Post on 02-Apr-2018
La evolución de los
enfoques por
procesos
Gestión por procesos
La gestión por procesos se encuentra relacionada con la administración en su permanente búsqueda de la de la forma mas eficiente y eficaz de lograr los objetivos de la organización.
• En tiempos anteriores a la revolución industrial, las economías agrícolas y artesanales, se caracterizaron por la existencia de organizaciones pequeñas. Donde era el mismo artesano o agricultor y su familia quien producía sus productos y los comercializaba.
Fue hasta 1776 cuando Adam Smith con la publicación de “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations” (Investigaciones sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones), definio los fundamentos del comportamiento económico del capitalismo.
• Los principios de división del trabajo, del mercado y precios; fueron adoptados por los capitalistas de la primera etapa (1760-1830) y segunda etapa (1870-1914). Prevalecieron las estructuras organizacionales de tipo jerárquico y el nacimiento como teoría organizacional.
• Frederick Taylor siglo XX Administración científica.
• Adam Smith, estructuras jerárquicas y la división del trabajo.
La administración científica trajo consigo el paradigma de eficiencia y la productividad además de los métodos como la estandarización.
Definición de Proceso La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados. Ejemplos: Elaboración
de pisco sour, pan o reclutamiento de personal.
Otras Definiciones de Proceso
Un proceso se puede definir como una serie de actividades,
acciones o toma de decisiones interrelacionadas, y
orientadas a obtener un resultado especifico como
consecuencia del valor añadido aportado por cada una de
las actividades que se llevan a cabo en las diferentes
etapas de dicho proceso.
Como proceso puede entenderse un conglomerado de
actividades interrelacionadas, mediante las cuales se agrega
valor a unas entradas (materiales o inmateriales)
suministrando luego productos, servicios e información
a un cliente externo e interno.
Fuente Ms. Segundo Vergara Castillo
ELEMENTOS DE UN PROCESO La voz del Proceso
(Variaciones, desviaciones o conformidad ocurridas durante el proceso)
5 M
1. Materiales
2. Método
3. Máquinas
4. Mano de Obra
5. Medio Ambiente
PROCESO PRODUCTO
1. Bienes
2. Servicios
Salidas / Ouputs
Cliente
Actividades
La voz del Cliente
(Reclamos, quejas o satisfacción sobre el producto)
MODELO “PEPSC” PARA DEFINIR UN PROCESO
Entrada Salida
Proceso:
R. Físicos
R. Humanos
R. Económicos
Información / tiempo
Bien o Servicio
Proveedor
Cliente Agregar Valor
Cruzan las áreas Externo o Interno
Empresas funcionales vs Empresas por procesos
Funcionales Procesos
Los empleados son el problema El proceso es el problema
Hacer mi trabajo Ayudar que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi trabajo en el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Control de los empleados Desarrollo de las personas
¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió el error?
Corregir errores Reducir la variación
Estructura organizacional por procesos
Tenga en cuenta
EJE CENTRAL
UNIDAD DE TRABAJO
MEDICIONES
FOCO
PAPEL DEL DIRECTIVO
FIGURA CLAVE
CULTURA
Tenga en cuenta
PROCESO
EQUIPO DE TRABAJO
DE PUNTA A PUNTA
CLIENTE
INSTRUCTOR
DUEÑO DEL PROCESO
COLABORATIVA
¿Por qué por procesos?
Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia.
Estructura organizacional por procesos
Red de Procesos
Equipo de Procesos
Documentación
Indicadores
Ciclo Deming PHVA
ACTUAR PLANEAR
HACER VERIFICAR
SATISFACCION
DEL CLIENTE
Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones
Se pueden describir las ENTRADAS
Y las SALIDAS. Tiene un DUEÑO.
El Proceso cruza uno o varios
limites organizativos funcionales.
Una de las características significativas
de los procesos es que son capaces
de cruzar verticalmente y
horizontalmente
La organización.
Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones
Se requiere hablar de Metas y
Fines.
El proceso tiene que ser
fácilmente comprendido
por cualquier persona de la
la organización.
Entonces, ¿Qué es un proceso?
• Un conjunto de OPERACIONES que transforman y dan valor a un producto.
• Es repetible en el tiempo.
• Tienen un dueño.
• Se relaciona con otros procesos.
Elementos de un proceso
RECURSOS
SALIDAS ENTRADAS
CONTROLES
Hay que entender los procesos
Macroproceso
Procesos
Actividades
Tareas
Dividir el macroproceso en procesos
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
RECURSOS
PRODUCTOS
Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
Definir el inicio y fin de cada proceso
Definir el inicio y fin de cada proceso
Ejemplos de macroprocesos
Faenamiento Productos Recepción Despacho Empaque
Despresado
Pollo
Vivo
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
Macroproceso de comercialización eléctrica
Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones
Actividades dentro del proceso
PROCESO
OPERACIÓN
ACTIVIDAD
C
L
I
E
N
T
E
N
E
C
E
S
I
D
A
D
E
S
C
L
I
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N
T
E
S
A
T
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F
A
C
C
I
O
N
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Procesos de Apoyo
•Compras
•Selección y evaluación de
proveedores.
•Almacenamiento
•Mantenimiento
•Transporte
COMUNICACIONES
Procesos Operativos
COMUNICACIONES
P-H-V-A
GESTION
HUMANA
•Selección del Personal
•Capacitación
•Evaluación de Gestión
de desempeño.
•Competencias
GESTION LOGISTICA
GESTIÓN DE MEJORAMIENTO
•Control de Documentos.
•Control de los Registros
•Audiotorias Internas
•Control del Producto No
Conforme .
•Acciones Correctiva y Prentivas
GESTIÓN COMERCIAL BODEGA
PRODUCTO TERMINADO
•Cartera
•Contabilidad
•Facturación
•Costos
GESTION
FINANCIERA
Ventas
Servicio al Cliente
Cotizaciones
Pedidos
Facturación
GESTION PLANEACIÓN
DEL PRODUCTO
Programación
Cocina
Esta Gestión no es Auditable
DISTRIBUCIÓN
P-H-V-A
Planeación Estratégica
Planificación del S. G. C
Revisión por la Dirección
P-H-V-A P-H-V-A
Diagramación de procesos
Diagrama de Bloques
Diagrama de Flujo de Procesos
Diagrama de Flujo Funcional
Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico
Técnicas de Diagramación de Procesos
Cadena de valor (Michael Porter)
• La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
• Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
• El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
• Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
• Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
Cadena de valor de una industria
Mercadeo
Desarrollo de
Productos y
Servicios
Producción de
Productos y
Servicios
Administración
De la
distribución y la
logística
Ventas y
Servicio
al cliente
Mejoramiento de Procesos
Administración Ambiental
Administración de Relaciones Externas
Administración de Servicios Corporativos
Planificación
Administración Financiera
Administración de los Recursos Humanos
Administración de los servicios legales
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Cadena de valor de un banco Cadena de Valor:
1. Préstamos /
Administración de
Riesgo Crediticio
2. Administración de
Inversiones y Activos
3. Mercados de Capitales
4. Servicios
Transaccionales y Pagos
Mercadeo y
Venta
(MV)
Generación y Monitoreo
de Créditos (GC)
Administración de
Inversiones (AI) Mantenimiento
y
Procesesamiento
de Cuentas
(MP)
Servicios al
Cliente
(SC)
Recuperaciones
(RP)
(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio
(AF) Administración Financiera
(RH)Administración de Recursos Humanos
(AL) Administración de los Servicios Legales
(PD) Planificación Estratégica
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología
(RE) Administración de Relaciones Externas
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveeduría
Procesos de Soporte:
Cadena de valor de una ong
Elaboración
y Aprobación
del Workplan Planificación
de Actividades
Recepción de
donaciones
Distribución
de materiales,
donaciones,
regalos, etc.
Compras Comunicación
a C.I. y a
Padrinos Identificación
de
Beneficiarios
Planificación
de Consultas
Atención Médica
/ Odontológica Entrega de
medicinas
y vitaminas
Realización
de Actividades
REGALOS
ASISTENCIA
FAMILIAR
JÓVENES
EDUCACIÓN
SALUD
Atención Médica Especializada
Captación de Nuevos Recursos
Bodegas
Sistemas
Contabilidad
Recursos Humanos
Actualización de Apadrinados
Procesos de Soporte:
Mapa de procesos
Herramientas para el análisis de procesos
Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas:
• Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.
• Eliminación de la duplicación.
• Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor
• Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
Herramientas para el análisis de procesos
• Reducción del tiempo de ciclo del proceso
• Prueba de errores
• Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
• Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos
• Estandarización
• Alianzas con los proveedores
• Mejoramiento de situaciones importantes
• Automatización y/o mecanización
• Identificación de los principales problemas y riesgos
Análisis del valor agregado Actividad
¿Necesaria para generar el
output?
¿Contribuye a las
funciones de la empresa?
Sin valor agregado
¿Contribuye a los
requerimientos del cliente?
Valor Agregado
real
Valor agregado para la
empresa
Si No
No
Si
Si
No
•Registrar la orden
•Completar la póliza
•Investigar los datos
•Registrar la fecha de recibo
•Formato de pedidos
•Preparar informes financieros
•Revisión y aprobación
•Transporte y movimiento
•Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras
Actividades
discrecionales
Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Herramientas para reducir el tiempo
Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:
• Actividades en serie vs. actividades en paralelo
• Cambiar la secuencia de las actividades
• Reducir el número de interrupciones
• Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
• Reducir el movimiento del output
• Analizar la localización
• Establecer prioridades
Análisis de procesos
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1%
Demora 22 13,9%
Almacenamiento 9 5,7%
Total de Actividades 158 100,0%
Cantidad Porcentaje
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
PROCESO DE COMPRAS
Caraterísticas Generales del Proceso
Cantidad
Documentos originales que se generan 15
Copias que se generan 20
Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Requerimiento de
Materiales
Verificacion de
Material en Bodega
Aprobacion para
compra del Material Compra de Material Recepcion de
Materiales
Recepcion de
Materiales Despacho del
Material
Pago a Proveedores
Análisis de procesos
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO:
Solicitud
de Crédito
Análisis
de Riesgo
Aprobación
de Crédito
Administración
y Desembolso
Macroproceso de Crédito
Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Inspecciones 16 8.7%
Transporte 45 24.5%
Demora 34 18.5%
Almacenamiento 7 3.8%
Total de Actividades 184 100.0%
Agregan Valor 59 32.1%
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
Cantidad
Documentos originales que se generan 42
Copias que se generan 11
Total de Documentos 53
Personas que participan en el proceso 13
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Entes externos que participan en el proceso 10
La arquitectura de la Gerencia de Procesos
“Dentro de 20 años la gran organización tradicional no tendrá más de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no mas de la tercera parte de los “gerentes”.
.........Será una organización basada en Información “Requerirá la modificación de:
• Sus procesos de toma de decisiones
• Su estructura gerencial
• Su manera de hace negocios”
Peter Drucker
NATURE • MACRO • CITY • FASHION • PORTRAIT • PHOTO RETOUCHING
GRACIAS!