Post on 30-Dec-2018
1
INTRODUCCIÓN A LAS
VENTAS Y A LA
ADMINISTRACIÓN DE
VENTAS
2
CONCEPTO, FUNCIONES, IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE
LA FUERZA DE VENTAS
Concepto: Equipo de vendedores de la empresa
Forma de comunicación interpersonal en la que se produce una
comunicación oral en doble sentido entre vendedor y comprador
Funciones: - Informar
- Persuadir
- Desarrollar actitudes (representación, crear imagen)
- Prestar servicio
- Captar y transmitir cambios en el mercado (invest. de mcdos.)
Importancia: Derivada de las propias funciones
Depende de la situación competitiva y del nivel de demanda:
- Competencia reducida y demanda elevada: poco importante
- Competencia intensa: sumamente importante
En general: + importante en mercados. industriales o interorganización.
Características: Ventajas: Flexibilidad, Comunicación directa (aclarac. dudas, ...),
Selección target, potencial cierre de la venta.
Inconvenientes: Alcance limitado, coste elevado (en algunos
casos), exigencia de adiestramiento y formación
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
3
TIPOS DE VENTA PERSONAL
Lugar de
Realización
de la venta
Venta Interna
Venta Externa
Relación de
Propiedad
con la emp.
Venta Directa
Venta Indirecta
Actividad
principal
realizada
Tomar o recibir pedidos
Conseguir pedidos
Forma de
Comuni-
cación
Vía de Comunicación
Tipo de vendedor-cliente
Realizar activid. de asesoram. y apoyo
-“Cara a cara”
- Vía telefónica
-Otros medios interactivos
- Vdor - Cliente
- Vdor – Grupo Clientes
- Grupo Vdores – Cliente
- Grupo Vdores – Grupo Clienteswww.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
4
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
1.) Formulación de un programa estratégico de ventas
Directrices principales, líneas básicas de actuación, hacia unos objetivos
Organización y planificación de los esfuerzos de venta personal de la empresa,
integrándolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y teniendo
en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos
Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-mix
Factores externos: demanda, competencia, ...
Factores internos: recursos y capacidades
Habrá que responder a una serie de cuestiones:
- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix
- Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a los
diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas)
- Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diver-
sos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)
- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de
ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos)
- Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo
eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
5
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
2.) Ejecución del programa de ventas
Poner en marcha el programa, aplicarlo de acuerdo a las pautas planificadas
Motivar y dirigir el comportamiento de las personas del equipo de ventas
Entender por qué el personal de comporta cómo lo hace
Establecer procedimientos para orientar esa conducta hacia los objetivos
Determinantes del rendimiento del vendedor:
- Factores ambientales (demanda, competencia)
- Percepciones de papeles o roles (comprensión de las expectativas que en él
depositan los clientes, el dctor. de vtas., otros ejecutivos de la emp., la familia)
- Aptitudes
- Habilidades
- Motivación
Principales actividades:
Reclutamiento y selección
Formación y supervisión
Sistemas de compensación y programas de incentivo
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
6
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
3.) Evaluación y control
En relación a unos objetivos
Diversas dimensiones del rendimiento
Ventas
Gastos de ventas
Rentabilidad de las ventas
Calidad del servicio ofrecido al cliente (satisfacción)
Captación de nuevos clientes
Número de visitas
Tipos de evaluación y control:
Del rendimiento (dimensiones anteriores)
Del comportamiento
- No resultados
- Modo de realizar o llevar a cabo la venta
- Se evitan distorsiones ambientales
Feed-back (retroalimentación):
Acciones correctoras
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
7
AmbienteEstrategia
de MK
Actividades
Direc. Vtas.
Determinantes
rendim. Vdor.Resultados Control
Ambiente
Externo:
- Clientes po-
tenciales
- Competencia
- Restric. leg.
- Tecnología
- Rec. Naturales
- Sociedad
Ambiente
Organizativo:
- Objetivos
- Rec. human.
- Rec. financ.
- Capac. Produc.
- Capac. I + D
- Mcdos. Obj.
- Productos
- Precios
- Canales dist.
- Publicidad
- Prom. Vtas.
- Personal de
Vtas.
Gestión de
cuentas
Organiz.
Fuerz. Vtas.
Planif. Vtas.:
Previsión
demanda,
cuotas y
presupuesto
Despliegue:
Diseño
territorial
de rutas
Supervisión
Selección
personal vtas.
Formación vtas.
Motivación:
Sistemas de
compensación
Programas de
incentivos
Percepción
del Vdor. sobre
exigencias de
Trabajo, rol
y percepciones:
Exactitud
ambigüedad
conflicto
Aptitud
Habilidades
Nivel de
motivación
Actuación:
Volumen Vtas.
% cuotas
Gtos. Vtas.
Rentabilidad
Sv. Cliente
Informes
Evaluación y
control del
rendimiento:
Ventas.
Costes
Evaluaciones
personales
8
LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS
Relacionadas con el producto:
- Conocer los atributos del producto
(físicos, precio, condic. de vta., ...)
Relacionados con el mercado:
- Informar al cliente
- Aconsejar al cliente
- Efectuar demostraciones del producto
- Adiestar en el uso del producto
- Atender las reclamaciones del cliente
- Proporcionar servicio al cliente
- Conocer características de los clientes
- Relacionarse con prescriptores
- Recopilar información del mercado
Relacionadas con la competencia:
- Conocer las empresas competidoras
- Conocer los prods./marcas compet.
Relacionadas con su propia empresa:
- Conseguir pedidos
- Prospectar nuevos clientes
- Planificar visitas
- Controlar los gastos de venta
- Desarrollar actitudes favorables hacia
la empresa y sus productos
- Comunicar ideas de nuevos productos
- Conseguir nuevos distribuidores
- Adiestrar a los nuevos vendedores
- Colaborar con otros departamentos
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
9
OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES
Requisitos que deben reunir los objetivos:
Precisos (específicos, concretos, no genéricos)
Cuantificables (medibles, referidos a una magnitud)
Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)
Razonables (alcanzables)
Expresiones que pueden adoptar los objetivos:
Volumen de ventas
- Términos absolutos o relativos (cuota, variación, término medio)
- Unidades vendidas o unidades monetarias
Nuevos clientes
- Captación de nuevos clientes
- Volumen de ventas procedente de nuevos clientes
- Penetración en nuevos mercados (tipos de clientes, área geográfica)
Gastos de ventas
Rentabilidad de las ventas (margen)
Número de visitas
Distribución del tiempo
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
10
CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR
Estudio de Stan Moss, realizado a 44 altos ejecutivos de ventas de grandes organiza-
ciones empresariales norteamericanas.
- Entusiasmo (338 ptos.)
- Bien organizado (304)
- Ambición evidente (285)
- Persuasión elevada (254)
- Experiencia general en ventas (226)
- Elevada habilidad verbal (215)
- Experiencia específica (214)
- Muy recomendado (149)
- Seguir instrucciones (142)
- Sociabilidad (134)
Aptitudes: características personales permamentes que determinan la capacidad del indi-
viduo para realizar un trabajo de ventas
Inteligencia: compendio o resumen de capacidades o procesos mentales (multifactorial)
Matemática
Verbal
Razonamiento inductivo y lógico
Memoria: capacidad de retención o almacenamiento de datos o información
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
11
CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR
Habilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo
en trabajos específicos. Pueden cambiar con el tiempo mediante formación y experiencia
Presentación de ventas (evaluación de necesidades, estilo de presentación, manejo de
objeciones y cierre de la venta)
Dirección general (organización y conducción de equipos de personas)
Personalidad: rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del indivi-
duo a las situaciones encontradas en el ambiente.
Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes,
asunción de las consecuencias de los actos)
Dominación (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo)
Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es habladora y sabe escuchar,
capacidad de relación interpersonal)
Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree que
otros tienen una actitud positiva hacia ella)
Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a suge-
rencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas)
Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo per-
sonal vs. remuneración económica)
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
12
Organización de la fuerza de
ventas
Complejidad
Territorial Producto
Mercado
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
13
Reclutamiento
Dirección de la fuerza de ventas
Fuentes internas
Fuentes externas Anuncios prensa, recomend. empleados,
agenc. empleo, instituc. educat., asoc. prof.
Selección Formularios, entrevistas,
test psicotécnicos,...
Formación Teoría y entrenamiento
Entrevista estructurada,
no-estructurada, tensionada
Objetivos: aumento de productividad,
mejora moral Vdores, disminución
rotación, mejor relac. con clientes
y eficiencia gestión del tiempo
Duración: variada
Contenidos: prod., Mcado. y emp.
Teoría de la ExpectativaMotivación
Evaluación
Compensación
e incentivos
Rendimiento y
comportamientoVariables de resultados
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
14
RENDIMIENTOMOTIVACIÓN
OTROS FACTORES:
Aptitudes y
habilidades
ExpectativaMagnitud y exactitud
InstrumentalidadMagnitud y exactitud
Valencia
CARACT. PERSON. VDOR:
- Recompensas recibidas
(financieras vs. no financ.)
- Caract. demográficas
- Experiencia laboral
- Rasgos psicológicos:
- Neces. de logro
- Sensación interna control
- Autoestima
- Atribuc. rend.
- Fase de ciclo profesional
CONDIC. AMBIENTALES:
- Variac. potencial territoro
- Fortaleza competitiva emp.
- Estabilidad ofertas prods.
- Limitaciones de suministro
POLÍTICAS Y PROCEDIM.
DE LA ORGANIZACIÓN:
- Supervisión cercana
- Nº de trabajadores que reci-
be una determinada recom-
pensa
-Ratio de “oportunidad de
ganancias”
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
15
ATRIBUCIÓN DEL
RENDIMIENTO
IMPACTO SOBRE LA
MAGNITUD DE LA
EXPECTATIVA
Buen rendimiento
atribuido a ...
Mal rendimiento
atribuido a ...
Factores internos estables
Factores internos inestables
Factores externos estables
Factores internos inestables
Factores internos estables
Factores internos inestables
Factores externos estables
Factores internos inestables
+
+
+
0
-
+
-
0
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
16
CANTIDAD FIJA
CANTIDAD VARIABLE
COMPENSACIÓN
FINANCIERA
Salario
Comisión
Prima
Concurso de ventas
Dieta
COMPENSACIÓN
NO FINANCIERA
DESARROLLO
PROFESIONAL
PROGRAMAS DE
RECONOCIMIENTO
Ascensos
Comunicados
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
17
Paso 1. Prospección y
valoraciónIdentificar a clientes interesados y clasificar a los clientes potenciales
Gestión de ventas (I)
Aprender lo máximo posible
sobre el cliente potencial y
sobre sus compradores
Paso 2. Pre-aproximación
Paso 3. Aproximación
Determinar cómo entrar en contacto
con el comprador, con objeto
de establecer una relación que
comience bien desde el principio
Paso 4. Presentación y
demostración
Contar la “historia” del producto al
comprador, siguiendo el enfoque
de la técnica AIDA utilizando
el sistema de enfoque de
caraterísticas, ventajas, beneficio y valor
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
18
Gestión de ventas (II)
Paso 5. El tratamiento de
las objeciones
Paso 6. Cierre
Paso 7. Seguimiento
Averiguar, clarificar y reflexionar sobre las
objeciones del comprador
Tratar de cerrar la venta
Hacer un seguimiento para saber
si el pedido ha sido recibido,
asegurar que la instalación ha
sido correcta y las instrucciones
y el servicio también.
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
19
Métodos de prospección del mercado
Prospección fría
Cadena de referencias sin fin o “bola de nieve”
Ferias y exposiciones
Red de avisadores
Bases de datos
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
20
Perfiles psicológicos vendedor - cliente
Dominio Sumisión
Afecto
Hostilidad
PERRO CORDERO
ZORRO GATO
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
21
Objeciones
Objetivos:
Cliente: - Darse importancia (oposición emocional)
- Ampliar información
- Conseguir mejores condiciones
- Manifestar no convencimiento
Vendedor: - Obstáculo insalvable vs. indicación útil
Tipos de objeciones:
Sinceras
Pretexto
Casos habituales de objeciones:
- Precio - Defectos
- Financiación - Falta de necesidad
- Desconfianza - Duda / Miedo
- Fidelidad a otro - Incapacidad de compra
Identificación: Actitud, grado de precisión, momento
Tratamiento diferenciado
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
22
Métodos de tratamiento de las objeciones
Objeción-apoyo
Conformidad y contra-ataque
Negación cordial de la objeción
Descubrimiento de la verdadera objeción
Previsión de la objeción
Retraso de la respuesta
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
23
Técnicas de cierre de ventas
Cierre preliminar:
- Decisión o acción del cliente que implique
indirectamente la compra
Cierre definitivo:
- Afirmación contínua
- Resumen
- Balance
- Halago
- Motivo sentimental
Cierre de remate:
- Suponer la venta
- Contingencia o condición
- Aliciente del momento
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
24
EL PROCESO DE VENTA
Encontrarlos
Preguntarles
Enseñarles
Responderles
Venderles
Mantenerlos
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
25
NEGOCIACIÓN
Zona de acuerdo
Excedente
del vendedor
Precio de reservadel vendedor
(el vendedor desea s o más)
El vendedor desea situarx a la derecha
s
Precio de reservadel comprador
(el comprador desea b o menos)
El comprador desea situarx a la izquierda
bx
ACUERDOFINAL
Euros
Excedente
del comprador
26
n = número de visitas a un cliente potencial
P (n) = probabilidad de que un cliente potencial se
convierta en real tras “n” visitas
V = Valor actual de un cliente real
c = coste de realizar una visita
Zi = Beneficio esperado de un cliente “i”
Zi = Beneficio total esperado del nº de clientes visitados en el
periodo “t”
V = Número máximo de visitas que puede hacer un vendedor en
el periodo de tiempo analizado
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
27
Un modelo del
proceso de la
administración
de ventas
Sendas de
carrera de
ventas
El trabajo del
gerente de
ventas de
campo
1 32
El proceso de administración consta de tres etapas fundamentales que son:En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma. La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.
http://www.monografias.com/trabajos14/equipo-ventas/equipo-ventas.shtml
28
Las ventas personales son decisivas para el movimiento de mucho bienes y servicios y se les puede definir de la manera siguiente:
Comunicaciones directas entre representantes con sueldo y prospectos que dan lugar a pedidos de compra, satisfacción al cliente y servicio posterior a la venta.
Las relaciones entre las ventas y otros elementos de la mezcla de mercadotecnia se ilustra a continuación.
29
30
Mezcla de
mercadotecnia
Productos
Promoción
de ventas
Ventas
personale
s
Relacione
s publicas
Publicida
d
DistribuciónPromoció
nPrecio
Administración
de ventas
Planeación Motivación
Presupuestación Remuneración
Reclutamiento y selección
Diseño de territorio
Capacitación Evaluación del
rendimiento
La administración de ventas se concentra en la administración de la función de las ventas personales en la mezcla de mercadotecnia este rol administrativo incluye la planeación, administración y control de programas de ventas, así como el reclutamiento del personal de ventas de campo. Por lo tanto la administración de ventas se puede definir de la manera siguiente:
La planeación implantación y control de programas de contacto personal diseñados para lograr los objetivos de ventas y utilidades de la firma.
31
Para implantar una estrategia de ventas, todos los empleados de una organización deben tener un enfoque de mercadotecnia y un interés por satisfacer las necesidades del consumidor.
Los gerentes de ventas a menudo son responsables de asegurar que los empleados fuera de la organización de ventas compartan el entusiasmo necesario para hacer que tenga éxito el plan de ventas. También deben asegurar que la firma contrate suficientes vendedores con la capacidad y experiencia adecuadas para implantar la estrategia de ventas.
32
Lleva el control de los representantes de campo una vez que hayan sido reclutados y capacitados. Los gerentes de ventas eficaces saben cómo supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus representantes.
Los gerentes de ventas usan una diversidad de herramientas en sus esfuerzos para motivar a los vendedores a fin de que trabajen con más eficiencia y eficacia.
Los buenos lideres proporcionan un modelo de conducta para que los empleados la emulen y a menudo desarrollan una fuerte confianza mutua y empatía con los subordinados.
También evalua el desempeño general de la fuerza de ventas. Esto implica analizar datos de ventas por región, producto, canal y tipo de cliente, además de revisar los costos de ventas y medir el impacto de las actividades de la fuerza de ventas sobre las utilidades.
La tarea final del gerente de ventas es evaluar el desempeño de los vendedores individuales.
33
Las responsabilidades básicas de los gerentes son las de dirigir y controlar a los vendedores que son responsables ante ellos. Específicamente los gerentes de ventas deben establecer objetivos, desarrollar planes, ejecutar programas y evaluar el desempeño.
La eficacia del gerente de ventas se incrementa por una comprensión básica de los factores que influyen en el mercado para los productos de la firma y un conocimiento de los procesos de decisión de los compradores y sus reacciones a diferentes enfoque de ventas.
34
Aunque los gerentes de ventas por lo común
llegan a sus puestos de la organización debido a
su habilidad en ventas, su éxito continua
depende de su talento administrativo.
Dos habilidades esenciales en la administración
de ventas son la habilidad organizacional y el
liderazgo .
Los gerentes de ventas deben ser capaces de
organizar su propio tiempo, y de establecer
procedimientos para asegurar una oficina de
ventas eficiente.
35
Las investigaciones indican que los gerentes de ventas pasan una porción significativa de su tiempo en venderles a sus propias cuentas.
En realidad, los gerentes de ventas dedican un tiempo considerable a los viajes de campo y a resolver problemas de los clientes, además sus visitas están diseñadas para ayudar a capacitar vendedores y para mantener a la gerencia informada acerca de las condiciones de la competencia.
36
37
Vicepresidente de ventas
regionales
Gerente de
ventas de
distrito
Instructor de
ventas de
distrito
Ejecutivo de
ventas
Coordinador de
cuenta múltiple
Representante de ventas
Nivel de entrada para
quienes tiene experiencia
en ventas
Coordinador de instalación
de minorista nivel de entrada
para quienes no tienen
experiencia en ventas
Especialista en
negocio nuevo
Instructor de
ventas
regionales
Gerente de
operaciones
regionales
Gerente de
desarrollo de
ventas
regionales
DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE VENTAS
VENTAS PERSONALES
38
Otras particularidades demográficas para desarrollar un perfil del prospecto incluyen las siguientes:
Tamaños del negocio.
Antigüedad del equipo que debe ser reemplazado.
Distancia geográfica de los puntos de embarque.
Compatibilidad del producto con las instalaciones existentes de la firma que lo adquiere.
En muchos puestos de ventas, la búsqueda de prospectos tiene como prioridad el cierre de ventas.
El perfil se define en términos de características demográficas, las peculiaridades físicas que definen el ambiente de compra individual.
Estas características incluyen el negocio del cliente, la edad y la experiencia educativa.
39
Si se tiene en mente un perfil del prospecto ideal, se deberá elaborar una lista de ellos. Hay diversas formas de hacerlo, que dependen de la empresa y de la naturaleza del proceso de ventas.
Alguno de los métodos más utilizados incluyen la indagación directa, directorios especiales y referencias de clientes para identificar prospectos.
40
Todas las empresas reciben indagaciones directas acerca de productos y servicios de clientes potenciales. Algunas de estas averiguaciones provienen de firmas que buscan abastecedores de menor costo, otras son solicitadas de las formas más comunes para generar pistas son la publicidad, correo directo y exhibiciones comerciales.
41
Los directorios especiales
para indagación directa y los
anuncios abiertos de ofertas
son fuentes importantes de
pistas para muchas firmas.
Por ejemplo Thomas Register
proporciona nombres,
direcciones, y otra información
compilada por tipo de
productos y estados. Además,
las firmas que se encuentran
en este directorio son
clasificadas de acuerdo con
sus activos, lo cual le permite
al vendedor juzgar el tamaño
de cada cliente potencial. 42
43
Referencias: con las referencias se le pide a
una persona que proporcione los nombres
de otras que podrían estar interesadas en
el producto, en algunos casos la persona
presenta al vendedor con los prospectos. A
esto se le llama referencia directa. La
presentación suele ir acompañada por una
nota, una carta o una llamada telefónica. La
ventaja de las referencias directas es que la
persona puede dar su opinión acerca del
vendedor y de la línea de productos que tal
vez no serían tan creíbles si vinieran
directamente del vendedor.
Una vez que los vendedores tengan una lista de prospectos, deben identificar o calificar a los mismos. Para hacer esto con eficacia, el vendedor necesita información acerca de las necesidades del cliente, la autoridad de compra y solvencia.
Necesidades:
las pistas mejor calificadas son aquellas que tienen un uso para los bienes o servicios del vendedor y que están planeando comprar en un futuro cercano. Un prospecto que este satisfecho con un abastecedor actual y que no tiene deseos de cambiar será muy difícil de convertir en cliente. Se le venderá a ese prospecto sólo si puede descubrir u deseo o una necesidad que el abastecedor actual no satisfaga adecuadamente y hacer que el comprador se concentre en estas necesidades.
Autoridad para comprar:
Más allá de la cuestión de la necesidad del cliente está el tema de la autoridad para comprar. Puede ser que el gerente de planta quiera una fresadora, pero si no tiene la autoridad para comprarla, entonces una visita de ventas puede ayudar a dar una impresión favorable pero no producirá un pedido firmado.
44
Como el mismo término planeación previa a la visita implica, esta etapa ocurre cuando el vendedor organiza sus pensamientos y su estrategia de ventas antes de reunirse frente a frente con el cliente. Una forma de enfocar esta estrategia consiste en formularse a si mismo una serie de preguntas.
Que se quiere lograr?
Muchos expertos en ventas han declarado sencillamente que los vendedores no deberían hacer una visita a no ser que puedan especificar una acción que deseen que el cliente o prospecto emprenda.
El cliente está de acuerdo en suministrar información sobre los niveles históricos de inventario.
El cliente concerta una cita con el ingeniero jefe de diseño.
El cliente acepta un periodo de prueba.
El cliente proporciona un número de pedido de compra.
El clienteacepta llevar las ideas del vendedor a un comité.
45
46
¿Qué se conoce acerca del
propuesto?
1. ¿A qué negocios se dedica la compañía?
2. ¿Cuáles son sus productos y mercados?
3. ¿Quién es el que toma la decisión en la compra del
producto o servicio que yo vendo?
4. ¿Quién influye más en la decisión de compra?
5. ¿Con qué frecuencia compra esta compañía mi tipo
de producto o servicio?
6. ¿Qué planes tiene la compañía que podría afectar su
necesidad futura de mi producto?
7. ¿Quién es el competidor de la firma?
8. ¿Qué tan satisfecha está la compañía con su
proveedor actual?
9. Conocen en persona algunos de nuestros altos
ejecutivos a los ejecutivos de ellos.
47
Múltiples: son cadenas que tendían a almacenar, todas las marcas de mejor venta. Típicamente, las compras la ejecutaba un personal central de compradores profesionales.
Los establecimientos de pedidos por correo compraban y mantenían precios de una manera similar.
Los independientes variaban desde quienes solamente vendían productos de mezclilla hasta las boutiques de moda que sólo tenían en existencias un surtido muy limitado de productos de diseñador.
48
La elección de un sistema de distribución apropiado en Japón a menudo plantea un serio problema para muchas empresas que intentan penetrar al mercado Japonés. Hay tres grandes patrones de distribución para artículos de consumo.
49
50
La ruta de distribución abierta se usa para distribuir mercancía en zonas extremadamente amplias y que implique a muchos distribuidores intermedios. Esta forma de distribución se adopta principalmente para productos esencialmente básicos con una amplía demanda, tales como alimentos frescos y procesados.
Ruta de distribución abierta.
Mayorista
principal
Mayorista
secundario
Tienda
Detallista
Tienda
DetallistaTienda
Detallista
Tienda
Detallista
51
Ruta de distribución restringida
La ruta de distribución restringida
está circunscrita a ciertas tiendas
detallistas autorizadas, y los
productos pasan por canales de
distribución especializados. Esta
forma de distribución es común
para artículos de especialidad
como medicamentos cosméticos,
etc.
Mayorista
principal
Oficinas
centrales
De cadenas de
tiendas
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
52
Rutas de distribución directa no
implica mayoristas intermediarios.
Este tipo de estructura de
distribución implica transacciones
directas entre el productor y el
detallista o el productor y los
consumidores mediante vendedores
de puerta en puerta
Fabricante/
importador
Vendedor de puerta
en
puerta
consumidor
Ruta de distribución directa
ADMINISTRACIÓN DEL TERRITORIO
Para muchas empresas, los costos de las ventas se han elevado mas rápido que el volumen de ventas, mientras que la productividad de la fuerza de ventas ha mermado.
Tiempo para ventas: durante la ultima década ha aumentado la cantidad de tiempo que el vendedor no dedica a las ventas. El tiempo de no ventas incluye tareas tales como hacer informes de gastos, otros tipos de papeleo, asistencia a juntas, manejo de quejas del cliente, expediciones de pedidos, capacitación al cliente para usar el producto o servicio, viajes y ventas internas a su propia empresa.
54
Enfoque de la cuenta y el producto
Una segunda estratega para acrecentar la productividad
de la fuerza de ventas es hacer que el vendedor concentre
mayor parte de su esfuerzo en cuentas y productos
estratégicos.
Tamaño mínimo de la cuenta
Un importante punto de partida en la administración del territorio consiste en determinar el tamaño mínimo del cliente a quien se deberá visitar. El tiempo de un vendedor es valioso y costoso.
55
Análisis de la cuenta de punto de equilibrio proporciona un punto de partida para determinar el tamaño de la cuenta que se deberá visitar. Esto no aborda el tema de cuánto tiempo deberá asignarse a la búsqueda de prospectos o cuánto a las cuentas existentes en un territorio. El análisis de la cuenta es necesario para asignar tiempo a fin de elevar al máximo la productividad en ventas.
Modelo de un solo factor
Los modelos más fáciles y más utilizados para asignar el tiempo del vendedor son modelos de un solo factor. Estos modelos examinan una sola característica del cliente para llegar a una asignación inicial de visitas de ventas.
56
Modelo de cartera
Los modelos de cartera intentan superar las limitaciones de los modelos de un solo factor al tomar en cuenta múltiples factores para determinar el atractivo que tengan las cuentas individuales en un territorio.
Los de cartera ofrecen varios beneficios:
Ayuda al equipo de ventas a identificar los temas importantes sobre el cliente y la relación.
Facilita la comunicación y el intercambio de juicios y suposiciones entre vendedores y gerentes de ventas.
Ayuda a aislar vacios de información y establece prioridades para la recabación y análisis de datos sobre el cliente.
Obliga al equipo de ventas a proyectar su pensamiento al futuro y a considerar direcciones para lograr una configuración de cartera más deseable.
57
Después que los vendedores hayan decidido sus prioridades acerca de clientes y objetivos de ventas, todavía les queda el problema de seleccionar una secuencia de visitas o rutas de ventas que reduzcan al mínimo el tiempo y los gastos de viajes.
Las técnicas utilizadas para programas y trazar rutas para los vendedores han recibido considerable atención de los científicos de la administración, y el tema se ha llegado a conocer como el problema del vendedor viajero.
Una forma sencilla para encontrar la mejor secuencia de visitas, que a menudo es exactamente tan eficaz para reducir al mínimo el tiempo y los costos de viajes, se basa en la consideración de la ubicación del cliente en un mapa bidimensional.
58
Un aspecto clave de la administración eficaz del tiempo es reconocer y controlar cosas que tiendan a desperdiciar tiempo.
A continuación una lista de lo que los vendedores consideran como los desperdiciadores de tiempo más comunes:
Interrupciones telefónicas.
Visitante que llegan de improvisto.
Carencia de autodisciplina.
Crisis.
Juntas.
Falta de objetivos prioridades y fechas de terminación.
Tratar de hacer demasiado al mismo tiempo.
Dejar tareas inconclusas.
59
Mantenimiento: el mantenimiento es necesario para atraer clientes. Cada uno de los elementos de mantenimiento de cuenta debe completarse sin necesidad de la presencia del dueño o gerente de la tienda.
Algunos de los elementos de cuenta se examinan a continuación.
Organización y verificación de las unidades de mantenimiento de inventario, estén en el lugar adecuado, que los artículos dañados se hayan quitado, que los exhibidores estén bien aprovisionados con inventarios de la trastienda y que todos los exhibidores promocionales estén localizados promocionales estén localizados en las zonas de mayor tránsito.
60
Control de artículos devueltos: el gerente de cuenta llena la autorización de bienes devueltos para artículos dañados, no vendibles y mercancía de una sola vez.
Redacción de pedido: con los datos de las ventas completas del libro de control de inventarios, el gerente de cuenta escribirá un pedido de reabastecimiento de inventarios básico y obtendrá la aprobación del comprador y el número de pedido de compra si se necesita.
Presentación: la parte de la presentación del procedimiento de visitas requiere de la participación del propietario, comprador o gerente de la tienda. Éste es el verdadero propósito de la visita del gerente de cuenta ya que implica ventas reales de ideas y productos a la cuenta.
Planeación: se deben planear, presentar y ejecutar grandes eventos promocionales, que implican desembolso en cooperativas, asignaciones futuras contra factura y mayor espacio.
61
ÉTICA EN LAS VENTAS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
La ética es una preocupación clave para las diarias relaciones con clientes y empleados. Las decisiones de marketing éticas alimentan la confianza que mantiene unidos a compradores y vendedores.
Las transgresiones a la ética destruyen la confianza y dificultan o imposibilitan las operaciones comerciales continuas. Una encuesta reciente de la Roper Organization descubrió que el 38% de los adultos de hasta 30 años dicen que la corrupción y el engaño son necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas deben crear un entorno ético y proteger de cerca sus intereses para defenderse de los individuos dispuestos a sacar provecho.
63
Las empresas deberían adoptar una postura ética y dictar políticas de marketing sobre ética. A menudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia comercial como para saber cuál es la decisión correcta cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza ética. Es muy probable que los empleados busquen en sus gerentes y colaboradores la señal que les indique cómo deben comportarse cuando se enfrentan con la oportunidad de sacar provecho de una situación o cuando les toca decidir qué es correcto y qué no lo es.
64
Los códigos de ética son un conjunto de reglas y normas que describen, de una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar unos de otros. Los códigos de ética alientan el comportamiento ético eliminando las oportunidades de comportamiento anti ético, porque contienen una definición clara de las expectativas y de los castigos aplicables frente a la violación de las reglas. Los códigos de ética no son tan específicos que contemplan todas y cada una de las situaciones, sino que deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las metas y objetivos de la organización de una manera éticamente aceptable.
65
La ética se ocupa
del efecto de las
acciones sobre el
individuo, la
firma, la
comunidad de los
negocios y la
sociedad en su
totalidad.66
Lista de verificación ética
Para ayudar a los gerentes a tomar decisiones morales difíciles, General Dynamics recomienda la siguiente lista de verificación.
Reconocer el dilema.
Obtener los hechos.
Enumerar las opciones del empleado.
Son legales?
Son correctas?
Son benéficas?
Tomar la decisión.
67
PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO
Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios factores que se interrelacionan y actúan conjuntamente. Por ejemplo, cuando una compañía decide vender únicamente por Internet, deberá preocuparse por el desarrollo de un website, formas de pago por comercio electrónico, distribución de mercancías por correo etc, si decide vender en los hogares, necesitará mantener una fuerza de vendedores adecuada, folletos informativos y según el tipo de actividad que desarrolla deberá establecer estrategias y procesos.
69
1- Conocimiento de lo que vendo.
- La empresa - Servicio - Productos - Valores personales
Es necesario organizar los conocimientos de lo que vendemos, por lo que es importante definir :
Caracteristicas : Separar y distinguir los atributos que le darán valor a lo que vendo y proveerán los medios que permitan ofrecer beneficios al cliente.
Caracteristicas son los valores significativos específicos de lo que vendemos, ya sea productos o servicios, que destaquen su valor para el usuario.
Debemos distinguir las características genéricas o comunes para todos los clientes y las especificas, si las hay , para cada propuesta.
Beneficios : Es lo que ganara el cliente con cada característica en términos de satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o ganar dinero , obtener un mejor servicio, aumentar su producción, mejorar su seguridad, ahorrar tiempo, etc.
70
2- Conocimiento de aquello contra lo que vendo
Es importante descubrir los reales intereses de las personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza.
Resistencia a innovar
Utilizar su dinero para otro fin que lo gratifique más.
Productos y servicios de la competencia.
Que debo conocer sobre aquello contra lo que vendo.
Se debe determinar las fortalezas y debilidades en función de la competencia y beneficios que obtendrá por adquirir el producto y si comprende dichos beneficios.
71
3- Reunir información sobre el cliente y determinar sus necesidades.
Es importante reunir información detallada sobre el cliente :
Situación del sector al que pertenece. Situación económico financiera y comercial . Planes de expansión y diversificación. Actividades de la empresa. Procesos y tecnología. Instalaciones y equipos. Integrantes del equipo de compras, su ubicación en el organigrama. Nivel de conocimientos sobre los productos a ofrecer. Nivel de aspiraciones y necesidades en relación con la oferta. Procesos de compras, criterios de decisión, frecuencia de compras. Competencia : Participación en la empresa, Frecuencia de visitas, precios y condiciones, plazos de entrega, servicios ofrecidos, etc.
Planear la acción de ventas.
Planear la solución a proponer. Fijar los objetivos. Fijar el programa de realizaciones con metas parciales. Determinar los beneficios para el cliente. Seleccionar las características a enfatizar. Prever las objeciones y como superarlas. Desarrollar las pruebas.
72
Vendedores con experiencia o novatos: el asunto estratégico de si contratar vendedores con experiencia o novatos es similar a la decisión de comprar o hacer que confrontan los fabricantes.
Algunas firmas prefieren una estrategia de contratación de personal sin experiencia, porque a esas personas se les puede contratar por un sueldo relativamente bajo. La gente joven y sin experiencia es más fácil de capacitar y se le puede enseñar a ejecutar sus responsabilidades de ventas como lo dicte la empresa, mientras que a los vendedores con experiencia a menudo se les debe desprogramar para eliminar técnicas inapropiadas aprendidas en la venta de otros productos.
73
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.Componentes:· Productos que comercializa la empresa.· Servicios que prestará.· Los ingresos que percibirá.· Los precios unitarios de cada producto o servicio.· El nivel de venta de cada producto.· El nivel de venta de cada servicio.Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:Él pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:· Producción· Compras· Gastos de ventas· Gastos administrativos
74
75
• Diseñar programa de mercadotecnia
• Establecer niveles de desembolso para publicidad y promoción
• Pronosticar ventas.
• Estimar el costo de las ventas personales necesarias para alcanzar las metas de ventas
• Comprar los desembolsos reales con los planes
•Revisar las
categorías de
desembolsos
•Solicitar los
fondos adicionales
que se requieran.
Los gerentes de ventas establecen cifras metas para las diversas categorías de gastos de ventas para cada periodo de planeación. La meta es mantener los desembolsos actuales o por debajo de las cifras presupuestadas para asegurar que se alcancen los objetivos financieros globales.
Los gastos son :
sueldos, comisiones y bonificaciones de la fuerza de ventas.
sueldos, comisiones y bonificaciones del gerente de ventas.
Seguridad social.
Planes de jubilación.
Automóvil.
Viajes, comidas alojamiento y entrenamiento.
76
ESTIMACIÓN DE LOS POTENCIALES Y
PRONÓSTICOS DE VENTAS
El potencial del mercado es un estimado de la demanda máxima en un periodo con base en el número de usuarios potenciales y la tasa de compras.
Estimación del potencial.
Todos los estimados del potencial se basan en dos componentes claves, que son el número de posibles usuarios del producto y la tasa máxima de compras esperadas.
Los potenciales geográficos pueden ser muy utililes para tomar decisiones acerca de la asignación de vendedores. Los que saben en dónde están ubicados los clientes potenciales pueden hacer una mejor labor a la hora de diseñar territorios de ventas y organizar promociones para llegar a los mercados meta.
78
79
Método de índice del poder de compra (BPI)
Los potenciales del mercado para bienes de consumo suelen estimarse al
construir índices a partir de datos económicos básicos.
Este índice combina estimados de población, ingresos y ventas detallistas
para dar un indicador compuesto de la demanda de consumo en estados
específicos, áreas metropolitanas, etc.
El índice del poder de compra para un área particular (i) se calcula con la
siguiente fórmula:
BPI= 5Ii+3Ri+2Pi
10
Ii = % de ingresos personales disponibles en el área i.
Ri = % de ventas al menudeo en el área i.
Pi = % de población en el área i.
PRONÓSTICO DE VENTAS SUBJETIVO.
El pronóstico de ventas se
ocupa de pronosticar los
niveles futuros de la
demanda. Estas
proyecciones son vitales
para propósitos de
presupuestos y
planeación.
80
Pronóstico de
Venta
Presupuesto de
ventas
Presupuesto del
costo de los
bienes vendidos
Presupuesto
de entradas
Presupuesto de
producción
Declaración de
utilidades y perdidas
presupuestadas
Presupuesto de
gastos de
ventas y
administraciónPresupuestos de
manos de obra
directa, materiales y
gastos indirectos
Se tienen dos tipos de pronósticos de ventas aquellos basados en datos históricos y aquellos para los cuales no se dispone de cifras pasadas.
81
Jurado de la
opinión ejecutiva:
esta técnica
consiste en
solicitar el juicio
de un grupo de
gerentes
experimentados
para dar estimados
de ventas para
productos
propuestos y
actuales.
Encuestas al
consumidor:
Contactan a una
muestra de
compradores
(mediante entrevistas
personales, teléfono o
cuestionarios por
correo) para evaluar
qué productos y
cantidades esperan
comprar en un periodo
futuro.
ORGANIZACIÓN
La organización del esfuerzo de ventas ha sido tradicionalmente una de las áreas más descuidadas de la administración de la fuerza de ventas.
Con demasiada frecuencia la estructura de la fuerza de ventas evoluciona con el tiempo, se agregan capas de supervisión y especialistas de asesoría para resolver problemas particulares que puedan presentarse.
83
Aunque las organización de ventas están compuestas por seres humanos, el enfoque organizacional deberá recaer en las actividades, no en las personas.
Para lograr estabilidad y continuidad, las actividades deberán organizarse en busca del logro más eficaz y eficiente de objetivos de rendimiento.
84
85
Tramo de control:
Se refiere al número de
subordinados que son
supervisados pro cada gente.
El establecimiento de un tramo
de control ideal depende de los
productos que se vendan, la
experiencia de los vendedores,
los mercados cubiertos y las
circunstancias especiales que
rodeen a cada firma.
Centralización y descentralización:
Con una operación sumamente
centralizada, las actividades de
reclutamiento, selección,
capacitación, compensación,
motivación, y evaluación de los
vendedores están todas bajo el
control de las oficinas centrales.
En la organización completamente
descentralizada, los gerentes de
ventas de campo tienen los recursos
y la responsabilidad de ejecutar
estas actividades.
La motivación básica que
sustenta la especialización de la
fuerza de ventases acrecentar la
productividad al alentar a los
vendedores a convertirse en
expertos en ciertas tareas:
Productos
Cliente
Geográfica
Funcional
86
Se refiere a contactos con los clientes mediante tecnología de telecomunicaciones para las ventas personales sin contacto cara a cara.
Ventajas: una razón de la creciente aceptación de la telemercadotecnia es que les permite a las empresas hacer visitas de ventas eficaces en cuanto a costos, especialmente a cliente pequeños.
87
Servicio al cliente
Búsqueda y calificación de prospectos
Apoyo a ventas
Publicidad y promoción
88
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo especifico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades dela organización.
http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml
90
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.· Políticas de la compañía.· Planes de recursos humanos.· Prácticas de reclutamiento.· Requerimientos del puesto.
91
El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:· ¿Qué es necesario hacer?· ¿Qué es necesario saber?· ¿Qué es necesario aprender?· ¿Qué experiencia es realmente relevante?
92http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm
Costos:El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.
Incentivos:Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
93
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm
Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
94
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
95http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm
Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas de idoneidad.Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm96
Paso 3: entrevista de selección.Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.Paso 4: verificación de datos y referencias.Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: examen médico.Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: entrevista con el supervisor.El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. 97
Paso 7: descripción realista del puesto.Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.
Resultados y retroalimentación.
98
CAPACITACIÓN
La capacitación propiamente tal consiste en: 1) explicar ydemostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar alpersonal a desempeñarse primero bajo supervisión; 3) luegopermitir que el personal se desempeñe solo; 4) evaluar eldesempeño laboral y 5) capacitar a los trabajadores según losresultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estospasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamentelo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material,este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otrapersona.
100
Durante la capacitación del personal, es necesario: 1)evaluar constantemente el nivel de comprensión; 2)adecuar el nivel de capacitación a los participantes; 3)presentar un número limitado de conceptos por vez; 4)separar las tareas de aprendizaje en varios conceptossimples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para quetodos participen activamente, no sólo observar lademostración de un individuo); 6) usar material visual(como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a losparticipantes para que hagan preguntas sobre el tema.Como en cualquier circunstancia relacionada con elaprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor si elsupervisor o entrenador es amable y muestra paciencia.Los elogios honestos y merecidos también ayudan.
101
DISEÑO DE TERRITORIOS
103
Un territorio se define como aquellos clientes ubicados en una determinada área geográfica que son asignados a un vendedor.
Sin en cambio los territorios son buenas estrategias para algunas empresas mientras que para otros no lo son
104
105
Porque usar
territorios
de ventas
Procedimientos
para el diseño
de territorios
Diseño de
territorios por
computadora
Asignaciones y
ajustes de
territorio
Como se crea un territorio
¡Se debe tener presente que el tiempo para vender es un recurso limitado y
costoso!
El principal beneficio que se deriva de usar territorios es mejor cobertura del mercado.
Los vendedores se responsabilizan
Los vendedores ahorran costos en transporte
Se tiene mejor evaluación y control de los vendedores
106
107
Área de comercio esfuerzo actual esfuerzo
recomendado
Andy 1 10 4
2 60 20
3 15 7
4 5 2
5 10 3
total --------- --------- ---------
100 36
1
Los territorios no son esenciales cuando los vendedores contactan a sus clientes de modo no frecuente y pasan gran parte de su tiempo en busca de clientes nuevos
108
109
Sucesos que activan ajustes
en territorios de ventas.
Funciones consolidación de
división, rotación
de personal de fuerza de
ventas reubicaciones de la
planta, cambios en la
línea de producto
Seleccionar unidades
de control geográfico
Asignar vendedores
A los nuevos
territorios
Comparar territorios en
cuanto A criterios
de asignación
Escoger puntos
de partida
Decidir los criterios
de la asignación
Combinar unidades de
control Adyacentes
a puntos de partida
Revisar
fronteras
Territoriales
Para equilibrar
La carga de
Trabajo
Y el potencial
Número de clientes potenciales
Potencial (número de cuentas o BPI)
Tamaño (millas o kilómetros cuadrados)
Ríos
Lagos
Montañas
carreteras
110
La residencia del vendedor
Ciudad
Ubicación geográfica central
111
112
Territorio potencial medido número de condados
por la población
1 1124897 47
2 1129290 27
3 1131137 43
Condados, códigos postales, o zonas del censo.
Información sobre los criterios de asignación
Estimados del número ideal y la ubicación de los centros de partida de ensayo
Obstáculos naturales
113
La residencia actual
Experiencia de los vendedores
El tamaño de los territorios
la mezcla de los clientes en cada territorio
114
MOTIVACIÓN DE LOS VENDEDORES
116
El impulso para iniciar acción sobre una tarea
El impulso para poner es esfuerzo suficiente
La persistencia para realizar un esfuerzo durante un lapso para cumplir o superar los objetivos.
117
118
Porque la preocupación
Por la motivación
De la fuerza de ventas
Teorías de motivación
Programas de reconocimientoscuotas Programas de incentivos
Los vendedores de campo pasan continuamente del regocijo por haber logrado una venta a la decepción asociada por el rechazo
Por la poca supervisión en su trabajo
Convencerlos de que su producto es mejor que el de la competencia
119
120
Autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades sociales y de pertenencia
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas básicas
Tareas retadoras que requieren creatividad
Programas de reconocimiento
Club del presidente para vendedores
de 1 millón
Seguridad laboral y prestaciones
Sueldos y bonificaciones en efectivo
121
Valencia
Importancia de recibir
Mas de ciertas recompensas
Instrumentalidad
Probabilidad de que
El mayor desempeño
Conduzca a mas recompensas
Expectativa
Probabilidad de que el mayor
Esfuerzo conduzca a
Un mayor desempeño
recompensasdesempeñoesfuerzo
Sistema de teoría de la
expectativa
Lo mucho que los vendedores deseen una recompensa influirá también en su motivación para desempeñarse
122
Las metas difíciles si son aceptadas conducirán a un mayor desempeño que las metas fáciles o moderadas
Las metas difíciles y especificas si son aceptadas conducirán a un desempeño laboral todavía mas alto que las metas generales de “Haga lo mejor que pueda” o la ausencia de metas.
123
La retroalimentación de la gestión es un instrumento que busca el mejoramiento y desarrollo de los empleados
124
A. adquirir los derechos de carrera
B. Conceder estímulos a los empleados
C. Participar en concursos de ascenso
D. Formular y garantizar la participación en programas de capacitación
E. Otorgar becas y comisiones de estudio
F. Evaluar los procesos de selección
G. Determinar la permanencia en el servicio
La motivación varia de acuerdo con la edad y experiencia del vendedor
Los vendedores pasan por cuatro etapas
Etapa de exploración
Etapa de establecimiento
Etapa de mantenimiento
Etapa de separación
125
¿que quiero hacer para el resto de mi vida?
126
Etapa de establecimiento
Se procura progresar en el trabajo
Al rededor de los cuarenta años de edad la gente comienza a reflexionar sobre sus logros pasados y revalúa las elecciones de carrera que hallan hecho
127
Etapa de separación
Para la gente que se acerca ala jubilación inminente este periodo de transición les ayuda a enfrentar sentimientos de perdida de enfoque y acostumbrarse a los sentimientos inevitables de que al jubilarse ya no estarán haciendo una contribución
128
Auto vigilancia
Establecimiento
de meta
Control del
estímulo
Administración
de
consecuencias
Ensayos
auto
contratación
Observar y registrar la
conducta
Establecer objetivos para
el cambio conductual
Modificar antecedentes
de la conducta
Practica sistemática de la
conducta deseada
Especificar la relación
entre conductas y sus
consecuencias
Se pueden usar diarios,
diagramas etc.
Debería ser especifica y con
un horizonte temporal corto
Puede implicar introducir o
remover instigadores
Puede implicar reforzamiento
castigo o extinción
Puede ser encubierta o
visualizada
Puede implicar compromiso
público
Ayudan ala administración a motivar alos vendedores
Señalan a los vendedores hacia donde dirigir sus esfuerzos
Proporcionan estándares para la evaluación de sus esfuerzos
129
Tipos de cuotas
Por venta
Por utilidades
Por actividad
Metas y momento oportuno
Tema del concurso (declaración unificadora)
Premios (efectivo, mercancía selecta, mercancía de catalogo, viajes)
130
Programas de reconocimientos
REMUNERACIÓN PARA LOS VENDEDORES
132
Establecimiento
de metas
Elección de
métodos
Establecimiento
De niveles
De retribución
Selección de planes
de gatos y
prestacionesMontaje del plan
La remuneración es una de las herramientas más importantes que se usa para motivar y retener a los vendedores de campo. Sin embargo el diseño de los planes de remuneración tiende a ser un proceso derivado más que uno principal.
133
Los representantes de ventas prefieren concentrarse en pequeños pedidos que pueden obtener rápidamente, en vez de gastar tiempo en trabajar el pedido grande.
Sin embargo los pedidos pequeños tienen costos más elevados de procedimiento y entrega.
El distribuidor necesita un plan que mantenga los márgenes de utilidad bruta y que alcance también sus metas de utilidades netas. Para alcanzar ambos objetivos, el distribuidor debe crea un plan que vincule las tasas de comisión con la utilidad neta y el tamaño de pedido.
134
Las metas más comunes para los programas de remuneración de venta se derivan de los planes estratégicos del mercadotecnia. Esto casi siempre incluyen objetivos tales como aumento de las ventas, utilidades y participación del mercado.
Algunos gerentes creen que el diseño del plan de remuneración correcto es la única forma para administrar con éxito una fuerza de venta.
Un buen plan de remuneración puede facilitar la labor de reclutar y retener a empleados eficiente.
135
Así como las necesidades cambian, las metas de los programas de remuneración también deben cambiar con el tiempo.
Por ejemplo, los ingresos por ventas son cruciales para la supervivencia de una firma joven y sus recursos financieros por lo general son limitados. En este caso la organización puede escoger planes de comisión para recalcar las ventas inmediatas y reducir al mínimo los costos fijos.
136
Los gerentes de ventas se enfrentan al reto de diseñar planes de remuneración que satisfagan las metas de la firma así como las necesidades de la fuerza de ventas y de los clientes.
Algunas situaciones de ventas exigen que los vendedores ejecuten servicios especiales para los clientes antes y después de la venta, pero es más probable que estas actividades se lleven a cabo cuando los vendedores reciban un sueldo que cuando reciban comisiones directas.
137
138
Sueldo
Comisiones
Pagos de
Incentivos
Concurso de
ventas
Beneficios
personales
•Motivar el esfuerzo en
actividades secundarias a las
ventas
•Motivar el nivel alto de esfuerzo
de ventas
•Alentar el éxito en ventas
•Dirigir el esfuerzo hacia
•objetivos estratégicos
•Estimular el esfuerzo adicional
dirigido a objetivos específicos
De corto plazo
•Satisfacer las necesidades
de seguridad de los vendedores
La elaboración de un programa es más que una ciencia, y los gerentes de ventas sienten la necesidad de revisar o alterar con regularidad los planes de remuneración a fin de acrecentar la eficacia de los mismos.
Los planes de remuneración deben adaptarse a los cambios que ocurran dentro del ambiente competitivo.
139
Sueldo directo
Una forma antigua y conocida de remuneración para los vendedores consiste en pagar una cantidad fija en cada período de pago.
El sueldo directo recompensa personal por el tiempo que dedican a las responsabilidades y al desempeño del trabajo.
Los principales beneficios del sueldo son el mayor control sobre los niveles de sueldo y generalmente una remuneración mas baja para los vendedores de campo.
Asimismo, con un plan de sueldos, éstos son un costo fijo para la firma y la proporción de gastos de sueldos tiende a disminuir conforme aumentan las ventas. Otra ventaja del sueldo, es que permite el máximo control sobre las actividades de los vendedores.
140
A pesar de la gran aceptación de los planes de remuneración mediante sueldos, éstos tienen algunas desventajas. La critica que se oye con más frecuencia de vendedores y gerentes es que estos planes no proporcionan incentivos poderosos para un esfuerzo extra. Aun cuando se hagan ajustes en los sueldos para recompensar el desempeño.
Si el plan de remuneración no se vigila los planes de sueldo tenderán a pagarles en exceso a los miembros menos productivos de un equipo de ventas, y pueden surgir problemas de personal cuando los nuevos reclutas ganen casi tanto como los vendedores experimentados.
141
Comisión directa
Los vendedores con planes de comisión reciben un porcentaje de las ventas o la utilidad bruta que ellos mismos generan. El plan de comisión directa recompensa a los vendedores por sus logros más que por su tiempo o esfuerzo. Asimismo, los vendedores a quienes se pagan comisiones típicamente ganan más dinero que con otros programas de sueldos.
142
Ventajas
Los planes de comisión directa fomentan la independencia de acción y proporcionan el incentivo máximo posible. Son fáciles de entender y es relativamente sencillo calcular las percepciones para un individuo.
Como los costos de ventas son enteramente variables, la firma no reserva tanto dinero en su organización cuando las ventas declinan o caen para satisfacer objetivos de crecimiento. Las comisiones se pagan en el momento cuando se reciben los ingresos de modo que hay beneficios definidos de flujo de efectivo.
143
Problemas
A pesar de algunas ventajas obvias, la comisión directa tiene varias desventajas.
El principal problema es que los gerentes de ventas tienen poco control sobre los vendedores a comisión y es probable que se descuiden las actividades secundarias a las ventas.
La rotación de personal puede volverse excesiva entre vendedores a comisión cuando las condiciones del negocio son malas, ya que tienen poca lealtad hacia la empresa.
144
LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc.
146
147
Habilidades de
liderazgo
Delegación de poder
Visión
Comprensión de sí mismo
Intuición
Congruencia de valores
ApoyoInstitución personal
Delegación Dirección
148AltaBaja
Alta
149
BIBLIOGRAFÍA
Aker y Day, 1989, Investigación de mercados, Editorial Civitas, Madrid, España.
Cravens, Karen y Woodruff Christopher, 1991, Mercadotecnia en acción, Ed. Addison Wesley. Estados Unidos.
Drucker, Meter, 1992, La innovación y el empresariado innovador, Editorial Sudamericana, 3ª Edición, Buenos Aires, Argentina.
Fischer, Laura, Alma Navarro y Jorge Espejo, Investigación de mercados, México.
Fridman, George, Tinbage Jan y otros, 1971, Sociedad de consumo o civilización del bienestar, Colección Argumentos, Buenos Aires,
Argentina.
Katona, George, 1968, La sociedad de consumo de masas, Ed. RIALP S.A., Madrid, España.
Kerin Roger, Eric N. Berkowitz, 2004, Marketing, Editorial McGraw-Hill, 7a. Edición, México.
Kotler, Philip y Amstrong, Gary Marketing, 2001, Marketing, Editorial Pearson Educación, Octava edición, México.
Leon, José Luis, Elena Olabarria, 1991, Conducta del consumidor y marketing, Editorial Deusto, Primera Edición, Bilbao, España.
Lobato, García, Aurora, 2003, Mercados alternativos en México: Contratendencias en los mercados orgánicos, UACH. CIESTAAM,
México.
Malhotra Naresh, 1997, Investigación de mercados. Un enfoque practico, Editorial Pearson Educación, 2ª. Edición, México.
Orozco Guzmán Martha Angélica, L. Daft Richard, Marcie Dorothy, Gómez Mont Araiza Jaime, 2006, Introducción a la Administración,
Editorial Thomson Learning Ibero.
Puchol, Luís, 2005, Como crear tu empresa y como convertirte en tu propio jefe, Editorial Díaz de Santos. México.
Rodríguez, Estrada, Mauro, 2002 Creatividad en la empresa, Editorial. Pax México.
Valcarce, Joaquín, y Martín Sequera Ángel, 2006, Aprender a emprender, Editorial Nowtilus S.L. México.
Wolfgang Hengel, 1974, El comprador vendido, la manipulación de la sociedad de consumo, Ed. Grijalbo S.A., Barcelona, España.