciclos de planificacin ms cortos Personalizacin masiva de los productos Aumento del outsourcing
Uso de 3PL VMI Fusiones, compras, consolidaciones....
hacen que el nmero de elementos a planificarsean muy altos
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Que buscan las compaas?
Herramientas y soluciones para lograr:Determinar un plan viable que cumpla todos los
requisitos de la demanda y las restricciones dela oferta
Optimizar el plan en relacin a los objetivos dela empresa como puedan ser bajos costes yalta rentabilidad
Esta bsqueda esta llevando a las empresaa huir de soluciones MRP que generannormalmente planes poco realistas y nooptimizados
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Planificacin SincronizadaConcurrente
Existe una evolucin de lo que sedenomina planificacin sincronizadasecuencial
Planeacin dela demanda
Planificacinde ladistribucin
Planificacinde lafabricacin
Planificacinde compras
Planeacin dela demanda
Planificacinde la
distribucin
Planificacinde la
fabricacin
Planificacinde compras
Supply Chain Optimization
hacia la planificacin sincronizada
concurrente
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Sincronizacin de niveles deplanificacin
Plan de altonivel
(Estratgico)
Plan nivelmedio
(Tctico)
Plan de bajonivel
(Operacional)
Datosdetallados
Datos semi-agregados
Datosagregado
Planificacin nosincronizada
Plan de altonivel
(Estratgico)
Plan nivelmedio
(Tctico)
Plan de bajonivel
(Operacional)
Datosagregados
Datos semi-agregados
Datosdetallados
Planificacinsincronizada
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Ing. Jos Agreda 38
La meta
El objetivo final es la planificacin entiempo realLa reduccin de los ciclos de planificacin
conllevar necesariamenteLa reduccin de los inventarios en la SCMOperaciones con ms respuesta y mejor
servicio al cliente
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Conclusiones
La complejidad de la toma de decisiones en la planificacinde las operaciones de la SC es cada vez ms compleja,haciendo la planificacin manual inoperativa o ineficiente
La capacidad de modelizacin y la disponibilidad deinformacin es crtica en la implementacin de soluciones
La optimizacin es normalmente ms beneficiosa enindustrias complejas donde hay gran cantidad de decisionesa tomar Gran cantidad de restricciones y alto nmero de productos,
fbricas, proveedores o centros de distribucin
La optimizacin estratgica y tctica es normalmente msimportante que la operacional pues hay muchas variables yrestricciones y las posibilidades de equivocarse son mayores
La optimizacin es ms til en industrias maduras, donde lademanda y los procesos de fabricacin son ms predecibles