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LIDERAZGOTeoría, aplicación y
desarrollo de habilidades
LIDERAZGOTeoría, aplicación y
desarrollo de habilidades
ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN F. ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN F.
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Es el proceso que influye sobre los Es el proceso que influye sobre los
demás demás
para alcanzar logros, metas y objetivospara alcanzar logros, metas y objetivos
Papel Papel del líder del líder Papel Papel
del líder del líder Crear Crear una una
visión visión
Crear Crear una una
visión visión
VisióVisiónn
Imagen mental Imagen mental de un estado de un estado
futuro deseable futuro deseable y posibley posible
CARACTERÍSTICAS DEL CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGOLIDERAZGOCARACTERÍSTICAS DEL CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGOLIDERAZGO
EmpujeEmpuje
InteligenciaInteligencia
ConocimientoConocimiento
Confianza en uno mismoConfianza en uno mismo
CongruenciaCongruencia
MotivaciónMotivación
Nivel de esfuerzo elevadoNivel de esfuerzo elevado
Capacidad para percibir e Capacidad para percibir e interpretar ideas y interpretar ideas y sentimientossentimientos
Dominio del campo en que Dominio del campo en que se actúase actúa
Seguridad para enfrentar las Seguridad para enfrentar las circunstanciascircunstancias
Coincidencia entre las Coincidencia entre las palabras palabras y los hechosy los hechos
Creencia en lo que se haceCreencia en lo que se hace
MARCO DE MARCO DE REFERENCIAREFERENCIAMARCO DE MARCO DE
REFERENCIAREFERENCIA
Metas y Metas y desempeño desempeño
de los de los seguidoresseguidores
Factores Factores ambientalesambientales
1. Directivo1. Directivo
2. Apoyo2. Apoyo
3. Participativo3. Participativo
4. Logro de los 4. Logro de los
comportamientos comportamientos
del líderdel líder
ELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR EL LIDERAZGOELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR EL LIDERAZGO
LiderazgoLiderazgo
InfluenciaInfluencia InterrelaciónInterrelación PersonasPersonas ObjetivosObjetivos CambioCambio
Combinación de rasgos, habilidades, Combinación de rasgos, habilidades,
destrezas destrezas
y comportamientos a los que recurren y comportamientos a los que recurren
los los
líderes al interactuar con sus seguidoreslíderes al interactuar con sus seguidores
ESTILOS DE ESTILOS DE LIDERAZGOLIDERAZGOESTILOS DE ESTILOS DE LIDERAZGOLIDERAZGO
PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOLOS ESTILOS DE LIDERAZGOPRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOLOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Universidad Estatal de IowaUniversidad Estatal de IowaEfectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados publicados en 1939, identificaron dos estilos de resultados publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático.liderazgo: autocrático y democrático.
Universidad de MichiganUniversidad de MichiganDirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año de 1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el de 1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las personas.orientado a las personas.
Universidad de OhioUniversidad de OhioRealizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, Realizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, bajo la dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que bajo la dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro estilos de liderazgo en función de su estructura y presentan cuatro estilos de liderazgo en función de su estructura y consideración del personal.consideración del personal.
En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams (Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a MoutonMcCanse relevó a Mouton
TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGOTEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO
Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. La actualizaron en 1978 y 1985.La actualizaron en 1978 y 1985.
REJILLA DE LIDERAZGOREJILLA DE LIDERAZGOREJILLA DE LIDERAZGOREJILLA DE LIDERAZGO
1.9. Administración del Club 1.9. Administración del Club de Golfde Golf
9.1. Autoridad-9.1. Autoridad-CumplimientoCumplimiento
1.1. Administración 1.1. Administración empobrecidaempobrecida
9.9. Administración de equipo9.9. Administración de equipo
La atención esmerada a las La atención esmerada a las necesidades de la gente para necesidades de la gente para satisfacer relaciones lleva a una satisfacer relaciones lleva a una atmósfera de organización atmósfera de organización cómoda y amigable y a un ritmo cómoda y amigable y a un ritmo de trabajode trabajo
Los logros de trabajo son de gente Los logros de trabajo son de gente comprometida; la interdependencia a comprometida; la interdependencia a través de “participaciones comunes” través de “participaciones comunes” en el propósito de la organización en el propósito de la organización conduce a relaciones de confianza y conduce a relaciones de confianza y respetorespeto
El ejercicio del mínimo El ejercicio del mínimo esfuerzo para la ejecución del esfuerzo para la ejecución del trabajo es apropiado para trabajo es apropiado para sostener la membresía de la sostener la membresía de la organizaciónorganización
La eficiencia de las operaciones La eficiencia de las operaciones resulta del arreglo de las condiciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de modo que los de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en elementos humanos interfieran en grado mínimogrado mínimo
5.5. Administración a mitad del camino5.5. Administración a mitad del caminoEl desempeño adecuado de la El desempeño adecuado de la
organización es posible a través de organización es posible a través de equilibrar la necesidad de que se hagan equilibrar la necesidad de que se hagan las cosas y mantener el estado de ánimo las cosas y mantener el estado de ánimo
de la gente en un nivel satisfactoriode la gente en un nivel satisfactorio
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓNPREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
PR
EO
CU
PA
CIÓ
N P
OR
LA
GEN
TE
PR
EO
CU
PA
CIÓ
N P
OR
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GEN
TE
BajaBaja
AltaAlta
BajaBaja AltaAlta
77
55
44
33
22
11
88
66
99
77 55 44 33 22 11 88 66 99
Teoría del liderazgo por contingenciaTeoría del liderazgo por contingenciaExplica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la Explica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la situaciónsituación
TEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGOTEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGOTEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGOTEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
Teoría de los rasgosTeoría de los rasgos Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la personalidad de un líderpersonalidad de un líder
Teoría del comportamientoTeoría del comportamientoDetermina la forma de proceder de un líder a través de sus accionesDetermina la forma de proceder de un líder a través de sus acciones
Teoría integral del liderazgoTeoría integral del liderazgoCombina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de ser de un líderforma de ser de un líder
FUNCIONES DEL LIDERAZGOFUNCIONES DEL LIDERAZGO
Funciones Funciones Funciones Interpersonales Informativas Decisionales
De representación De vigilancia EmprendedorDe representación De vigilancia Emprendedor
De líder De difusión Manejo de dificultadesDe líder De difusión Manejo de dificultades De enlace De portavoz De asignación De enlace De portavoz De asignación de recursosde recursos
De negociadorDe negociador
Dominio Energía Control interno Integridad FlexibilidadDominio Energía Control interno Integridad Flexibilidad
Rasgos de los líderes efectivosRasgos de los líderes efectivos
Confianza en Estabilidad Inteligencia SensibilidadConfianza en Estabilidad Inteligencia Sensibilidad sí mismosí mismo
MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
Rasgos sobresalientes:Rasgos sobresalientes:
Emoción.- Emoción.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación, Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación, de ser líder.de ser líder.
Empatía.- Empatía.- Trato cálido, compasivo y sociableTrato cálido, compasivo y sociable..
Ajuste.- Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.
Escrúpulo.- Escrúpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad y credibilidad. y credibilidad.
Apertura .-Apertura .- Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.
MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
MOTIVACIÓN Y LIDERAZGOMOTIVACIÓN Y LIDERAZGOMOTIVACIÓN Y LIDERAZGOMOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Necesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfacción oNecesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfacción o insatisfaccióninsatisfacción
RetroalimentaciónRetroalimentación
Teoría Creador Año Concepto
Jerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cincoJerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cincoNecesidades niveles de necesidades paraNecesidades niveles de necesidades para motivarse: fisiológicas, de motivarse: fisiológicas, de seguridad,seguridad, sociales, de estima y de sociales, de estima y de autorrealizaciónautorrealización
Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en función defunción de de factores motivadores (orden de factores motivadores (orden superior) superior) y no de factores higiénicos (orden y no de factores higiénicos (orden inferior)inferior)
Necesidades Henry Murray 1938 Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se Sostiene que las personas se sienten sienten Adquiridas David McClelland 1961 Adquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de motivadas por su necesidad de logro, logro, John Atkinson 1964 John Atkinson 1964 poder y afiliaciónpoder y afiliación
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNTEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
De la equidad J. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se motivan cuando perciben que es equitativo el insumo con el producto
De las Víctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se comportarán Expectativas de acuerdo a la probabilidad percibida de que su esfuerzo los conducirá a un resultado y qué tanto se valore éste
Del E.A. Locke 1981 Plantea que a las personas motivan Establecimiento K.N. Shaw metas difíciles pero alcanzablesDe Objetivos L.M. Saari G.P. Latham
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNTEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Del B.F. Skinner 1971 Establece que las consecuencias delReforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la motivación para actuar de determinada manera
ERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades: Existencia: deseos materiales Relación: socialización Crecimiento: cambio productivo
Enriquecimiento J.Richard Hackman 1975 Define las dimensiones centrales del del Puesto G. Oldham puesto y las relaciona con estados R. Janson psicológicos y resultados personales K. Purdy y de trabajo
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNTEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
EFICACIA DEL LÍDEREFICACIA DEL LÍDER(Fred E. Fiedler, 1951)(Fred E. Fiedler, 1951)
Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño en función de las relaciones entre líder y miembro, desempeño en función de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto
CONTINUO DEL LIDERAZGOCONTINUO DEL LIDERAZGO(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)
Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situación personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7 formas para manejar la decisión(en un continuo de 7 formas para manejar la decisión
TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA
TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA
CAMINO-METACAMINO-META(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)
Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo, Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a las características participativo u orientado al logro) adecuado a las características de los subordinados y condiciones de trabajo de los subordinados y condiciones de trabajo
NORMATIVONORMATIVO(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)
Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los líderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad, los líderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad, compromiso, información, estructura del problema y congruencia compromiso, información, estructura del problema y congruencia de la metade la meta
SITUACIONALSITUACIONAL(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)
Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar) corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y delegar) corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los seguidores)madurez de los seguidores)
INFLUENCIA, PODER, INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDES Y POLÍTICA, REDES Y
NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN
INFLUENCIA, PODER, INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDES Y POLÍTICA, REDES Y
NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN
Capacidad para hacer que alguien tome una actitud y se comporte de determinada manera
INFLUENCIAINFLUENCIA
Sumisión instrumentalSumisión instrumental
El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener una recompensa o evitar un castigoobtener una recompensa o evitar un castigo
InteriorizaciónInteriorización
El seguidor se compromete con el líder porque se siente El seguidor se compromete con el líder porque se siente atraído por sus valores, opiniones o imagen personalatraído por sus valores, opiniones o imagen personal
IdentificaciónIdentificación
El seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y El seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y ser como él ser como él
PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO
Persuasión racionalPersuasión racional
Exhortación Exhortación
Consulta Consulta
CongraciamientoCongraciamiento
Atractivo personalAtractivo personal
TÁCTICAS DE TÁCTICAS DE INFLUENCIAINFLUENCIATÁCTICAS DE TÁCTICAS DE INFLUENCIAINFLUENCIA
IntercambioIntercambio
CoalicionesCoaliciones
LegitimaciónLegitimación
PresiónPresión
¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN ¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS LOS DEMÁS?DEMÁS?
¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN ¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS LOS DEMÁS?DEMÁS?
Motivando el cambioMotivando el cambio
Comunicando ideas logrando su aceptaciónComunicando ideas logrando su aceptación
Motivando que se soporten e implementen Motivando que se soporten e implementen accionesacciones
Logrando una nueva Logrando una nueva rutaruta Desarrollando una clara conciencia de la realidadDesarrollando una clara conciencia de la realidad
Encontrando una forma efectiva de lograr Encontrando una forma efectiva de lograr resultados resultados Encontrando una forma efectiva de lograr Encontrando una forma efectiva de lograr resultados resultados
PoderPoder
PODER Y LIDERAZGOPODER Y LIDERAZGOPODER Y LIDERAZGOPODER Y LIDERAZGO
Capacidad Capacidad de influir en los de influir en los
demásdemás
PODERPODER
Dominio que el líder ejerce en sus seguidoresDominio que el líder ejerce en sus seguidores
ModalidadesModalidades
Poder legítimoPoder legítimo
Poder de recompensaPoder de recompensa
Poder coercitivoPoder coercitivo
Poder de referenciaPoder de referencia
Poder expertoPoder experto
Poder por informaciónPoder por información
Poder por conexiónPoder por conexión
Fuentes de poderFuentes de poder
Poder por posiciónPoder por posición
Poder personalPoder personal
Fuentes de poderFuentes de poder
Poder por posiciónPoder por posición
Poder personalPoder personal
COMPOSICIÓN DE LAS COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DE PODERFUENTES DE PODER COMPOSICIÓN DE LAS COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DE PODERFUENTES DE PODER
Poder legítimoPoder legítimo
Poder de recompensaPoder de recompensa
Poder de coerciónPoder de coerción
Poder referentePoder referente
Poder de periciaPoder de pericia
Derecho o autoridad para Derecho o autoridad para decir a los demás que decir a los demás que hacerhacer
Facultad para entregar Facultad para entregar compensacionescompensaciones
Capacidad para ejercer Capacidad para ejercer presiónpresión
Características que atenten Características que atenten contra los demáscontra los demás
Experiencia o conocimientoExperiencia o conocimiento
Proceso de obtención y utilización del poderProceso de obtención y utilización del poder
Comportamiento políticoComportamiento político
Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechos con resultados y hechos con resultados
ElementosElementos
Red de conexiones Red de conexiones Establecimiento de relaciones para Establecimiento de relaciones para socializar y socializar y cabildear cabildear
Reciprocidad Reciprocidad Determinación de obligaciones y Determinación de obligaciones y alianzas, y su alianzas, y su uso para alcanzar objetivosuso para alcanzar objetivos
Coaliciones Coaliciones Acercamiento y alianza con seguidores Acercamiento y alianza con seguidores y y competidores para alcanzar los fines competidores para alcanzar los fines deseadosdeseados
POLÍTICAPOLÍTICAPOLÍTICAPOLÍTICA
Conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos
Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de decisión
Participar en el trabajo en equipo
Ser leal con su gente
Ganar reconocimiento
Directrices para desarrollar destrezas políticas
Directrices para desarrollar destrezas políticas
El manejo de redes es importante en la carrera
profesional
El conocimiento y las habilidades técnicaspermiten llegar a la administración de bajo nivel, pero las redes permiten el acceso alos niveles de decisión
REDES REDES
Realizar una evaluación de sí mismo y fíjese
metas
Cree la venta de usted mismo en un minuto
Desarrolle su red
Realice entrevistas para la formación de sus redes
Mantenga su red de contactos
Proceso de formación de redes:Proceso de formación de redes:
Proceso en que dos o más partes en conflicto
tratan de llegar a un acuerdo
NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN
Proceso de negociaciónProceso de negociación
MANEJO DE CONFLICTOS MANEJO DE CONFLICTOS
Forma de atender y resolver las
controversias que
se suscitan cuando alguien no está de
acuerdo y se
opone a otra persona
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOSESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL CONTEMPORÁNEAS DEL
LIDERAZGOLIDERAZGO
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL CONTEMPORÁNEAS DEL
LIDERAZGOLIDERAZGO
Proceso para lograr la comprensión y
compromiso de los miembros de un equipo
que permita alcanzar resultados óptimos de
desempeño
LIDERAZGO DE EQUIPOLIDERAZGO DE EQUIPO
FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS
FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS
Proceso que ofrece la dirección e inspiración
necesarias para crear e instrumentar una
visión, misión y estrategias para lograr y
respaldar los objetivos propuestos
LIDERAZGO ESTRATÉGICOLIDERAZGO ESTRATÉGICO
MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Análisis del ambiente Interno Externo
Visión Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espíritu
MisiónMarco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible
Formulación de la estrategia
Precisión de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones
Implementación de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de acción con cohesión
Competitividad estratégica Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economía, calidad, innovación y
velocidad de respuesta
Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosasAcciones para enfrentar tiempo o estado de cosas
inestable o crucial en que existe la amenaza de uninestable o crucial en que existe la amenaza de un
cambio decisivo y en el que hay una posibilidadcambio decisivo y en el que hay una posibilidad
clara de un resultado altamente indeseableclara de un resultado altamente indeseable
LIDERAZGO EN CRISISLIDERAZGO EN CRISIS
MODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOSMODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
Actividades relacionadas con la planeación, diseño, Actividades relacionadas con la planeación, diseño,
implementación y normalización de implementación y normalización de
herramientas,herramientas,
procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que laprocedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la
gente requerirá para desarrollar su trabajo de gente requerirá para desarrollar su trabajo de
formaforma
diferentediferente
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONALLIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO
Liderazgo de apoyo Liderazgo de apoyo Enfoque que confiere Enfoque que confiere
autoridad para la autoridad para la toma de toma de
decisiones y control de las decisiones y control de las acciones acciones
Esquema de aplicaciónEsquema de aplicación
Marcada orientación al trabajo en equipoMarcada orientación al trabajo en equipo
Toma de decisiones y poder descentralizadosToma de decisiones y poder descentralizados
IgualdadIgualdad
CompensaciónCompensación
LIDERAZGO DE APOYO LIDERAZGO DE APOYO
Liderazgo de servicio Liderazgo de servicio Enfoque que trasciende el interés personal Enfoque que trasciende el interés personal
parapara resolver las necesidades de los demás, resolver las necesidades de los demás,
ayudándolos a crecer profesional y ayudándolos a crecer profesional y
emocionalmenteemocionalmente
Esquema de aplicaciónEsquema de aplicación
Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y potencialpotencial
Ganar y mantener la confianza de los demásGanar y mantener la confianza de los demás
Servir por encima del interés personalServir por encima del interés personal
Saber escucharSaber escuchar
Afirmar el sentido del logroAfirmar el sentido del logro
LIDERAZGO DE SERVICIOLIDERAZGO DE SERVICIO
Forma de actuar que transforma una visión en Forma de actuar que transforma una visión en
realidad y motiva a las gentes a trascender sus realidad y motiva a las gentes a trascender sus
intereses personales por el bien del grupointereses personales por el bien del grupo
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Se conciben como agentes de cambioSe conciben como agentes de cambio
Son visionarios y confían en su intuiciónSon visionarios y confían en su intuición
Corren riesgos de manera responsableCorren riesgos de manera responsable
Son capaces de articular los valores medulares que guían su Son capaces de articular los valores medulares que guían su comportamientocomportamiento
Poseen habilidades cognoscitivas excepcionalesPoseen habilidades cognoscitivas excepcionales
Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuarAnalizan las situaciones minuciosamente antes de actuar
Creen en la gente y se muestran sensibles a sus Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidadesnecesidades
Son flexibles y están abiertos a aprender de la experienciaSon flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia
Atributos de los líderes Atributos de los líderes transformacionalestransformacionalesAtributos de los líderes Atributos de los líderes transformacionalestransformacionales
Comunicarse con las personas para
retroalimentarlas a manera de entrenamiento,
al convertir todas sus acciones en
oportunidades de mejora para elevar su
desempeño
COACHINGCOACHING
Conocer bien a la persona
Ser permeable
Establecer una relación de apoyo
Tener claro que requiere motivación
Impulsar su mejor esfuerzo
Concentrarse en el comportamiento no en la persona
Hacer que la persona esté consciente de su desempeño
Emplear la crítica constructiva
Evaluar de manera conjunta
Reconocer los errores y aprender de ellos
MARCO PARA IMPLEMENTAR EL COACHINGMARCO PARA IMPLEMENTAR EL COACHING
CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO CON
EL MODELO DE COACHING
CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO CON
EL MODELO DE COACHING
Describir el Describir el Formalizar un Dar desempeño desempeño compromiso seguimiento actual deseado de cambio
Presencia basada en cualidades Presencia basada en cualidades
excepcionales que inspira y motiva a la excepcionales que inspira y motiva a la
gente para que alcance logros más allá de gente para que alcance logros más allá de
los que realizaría en circunstancias normaleslos que realizaría en circunstancias normales
LIDERAZGO CARISMÁTICOLIDERAZGO CARISMÁTICO
La voz griega Carisma significa ”don abundante concedido por Dios a una criatura”.
El término fue traído a la Administración por el sociólogo alemán Max Weber, en su obra “Teoría de la organización económica y social”, publicada en el año de 1947, para explicar una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales, sino en la percepción de los seguidores de que el líder está dotado de un don divino o cualidades sobrenaturales.
CARISMACARISMA
• Visión de futuro
• Habilidades de comunicación
excepcionales
• Confianza en sí mismo
• Convicción moral
• Capacidad para inspirar confianza
• Orientación a la acción y el riesgo
• Gran energía
• Base de poder fundada en las
relaciones
• Control personal
• Capacidad para delegar
• Autoconfianza altamente desarrollada
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOS
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOS
Influencia que los líderes ejercen en sus seguidores al respaldar sus acciones en un comportamiento ético y un razonamiento moral
LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORESLIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES
RAZONAMIENTO MORALRAZONAMIENTO MORAL
NIVELES DE RAZONAMIENTO MORAL
Preconvencional
Comportamiento moral de una persona orientado a satisfacer un interés personal
Convencional
Comportamiento moral destinado a obtener la aprobación de los demás
Posconvencional
Comportamiento moral basado en principios universales abstractos que incluso trascienden las leyes de una sociedad
Espiritualidad
El término espiritualidad se deriva de espíritu, en latín spiritus, que significa “soplo”. En esencia, pues, espíritu es lo que nos habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital.
Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo físico e intelectual.
La espiritualidad es también la cualidad de ser espiritual, de reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en todos los seres humanos.
Es un estado de íntima relación de valores y moralidad superiores con el yo interno.
EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUALEL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL
Conocerse a sí mismo Todo proceso de crecimiento espiritual comprende el principio de autoconciencia
Actuar con autenticidad Ser uno mismo, actuar conforme a principiosy congruencia y sostenerlos en todo momento
Respetar las creencias Crear un clima de confianza y franqueza y y opiniones de los demás fomentar la aceptación de ideas distintas a las propias
Confiar tanto como se Confiar en uno mismo, lo que significa pueda reconocer en que hay un poder superior en vida, que uno no está sólo
Mantener una práctica Meditar y orar para fortalecer el espíritu espiritual
NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL
NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL
ASÍ PUES,
EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS
FORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS
DISTINTAS,
TOMAR DIFERENTES CAUCES,
PRESENTAR MUCHAS FACETAS,
PERO.......
ASÍ PUES,
EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS
FORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS
DISTINTAS,
TOMAR DIFERENTES CAUCES,
PRESENTAR MUCHAS FACETAS,
PERO.......
EL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL
CORAZÓN
EL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL
CORAZÓN