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2© 2006 - 2007 Kairos Management. Reservados Todos los Derechos.
Agenda
¿Qué es Lean?
Los 5 Principios
Lean y Seis Sigma (DMAIC/DFSS)
La Cultura Lean
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¿Qué es Lean?
Es una filosofía que trata de aumentar la velocidad de respuesta al cliente reduciendo el tiempo transcurrido (“lead time”), mediante la eliminación de los desperdicios (“muda”)
Lead Time actual
Detección y eliminación de desperdicios usando herramientas Lean
Lead Time después de reducir los desperdiciosPaso del proceso
Desperdicio
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Reseña Histórica (I)
Sakichi Toyoda: “ Ninguna máquina o proceso llegarán a un punto a partir del cual no se pueda seguir mejorando”. La filosofía de “KAIZEN” (mejora continua incremental) nace de la necesidad de ser competitivo
Henry Ford inventa la línea de montaje móvil. Crea el flujo continuo como método de producción
Nace la idea de “eliminar los desperdicios"
Nace la Toyota Motor Company. Kiichiro Toyodaconstruye una planta en Koromo y, viendo el desequilibrio causado por el trabajo fragmentado, cuelga un cartel en la planta que dice “JUST IN TIME”
1890
1908
1920-1925
1937
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Reseña Histórica (II)
1943 Taichi Ohno empieza a trabajar en Toyota y comienza a perfeccionar el concepto “Just-in-Time”anteriormente introducido por Kiichiro. Eiji Toyodapide a Ohno que revolucione los métodos de producción
Toyota pronto descubrirá que los trabajadores de la fábrica pueden contribuir con mucho más que la fuerza de sus músculos. Combinó conceptos como el “desarrollo del equipo” y la “fabricación en células”
Ohno y su mano derecha, Shigeo Shingodesarrollaron el Sistema de Producción Toyota. Reduciendo el tamaño de los lotes, Shingoconsiguió un flujo casi continuo, como el del concepto original de Ford, e introdujo la flexibilidad que Henry Ford no creía necesaria
1950- 1975
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Reseña Histórica (III)
1980 Toyota lleva su Sistema de Producción a Estados Unidos en una “joint-venture” con General Motors. La peor planta de GM en cuanto a resultados (Fremont, CA), consigue batir todos los récords de GM (coste, calidad, tiempo)
Womack y Jones publican “The Machine thatChanged the World”. Por primera vez se usa el término "Lean Manufacturing”
Algunas grandes compañías combinan Lean con Seis Sigma como iniciativa estratégica
La adopción de Lean Seis Sigma empieza a crecer – miles de compañías en todo tipo de sectores empiezan a desplegarlo. Lean Seis Sigma se aplica fuera de las áreas de producción
1990
2000- 2003
2003- hoy
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¿Qué es Lean?
Los 5 Principios– Especificar qué es Valor– Identificar la Cadena de Valor– Crear Flujo– Crear "Pull"– Buscar la Perfección
Lean y Seis Sigma (DMAIC/DFSS)
La Cultura Lean
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Ejercicio
¿¿ QuQuéé significa Valor para ti ?significa Valor para ti ?
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Especificar qué es Valor
Siempre viene definido por el clienteEs específico para cada producto y servicio –no genéricoValor es hacer/enviar lo correcto en el momento debido y al precio adecuadoPregunta: ¿ Estaría el cliente dispuesto a pagar por ello ?
Dar el servicio EQUIVOCADO, aunque sea de la forma correcta, es un DESPERDICIO
Dar el servicio EQUIVOCADO, aunque sea de la forma correcta, es un DESPERDICIO
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El Cliente
Cliente internoCliente externoLa persona que está en la siguiente etapa del proceso
¿Qué valor perciben en tus productos/servicios? ¿Qué influye en sus decisiones de compra?¿Qué hace que compren de nuevo?¿Por qué están dispuestos a pagar?
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Ejercicio
¿Es ésta una actividad por la que el cliente estaría dispuesto a pagar?
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Los 8 Tipos de Desperdicio
Dpto. de pulido manual Control de Calidad
…43033, 43034… ¿No crees que deberíamos dejar de fabricar ya ?
Informes financierosValidación
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Definición de Desperdicio (MUDA)
MU DA
Cualquier cosa que no sea el tiempo mínimo de trabajo, el espacio, los equipos/herramientas, la información y los materiales absolutamente necesarios para añadir valor al producto o servicio
También se llaman actividades de No-Valor-Añadido (NVA)
Hay 2 tipos de desperdicio:Desperdicio “necesario”, aquel que (aún) no se puede eliminarDesperdicio que a veces está oculto, pero se podría eliminar
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¿Qué es Lean?
Los 5 Principios– Especificar qué es Valor– Identificar la Cadena de Valor– Crear Flujo– Crear "Pull"– Buscar la Perfección
Lean y Seis Sigma (DMAIC/DFSS)
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¿Qué es la Cadena de Valor?
La Cadena de Valor es el conjunto de todas las acciones requeridas para hacer pasar un producto/servicio a través de uno de los 3 procesos críticos de cualquier negocio
– Resolución de problemas (p. ej: desde el concepto al diseño)
– Gestión de la información (p. ej: gestión de un pedido, registro de una solicitud de servicio, …)
– Transformación (p. ej: transformar materia prima en producto acabado, transformar la información para prestar el servicio requerido)
Lean Thinking (1996) , James Womack and Daniel Jones
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Ejemplo de un Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map)
Keepmewarm Ltd.
Magnets
PT = 5400 secs.CO = 60 mins.%Defective = 5%Uptime = 95%2 ShiftsTray = 250 pcsAvg CT = 6,84 s.
5
Pack and Ship
PT = 1000 secs.CO = 0 mins.Uptime = 100%1 ShiftsCont. = 1000 pcsAvg CT = 1,00 s.
2
ProductionERP
Stickonme Production
Control
MagnaCo
1 order per month
Weekly Order
2 days
Daily Loading Schedule
Assembly
PT = 4 secs.CO = 0 mins.Uptime = 90%2 ShiftsAvg CT = 4,44 s.
1
PLHousings
Housings
PT = 2 secs.CO = 5 mins.Uptime = 90%1 ShiftsAvg CT = 2,25 s.
3
Washing
PT = 480 secs.CO = 30 mins.%Defective = 1%Uptime = 97%2 ShiftsTray = 100 pcsAvg CT = 5,33 s.
1
Measure
PT = 5 secs.CO = 0 mins.%Defective = 5%Uptime = 95%2 ShiftsAvg CT = 5,54 s.
1500 pcs
12500 pcs
2000 pcs 5500 pcs 20000 pcs
1,5 days
5 m long cylinders
2000 pcs per box
2 days
5400 secs.
1,25 days
4 secs.
0,2 days
480 secs.
0,55 days
5 secs.
2 days
1000 secs.
Lead Time = 6,12 days
Total Process Time = 6889 secs.PCE = 1,95%
Weekly Production Schedule
10 pallets per day
1000 pcs/pallet
5xweek
4x week
1x day
3month forecast
1 order per month
Definir el proceso “marcapasos”
Equilibrar el trabajo
Reducir inventarios
Adaptar el proceso al Takt Time
Combinar procesos
Establecer el “Pull”desde el cliente
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Flujo – Una Metáfora
El trabajo fluye...desde las montañas...a través de las ciudades...hasta el mar (Cliente)
Quitando las Rocas(Desperdicio & No-Valor)
Crear flujo significa…Permitir que un proceso fluya como un río, moviéndose de un paso de valor añadido a otro, de forma sencilla y visible
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Flujo
Elementos que dificultan el FlujoUn mal diseñoVariación en los tiempos de procesadoVariación en el rendimiento de las personasVariación en los métodos utilizados (falta de estandarización)Errores (y los re-trabajos que estos conllevan)Transiciones innecesarias entre personas o departamentos
Herramientas que favorecen el flujoTakt TimeEquilibrado de la carga de trabajo (Heijunka)Estandarización3Rs 5STableros para la gestión visual
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Pull
Nadie debe producir nada “aguas arriba” mientras el cliente (“aguas abajo”) no lo necesite
El Pull es clave para ligar los procesos internos con la demanda del cliente externo
La aplicación del Flujo y el Pull generan una respuesta mas rápida y exacta con un menor esfuerzo y menores
desperdicios
La aplicación del Flujo y el Pull generan una respuesta mas rápida y exacta con un menor esfuerzo y menores
desperdicios
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Pull
Elementos que dificultan el PullMétricas que incitan a comportamientos indeseadosTrabajo por lotes (y colas)Poca visibilidad del paso del producto a través del proceso
Herramientas que favorecen el PullPlanificación de la Capacidad Gestión Visual (Flujo de trabajo & Tableros QCD)Equipos multifuncionales
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Los 5 Principios– Especificar qué es Valor– Identificar la Cadena de Valor– Crear Flujo– Crear "Pull"– Buscar la Perfección
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Buscar la Perfección
Aplicación continua de los 4 principios anteriores
La búsqueda de la perfección implica Mejora Continua (Continuous Improvement, CI)
La perfección es el objetivo final del uso de la mejora continua para eliminar desperdicios
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Buscar la Perfección
Elementos que dificultan la PerfecciónVer la mejora como el trabajo de los especialistasLos empleados no asumen la responsabilidad de mejorar sus propios procesos
Herramientas que favorecen a la Perfección5S8 Desperdicios5 Por qués
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27© 2006 - 2007 Kairos Management. Reservados Todos los Derechos.
Metodologías Lean y Seis SigmaSeis Sigma
(DMAIC)
Orientación a resultados
Centrada en el Cliente
Focalizada en el tiempo de respuesta
Focalizada en la variación
Gestión del cambio
Herramientas “sencillas”
“Receta” (secuencia de pasos)
Rapidez de ejecución
Énfasis en la gestión visual
Mecanismo para el desarrollo del personal
Lean
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Herramientas de Lean y Seis Sigma
Estadoactual
HerramientasSeis Sigma
Herramientas Lean y Seis Sigma
Objetivo
Objetivo Tiempo Objetivo Tiempo
Variación
Objetivo Tiempo
USL
USL
USLUSL
Tiempo
HerramientasLean
Velocidad
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Proyectos Lean y Seis Sigma
Procesoexistente
Definir
MedirAnalizarImprove(Mejorar)Controlar Analizar Improve
(Mejorar) Controlar
DMAIC – Seis Sigma(variación)
DMAIC – Lean(velocidad)
Rediseño del proceso
NuevoProceso DesarrollarDefinirDemanda Diseñar Desplegar
DFSS – Herramientas Seis Sigmay principios Lean
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¿Qué es Lean?
Los 5 Principios
Lean y Seis Sigma (DMAIC/DFSS)
La Cultura Lean
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Mejora de Procesos – DMAIC - Lean
Upper Limit
Target
175 200 225150125100time
time175 200 225150125100
Definir Definir y cuantificar las necesidades de los clientes, y los objetivos de mejora
Medir el “Lead Time” del proceso y determinar su capacidad frente a las necesidades de los clientes
Medir
NVA
VANVAVA
NVA
VA NVA
VAAnalizar el proceso para identificar los factores críticos (desperdicio) que afectan a éste
Analizar
Improve(Mejorar)
NVA
VAVA
VA
VAIdentificar e implementar mejoraspara atacar las causas raíz
Establecer los controles que aseguren la sostenibilidad de las mejoras introducidas
Controlar175 200 225150125100
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Guía Lean
Mapear la Cadena de Valor
Gestión visual del área de trabajo
Identificar oportunidades de extensión
Entender las colas
Medir, de manera fiable, el tiempo transcurrido (Lead time) en nuestra Cadena de Valor, y fijar el objetivo
Seleccionar la Cadena de Valor y definir el problema que queremos resolverDefinir el proyecto
Medir el rendimiento (“Leadtime”) y fijar el objetivo
Identificar las fuentes de desperdicio en el proceso
actual
Encontrar mejoras e implantarlas
Garantizar la sostenibilidady la extensión de las
mejoras
D
M
A
I
C
Mapear el proceso
EstandarizaciónSistemas a prueba de errores (Poka-Yoke) Mejora del flujo 5 S Formación para la polivalencia Kanban de inventarios SMEDTPMEventos KaizenProyectos Seis Sigma,…
Identificar los Desperdicios(Diseño)
Identificar los Desperdicios(Operacionales)
Herramientas de análisis de desperdicios OEE
Aproximarse al Flujo continuo - Adaptar el proceso al T/T- Equilibrar/nivelar el trabajo - Gestionar las colas
Replantearse la Cadena de Valor
Crear "Pull"- Kanban, Supermercados- Marcapasos
Replantearse el Proceso
: Kaizen de Proceso : Kaizen de Flujo
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Cultura Lean
Los principios y las herramientas son necesarios para una exitosa transición hacia la cultura Lean, pero no son suficientes
La cultura Lean implica el deseo, la capacidad y la responsabilidad de mejorar continuamente por parte de todos los empleados, en cualquier nivel de la organización
La cultura Lean soporta la planificación Lean (que deben impulsar y dirigir los directivos)
Sin cultura Lean, la organización no obtendrá beneficios, o estos serán casos aislados que no tendrán efecto en el conjunto de la organización
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Pocas herramientas, Fuerte cultura
Cultura Lean / Matriz de Herramientas
Fuerte Cultura Lean
Sin cultura Lean
Cul
tura
HerramientasNinguna Amplio uso de las herramientas Lean
Muchas herramientas, Fuerte cultura
Muchas herramientas, Baja cultura
Pocas herramientas, Baja cultura
• Gestión del día a día• Bajada de ingresos y/o de los
beneficios• Poca innovación• Jerárquica• Sin beneficios Lean
• Las herramientas están disponibles pero sólo las aplican los especialistas
• Los trabajadores no se responsabilizan de la mejora
• “Islas” de mejora, baja sostenibilidad
• Organización pro-activa pero sin conocimientos para aplicar las ideas
• Frustrante• Beneficios pequeños y muy locales• Riesgo de caer en “Pocas
herramientas y baja cultura”
• Aplicación exitosa y cotidiana de las herramientas de Lean por todos los empleados
• La mejora continua forma parte del trabajo diario
• Organización flexible• Las mejoras son sostenibles y se
continúa mejorando sobre ellas