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Monografía para optar por el título de: Maestría en Gerencia y Productividad
Titulo
Gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento de cajeros automáticos basados en la normas ISO 9001-2008
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RESUMEN
La implementación de un sistema de calidad en una empresa es la clave para la competitividad de las empresas, esta nos ayuda a lograr la satisfacción de los clientes y al mismo tiempo mantener la rentabilidad. El cambio dentro de la empresa a un modelo de procesos en el cual se documenten y estandaricen todas las actividades o requerimientos requieren del compromiso total y absoluto por parte de la gerencia y el resto de la empleomanía. La resistencia al cambio por parte de los actores en el proceso de transformación de la empresa es el obstáculo más fuerte que puede encontrar la implementación de un sistema de calidad. Al final una empresa podrá enarbolar la bandera de la calidad total cuando pueda cumplir con las expectativas de sus clientes externos e internos manteniendo niveles de rentabilidad adecuados al mercado.
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Indice
Indice. _____________________________________________________01
Introducción. ________________________________________________06
Capítulo I – Analizar la gestión de la calidad del servicio de mantenimiento de los cajeros automáticos.
1.1 La calidad de un sistema de servicio. ________________________08
1.2 Medición de la Calidad. ___________________________________12
1.2.1 El modelo de la escuela nórdica. _______________________12
1.2.2 El modelo de los tres componentes de Rust y Oliver. _______14
1.2.3 El modelo de la escuela Americana (SERVQUAL). _________15
1.2.4 Modelo SERVPERF. ________________________________17
1.2.5 El modelo de Desempeño Evaluado PE. _________________18
1.3 Familia de Normas ISO – 9000. ____________________________19
1.4 Mercado de cajeros automáticos en la Republica Dominicana. ____21
1.4.1 Distribución de cajeros por Marca en la República Dominicana. ___24
1.5 ATM Services. __________________________________________26
1.5.1 Servicios brindados por ATM Services. __________________27
1.5.2 Información del área de servicio. ______________________27
1.5.3 Software de Gestión de los Servicios. ___________________29
1.5.4 Modalidad en que se les brinda servicio a los clientes. ______30
1.5.5 Stock de partes de servicios. __________________________31
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1.5.6 Herramientas con que cuenta el personal de servicio para la
atención de llamados. _________________________________________31
1.5.7 Ciclo de servicios utilizado por ATM Services. _____________32
1.6 Observaciones encontradas en el desempeño de ATM Services. _____34
1.6.1 Sistema de Gestión de incidentes. ______________________34
1.6.2 Helpdesk. _________________________________________36
Capítulo II – Implementación de un sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001-2008 en una empresa de servicios a cajeros automáticos.
2.1 Sistema de Calidad. _____________________________________36
2.2 Norma ISO 9000-2008. ___________________________________38
2.3 Requsisitos generales de la Norma. _________________________40
2.3.1 Requisistos de la Documentacion. _____________________41
2.3.2 Manual de la Calidad. _______________________________41
2.3.3 Control de documentos. ______________________________42
2.3.4 Control de registros. _________________________________43
2.3.5 Requerimientos de los clientes. _______________________43
2.4 Expectativa de los clientes. _________________________________44
2.5 Procedimiento para evaluar el servicio a los clientes. _____________46
2.6 Responsabilidad de la dirección de la empresa. _________________47
2.7 Recursos para la operación del área de servicios. _______________47
2.8 Software de Gestión de Incidentes. ___________________________47
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2.9 Helpdesk. ________________________________________________50
2.10 Criterios para la asignación de los servicios. ___________________52
2.11 Administracion del stock de partes. ___________________________53
2.12 Procedimiento para brindar el servicio por el personal técnico. ______54
2.13 Formulario de servicio. _____________________________________56
2.14 Personal de servicio. ______________________________________57
2.15 Evaluación interna del servicio. ______________________________59
Capítulo III –Análisis del nuevo modelo calidad del área de servicio.
3.1 Nuevo proceso de gestión de servicios. _________________________61
3.2 Evaluación del modelo propuesto. _____________________________63
Conclusión. _________________________________________________71
Anexos. ____________________________________________________73
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Lista de Figuras, tablas y gráficos.
Figuras.
Figura 1. Modelo Nórdico de evaluación de la calidad. ________________13
Figura 2. Modelo de tres componentes. ____________________________14
Figura 3. Modelo SERVQAL. ____________________________________15
Figura 4. Modelo SERVQAL. ____________________________________16
Figura 5. Modelo SERVQAL y los 5 gap de satisfaccion. ______________17
Figura 6 Cajeros de carga delantera o Front Load. ___________________22
Figura 6.1. Cajeros de Carga Trasera o Rear Load. __________________22
Figura 7. Organigrama del área de servicio. ________________________28
Figura 8. Diagrama de flujo del área de servicio. _____________________33
Figura 9. Ciclo de servicio propuesto. _____________________________36
Figura 10. Modelo de un sistema de gestión basado en procesos. _______39
Figura 11. Flujo propuesto para la atención de llamados. ______________55
Tablas
Tabla 1 Distribución de cajeros automáticos por Marca en la República Dominicana. _________________________________________________24
Tabla 2. Incidentes reportados 1er semestre 2012. ___________________28
Tabla 3. Incidentes reportados por tipo. ____________________________29
Tabla 4. Relación entre requisitos y expectativa de los clientes. _________45
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Gráficos.
Grafico 1. Distribución Porcentual por marca de los cajeros automáticos en la República Dominicana. _______________________________________25
Grafico 2. Distribución de cajeros automáticos por Institución Financiera en la República Dominicana. _______________________________________25
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Introducción.
El mercado de servicios en la Republica Dominicana se está haciendo cada
vez más competitivo, las empresas día tras días buscan poder cumplir con
las necesidades de sus clientes. En este proceso se han realizado diversas
estrategias para lograr obtener el favor de los clientes.
En cada momento la tendencia mundial se hace más presente en nuestro
mercado llevándonos a entender que las empresas que ofrecen productos y
servicios solamente podrán seguir en el mercado si el servicio es bueno. A
nivel general, el nivel de calidad entre productos que compiten por un mismo
mercado es muy similar y al final muchas veces el precio es quien decide
cual producto adquirir.
Dada esta realidad el servicio como bien intangible pero influyente es lo que
debemos explotar para mantener cautivo a los clientes.
Al igual que los productos nuestros clientes demandan que el servicio
recibido sea de una calidad óptima. Esto hace que las empresas tengan que
aplicar modelos basados en procesos que aseguren la calidad del servicio.
El servicio visto de la simple interacción de dos personas proveedor y
consumidor tiene que dejar complacido al individuo que lo recibe. Esto nos
mueve a buscar mejores estrategias para que un cliente no importa con que
persona de la empresa entre en contacto reciba la mismo grado de
satisfacción por el trato, el seguimiento y finalmente por la solución que se le
haya brindado.
Estandarizar estos todos estos procesos es la única manera de que los
clientes perciban en todo momento, con cualquier persona o cualquier
situación la satisfacción de ver cumplidas sus expectativas.
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Existen una serie de normas que nos ayudan en este proceso y más aun un
grupo de modelos que nos muestran cuales son las mejores prácticas para
medir en qué grado estamos cumpliendo con la satisfacción de los clientes.
La Organización Internacional de Normalización ha creado normas que son
aplicadas a la producción, pero que son perfectamente aplicables al área de
servicio pensando siempre en la calidad. Estas normas nos sirven de guía
para lograr un sistema basado en procesos que tome en cuenta cuales son
las expectativas que tienen los consumidores y como perciben lo que
nosotros le estamos brindando. De esta manera nosotros podremos corregir
o hacer cualquier variación en el proceso de brindar servicios.
La empresa ATM Services ha tratado de brindar un servicio de calidad a los
clientes, pero se encuentra atascada en el sistema que utiliza para la
atención de los requerimientos de sus usuarios externos.
Es una empresa que viene de ofrecer servicios en otra área y se ha
posicionado bastante bien en el mercado, pero su crecimiento exige que se
muestre un nivel mayor de compromiso y calidad para con sus clientes. Esta
misma situación ha degenerado en bajas en su rentabilidad y percepciones
negativas por parte de los clientes.
Pretendemos analizar su situación actual de manera tal que podamos crear
un sistema de procesos que ayude a la institución a mejorar su servicio.
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Capítulo I – Analizar la gestión de la calidad del servicio
de mantenimiento de los cajeros automáticos.
1.1 Calidad de un sistema de servicio.
Antes de hablar de gestión de la calidad del servicio, es prudente tener
presente una serie de conceptos tales como: sistema, satisfacción, servicio,
calidad, medir, etc.
De acuerdo con la real academia de la lengua española un sistema puede
ser definido como:
Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados
entre sí.
Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objeto.
Conjunto estructurado de unidades relacionadas entre sí que se definen por
oposición.
La satisfacción es una respuesta emocional, cognitiva y de comportamiento
que está enfocada en aspectos determinados por las expectativas, producto,
servicio, experiencias del consumo, etc. que se da como respuesta en un
momento particular después del consumo, después de la elección basada en
la experiencia acumulada. De allí que se pudiera entender la satisfacción
como una respuesta generada en el individuo bajo un contexto determinado
en un momento, también particular (Cote, 2000).
La insatisfacción es estudiada desde el punto de vista de cliente y por tanto
refleja los mismos componentes, emocional, cognitiva y de comportamiento,
pero con un carácter opuesto a la satisfacción.
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Aunque los conceptos de satisfacción e insatisfacción poseen una estructura
operacional similar, estos no poseen la misma dimensión (Cote, 2000).
Servicio es un proceso, es una actividad directa o indirecta que no produce
un producto físico, es decir, es una parte inmaterial de la transacción entre el
consumidor y el proveedor (Berry, 1989).
Un cliente que adquiere un radio componente puede estar muy satisfecho
con el producto adquirido e insatisfecho con el servicio post venta del mismo
o viceversa.
Esta diferencia entre la satisfacción e insatisfacción de un cliente nos lleva a
buscar un término adecuado para estandarizar y determinar si el producto o
servicio es bueno desde el punto de vista del suplidor y el consumidor. Este
término es el de calidad.
Según Juran”La calidad consiste en aquellas características del producto que
se basan en las necesidades del cliente y por ende brindan satisfacción del
producto” (juran, 1990).
Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles; solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagara (Deming, 1989).
“La calidad del servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte
ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de
ninguna cosa” (Kotler, 1996)
La calidad en los productos es facil de identificar, puesto que estos tienen
unas caracteristicas fisicas, medibles y cuantificables las cuales nos ayudan
a determinar si cumplen con las espectivas que tenemos sobre ellos.
Con el servicio tenemos una situacion completamente diferente, debido a
que es algo que no es fisico y depende mucho de la espectativa que tiene el
cliente sobre lo que espera recibir y la percepcion de lo recibido.
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Una pizzería puede estar comprometida en entregar una pizza en la
dirección de la persona que lo solicita por teléfono en 15 min máximo y que
la pizza estará caliente con la misma calidad que si la hubiera solicitado para
comer en el mismo local, el cliente la recibe en 14 minutos, caliente y con el
sabor acostumbrado, pero la actitud del repartidor no le pareció adecuada y
por tal razón él puede entender que el servicio recibido no es bueno.
Las características físicas diferencian los productos del servicio.
Las cualidades del servicio son la intangibilidad, la heterogeneidad y la
inseparabilidad.
Intangible se considera todo aquello que puede ser atravesado sin sufrir
ninguna clase de daño, así como poder atravesar la materia sin dificultad
alguna. (Diccionario Esapasa-Calpe , 2005)
Los servicios se consideran heterogéneos porque la prestación de estos
varía mucho de proveedor a proveedor y puede ser percibido de múltiples
formas de acuerdo con los clientes, es más, un servicio prestado por una
misma compañía puede ser percibido de maneras diferentes por un mismo
cliente.
La inseparabilidad entre la producción y el consumo hace que los
consumidores constantemente no distingan entre un servicio y la persona
que lo suministra. (Salamanca, 2007)
Esta característica provoca que con frecuencia se evalué el servicio en
función de la persona que brindo el servicio y no el servicio en sí mismo.
En el proceso de calidad existe una etapa de evaluación que es lo que no
servirá de insumo para determinar los ajustes necesarios para lograr los
niveles de satisfacción a los que aspiran nuestros clientes.
Dada esta condición varios autores han tratado de identificar que podemos
medir para determinar que un servicio tiene o no calidad.
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(Druker, 1990) La mayoría de los clientes utilizan cinco, dimensiones para
evaluar la satisfacción obtenida:
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta servicios
para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa.
Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando confía sus
problemas en manos de una organización y tiene la certeza en que serán
resueltos de la mejor manera posible. Esto implica credibilidad, integridad,
confiabilidad, honestidad.
Capacidad de respuesta: Se refiere a la actitud que se demuestra para
ayudar a los clientes suministrando un servicio rápido, también hacen parte
de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así
como la posibilidad de entrar en contacto con la organización y la factibilidad
de lograrlo.
Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes
cuidado y atención personalizada.
Interacción humana: Es todo contacto entre la organización y el cliente.
Intangibilidad: A pesar de que existe la intangibilidad en el servicio, es
importante considerar algunos aspectos que se derivan de ella, los servicios
no pueden ser mantenidos en inventario; si no se utiliza la capacidad de
producción de servicio en su totalidad, se pierde para siempre.
Dado que la calidad del servicio depende de la relación entre el proveedor de
servicio y el cliente (Valarie A. Zeithnml, 1992) han establecido tres
dimensiones de la calidad del servicio:
Calidad física: Incluye los aspectos físicos del servicio
Calidad corporativa: Es todo aquello que es afectado por la imagen de la
empresa.
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Calidad interactiva: Es la interacción entre el personal y cliente, y entre los
clientes.
Luego de estos conceptos tenemos que pensar en como medir la calidad del
servicio, por definición medir es comparar dos magnitudes una contra otra
que se tiene como referencia, pero cómo medir el servicio si una de sus
características básicas es ser intangible.
1.2 Medición de la Calidad
Para la medición de la calidad existen varios modelos, entre ellos está la
escuela americana, la nórdica, el modelo de los tres componentes,
SERVPERF, el modelo de Desempeño Evaluado, PE, entre otras.
1.2.1 El modelo de la escuela nórdica.
Este modelo de medición de la calidad esta liderado por autores como
Gronroos, Gummersson o Lethtinen. Gronroos sostiene que la calidad del
servicio está dividida en tres aspectos fundamentales que son:
a) La calidad técnica es lo que se da, lo que el cliente está esperando
como producto o servicio. La calidad del producto ofrecido, tiene
mayor criterio objetivo , por lo tanto menor dificulta para su evaluación
por parte de los clientes
b) La calidad funcional es como se da el servicio, está relacionado con el
proceso de prestación del servicio, y si quisiéramos vincularlo
podríamos decir que es la relación cliente-empleado.
c) Imagen corporativa es la forma como los consumidores perciben la
empresa. Es la calidad que perciben los clientes de la organización.
De acuerdo con Gronroos podemos expresar que (Boubeta, 2007):
La calidad experimentada resulta de la evaluación de un conjunto de
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atributos, algunos de ellos de carácter técnico y otros de carácter funcional.
La calidad esperada depende de las necesidades de los clientes y de las
comunicaciones de la organización.
La calidad percibida surge de la comparación efectuada entre la calidad de
servicio experimentada y la calidad del servicio esperada.
Por estos aspectos la calidad total del servicio es lograda cuando la
experiencia del servicio recibido satisface la expectativa del cliente; o cuando
lo recibido y lo experimentado corresponden con las expectativas creadas.
En resumen el cliente es impactado por el resultado del servicio, la forma en
que lo recibe y la imagen corporativa de la empresa.
Figura 1. Modelo Nórdico de evaluación de la calidad. Fuente (Gronroos, 1984 p.40).
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1.2.2 El modelo de los tres componentes de Rust y Oliver.
En 1994, Rust y Oliver plantearon un modelo que está compuesto por tres
componentes:
A) El servicio y sus características (Services product) hacen referencia al
diseño del servicio o producto antes de ser entregado al cliente. Las
características específicas se incluyen aquí. Los elementos se
determinan según el mercado objetivo.
B) El proceso de envió del servicio o entrega. Services Delivery
C) El ambiente que rodea el servicio (Environment) está dividido en dos
perspectivas: la interna (del proveedor de servicio) y la externa. El
ambiente interno se enfoca en la cultura organizacional y en la
filosofía de la eliminación, mientras que el externo se orienta
principalmente al ambiente físico de la presentación del servicio.
Figura 2. Modelo de tres componentes. Fuente (Rust y Oliver, 1994 p. 11)
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1.2.3 El modelo de la escuela Americana (SERVQUAL).
Planteado por Parasuraman, Zeithaml y Berry es el más utilizado y permitió
aproximarse a una medición evaluando las expectativas y percepciones de
un cliente apoyándose en los comentarios de los consumidores en la
investigación.
Esto permitió arrojar 5 dimensiones determinantes de la calidad de servicio:
Tangibilidad: Apariencias de las instalaciones, físicas, equipos, personal y
materiales.
Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido en forma fiable y
cuidadosa.
Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para
proveerlos de un servicio rápido.
Confianza o empatía: Muestra de interés y nivel de atención individualizada
que ofrecen las empresas a sus clientes.
Responsabilidad: Seguridad, conocimiento y atención de los empleados y su
habilidad para inspirar credibilidad y confianza.
El modelo SERVQUAL en términos generales enuncia que la percepción de
la calidad es la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado.
Figura 3. Modelo SERVQAL. Fuente Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988 P.26)
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Este modelo simple de medicion de calidad de servicio fue reevaluado y se
pudieron determinar una serie de vacios en el proceso que influyen en la
percepcion del cliente.
(Valarie A. Zeithaml, 1992) definen vacios o gap como una serie de
discrepancias o diferencias existentes respecto a las percepciones de la
calidad de servicio de los ejecutivos y las tareas asociadas con el servicio
que se presta a los consumidores . Estas deficiencias son los factores que
afectan a la imposibilidad de ofrecer que sea percibido por los clientes como
de alta calidad.
Estos vacios o gap son los siguientes:
Gap1. Diferencia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de
los directivos.
Gap2. Diferencia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones o normas de calidad.
Gap3. Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la
prestacion del servicio.
Gap4. Diferencia entre la prestacion del servicio y la comunicación externa.
Gap5 Diferencia entre las expectativas del consumidor sobre la calidad del
servicio y las percepciones que tiene del servicio.
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Figura 5. Modelo SERVQAL y los 5 gap de satisfaccion. Fuente (Valarie A. Zeithaml, 1992)
El vacio o gap5 es el producto de los vacios o gap 1 al 4 que constituye la
medida de la calidad del servicio (Valarie A. Zeithaml, 1992).
1.2.4 Modelo SERVPERF.
Es el resultado de las investigaciones realizadas por J. Joseph Croning
profesor de marketing en la universidad estatal de la Florida y Steven A.
Taylor profesor asistente de marketing en 8 empresas de servicios en los
cuales determinan que el modelo SERVQUAL no es el mas adecuado para la
medicion de la calidad del servicio.
Croning y Taylor nos presentan un modelo el cual se basa exclusivamente en
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la valoracion de las percepciones de los clientes sobre el servicio prestado.
Estos afirman que los 22 items de la escala SERVQUAL eran pertinentes
para la medidad de la calidad del servicio, que la sub-escala de expectavia
no aporta para la determinacion de la calidad y que solo es necesario utilizar
las sub-escala de las percepciones.
Esta escala intenta romper con las limitaciones de utilizar las expectativas a
la hora de medir la calidad. En conclusión la escala es la misma, lo que varia
es el enfoque de evaluación y las preguntas en los instrumentos de medición.
1.2.5 El modelo de Desempeño Evaluado PE.
Este modelo planteado por Teas 1993 a raíz de una discusión académica
con los autores del modelo SERVQUAL esta centrado en tres puntos:
Interpretación del concepto expectativa.
Operativización de dicho concepto.
Valoración de los modelos alternativos al SERQUAL para la evaluación de la
calidad del servicio percibido.
Teas plantea que el incremento de la diferencia entre las percepciones y la
expectativas puede no reflejar necesariamente un incremento continuo en
los niveles de calidad percibida, como específica SERQUAL (Teas, 1993)
Como conclusión, anota como el examen de la validez del modelo de vacios
SERVQUAL presenta incongruencias en cuanto a la definición conceptual y
operacional de expectativa, lo cual crea ambigüedad en su interpretación y
justifiación teorica (Teas, p. 31 1993).
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1.3 Familia de Normas ISO – 9000
Surgen de la necesidad de diversas empresas del sector privado de
normalizar las relaciones con sus proveedores y son publicadas el 15 de
diciembre del 2000.
Son un grupo de normas elaboradas por la Organización Internacional de
Normalización (ISO por su acronimo en ingles), que establecen rereferencias
para los sistemas de gestión de calidad de las organizaciones.
Respecto de versiones anteriores de la norma esta fueron creadas para
mejorar:
� Ser aplicadas a todos los sectores, a todo tipo de producto y todo tipo
de organización.
� Utilizar un lenguaje mas claro y comprensible.
� Deberia dar lugar a una documentación mas simple.
� Establecer una conexión entre los sistemas de gestión de la calidad y
los procesos de la organización.
� Deberian facilitar la integración de los diferentes sistemas de gestión
(sobre todo el medioambiental y de prevención de riesgos laborales)
en uno solo.
� La organización debe estar centrada en la satisfacción del cliente.
� Liderazgo
� Implicación de las personas
� Enfoque en procesos.
� Enfoque de sistemas en la gestión.
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� Mejoras continuas.
� Desiciones basadas en datos objetivos
� Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
La norma ISO 9001 resulta de la reestructuración y unificación de las normas
de la versión de 1994 (9001, 9002 y 9003).
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1.4 Mercado de cajeros automáticos en la República
Dominicana
Los ATM’s (Automatic Teller Machine) por sus siglas en ingles o cajeros
automáticos, son equipos utilizados para transacciones bancarias entre las
cuales podemos citar dispensación de efectivo, depósitos, transferencias,
consultas de balance, compra de tarjetas de llamadas, acceso a internet
banking, cambio de pin, cambio de efectivo, pagos a terceros, cambio de
cheques, compra de cheques, pago de tarjetas, etc. Estas maquinas pueden
ser clasificadas de acuerdo a la forma de colocar el efectivo como:
a) Rear load si el dinero es colocado en la parte de atrás del cajero y
posee dos monitores uno para el cliente y otro para el técnico que le
brinda servicios, este equipo generalmente es empotrado en la pared.
b) Front load si el dinero es colocado por el frente del cajero y posee un
solo monitor el cual tiene la función de ser monitor de cliente y con una
combinación de teclas o accionando un selector el mismo monitor
actuara como monitor de servicios, este cajero es conocido como
cajero de lobby puesto que no se empotra en paredes sino que es
colocado las entradas o aéreas particulares de sucursales, plazas etc.
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Figura 6 Cajeros de carga delantera o Front Load. Fuente obtenidos en internet pagina de
Diebold y NCR
Figura 6.1. Cajeros de Carga Trasera o Rear Load. Fuente obtenida en internet pagina de
Diebold y NCR
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El mercado de los cajeros en la República Dominicana está compuesto
básicamente por cuatro grandes marcas que ocupan el 100% del mercado.
Estas marcas son Diebold, NCR, y Wincord y Fujitsu; de las cuales,
representación directa de la casa matriz solo tienen dos de estas NCR y
Diebold.
Los bancos y las asociaciones que comparten el mercado de cajeros
automáticos en la República Dominicana son los siguientes: Banco Popular,
Banco Del Reservas, Banco BHD, Scotiabank, Banco del Progreso, Banco
León, Banco Santa Cruz, Banco Caribe, Banco VIMENCA, Banco Lopez de
Aro, Banesco, Banco BDI, Asociación Popular de ahorros y Prestamos,
Asociación Cibao, Asociación La Nacional, Asociación Duarte, Asociación La
Vega Real y las cooperativas que en su mayoría se encuentran
representadas por COSEFI (Corporación de Servicios Financieros y
Alianzas).
Estas entidades bancarias se encuentran interconectadas entre sí mediante
proveedores de servicios como Visa, Mastercard, Evertec. Este último radica
en Puerto Rico y en el país está relacionado a la empresa Cardnet. Esta
empresa provee el servicio de Gateway administrando la programación que
permiten las transacciones en los cajeros y facilita el canal para la
aprobación transaccional interbancaria.
De las entidades anteriormente mencionadas solo Banco del Reservas,
Banco Popular, Banco León, Banco Santa Cruz y La Asociación Popular de
Ahorros y Préstamos poseen su propio host o administrador transaccional y
solo utilizan a Evertec para la interacción con los demás Bancos de la red.
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1.4.1 Distribución de cajeros por marca en la República
Dominicana
Mercado de cajeros de la República Dominicana CLIENTES Diebold
Ix
Diebold
OPTEVA NCR FUJITSU WINCORD Total
BPD 255 400 655
BHD 12 205 141 358
Progreso 101 75 176
Reservas 151 59 74 132 416
Bco. Leon 53 50 103
Banesco 9 9
Bco. Caribe 6 6
Scotiabank 89 89
ALAVER 19 19
Asoc. Bonao 11 11
Asoc. Peravia 5 5
Asoc. Duarte 11 0 11
ACAP 51 0 51
COSEFI. 24 7 31
BDI 1 2 3
Santa Cruz 32 32
VIMENCA 4 4
Banco BDI 1 3 4
B. Lopez de Aro 0
Banco América 0
Banco IDECOSA 0
ALNAP 42 42
APAP 49 49
Total 36 1011 821 74 132 2074
Tabla 1 Distribución de cajeros automáticos por Marca en la República Dominicana. Fuente
propia basada en datos de ATM Services
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Grafico 1. Distribución Porcentual por marca de los cajeros automáticos en la República
Dominicana. Fuente propia basado en datos de ATM Services
Distribución de los cajeros por Clientes
Grafico 2. Distribución de cajeros automáticos por Institución Financiera en la República
Dominicana. Fuente propia basada en datos de ATM Services.
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1.5 ATM Services.
Es una empresa con presencia en el mercado por más de 10 años, fundada
en el 2001, esta empresa ha sufrido varios cambios internos los cuales la
han llevado realizar cambios en su política interna y su enfoque de negocio.
Originalmente esta empresa se dedicaba a la venta de equipos informáticos
y cajeros automáticos, se destacaba en sus ventas y el servicio a los equipos
informáticos, pero el área de los cajeros automáticos no era su línea principal
de negocios.
Debido al bajo margen de beneficios que fue generando el mercado de venta
de equipos informáticos la empresa fue vendida a otros inversionistas.
Estos inversionistas introdujeron una nueva visión del negocio y lograron
hacer acuerdos directos con fabricantes de cajeros y obtuvieron la franquicia
para representar una marca en el país.
El nuevo enfoque y prioridad de venta fue orientado hacia los ATMs y han
logrado posicionar la marca a unos niveles muy competitivos en el mercado.
En el día de hoy esta empresa representa el 40% de todos los cajeros del
país.
A nivel de servicio la empresa tenía unas expectativa inferiores al crecimiento
que ha experimentado y sigue utilizando el mismo modelo de servicio que
tenía cuando su principal negocio era la venta de computadores personales.
Están utilizando el mismo sistema de gestión de incidentes, la misma
estructura de servicios, misma estrategia de manejo de partes, etc.
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1.5.1 Servicios brindados por ATM Services
- Mantenimiento
Bajo este concepto de mantenimiento se conocen todas las actividades
realizadas con la finalidad de conservar en óptimo funcionamiento los
equipos a los que se les aplica.
Los mantenimientos pueden ser considerados como:
a) Preventivo son todas las actividades que se realizan para evitar fallas,
desperfectos, bajas de rendimiento etc. en equipos. En estos
mantenimientos se hacen calibraciones, engrases, afinamientos
cambios de partes desgastables, entre otras.
b) Correctivos son todas aquellas actividades que buscan corregir fallas
que se originan durante la operación normal de los equipos.
La banca persigue contratos en los que se garanticen estos dos tipos de
servicios para cubrir cualquier falla que pudiera originarse en la operación
y mantener sus equipos con óptimos niveles operativos.
1.5.2 Información del área de servicio.
La empresa cuenta actualmente con la siguiente distribución de personal
para el área de servicio.
Un gerente de servicio que se encarga de responder ante la gerencia general
y administrar los recursos y logística necesaria para brindar un buen servicio
y que sea rentable a la empresa.
Cuerpo técnico, compuesto por 7 técnicos que brindan servicio a toda la
geografía nacional, y le reportan directamente al gerente de servicio.
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Helpdesk compuesto por una persona que recibe las llamadas de los
clientes, las registran y asigna los técnicos para su atención.
Hay una persona que atiende el área de almacén, pero esta bajo la gerencia
de administración y finanzas.
Figura 7. Organigrama del área de servicio. Fuente propia basada en datos de ATM Services.
ATM Services cuenta con aproximadamente 23 clientes y un parque de
cajeros de aproximadamente 700 unidades.
De acuerdo con las estadísticas de servicio los incidentes reportados por los
clientes oscilan entre los 600 y 640 llamados por mes. Esta cantidad engloba
los llamados de 1era y 2da línea de servicios.
Incidentes reportados en el primer semestre del 2012
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Llamados 640 635 613 505 628 640
Tabla 2. Incidentes reportados 1er semestre 2012. Fuente ATM Services
El detalle de los servicios por tipo de llamado esta desglosado de la siguiente
manera:
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Incidentes reportados en el primer semestre del 2012 por tipo
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1era Línea 448 381 398 354 370 480
2da Línea 192 254 214 151 248 160
Tabla 3. Incidentes reportados por tipo. Fuente ATM Services.
De acuerdo con estos datos cada técnico podría ver aproximadamente 90
llamados al mes.
Este número podría resultar insuficiente para la cantidad de técnicos con que
cuenta la empresa. Pero existen un grupo de actividades técnicas que
consumen recursos de la empresa y son requeridos por los clientes, pero
que no son registrados en el sistema por no ser incidentes, sino proyectos
propiamente dichos.
1.5.3 Software de Gestión de los Servicios.
Para la gestión de servicios ATM Services utiliza un software que se llama
Servbase, es un sistema creado para Unix y que utiliza DB2 como base de
datos. Este software tiene en su base de datos los clientes y vinculado a
ellos los seriales de los equipos registrados con sus direcciones, fecha de
instalación, caducidad de la garantía, personas registradas para el reporte de
averías, horarios de atención contratada, estatus de los servicios (contrato,
por llamada, garantía).
Las incidencia de los clientes pueden ser registradas apoyados por los datos
que se encuentran registrados en la base de datos, así como actualizar los
datos del incidente tales como hora de atención, hora de concluido el
incidente, tiempo de viaje, comentarios sobre el incidente y solución del
mismo.
En este sistema le puede dar mantenimiento actualizando los datos de los
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clientes cambiando estatus de equipos, cambiando su ubicación, su estatus,
nombre del cliente, horarios de atención, etc.
1.5.4 Modalidad en que se les brinda servicio a los clientes.
Los clientes de ATM Services reciben servicios de varias maneras:
Bajo contrato, en esta modalidad el cliente hace un arreglo legal con la
empresa en la cual acuerdan recibir una cantidad y tipos de servicios por un
monto de dinero especifico, el cual puede ser pagado anual o mensual. En
esta modalidad los clientes adquieren servicios correctivos y preventivos.
Los servicios contratados pueden ser de primera y segunda línea o ambos.
El servicio de primera línea consiste completar el ciclo de cambio de
suministros (colocación de papel para la entrega de recibos, liberar atascos
de tarjetas de créditos, etc.) revisión básica del cajero automático. Servicio
de segunda línea consiste en un servicio especializado que se encarga de
solucionar cualquier avería que pueda presentar el equipo, desde los niveles
más simples hasta los niveles más complejos, bajo este esquema se pueden
cambiar piezas, actualizar firmware, cambiar configuración.
Por llamada, en esta modalidad el cliente se encarga de los servicios de
primera y segunda línea y solo acude a ATM Services cuando la falla que el
equipo presenta necesita ser atendida por un técnico especializado, en este
tipo de servicio se le factura al cliente por cada llamado o partes utilizadas
para resolver el problema.
1.5.5 Stock de partes de servicios.
ATM Services mantiene un inventario de partes que guarda relación con la
cantidad de cajeros que tienen en servicio. Las partes se ordenan para
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mantener inventario de acuerdo a como son requeridas, es decir se ordenan
en la medida que los ingenieros la necesitan.
Los técnicos de servicios retiran las partes del almacén llenando un
formulario de retiro de partes y deben de tener un numero de incidente en el
cual se hace vincula la parte solicitada con el numero de caso, cliente y
cajero especifico al que se le realizo el requerimiento.
Las partes son ordenadas en el sistema únicamente por los técnicos de
servicios, y al final del día se realiza un cierre de pedidos y se ordenan estas
partes a la fábrica.
Por razones de costo no mantienen un inventario excesivo, por lo que han
preferido contratar un servicio de entrega expreso, el cual garantiza el envió
de las partes requeridas en 24 horas máximo.
1- Administracion de partes: Los técnicos buscan partes en el almacén,
pero no existe una obligación para realizar la solicitud en el sistema, lo
que lleva a que después de tener las partes en mano sea probable
que no se haga la solicitud en el sistema y por tal razón se pueda
agotar el inventario.
2- El inventario de partes no tiene un punto de re-orden en el cual se
puedan pedir las partes de manera automática.
3- Tener un inventario centralizado incrementa el tiempo de solución de
las averías.
1.5.6 Herramientas con que cuenta el personal de servicio
para la atención de llamados.
La empresa entiende como herramienta todo aquello que sirva para que el
técnico pueda desempeñar su función de servicio, no solo instrumentos.
Cada técnico del área de servicio cuenta con un maletín de servicios
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adecuado para los servicios de reparación, entre estas herramientas
podemos mencionar destornilladores, juegos de cubos, alicates, pinzas,
soldadores de baja potencia, milímetros digitales, medidores de presión,
llaves tork, allen etc.
La empresa les provee de un teléfono celular bajo la modalidad de flota en la
cual pueden comunicarse con el resto del personal técnico y pueden hacer el
cierre de los incidentes mediante una llamada telefónica.
Adicionalmente a esto cuentan con acceso a una base de datos con los
manuales técnico de los equipos a los que les brindan servicio.
1.5.7 Ciclo de servicios utilizado por ATM Services.
El ciclo de servicio inicia cuando una falla ocurre en uno de los ATM del
parque que atiende ATM Services.
Esto motiva a que el cliente reporte el incidente a la empresa, para tales fines
debe indicar el número de serie del cajero automático, nombre de la persona
que reporta, descripción de la falla que reporta, prioridad y ubicación.
En el Helpdesk de ATM Services se ingresan los datos en el sistema, el cual
automáticamente le asigna un número de llamado que es único para este
incidente y cliente, el call dispacher asigna a un técnico y de inmediato le
envía un mensaje.
El técnico una vez que recibe el mensaje confirma si puede atender la
llamada en el tiempo estipulado. De ser posible la atención de la llamada
este deberá dirigirse hacia la dirección donde fue reportado el incidente, una
vez ahí realiza el procedimiento de diagnostico de avería y corrige la falla.
En el caso de que se necesite una pieza, el técnico no la tenga regresara a la
empresa para solicitarla en el almacén y volver a corregir la falla.
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Una vez que esto es realizado llama al Helpdesk y proporciona los datos
para que el call dispacher ingrese los datos en el sistema (hora de atención,
cierre, comentarios, kilómetros) y cierre la llamada.
Figura 8. Diagrama de flujo del área de servicio. Fuente propia basada en datos de ATM
Services.
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1.6 Observaciones encontradas que comprometen el
desempeño de ATM Services.
1.6.1 Sistema de Gestión de incidentes.
1- El sistema de gestión carece de notificación automática cuando los
llamados están en riesgo de vencer su tiempo de atención.
2- Absorbe mucho tiempo de la persona del Helpdesk para su correcto
funcionamiento.
3- Ausencia de un sistema que controle la disponibilidad de los técnicos
para la asignación de llamados.
4- Falta de zonificación de los equipos y de los técnicos.
5- El ingreso de los llamados es completamente manual.
6- La interface de interacción con los usuarios es tipo texto.
7- El sistema carece de reportes estadísticos que permitan brindarle a los
clientes una realimentación de los incidentes que han creado.
1.6.2 Helpdesk
1- Poco personal en el Helpdesk para el nivel de seguimiento requerido
para brindar el servicio que los clientes requieren.
2- Una vez que el personal del Helpdesk termina su labor los clientes
quedan desprovistos de una manera para reportar averías.
3- El sistema para la apertura y el cierre de llamadas causas cuellos de
botella en los cuales los clientes no pueden abrir los ticket de manera
oportuna al igual que los técnicos cerrar los incidentes.
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4- Un alto cumulo de llamados abiertos en el sistema, aunque hayan sido
atendido por los técnicos de servicios.
5- El proceso de asignación de llamados es poco eficiente debido a que
está basado únicamente en el criterio del personal del Helpdesk.
6- La cantidad de llamados atendidos por técnicos es poco equitativa.
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Capítulo II – Implementación de un sistema de
Gestión de Calidad basado en la Norma ISO
9001-2008 en una empresa de servicios a cajeros
automáticos.
2. 1 Sistema de Calidad
Debido a la necesidad de entregar a los clientes un servicio continuo y
constante con unos niveles de calidad internacional, la empresa ATM
Services ha decidido implementar un sistema de gestión en el cual se
puedan obtener niveles de servicios acorde con las necesidades de los
clientes.
El tipo de mejora que se requiere en ATM Services debe tener en cuenta la
mejora continua y las necesidades cambiantes de los clientes, además de
tomar en cuenta la percepción de ellos sobre el servicio recibido.
Figura 9. Ciclo de servicio propuesto. Fuente propia basada en modelo de procesos de la norma
ISO 9001-2008
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El modelo propuesto busca procedimientos que sigan un ciclo continuo en el
cual las necesidades de los clientes sean tomados en cuenta para la
estandarización del servicio prestado.
En grandes rasgos podríamos decir que el ciclo de servicio es el siguiente:
a) Inicia con el requerimiento del servicio por parte del cliente.
b) Luego la empresa coordina y asigna el recurso, además establece el
compromiso con el cliente.
c) El servicio es prestado al cliente de acuerdo con las condiciones
acordadas
d) El cliente es retroalimentado con los resultados del servicio prestado.
Adicionalmente la percepción del cliente será medida después de recibir el
servicio para tener una retroalimentación que dispare las acciones
adecuadas para mantener su satisfacción al más alto nivel.
En este punto para iniciar este modelo de servicios es necesario definir:
a) Cuáles son los requisitos de los clientes.
b) Cuáles son sus expectativas.
c) Como será evaluado el servicio que reciben los clientes.
d) Que recursos serán necesarios para cumplir con los clientes.
e) Determinar la cual será la responsabilidad de la gerencia.
f) Establecer la relación entre clientes y la dirección.
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2.2 Norma ISO 9000-2008
La norma ISO 9001-2008 fue estructurada y redactada para que guardara
una especial y estrecha relación entre las normar ISO 9001:2000 y la ISO
14001:2004 para garantizar una compatibilidad entre ambas.
Esta norma basada en procesos tiene una gran influencia de los clientes
pues estos juegan un papel importante para definir los requisitos como
elementos de entrada.
El modelo de gestion de la norma ISO 9001-2008 puede ser aplicado todos
los procesos de la metodologia PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)
definida por Deming a partir del año 1950.
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los
resultados de acuerdo con los requisitos de los clientes y las pol�ticas de la
organización.
Hacer: Implementar procesos.
Verificar: Realizar el seguimiento y medición de los procesos, productos, y
servicios respecto a las políticas, objetivos y los requisitos para el producto o
servicio e informar los resultados.
Actuar: Tomar acciones para el mejoramiento continuo del desempeño de los
procesos.
La norma ISO 9001-2008 es internacional y sus requisitos son genericos de
manera tal que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar tipo,
tamaño y producto suministrado. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO
9001, 2008)
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Figura 10. Modelo de un sistema de gestión basado en procesos. Fuente (Norma Tecnica
Colombiana NTC-ISO 9001, 2008)
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2.3 Requsisitos generales de la Norma
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un
sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.
La organización debe:
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a traves de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y los metodos necesarios para asegurarse de
que tanto la operación como el control de estos procesos sean
eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el analisis
de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos
de esta Norma internacional. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001,
2008).
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2.3.1 Requisistos de la Documentación.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de
objetivos de la calidad.
b) Un manual de la calidad
c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos en esta
Norma internacional
d) Los documentos, incluyendo los registros que la organziación
determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de procesos. (Norma Técnica
Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).
2.3.2 Manual de la Calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que
incluya:
a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles
y la justificación de cualquier exclusión.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de
gestión de la calidad o referencia a los mismos.
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de
gestion de la calidad. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001,
2008).
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2.3.3 Control de documentos.
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben
controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben
controlarse de acuerdo con los requisitos citados en acapite 1.2.5
a) Aprobar los docuementos en cuanto a su adecuación antes de su
emsión.
b) Revisar y actualizar los docuementos cuando sea necesario y
aprobarlos nuevamente
c) Asegurase de que se identifican los cambios y el estado de la versión
vigentes de los documentos.
d) Asegurarse de que las versiones penrtinentes de los documentos
aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.
e) Asegurarse de que los docuemtnos permanecen legibles y facilmente
identificables.
f) Asegurarse de que los documentos de origen externo, que la
organización determina que son necesarios para la planificación y la
operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y se
controla su distribución.
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles
una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por
cualquier razón. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).
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2.3.4 Control de registros.
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con
los requisitos asi como de la operación eficaz del sistema de gesti�n de la
calidad deben controlarse.
La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir
los controles necesarios para la identifiacion, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros.
Los registros deben permanecer legibles, facilmente identificables y
recuperables. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).
2.3.5 Requerimientos de los clientes.
El requerimiento básico de los clientes está enfocado en un servicio de
mantenimiento preventivo y correctivo que le permita reducir a su mínima
expresión la salida de servicios de sus cajeros automáticos.
Adicionalmente es requerido que si es inminente la salida de servicio de uno
de sus equipos que este dure el menor tiempo posible fuera de servicio.
Los requerimientos de los clientes suelen ser muy específicos y diversos,
pero en general estos son los parámetros que pudimos verificar mediante
una entrevista.
De acuerdo con ellos los siguientes parámetros determinan su satisfacción.
Por esta razón hemos tomado estos parámetros como entes primordiales
para lograr la satisfacción de los clientes:
Efectividad General: Es la medida de todos los servicios brindados con una
solución satisfactoria versus los reportes que no cumplen con dicha
condición.
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Efectividad en localidades VIP: Es la medida de todos los servicios
brindados con una solución satisfactoria en localidades pre definidas por los
clientes por su importancia de negocio contra los reportes que no cumplen
con dicha condición en las mismas localidades.
Tiempo de atención: Es el tiempo transcurrido entre la creación del incidente
y la atención del mismo, generalmente 2 horas en zonas metros Santo
Domingo, Santiago y Romana
Tiempo de solución: Es el tiempo transcurrido desde la hora de reportado el
incidente y el tiempo final de solución del problema.
Precisión en errores críticos: Es la eficiencia con que son atendidos los
errores que dejan el equipo sin poder dispensar efectivo o fuera de servicio.
Precisión en errores no críticos: Es la eficiencia con que son atendidos los
errores correspondientes al servicio de primera línea.
Servicios Misceláneos: Son los servicios prestados que no son reportados en
un incidente primario. Por ejemplo el cliente refiere que un equipo no está
dando efectivo, pero el técnico una vez visitada la localidad se percata de
que hay un problema con la electricidad del local, o la promoción esta
desgastada, etc. y son reportados al Banco.
Puntualidad: Se refiere al cumplimiento de los acuerdos de horario para
visitar las localidades, por ejemplo se acuerda visitar una localidad a una
hora específica por los departamentos de seguridad y el equipo técnico.
2.4 Expectativa de los clientes.
Después de conocer los requerimientos de los clientes analizamos que
esperaba el cliente sobre estos requisitos, en que porcentaje ellos necesitan
que sean cumplidos.
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En general los clientes desean que sus expectativas sean cumplidas en el
100% de los contactos con el proveedor de servicios, pero existe un punto en
el que su satisfacción es considerada como muy buena y próxima a la
perfección.
Debido a la características heterogéneas del servicio esto difícilmente podría
ser logrado, pues un servicio podría ser brindado con todos los requisitos que
se presume el cliente desea, pero si el cliente no se siente conforme con lo
recibido, el servicio simplemente será calificado de malo o medianamente
bueno.
Basados en estos concepto se pudo obtener un listado con parámetros a
considerar para que un servicio de mantenimiento de cajeros automáticos
sea percibido con un alto grado de calidad
Métrica Objetivo
1 Efectividad General 95%
2 Efectividad en localidades VIP 95%
3 Precisión Error Crítico 98%
4 Precisión Error No Crítico 95%
5 Incidentes 95%
6 Servicios Adicionales 98%
7 Puntualidad en Requerimientos 95%
8 Tiempo de Atención 2 horas zona Metro 95%
9 Tiempo de Reparación menor de 2 horas 95%
Tabla 4. Relación entre requisitos y expectativa de los clientes. Fuente ATM Services
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2.5 Procedimiento para evaluar el servicio a los clientes.
Los clientes serán encuestados mensualmente y de manera aleatoria,
haciendo preguntas al personal operativo que ha recibido el servicio
directamente.
Cada 6 meses se hará una encuesta a los empleados a nivel gerencial.
Estas encuestas serán una de percepción del servicio y la otra sobre
cambios o mejoras que desearían percibir en el futuro.
Para la encuesta mensual se evaluaran todas las llamadas correspondientes
a servicios brindados. El nivel de confianza que se desea tener en la
encuesta es de un 97% y el universo dependerá de los servicios brindados
durante la semana.
Para calcular el tamaño de la muestra utilizamos la siguiente formula
Donde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
Desviación estándar de la población.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza.
e = Límite aceptable de error muestral.
Una de las condiciones de estas encuestas es que deberá haber por lo
menos un elemento encuestado de cada institución bancaria que solicito
servicio durante el periodo a encuestar.
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2.6 Responsabilidad de la dirección de la empresa.
A la dirección de la empresa se le requiere de la voluntad y decisión para que
se cumplan las transformaciones sugeridas, adicionalmente de la
autorización de un cambio en la estructura del área de servicios, contratación
de nuevo personal y la adquisición de un nuevo sistema de gestión de
incidentes.
La dirección de la empresa además deberá tomar un roll más participativo en
las iniciativas de mejoras.
2.7 Recursos para la operación del área de servicios.
Los recursos básicos para la prestación de estos servicios son:
a) Un sistema de gestión de incidentes
b) Personal para la atención de llamados (Helpdesk).
c) Personal de servicio.
d) Herramientas de trabajo (herramientas, celulares con líneas de datos,
vehículos rotulado, computadores portátiles)
e) Stock de partes.
f) Personal administrativo.
g) Sistema de compensación departamental y personal (incentivos).
2.8 Software de Gestión de Incidentes.
Para poder alcanzar las expectativas de los clientes se hace necesario un
cambio en el software de gestión de incidentes debido a que el sistema que
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se tiene hoy en día está diseñado para gestionar un área de servicio donde
los equipos son llevados a la empresa para su reparación.
En este sentido se han seleccionado las características básicas que se
requieren para que el nuevo sistema pueda apoyar al área de servicio de una
manera más efectiva.
Entre las características que se desean en el sistema citamos:
1- El sistema de gestión debe tener una interface gráfica y Web, que
permita el acceso controlado desde cualquier punto de la web,
mediante la configuración de usuarios.
Dependiendo del usuario otorgado vía web se podrán cerrar ticket,
abrir incidentes, o monitorear el estatus de los incidentes reportados.
2- Deberá poder integrarse con otro software de gestión para la apertura
y cierre de incidentes de manera automática.
3- El sistema de gestión debe monitorear el ingreso de estos incidentes
versus el horario en que deben de ser atendidos de acuerdo al
contrato y colocar los llamados en tres estados:
a) En tiempo para que el servicio pueda ser atendido.
b) En observación si el llamado esta tiene agotado el 50% del tiempo
de atención agotado y no hay un técnico comprometido con la hora
de la atención.
c) Fuera de rango si el llamado no ha sido atendido en el tiempo
contratado.
4- El sistema deberá mantener un estatus de la disponibilidad de los
técnicos basado en los llamados asignados a los técnicos y podrá
cambiar sus estatus en la medida que estos cierran los llamados que
le han sido asignados.
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5- El software deberá poder generar reportes, configurables en los
cuales se puedan escoger los parámetros de los reportes que se
desean generar, como pueden ser:
a) Por cliente.
b) Tiempo de atención.
c) Tiempo de reparación.
d) Delimitados por tiempo (hora y fecha).
e) Por técnico.
f) De acuerdo al cumplimiento o no de los acuerdos con los clientes.
g) Partes utilizadas.
h) Por localidad.
i) Por Serie.
j) Tipo de falla.
6- La información de los clientes podrá ser fácilmente actualizada, es
decir podrán ingresarse nuevos contactos, nuevos equipos, así como
retirar equipos de su base instalada, cambios en los requisitos de los
servicios por defecto, cambio de ubicación.
7- Sectorizar los equipos y los técnicos.
8- Este sistema podrá registrar las partes utilizadas y conectarla con el
incidente en el cual fue utilizada.
9- El sistema podrá generar correos electrónicos automáticos los cuales
podrán ser configurados para ser enviados a los clientes, en cada
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cierre de incidentes.
10- El sistema tendrá una pantalla activa de monitoreo y una sesión para
interactuar con el sistema actualizando los datos de los incidentes,
creando llamados, modificando información, etc.
2.9 Helpdesk
El Helpdesk tendrá que cambiar su función, y dejar de ser una entidad de
recepción de llamadas y anuncio a los técnicos para tener un relación más
activa y participativa en el seguimiento de los llamados.
El área de Helpdesk tendrá dos figuras la de Call Dispatcher y la de Quality
control.
En lo adelante el personal del Helpdesk (call dispatcher) recibirán las
llamadas de los clientes tomando los datos correspondientes a número de
serie, localidad, nombre del cliente, teléfono y detalle del problema a
reportar, adicional a esto establecerá la disponibilidad del cliente para recibir
la visita del técnico.
Una vez esta información sea ingresada en el sistema el call dispatcher
seleccionara entre todos los técnicos, basado en disponibilidad, y ubicación
al técnico que mejor cumpla con estas características, para atender el caso
dentro del tiempo contratado con el cliente.
La asignación del caso le será notificada al técnico asignado y este
confirmara si puede cumplir con el tiempo comprometido con el cliente.
Faltando 1 hora para el vencimiento del llamado el agente del Helpdesk
confirmará nuevamente con el técnico que cumplirá con el tiempo acordado,
asentando una nota en el sistema indicando la confirmación por parte del
personal de servicio.
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En caso de que el técnico no pueda llegar a la localidad en el tiempo
establecido, el call dispatcher buscara si hay algún personal de servicio con
mejores probabilidades de cumplir con el acuerdo. En el caso extremo de
que no haya ningún personal que pueda cumplir con el acuerdo, el agente el
Helpdesk llamara al cliente y hará un cambio la cita acordada, siempre
dejando una nota en el sistema de porque no se puedo cumplir con el
acuerdo inicial.
El Helpdesk se encargara de monitorear que los llamados sean completados
con la información pertinente, lo más en rápido posible. Esto implica que al
personal de servicio se le estará llamando después de transcurridas dos
horas después de que se haya registrado la llegada del técnico a la localidad,
para cerrar o actualizar en el sistema el incidente creado por el cliente.
En el área de Helpdesk habrá una persona para la recepción de llamados y
actualización de estos y una persona para control y supervisión.
En el Helpdesk se podrán registrar las partes requeridas por los técnicos
para las reparaciones de los equipos. En el caso de que un técnico requiera
de una parte para solucionar una falla reportada por el cliente, el técnico
podrá notificar vía telefónica al Helpdesk que pieza (identificada por un
número de parte) se requiere. El Helpdesk hará la solicitud de la parte en el
sistema y el almacenista la enviara a la ubicación del técnico con uno de los
mensajeros o en su defecto el personal de servicio podrá recogerla por la
oficina.
La persona encargada de la supervisión es quien se encargara de darle el
seguimiento a los llamados que están a punto de expirar su tiempo de
atención o su tiempo de reparación.
De igual manera tendrá la misión de monitorear los llamados que puedan ser
cancelados, los incidentes que son repetidos para una misma máquina, o el
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incremento de un tipo de incidente sobre los niveles normales para cada
cliente.
Esta información deberá ser pasada al supervisor técnico para que realice
une evaluación de que causa esta desviación en los incidentes. Tendrá que
evaluar si es por una situación nueva en el cliente, si es por una deficiencia
en el equipo o si es falta de conocimiento del personal técnico o de la
persona encargada del cajero automático.
Este tendrá que rendir un informe conjunto con el encargado de calidad al
gerente de servicio para tomar las acciones correctivas adecuadas.
2.10 Criterios para la asignación de los servicios.
Los técnicos serán divididos en tres grupos que atenderán tres zonas
geográficas del país.
El grupo principal estará ubicado en la zona metropolitana de Santo Domingo
y estará compuesto por 6 técnicos y podrán atender la zona sur.
El segundo grupo estará en la zona norte en la provincia de Santiago y
estará compuesto por dos técnicos.
Finalmente el tercer grupo estará en la zona este en la provincia de la
Romana y estará compuesto por un técnico.
Esta distribución de personal se ha realizado basada en la cantidad de
equipos que se tienen en cada zona geográfica. En la zona metro y sur
tenemos un 67% de la base instalada y en la zona norte el 23% y en el este
un 11%.
Los servicios de los días feriados y fines de semana serán asignados a un
personal que estará en calidad de standby. Este concepto hace referencia a
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que cada fin de semana habrá un técnico que tendrá la responsabilidad de
atender los requerimientos que se presenten durante estos días.
Los servicios serán asignados de acuerdo a la cantidad de llamados que
tenga cada técnico. Es decir que se estarán asignando servicios a cada
técnico de manera que se equilibren la cantidad que pueda tener uno y otro.
2.11 Administración del stock de partes.
El stock de partes como ente esencial para el buen desempeño del área de
servicio tendrá unas adecuaciones dentro de su manejo.
Con la finalidad de limitar las visitas de los técnicos para buscar partes en el
almacén se prepara un stock car el cual le será entregado a cada técnico. El
será responsable por dicho stock tanto en su administración, disponibilidad,
etc.
Al personal de servicio se le entregara un grupo de piezas de costo medio-
bajo que representen las partes más utilizadas para las reparaciones de los
equipos. El técnico deberá llevar un registro de que piezas son utilizadas en
que llamado y para la reposición de las partes en el almacén deberá
presentar las partes dañadas.
Se establecerá un sistema de mínimos y máximos para el mantenimiento de
las partes en almacén.
En el momento en que las partes en el almacén lleguen a un mínimo en su
disponibilidad automáticamente el almacenista recibirá un mensaje del
sistema indicando que se tiene que hacer un pedido de piezas. Estas piezas
no podrán exceder el máximo establecido.
Para la salida de partes del almacén estas quedaran asentadas en el sistema
y la persona que las retira deberá firmar un formulario donde se detalla que
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pieza (con su número de referencia) se retira, a nombre de qué llamado se
hace, a que cliente pertenece, fecha, nombre de la institución que hizo el
reporte y adicionalmente el nombre de quien la entrega.
Las partes remplazadas deberán ser retornadas al almacenista y se llenara
un formulario de descargo como constancia de que se la piezas entregadas
fueron utilizadas.
2.12 Procedimiento para brindar el servicio por el personal
técnico.
Los técnicos reciben del Helpdesk un llamado en el cual se les notifica el
número de incidente reportado por el cliente, la falla reportada, la localidad y
el tiempo estimado para la prestación del servicio.
El técnico debe de confirmar al Helpdesk su disponibilidad en cuanto a
tiempo y recursos para dicho servicio.
Una vez que el técnico esta apoderado del caso llama al cliente para obtener
mayor información del servicio y coordinar la hora de llagada a la localidad.
Si la falla es menor y puede ser solucionada por teléfono con la asistencia
del cliente el técnico procederá a brindar la asistencia necesaria.
En el caso contrario el representante de servicio se presentara a la
localidad. Este deberá portar un carnet de identificación que lo acredita como
empleado de la empresa y miembro del área de servicio y un uniforme
consistente en camisa tipo polo con el logo de la empresa, pantalones tipo
blue jeans con el log de la empresa en el bolsillo derecho de atrás del
pantalón.
El técnico llamara al Helpdesk para comunicar que se encuentra en la
localidad para brindar el servicio.
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El técnico realizara los procedimientos necesarios para diagnosticar la falla
reportada y su reparación, si el problema requiere el cambio de partes para
la solución del servicio y no está en el stock car, se hará un reporte al
Helpdesk para que documente la situación en el sistema y haga la gestión de
la parte en el almacén. Si la pieza está en el almacén, la pieza será enviada
con el mensajero a la localidad, si la hora y la distancia lo permiten de lo
contario se coordinara otra hora para el cambio de la pieza.
Una vez concluido el servicio el técnico llamara al Helpdesk para documentar
los detalles del servicio (información sobre la solución del mismo, hora de
conclusión y cualquier comentario sobre irregularidades sobre el hecho).
Al finalizar el cliente deberá de firmar un formulario de servicio en el cual se
describen los detalles del servicio prestado y completar unas preguntas de
control sobre el servicio prestado.
Figura 11. Flujo propuesto para la atención de llamados. Fuente: Elaboración propia.
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Para los llamados correspondiente a mantenimientos preventivos, el cliente
hará una coordinación previa en la que se establecerán las fechas de los
mantenimientos para cada equipo. Esta coordinación deberá ser realizada
con un mes de antelación para coordinar los recursos materiales y de
personal para tales fines.
2.13 Formulario de servicio
El formulario de servicio es un documento con un cuestionario respecto del
servicio prestado y la percepción del cliente del servicio recibido.
En este formulario se deben de completar los siguientes campos por el
representante de servicios:
Nombre del cliente
Localidad
Representante del cliente
Representante de servicio
Fecha
Modelo y serie del equipo reportado
Falla reportada
Hora y fecha de llegada
Hora y fecha de concluida
Observaciones
Solución del problema
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El cliente debe de completar las siguientes preguntas tipo encuesta, firmar y
sellar el formulario como constancia de que está de acuerdo con todo lo
expuesto en el.
� Tiempo de respuesta.
� Profesionalismo y atención del personal de servicio.
� Tiempo para solucionar el problema.
� Conocimiento técnico del representante de servicio.
Las opciones de respuesta son:
1) Insatisfecho 2) Indiferente 3) Satisfecho 4) Bastante satisfecho 5)
Muy satisfecho
2.14 Personal de servicio.
El personal de servicio ha sido divido por zona y por funciones.
Tenemos un técnico que tendrá la función de team líder. Este será un técnico
con alto grado de experiencia y conocimiento tanto de la técnica como de los
clientes.
Por sus cualidades deberá ser una persona que sirva de ejemplo y que este
alineado con los objetivos de la empresa. Acompañara a los técnicos cuando
estos tengan situaciones que requieran un mayor grado de conocimiento y
experiencia.
Podrá evaluar el desempeño en el campo de trabajo del resto de los técnicos
si esto fuera necesario, hacer recomendaciones tendientes a mejorar el
desempeño del resto de los técnicos.
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Entre las funciones de esta persona estará la coordinación de los servicios
preventivos con los clientes, haciendo cronogramas de trabajo, los cuales
serán validados por el cliente y posteriormente registrados en el sistema.
El resto de personal técnico serán personas de educación media
(bachilleres) y educación técnica que estén realizando estudios universitarios
preferiblemente, diestros con el uso de herramientas y con curiosidad por la
informática.
El personal de servicio debe de cumplir con los siguientes requisitos mínimos
para permanecer en la empresa:
� Tecnico en electrónica con conocimientos básicos de informática.
� Deben aprobar la certificación de la fábrica en hardware y software, en
los entrenamientos gestionados por la empresa.
� Tener una certificación de no delincuencia actualizada cada año.
� Conocimientos básicos que le permitan entender una conversación o
lectura en el idioma ingles.
� Completar los cursos de ética, responsabilidad laboral, acoso y
seguridad informática que se gestionan cada año.
� Obtener un promedio superior a los tres puntos de cinco en la
evaluación de desempeño.
� Tener un acumulado de reportes negativos de comportamiento o
desempeño técnico al momento de brindar el servicio por parte de
diferentes clientes inferior a 3 por año y menor de 5 en 3 años.
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2.15 Evaluación interna del servicio.
La evaluación del servicio que se brinda se realiza de dos maneras una de
ellas es midiendo mediante el sistema y la otra es utilizando la opinión de la
persona que recibe el servicio cuando llena la encuesta de la orden de
servicio.
Evaluación del personal técnico. El personal técnico será evaluado en base a
las hojas de servicio firmadas y selladas por el cliente y los registros del
sistema.
En el sistema de gestión de llamados se generara un reporte con los datos
correspondientes a la hora en que se genero el llamado, la hora en que fue
atendido y la hora en fue concluido.
En base a estas informaciones se podrán medir los siguientes tópicos.
Tiempo de atención = Hora de atención del llamado – la hora en que se
realizo el llamado.
Tiempo de reparación = Tiempo en que fue concluido el llamado – la hora de
atención.
Tiempo de resolución = Tiempo en que fue concluido el llamado – hora en
que se realizo el llamado.
Adicionalmente se podrá medir la efectividad del técnico calculando cual es
el porcentaje de llamados que se repiten en la misma localidad después de la
visita del representante de servicio. Esto para fallas de 1era línea y de 2da
línea.
En base a las órdenes de servicio se medirán los siguientes tópicos de
acuerdo a la percepción del cliente:
� Tiempo de respuesta.
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� Profesionalismo y atención del personal de servicio.
� Tiempo para solucionar el problema.
� Conocimiento técnico del representante de servicio.
Teniendo como opciones de respuesta valoradas del 1 al 5:
1- Insatisfecho
2- Indiferente
3- Satisfecho
4- Bastante satisfecho
5- Muy satisfecho
Adicionalmente tendrá un campo para comentarios del servicio.
Estas evaluaciones serán la base para las revisiones salariales,
promociones, reconocimientos entre otros.
Adicionalmente los tres técnicos con mejor promedio mensual recibirán un
bono equivalente a un 10% de su sueldo y al final del año la persona con
mejor promedio recibirá un sueldo adicional.
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Capítulo III –Análisis del nuevo modelo de calidad del
área de servicio de ATM Services
3.1 Nuevo proceso de gestión de servicios.
En el nuevo sistema de gestión de servicio hemos incorporado una serie de
mejoras que les darán un alto nivel de transparencia a los clientes para que
puedan ver la evolución de su requerimiento en todo momento.
Al momento de abrir los incidentes los clientes podrán abrir sus incidentes
llamando al Helpdesk de la empresa, enviando un correo o ingresando al
portal web de la empresa y crear sus incidentes.
Una vez que el incidente este ingresado en el sistema los agentes podrán
asignar los casos de acuerdo con la disponibilidad y ubicación de los
técnicos. En el caso de que el incidente sea creado después de las 5:00 P.M,
el ticket será asignado el próximo día a primera hora de la mañana. El
Helpdesk le envía un mensaje a técnico a su celular y en caso de no ser
confirmado procede a llamarlo a su celular.
El técnico confirma su disponibilidad al Helpdesk y llamara al cliente para
indagar sobre la falla y coordina la visita. Luego llamara al Helpdesk y
confirmara los datos correspondientes a la cita creada con el cliente. Esta
información será registrada en el sistema.
El técnico llamara al Helpdesk cuando llegue a la localidad registrando su
hora de llegada y el tiempo que le tomo llegar a la cita. Realizara un proceso
de diagnostico y luego aplicara la solución a la falla encontrada. Si para la
solución de la falla es necesario cambiar alguna parte la tomara del stock car
que posee en su vehículo en caso de no tener la piza llamara al Helpdesk
para registrar la necesidad de una parte que no posee. En el Helpdesk le
pasaran al administrador del almacén el requerimiento y este le enviara la
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pieza a la localidad con el mensajero o el técnico la busca de acuerdo a cual
es la opción más rápida.
Una vez que la pieza es remplazada y la falla queda resuelta el técnico llama
nuevamente al Helpdesk y notifica la hora en la que termino el servicio y hará
un comentario sobre la solución del mismo, así como cualquier detalle
anormal que se encuentre en la localidad.
El técnico llenara una orden de servicio en la cual colocara los mismos datos
que fueron reportados al centro de servicio y la entregara al cliente para que
complete la encuesta, firme y selle la hoja de servicio.
El cliente podrá ver en que estatus se encuentra su orden de servicio a
través del portal web y podrá tener acceso a esta información en todo
momento, por igual podrá generar un reporte de todos los servicios
realizados por fecha, por maquina, o tipo de falla.
Diariamente se registraran los resultados de las encuestas llenadas por
clientes en las órdenes de servicio, y se podrá tener un registro de la
percepción de los clientes sobre un técnico en particular o sobre el servicio
en términos generales. De esta manera se estará evaluando la opinión del
personal del cliente que recibe el servicio directamente.
Si el cliente lo prefiere podrá recibir reportes semanales sobre los incidentes
reportados durante la semana. Estos reportes serán realizados de manera
automática y serán enviados al cliente de manera electrónica.
Con el resultado de las encuestas, mas las estadísticas propias del servicio
generadas en el sistema se realiza la evaluación de los técnicos y sirven de
base para cualquier capacitación, seguimiento o acción que lleve a corregir
alguna desviación en el servicio que pueda estar ocurriendo con alguno de
los representante de servicios.
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Estas evaluaciones también serán utilizadas para gestionar un incentivo
mensual a los tres técnicos con mejor evaluación recibida.
3.2 Evaluación del modelo propuesto
Para analizar los cambios propuestos tenemos que partir de la realidad inicial
que nos motivo a realizar los cambios.
El FODA (Fortaleza, Debilidad, Oportunidad y Riesgo) realizado a la empresa
ATM Services en un principio arrojo lo siguiente
DEBILIDADES
-Falta un flujo grama organizado de como brindar el servicio.
-El sistema de gestión es obsoleto.
-La ausencia de reglas para la asignación llamados a los técnicos.
-Carencia de una división territorial para la atención de llamados.
-El sistema de gestión del stock de partes es deficiente.
-Falta de seguimiento y control de las actividades del personal.
-Ausencia de reportes para los clientes.
-La división territorial para la atención de llamados es nula.
-El cliente está limitado a llamar al Helpdesk para reportar un incidente.
-La incapacidad de los clientes para ver el estatus de su solicitud on
line.
-Ausencia de un sistema de incentivo para los empleados.
-Falta de conocimiento de sus competidores.
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OPORTUNIDAD
-La nueva tendencia de migración transaccional.
-Las nuevas tecnologías requieren de personal mejor capacitado.
Estos resultados mueven la atención hacia la parte de las debilidades de la
gestión y prestación de los servicios.
Los cambios propuestos apuntan a un cambio en el sistema de gestión de
incidentes, en los procedimientos para la asignación de llamados, y la
atención de los servicios y el monitoreo de la satisfacción de los clientes.
El objetivo principal de estos cambios fue el de convertir las debilidades en
oportunidades y fortalezas que lleven la empresa a asegurar su
posicionamiento en el mercado.
Al momento de introducir procedimientos estructurados para la satisfacción
del cliente, la empresa estará en una mejor posición para el cumplimiento de
contratos con los SLA y eventualmente podrá brindar servicios con mayor
nivel de rentabilidad debido a la confianza que los clientes han acumulado a
lo largo del tiempo.
Cuando se logran implementar procedimientos que transparentan la gestión
del servicio hacia los clientes internos y externos de la empresa logramos
transformar una debilidad competitiva en una fortaleza.
La empresa ATM Services tiene una serie de debilidades, la falta un flujo
grama organizado de como brindar el servicio, la ausencia de reglas para la
asignación llamados a los técnicos, falta de seguimiento y control de las
actividades del personal, la ausencia de una división territorial para la
atención de llamados, estas debilidades fueron atacadas creando reglas
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claras y un flujo de servicio actualizado el cual debe ser seguido por el
personal de servicio y el Helpdesk para el manejo de los servicios.
De esta manera se logra optimizar el tiempo de los técnicos, mejorar la
asignación de ticket, se reduce el tiempo de atención y la efectividad general
del servicio.
Una debilidad crítica en todo el proceso era el sistema de gestión, pues era
un sistema obsoleto no adecuado a las necesidades de la empresa y que no
respondía a las demandas de los clientes. Con el nuevo sistema se puede
tener una gestión transparente hacia los clientes, colabora brindando
información real que se toma en cuenta para la asignación del personal,
permite que los clientes se identifiquen con el proceso y puedan ingresar sus
incidentes a cualquier hora y desde cualquier lugar. Adicionalmente podrá
generar estadística que facilitara la evaluación de los servicios.
La ausencia de un sistema de incentivo, para algunos estudiosos no es
necesaria y otros piensan que los empleados deben de realizar sus
actividades de manera adecuada y efectiva pues son compensados con un
salario para que cumplan con estas actividades. Otros estudiosos dicen que
con empleados motivados se pueden obtener mejores resultados y se
genera una competencia sana entre el personal lo que aumenta la eficiencia
general de la empresa y los resultados de la misma. Por esta razón hemos
definido un sistema de incentivos basados en la eficiencia de los técnicos y
en la satisfacción del servicio realizados a los clientes.
El resultado de este cambio es que los clientes perciben la empresa como un
verdadero aliado del negocio y confían en que sus equipos y solicitudes se
encuentran en buenas manos.
Por esta razón un análisis FODA después de implementadas las medidas
incrementa las fortalezas y oportunidades de negocios a largo plazo.
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Es difícil que los cambios a lo interno de una organización eliminen todos los
riesgos externos, aunque está demostrado que llegan a mitigar muchos de
ellos, llegando al punto de reducir drásticamente la cantidad de ellos.
Cuando ATM Services pueda mostrar un nivel de satisfacción a sus clientes
acorde con la expectativa, podrá administrarse sin temor por las penalidades
de los incumplimientos de SLA en los contratos y podría recibir mayores
ingresos por bonificaciones estipuladas por el cumplimiento constante en la
satisfacción.
FORTALEZAS
-Personal de servicio muy dispuesto a realizar su labor.
-Buen conocimiento técnico del personal.
-Altísima calidad del producto que se ofrece.
-Empleo de tecnologías avanzadas para dar soluciones a los clientes.
-La empresa es muy estable.
-La marca que representa es líder mundial en el mercado de ATMs y
está muy bien posicionada en el mercado local.
-La confianza de los clientes en la empresa.
-Sistema de gestión de llamado en línea y con acceso web para los
clientes
-Asignación de servicios de acuerdo al territorio y la carga de trabajo.
-Control de dinámico del inventario
-Plan de actualización técnica
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OPORTUNIDAD
-La nueva tendencia de migración transaccional.
-Las nuevas tecnologías requieren de empresas más eficientes.
-Completar negocios con clientes más exigentes en el mercado
-Poder hacer negocios con mayor rentabilidad basados en la garantía de
un servicio de calidad y con estándares internacionales.
RIEZGOS
-El ingreso de nuevas empresas al mercado de servicio para ATM.
-La incertidumbre del área impositiva en el país.
-El principal competidor de la empresa está haciendo nuevas
inversiones para recuperar ganar una mejor posición en el mercado.
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�
���
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Conclusión.
La norma ISO 9001-2008 es una norma internacional que nos brinda la
posibilidad de convivir con una metodología que promueve el enfoque
basado en procesos y que desarrolla, mejora e implementa la eficiencia de
un sistema de calidad. Esta ha tomado principios de calidad de las normas
ISO 9000 e ISO 9004.
El enfoque basado en proceso nos permite tener un control continuo y
preciso sobre procesos que corren de manera individual dentro de un
sistema.
En este sistema que hemos presentado podemos identificar puntos que son
claves para el éxito del mismo, entre ellos podemos citar:
a) Comprender y cumplir con los requisitos.
b) Considerar los procesos como elementos que aportan valor.
c) Obtención de resultados de desempeño y eficiencia.
d) Adoptar mejoras continuas basadas en los resultados de las
evaluaciones internas y externas que se realicen.
Planificar los objetivos a corto, mediano y largo plazo nos llevaran a entender
mejor que hacer para lograr estos objetivos.
Verificar los resultados de estas acciones dará como resultado las acciones
necesarias para cumplir con la satisfacción del cliente.
La satisfacción del cliente está planteada como el fin último, pero es bueno
tener claro que los clientes están clasificados en dos, los internos y los
externos. Las empresas para poder brindar un servicio de calidad deben
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estar enfocadas en cuales expectativas tienen sus clientes externos, sin
perder de vistas cuales son las de los internos.
Como clientes internos podemos mencionar a toda aquella persona o
procesos que esperan o requieren algo nuestro dentro del sistema que
tendrá como resultado un servicio satisfactorio.
Los sistemas de calidad no son sistemas en los cuales las empresas pierdan
su recursos en pro de la satisfacción de los clientes, de hecho uno de los
puntos más importantes en los procesos de calidad es comprender que flujos
de actividades bien dirigidas y enfocadas proporcionan beneficios adicionales
a la buena percepción de nuestros consumidores, también tienden a reducir
los costos en el proceso y por ende aumentar la rentabilidad.
Para medir la calidad hemos pensado en medir la satisfacción de los clientes
en función del servicio prestado por esto se han creado un esquema de
encuestas a nuestros clientes, a nivel gerencial y operativo para ver cómo es
su percepción a todo nivel.
Adicionalmente a esto se tomaran los reportes del sistema para determinar
estadísticamente si los servicios se están realizando de la manera y con los
parámetros que se han contratado.
Al final se han tocado varios aspectos en la generación de los servicios que
mejoraran la mecánica del trabajo, mejorando la percepción del cliente y se
han creado las bases para que el sistema se pueda corregir debido al
monitoreo constante de nuestros servicios.
Todas estas mejoras deberán traer como resultado un aumento en los
contratos de servicios y un incremento indirecto en el departamento de
ventas. Pues si el cliente está satisfecho con el servicio post-venta esto
aporta significativamente en la satisfacción final del producto.
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ANEXOS
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Anteproyecto Monográfico para optar por el título de: Maestría en Gerencia y Productividad
Titulo
Gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento de cajeros automáticos basados en la normas ISO 9001-2008
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Introducción
Con el paso de los años las empresas están en una carrea por la excelencia
en sus productos o servicios. Los clientes tienen más claras sus expectativas
y son más exigentes en que estas se cumplan.
Para las empresas el cumplir con las expectativas de los clientes debe ser su
norte, cumpliendo claramente con un precepto básico la rentabilidad. Si las
empresas podrían invertir todo su capital en complacer a los clientes, pero si
no se satisface con la rentabilidad simplemente la empresa desaparecería.
Ante esta necesidad de las empresas, grandes estudiosos han encontrado
diversas formas para ayudar las empresas, estas formas han sido
denominadas como filosofía de la calidad, gestión de calidad, calidad total
entre otros.
La gestión de calidad es la forma en la cual las empresas, instituciones o
entidades toman como insumo las expectativas de los clientes y la
incorporan para crear un proceso sistemático, organizado, estandarizado y
funcional en la producción de bienes o servicios con una reducción de costos
y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de los clientes.
En este sentido los sistemas de calidad se han incorporado a todas las
empresas y entidades en las cuales se requiere ser cumplir con las
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expectativas de los clientes y de la empresa, institución o entidad,
entregando productos y/o servicios con estándares internacionales.
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Definición del Tema
Gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento de cajeros
automáticos basados en la normas ISO 9001-2008
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Planteamiento del Problema
La empresa ATM Services tiene la necesidad de cumplir con las expectativas
de sus clientes los cuales son cada vez más elevados y con mucha influencia
de las corrientes internacionales del servicio bancario.
Esta necesidad tiene que ser satisfecha para que la empresa continúe con la
afianzando su posición en el mercado, y al mismo tiempo mejorando la
rentabilidad de la misma.
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Objetivos de la investigación
Objetivo General
Aplicar sistemáticamente la Norma ISO 9001-2008 en una empresa de
mantenimiento de cajeros automáticos para brindar un servicio estandarizado
y con unos niveles de calidad mundial en los cuales se cumpla con las
expectativas de los clientes.
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Objetivos Específicos
� Analizar la situación actual del área de servicio de la empresa ATM
Services, dese el punto de vista interno, tomando en cuenta las
expectativas que poseen los clientes externos.
� Plantear los cambios necesarios para tener una gestión de servicios
basada en procesos estandarizados, que puedan ser evaluados y que
den como resultado un servicio de calidad con estándares
internacionales.
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Justificación del proyecto
Uno de los requisitos fundamentales de las empresas prestadoras de
servicios es cumplir con la satisfacción del cliente.
Cumplir con estos requisitos de tiempos de atención, la efectividad de los
servicios brindados, tiempo de resolución etc. tienden a generar grandes
esfuerzos dentro de las empresas. Existen empresas que invierten grandes
capitales aumentando sus recursos tecnológicos y humanos para lograr tales
fines, pero sin la existencia de un sistema de gestión y regulación el único
resultado seguro será la pérdida de competitividad.
En la grafica de resultado se pueden hacer grandes avances pasando del
40% al 60% o del 60% al 80% del cumplimiento de los objetivos. Esto es
relativamente fácil, pues esto simplemente aumentando el recurso o creando
variaciones en los procedimientos es posible.
El verdadero reto es llegar al niveles de cumplimiento del servicio >95% de
manera sostenida. A partir de este momento incrementar en 1% la calidad
del servicio implica mucho esfuerzo y recursos. Esta es la razón principal por
la cual es necesario un verdadero sistema el cual pueda recibir información
de los procedimientos, medirlos, evaluarlos y ajustarlos para obtener los
resultados requeridos.
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Para tener un panorama real de la situación de ATM Services se realizo un
análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos, dando como
resultado lo siguientes datos:
DEBILIDADES -Falta un flujo grama organizado de como brindar el servicio. -El sistema de gestión es obsoleto. -La ausencia de reglas para la asignación llamados a los técnicos. -Carencia de una división territorial para la atención de llamados. -El sistema de gestión del stock de partes es deficiente. -Falta de seguimiento y control de las actividades del personal. -Ausencia de reportes para los clientes. -La división territorial para la atención de llamados es nula. -El cliente está limitado a llamar al Helpdesk para reportar un incidente. -La incapacidad de los clientes para ver el estatus de su solicitud on line. -Ausencia de un sistema de incentivo para los empleados. -Falta de conocimiento de sus competidores.
RIEZGOS -La competencia está ofreciendo servicios a menor costo. -El ingreso de nuevas empresas al mercado de servicio para ATM. -La incertidumbre del área impositiva en el país. -Endurecimiento de las penalidades por incumplimientos de SLA. -Aumento de los contratos con SLA y penalidades por incumplimientos. -El principal competidor de la empresa está haciendo nuevas inversiones para recuperar su lugar en el mercado. -Nuevos sustitutos que se están presentando en el Mercado.
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FORTALEZAS -Personal de trabajo muy dispuesto a realizar el trabajo. -Buen conocimiento técnico del personal. -Altísima calidad del producto que se ofrece. -Empleo de tecnologías avanzadas para dar soluciones a los clientes. -La empresa es muy estable. -La marca que representa es líder mundial en el mercado de ATMs y está muy bien posicionada en el mercado local. -La confianza de los clientes en la empresa.
OPORTUNIDAD -La nueva tendencia de migración transaccional. -Las nuevas tecnologías requieren de personal mejor capacitado.
Esta información nos indica que el mayor problema de ATM Services radica
en los procedimientos.
El recurso humano es considerado como valioso y la marca representada
está muy bien percibida por los clientes, el conocimiento del personal de
servicio es muy bueno.
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Luego de esto cuando nos enfocamos en las debilidades del área de servicio
podemos ver que la empresa requiere una reingeniería de procesos que nos
lleven ser más eficientes en el proceso de asignar los incidentes, en la forma
en que brindamos la atención a los clientes, el manejo de las partes entre
otros.
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CAPITULO I - Marco de Referencia
1.1 Marco Teórico
El servicio por definición es la acción de servir, partiendo de este concepto
nos surgen un grupo de incógnitas sobre cuando nos aceptamos un servicio
como bueno o de calidad.
Hemos indagado en varias fuentes y consultado a varias personas sobre que
ellos entienden que es un servicio de calidad y las respuestas están
determinadas por las experiencias pasadas que las personas han tenido al
momento de recibir este tipo de servicio, o de las expectativas que se pueda
crear el consumidor sobre el servicio que está a punto de recibir.
Por calidad nos atrevemos a decir que es la satisfacción de las expectativas
creadas por el cliente basadas en experiencias previas, informaciones o
percepciones creadas en torno a un producto o servicio.
La calidad relacionada con los aspectos de producción, comercios,
industrias, compañías o entidades que brindan servicio toca de manera
precisa y clara la filosofía, metas u objetivos de estas con lo que el cliente
espera recibir.
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No puede haber calidad hacia el cliente externo si los clientes internos no
tienen sus expectativas satisfechas o por lo menos en el proceso de ser
cumplidas, de igual manera no habrá calidad hacia la parte externa e interna
si no existe una rentabilidad que garantice la inversión en la empresa.
Desde este punto de vista surge la incógnita de cómo implementar un
sistema de calidad en el cual resulta el producto no es tangible y por
consiguiente como lo evaluamos, como obtendremos una retroalimentación
para hacer los ajustes de lugar en el caso de que los clientes no estén
satisfechos con el servicio brindado.
Antes de pensar en el sistema de calidad para una empresa de servicio,
tendremos que ver que opinan los grandes tratadistas sobre la calidad del
servicio:
� De acuerdo con Philip Kotler “Es cualquier actividad o beneficio que
una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar
a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada
o no con un producto físico”
� Jacques Horovitz dice sobre el servicio al cliente “Es el conjunto de
prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio
básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del
mismo.”
���
�
� En el modelo SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml y Berry expone
que la calidad del servicio se diferencia de los productos en tres
características básicas, intangibilidad, heterogeneidad e
inseparabilidad.
De acuerdo con estos los servicios son intangibles pues no hay una manera
física de medirlos, heterogéneos pues un mismo servicio puede variar en su
percepción o características de una compañía a otra o de un empleado a otro
y finalmente podemos expresar que la producción y el consumo están
íntimamente ligados entre sí. Tan pronto se inicia el proceso de consumo ahí
nace el servicio en la interacción del cliente con el proveedor.
En nuestro país el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a la red
de cajeros Automáticos esta presentado por varias empresas entre las cuales
podemos citar NCR, Diebold, Xoluxat, ATM Services.
Los Bancos tienen dos formas para administrar sus cajeros:
La primera consiste en agrupar sus cajeros y brindarles todo el servicio
correctivo y preventivo utilizando su personal interno y ocupar solamente con
casos excepcionales a los distribuidores autorizados.
La segunda agrupa los cajeros y todo el servicio correctivo y preventivo es
brindado por empresas especializadas o distribuidores autorizados, adicional
a esto servicios podemos citar los servicios de 1era línea (este consiste en el
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cambio de suministros, limpieza de atascos, corrección de fallas menores,
primera visita al cajero, entre otros).
En nuestro país más del 80% de las instituciones financieras operan bajo el
segundo esquema de administración, entre ellos podemos citar a Banco
Popular, BHD, Asociación La Vega Real, etc.
1.1.4 Marco Conceptual
CALIDAD:
Término utilizado para describir las características de un producto y/o un
servicio. Estas características deben ser medibles en términos cualitativos y
cuantitativos.
EVALUACIÓN:
Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de otros procesos en base
al cumplimiento de objetivos preestablecidos y las características de
productos y servicios.
La evaluación no se realiza sólo sobre el resultado final obtenido, sino
también sobre el proceso utilizado.
MISIÓN:
Propósito de la organización o equipo de mejora.
���
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VISIÓN:
Proyección hacia el futuro de una situación deseable.
MEJORA CONTINUA:
Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se puede mejorar y
este trabajo nunca termina.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Proceso que permite a una organización definir su misión, describir su
entorno, identificar sus principales claves estratégicas y elaborar planes de
actuación.
BENCHMARKING:
Metodología utilizada por equipos de mejora para identificar y analizar
prácticas ejemplares de otras organizaciones y adaptarlas a las condiciones
de su propio entorno.
REINGENIERÍA DE PROCESOS:
Rediseño de forma radical (en contraste con mejoras incrementales) de
procesos para aumentar la calidad y velocidad del servicio, a la vez que se
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reducen los costes. Normalmente estos cambios son consecuencia de la
creación de nuevas técnicas informáticas.
DAFO:
Acrónimo de Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.
Áreas de identificación y análisis en las etapas de planificación estratégica
las cuales describen el entorno que influye a la organización y su propia
capacidad.
Fortalezas: elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto planteado por la empresa de otros de igual clase.
Debilidades: elementos de la empresa que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organización.
Amenazas: toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de
una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la
misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir
los ingresos esperados o su rentabilidad.
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Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva
para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
PDCA:
Acrónimo en inglés de Plan - Do - Check – Act (Planear – Ejecutar - Valorar –
Actualizar). La rueda constante de actividades que lleva hacia la mejora
continúa.
GCT / GTC / GC / TQM:
Acrónimos de Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad,
Gestión de la Calidad, Total Quality Management.
Nombres comúnmente utilizados para identificar la filosofía y metodología
que tiene como meta principal la mejora de los procesos, productos y
servicios de una organización.
ISO 9000:
Acrónimo de Internacional Standards Organization.
Conjunto de normas que certifican que una organización dispone de un
sistema de calidad acorde a una serie de requerimientos y recomendaciones
definidas por la misma.
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Capítulo II - Aspectos Metodológicos
2.0 Metodología de la Investigación
En este trabajo de investigación combinaremos dos métodos para el obtener
el resultado planteado como objetivo primordial del estudio. Los métodos
planteados son el Analítico y el Descriptivo.
Con la finalidad de entender el problema describiremos observando cada una
de las partes del sistema de servicios que pretendemos analizar, detallando
en su más mínima expresión cada una de los procesos, con la finalidad de
poder entender su funcionamiento.
Realizaremos un análisis que nos, permita tomar en cuenta cada uno de los
aspectos básicos del sistema de servicio, buscando de esta manera las
debilidades que se presentan, para determinar cuáles serán las medidas a
tomar para cumplir con un sistema de calidad que sea capaz de auto
gestionarse. Ajustándonos a las realidades que tenemos en nuestro país.
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2.1 Fuentes de investigación
2.1.1 Primarias:
Nuestra investigación estaría sustentada principalmente en las fuentes
primarias, tales como: La observación no participante o simple y entrevistas a
los encargados departamentales de las áreas de operaciones de canales
alternos del Banco en cuestión para obtener informaciones sobre la
situación actual de la red. Entrevistas a ingenieros y el encargado de servicio
del departamento de soporte de ATM Services.
2.1.2 Secundarias:
Berry, L. B. (1989). Calidad de Servicio: Una ventaja estrategica para instituciones financieras. Madrid: Diaz de Santos.
Boubeta, J. R. (2007). La evaluacion de la calidad percibida como herramienta de gestion en servicios deportivos. Santiago de Compostela, La Coruña, España.
Cote, J. L. (2000). http://www.amsreview.org/articles/giese01-2000.pdf. Retrieved August 13-7-2012, 2012, from Academy of Marketing Science Review: http://www.amsreview.org/articles/giese01-2000.pdf
Deming, W. E. (1989). Calidad Productividad y Competitividad la salida de la crisis. In W. E. Deming.
Diccionario Esapasa-Calpe . (2005).
Druker, P. (1990). El ejecutivo eficaz. Buenos Aires.
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Gronroos, C. (1984). A Services Quality Model and its Marketing Implications. MCB UP Ltd.
juran. (1990). Juran y la planificacion de la calidad. In J. Juran, Juran y la planificacion de la calidad.
Kotler, P. (1996). Mercadotecnia. In P. Kotler, Mercadotecnia. Mexico: Prentice Hall.
Norma Tecnica Colombiana NTC-ISO 9001. (2008, 11 14). Colombia.
Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001. (2008, 11 14). Colombia.
Rust, R. T. (1994). Service quality: New directions in theory and practice. California: Sage Publication.
Salamanca, R. T. (2007). Acerca de las Caracteristicas de los servicios y su comercio internacional. Revista EOS .
Teas, R. (1993). Expectations, Performance Evaluation and customers' perception of quality. Journal of Marketing , 57, 18-34.
Valarie A. Zeithaml, A. P. (1992). Calidad Total en la Gestion de Servicios.
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Indice
Capítulo I – Analizar la gestión de la calidad del servicio de
mantenimiento de los cajeros automáticos.
1.1 La calidad de un sistema de servicio.
1.2 Medición de la Calidad.
1.2.1 El modelo de la escuela nórdica.
1.2.2 El modelo de los tres componentes de Rust y Oliver.
1.2.3 El modelo de la escuela Americana (SERVQUAL).
1.2.4 Modelo SERVPERF.
1.2.5 El modelo de Desempeño Evaluado PE.
1.3 Familia de Normas ISO – 9000
1.4 Mercado de Cajeros Automáticos en la Republica Dominicana
1.4.1 Distribución de Cajeros por Marca en la República Dominicana.
1.5 ATM Services.
1.5.1 Servicios brindados por ATM Services
1.5.2 Información del área de servicio.
1.5.3 Software de Gestión de los Servicios.
1.5.4 Modalidad en que se les brinda servicio a los clientes.
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1.5.5 Stock de partes de servicios.
1.5.6 Herramientas con que cuenta el personal de servicio para la
atención de llamados
1.5.7 Ciclo de servicios utilizado por ATM Services.
1.6 Observaciones encontradas que comprometen el desempeño de ATM
Services.
1.6.1 Sistema de Gestión.
1.6.2 Helpdesk.
Capítulo II – Implementación de un sistema de Gestión de Calidad
basado en la Norma ISO 9001-2008 en una empresa de servicios a
cajeros automáticos.
2.1 Sistema de Calidad.
2.2 Norma ISO 9000-2008.
2.3 Requsisitos generales de la Norma.
2.3.1 Requisistos de la Documentacion.
2.3.2 Manual de la Calidad
2.3.3 Control de documentos.
2.3.4 Control de registros.
2.3.5 Requerimientos de los clientes.
2.4 Expectativa de los clientes.
2.5 Procedimiento para evaluar el servicio a los clientes.
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2.6 Responsabilidad de la dirección de la empresa.
2.7 Recursos para la operación del área de servicios.
2.8 Software de Gestión de Incidentes.
2.9 Criterios para la asignación de los servicios.
2.10 Administracion del stock de partes.
2.11 Procedimiento para brindar el servicio por el personal técnico.
2.12 Formulario de servicio
2.13 Personal de servicio.
2.14 Evaluación interna de los servicios y del personal que los brinda.
Capítulo III –Análisis del nuevo modelo calidad del área de servicio.
3.1 Evaluación del modelo propuesto.
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