Post on 07-Aug-2015
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Procesos de Procesos de Manufactura Manufactura
Esbelta Esbelta ( Kanban, kaizen, Cuellos botella, etc)( Kanban, kaizen, Cuellos botella, etc)
Herramientas de LiderazgoHerramientas de Liderazgo
Trabajo Trabajo en Equipoen Equipo
Manufactura Manufactura EsbeltaEsbelta
LiderazgoLiderazgoPripios de Pripios de MotivaciónMotivación
RepasoRepaso Admón Admón del tiempodel tiempo
Rol delRol del SupervisorSupervisor
Ambiente Ambiente De TrabajoDe Trabajo
Comunicación Comunicación asertivaasertiva
Plan Plan de Acciónde Acción
Adaptación Adaptación al cambioal cambio
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Agenda
Manufactura Esbelta - Definiciones Básicas Desperdicios Manufactura Esbelta ->Jidoka, JIT, Valores 5’s Trabajo Estandarizado Kaizen Mantenimiento Productivo Total
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Objetivos curso
Obtener conocimientos asi como habilidades de trabajo con Manufactura Esbelta (ME) para la mejora continua
Abrir una mejor oportunidad para participar y ser mas efectivos en actividades de ME
Incorporar conocimientos que nos permitan hacer mejor nuestro trabajo diario
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Metas Manufactura Esbelta
¿Cómo es que la implementación de la Empresa Esbelta se enlaza con las metas de Foxconn?
☻ Entregas a tiempo 99%☻ Calidad - cero defectos☻ No Accidentes☻ Exceder las expectativas del Cliente☻ Lograr que nuestro personal sea lo mejor que pueda ser
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Qué Necesitamos para Implementar Manufactura Esbelta?
☻ Calidad y Seguridad #1
☻ Mucho Trabajo en Equipo
☻ Apoyo de Adminstración
☻ Desarrollo de la ingeniería de producción (eliminar Mudas)
☻ Enfoque para Manufactura y Procesos
☻ JIT (Justo a Tiempo) para el flujo de una pieza y autonomatización para cada estacion (persona o equipo)
☻ Mantenimiento Productivo Total real
☻ Motivar al maximo actividades de grupos pequeños
☻ Publicar Políticas/ Valores
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Manufactura Esbelta o No ME
Un proceso es “lean”cuando utiliza menos de “todo” comparado con producción en masa, mitad de recurso humano, mitad del espacio, mitad de la inversión, mitad de las horas de Ing para desarrollar un nuevo producto, mitad de inventario, mitad del tiempo, mucho menos defectos, y produce más variedad en productos que tienen tendencias de crecimiento.
Un proceso sistemático que analiza el flujo de materiales e información, de tal suerte que elimina desperdicio mientras busca la excelencia del mejoramiento continuo - excelencia, para incrementar el valor a nuestros clientes.
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Desperedicios/ NVA en Manufactura Esbelta
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Horas hombre Aplicadas en Producto/ Proceso
99%
1%
Desperdicio Valor Agregado
El Valor Agregado se define en base a la perspectiva del CLIENTE
Porque ME enfoca en eliminar NVA?
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Ejemplos de NVA
NVA (No Valor Agragado) Cambios de modelos Transportación Inspección Retrabajo Conteo Papeleo Computadora
VA (Valor Agregado) Ensamble Adheriendo Empaque
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Los 10 Tipos de
Desperdicios (Muda)
Sobre Procesamiento ( Calidad, mano de obra, capacidad)
Sobre Producción (espacio, labor, Obsol, capital, inventario)
Demoras (tiempo, motivacion, servicio)
Transporte (Dist, Tranp, equipo, labor, lead time, seguridad, espacio)
Inventario ( espacio, mano de obra, servicio, calidad)
Excesivo Movimientos/Esfuerzos (fatiga, Seg, Tiemp)
Defectos/ Retrabajos (QC espacio, labor, servicio al cliente, capacidad)
Creatividad NO Utilizada (costo de oportunidad para ^)
Información incorrecta
Abuso de la tecnologia
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Muda - Desperdicios Un componente fundamental del Trabajo
Estandarizado consiste en la identificación y eliminación de costosos desperdicios, o Muda. Aquí enfocaremos:
Definición de Muda:a los ojos del cliente, cualquier acción que no agrega valor a un producto o servicio (término Japones).
Se encuentra todo alrededor nuestro No Habla!
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Desechando - Desperdicios
Métodos tradicionales para aumentar la producción: Aumento de la fuerza de trabajo—aumento de la producción Aumento de las horas de trabajo
Prácticas y métodos de clase mundial: Uso más eficiente de las máquinas, equipos y grupos de personal Eliminación de todas las formas de desperdicios Minimizar los problemas mediante el uso del Trabajo
Estandarizado
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Use solo 5 minutos -> Aportar un ejemplo de cada una de los 10 tipos de Muda
dentro del la planta Identificar posibles medidas correctivas para eliminar cada
forma de Muda Determinar quién sería responsable de tomar acción y
cuándo debería completarse
Recuerde -> Queremos eliminar la cause raiz del desperdicio, no queremos perfeccionar el problema.
Identificar el Desperdicio
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Hoja de Trabajo Muda
Tipo Ejemplo Medidas correctivas Responsabilidad Fecha de cumplimiento
Transporte
Corrección
Movimiento
Espera
Inventario
Procesamiento
Sobre-producción
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Desperdicios y Algunos de sus Costos
Costo de materiales
Costo de proceso/ Energia
Costo Mano de Obra
Otros ($)
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La CASA de Manufactura "Lean"
Eliminacion del Desperdicio Reduccion de Variacion
Justo a Tiempo Calidad en la fuente"La parte correcta en el lugar
correcto en el tiempo correcto""Calidad es la cualidad No.1 en la
industria"
Materiales (exceos de porduccion, retardos/esperas, moviendo
articulos, Inventario) Analisis de las causas Raiz -
Aplicacion de accion correctiva
Cambios de modelo / SMED Dispositivos a prueba de error
Standarizacion del trabajo (Movimientos innecesarios, abuso de tecnologia, creatividad, spacio
sin uso, fuente de information deficiente, retrabajos) Certificacion de procesos
7's - Adminstracion Visual Ambiente - Salud - Seguridad Autonomation - TPM
Calidad en la fuente (proveedor u operacion anterior)
Identificacion de Clientes (internos/externos)
Enfoque al Mercado/Cliente
Consistencia de lo establecido como "el proceso" y/o "estacion"
Mejora continua Hablar con datos
Enfoque en SistemasProcesos y consecuencia
tenemos ResultadosProblemas son Tesoros u
oportunidadesTrabajos en equipo No jusgar o culpar Aplicar Ing - ergonomia
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Modelo Compactado de Empresa Esbelta
Empresa Esbelta
Sistema de Trabajo Estandarizado
Jidoka Valores Justo a Tiempo
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Jidoka
Diseñar e incorporar calidad en cada estacion/actividad mediante
Autonomation Andon Control visual
Empresa Esbelta
Jidoka Valores
Justo a tiempo
Quien es Cliente - Cadena de Clientes?
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Orígenes de Jidoka
Concepto de Jidoka• Incorporar la calidad en el sistema• No introducir la calidad como consecuencia de la
inspección• Cualquiera puede lograr calidad solo agregando
Inspección… esto es aceptable solo cuando es un proceso temporal de muy corto tiempo
Origen del Jidoka - Las exportaciones procedentes del Japón de la postguerra no eran competitivas—estaban consideradas “baratas” y de calidad inferior. Había que producir productos de mejor calidad que los productos del exterior para acaparar el mercado. Luego entonces utilizaron el Jidoka para mejorar.
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El Principio Jidoka
La calidad se refiere tanto a los productos terminados como a los procesos Use la autonomatización para detener el trabajo tan pronto
ocurra un problema Incorpore la calidad al proceso mediante la estandarización Todos inspeccionan
• El trabajador es responsable de su propio trabajo y del trabajo recibido del proceso anterior
Haga algo más que corregir defectos• Busque las causas de los defectos• Implemente soluciones
Diseñado al 100% en el proceso con PUNTOS DE CONTROL
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Jidoka - Autonomation
Asegurar la calidad en cada estacion utilizando Autonomatización
Desactivar un proceso en el caso de un mal funcionamiento o irregularidad
• El operador puede identificar los problemas y detener el proceso
• Dispositivos a prueba de errores (poka-yoke) pueden detectar automáticamente los problemas y detener el proceso.
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ANDON = Dispositivo Poka-Yoke
Los dispositivos Poka-Yoke son mecanismos de seguridad usados en máquinas y equipos que pueden detener automáticamente la máquina y equipos si se produce un problema. Requerimos buscar las opciones mas simples.
Orientación Errónea
Orientación Correcta
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Jidoka - Andon
- Andon
Alarma sonora, indicador visual o señal utilizada para indicar el estado de producción
El sistema de Andon incluye
• Tableros luminosos
• Avisos a colores
• Tono musical o zumbadoras
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Andon - Prevencion de Errores
Un dispositivo de control visual en un área de producción• Típicamente, una presentación visual (como un semaforo)
sobre cabeza con iluminación• Presenta el estado actual del sistema de producción• Alerta a los miembros del equipo acerca de problemas que
han surgido Sirve como sistema de aviso para señalar e identificar
problemas en el proceso
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Jidoka - Control Visual
Control visual
Colocar a la vista todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores de desempeño.
• El estado del sistema se puede comprender de un vistazo
• Los controles visuales establecen las normas del proceso
• Tambien esta incluido en 5’s
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Controles Visuales en estaciones
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Jidoka - Aprenda a Identificar las oportunidades!
No introduzca la calidad como consecuencia de la inspección… cualquiera puede generar calidad con inspecciones y esto es aceptable bajo una situación de contingencia pero debe de ser eliminada con alta prioridad
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Empresa Esbelta
Jidoka Valores Justo a tiempo
Producción Justo a Tiempo
Tiempo Takt Flujo continuo Sistema de jale
para material Manufactura
Flexible
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•Tiempo Takt
El tiempo concedido para producir una pieza de producto
• Desde compras a clientes o desde que se pone la orden hasta que nos pagan
• Ritmo del trabajo
Tiempo Takt está basado en el ritmo de las ventas
Tiempo Takt
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Fórmula del tiempo Takt Tiempo Takt = Total de tiempo disponible para producción ( en segundos)
Número de unidades requeridas para cumplir las demandas del cliente
Ejemplo: Suponga que su requerimiento por turno ( basado en las
ordenes de venta) es de 4,500 partes.Considerando un turno de 8 hrs
y restando 30 minutos de comida y 15 de descanso extra,calcule el
Tiempo Takt requerido para poder cumplir con este requerimiento
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•Flujo Continuo
Fabricar solamente lo que se necesite, solamente cuando se necesite y solamente en la cantidad que se necesite
• Producción de flujo de una pieza en lugar de producción en lotes
• Primero en entrar/primero en salir [Primeras Entradas Primeras Salidas—FIFO]
Flujo continuo
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•Jalado de Material
Se jala la producción según el pedido del cliente
• Reposición de productos a medida que se utilicen
• Modelo de tienda de comestibles
Opuesto al sistema tradicional de suministros -> Practica Obsoleta!
• Los productos se empujan en el mercado
• La producción se basa en pronósticos
Sistema de jalado de material
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Valor de la Producción Justo A Tiempo
Precio - Costo = Margin Costo (reducido) + Margen = Precio La producción Justo A Tiempo resulta en costos inferiores
Mucha Produccion menor costo Evita el desperdicio de operadores y máquinas Cuanto mayor sea el tiempo de entrega del producto más
sufrirá el proceso La meta debería ser inventario nulo Satisface las necesidades del cliente
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Elementos Clave de la Producción Justo A Tiempo (JIT)
Tres principios clave establecen las bases de la producción Justo A Tiempo: Tiempo Takt Flujo continuo de una pieza Sistema de jale para la entrega de materiales
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Sistema TradicionalCuando el Proceso A finaliza su
trabajo, entrega parte de el producto al Proceso B donde queda guardado hasta que se necesite para C.
Sistema de JaleEl Proceso B es responsable de
obtener las partes y suministros del Proceso A, a medida que se necesitan. No hay almacenamiento intermedio.
El proceso de adelante le indica al proceso de atras que necesita partes?
Como lo hace? SI no existe tal senal
entonces no es Jalar
Sistema de Jale - Pull
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Valor del Sistema de Jale
El sistema de jale proporciona una oportunidad para eliminar desperdicios Muda de la espera (si faltan partes) Muda de la sobreproducción Muda del inventario
SHIPPINGKANBAN AS REQUIRED HAPPY CUSTOMER
A CB
HAPPY CUSTOMERKANBAN SEGÚN SEA NECESARIO EMBARQUE CLIENTE SATISFECHO
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Ejemplo sistema Jale
De sus ejemplos… describa al grupo el porque considera que tiene ese tipo de proceso
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Flujo del Proceso Continuo
Flujo del Proceso Tradicional El proceso fluctúa Períodos de mucho trabajo y períodos de poco trabajo Mucho WIP
Flujo del Proceso Continuo El proceso fluye uniformemente, una pieza a la vez
(redusca progresivamente posiblemente de 50% en 50% La carga de trabajo es constante y debe estar mejor
balanceada
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En que ayuda el Flujo de Proceso Continuo
Destacar la presencia de actividades sin valor agregado Minimizar el inventario en proceso (producto intermedio) Reducir los excesos de inventario al inicio y final Aumentar la flexibilidad para satisfacer las necesidades del
cliente Reducir el tiempo desde la orden del pedido hasta el embarque Enfoque en el procesamiento real en vez de enfocarse en la
espera, transporte, control, y almacenamiento Facilitar el trabajo en equipo y la comunicación Reducir los costos
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Sistemas Kanban
Un sistema Kanban es un método para reponer existencias basado en el uso real del producto. Apoya el flujo de una pieza (o reduccion de estas)
Permite a las operaciones renovar frecuentemente sus inventarios y ayuda a eliminar los grandes inventarios
Está basado en el uso real— los sistemas tradicionales MRP [Material Requirement Planning—Planeamiento de los Requerimientos de Materiales] se basan en pronósticos que pueden tener errores significativos.
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Kanban Un Kanban es un letrero, tarjeta e incluso espacio
vacio usado como herramienta para control visual Sirve como una orden de trabajo Describe lo que hay que producir, cuando, la cantidad,
método y medios de transporte Se mueve con el material (en muchos de los casos)
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Tipos de Kanban
1. Kanban de “En Proceso”2. Kanban de Señales3. Kanban de Sub-ensambles 4. Kanban de Proveedores
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Determinación del Tamaño Kanban
El tamaño Kanban para una parte es igual al número de unidades necesarias diariamente para satisfacer las necesidades del cliente (1 por tiempo Takt) multiplicado por el número de la misma parte por unidad multiplicado por el tiempo de reaprovisionamiento en días.
Consideraciones clave• Existencias de seguridad (confiabilidad del suministrador)• Tiempo de respuesta del suministrador• Tiempo de embarque• Tiempo de entrega del producto o tiempo de orden de
reaprovisionamiento
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Fórmula - Tamaño Kanban
Fórmula para calcular Kanban
D = número de unidades producidas por turno
Q = número de piezas/partes necesarias por unidad
R = Tiempo en horas para reponer existencias
H = Horas de trabajo por turno
P = Tamaño del lote del número de unidades en el paquete del suministrador
Tamaño Kanban = (D x Q) x RH x P
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Calcule Kanban:
D = 200
Q = 18
R = (7.25 3 hours)
H = 7.25
P = 15 partes por paquete
Tamaño Kanban = (D x Q) x RH x P
Tamano Kanban = 80 partes
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Reglas Operativas para Kanban en Proceso
1. Las partes defectuosas no se deben pasar al proceso siguiente
2. El proceso que sigue extrae partes del proceso anterior3. Cada proceso toma del proceso anterior solamente lo
que necesita, cuando lo necesita4. No produzca o traslade partes si no hay una tarjeta
Kanban5. Una tarjeta Kanban debe estar sujeta a las partes6. El número de partes debe coincidir con el número
especificado en la tarjeta Kanban7. Si es necesario haga conteo ciclico de tarjetas Kanban
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Supervisión de la Producción JIT
Administre las operaciones diarias Observe de primera mano lo que ocurre en el lugar de trabajo—
busque continuamente condiciones anormales y medidas correctivas.
Actúe de mentor(a) de personal subordinado—proporcione adiestramiento continuo y preparación individual
Base sus decisiones en la perspectiva total y en el beneficio general para la compañía
Considérese a sí mismo el gerente de su línea y asegure la ESTANDARIZACION con CONSISTENCIA
Mantenga un conocimiento actualizado de las operaciones de la línea
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Resumen JIT
La producción Justo A Tiempo es un factor esencial en la reducción de costos mediante la eliminación de desperdicios. El sistema de jale elimina el Muda de la espera, de la sobreproducción
y del inventario. La comprensión del flujo del proceso conduce a mejoramientos en los
procesos, aumento de rendimiento y eliminación de desperdicios. Los sistemas Kanban ayudan a eliminar los grandes inventarios La producción nivelada reduce las variaciones en el flujo del trabajo
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Empresa Esbelta
Jidoka Valores Justo a Tiempo
Valores
Listado : Calidad y Seguridad #1 Productividad Propensión a Acción Sistemas inteligentes que
ahorran agua Desempeño al Máximo Integridad personal Innovaciones Rápidas Eliminacion de desperdicios Rentabilidad del negocio
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Resumen
La Empresa Esbelta es esencial para alcanzar el éxito de Foxconn.
La base de la Empresa Esbelta es el Trabajo Estandarizado. Sus tres pilares son: Jidoka: Incorporación de calidad en el proceso mediante la
autonomatización, andons y control visual Justo a Tiempo: Producción y entrega de solamente lo que se necesite,
cuando se necesite y en la cantidad que se necesite. Valores : Las piedras angulares internas que soportan la forma en que
trabajamos/hacemos negocios y nos dan apoyo a nuestras metas para llegar a ser una empresa en la cima de la industria de Comunicación.
Click to edit Master title styleLa Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina
con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Foxconn Internal Use OnlyFoxconn Internal Use Only 51
METODOLOGIA DE LAS 5S
El Lider
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METODOLOGIA DE LAS 5S
Ayuda a realizar en su organización numerosas mejoras a bajo costo
Organizar, ordenar y limpiar
Son el primer paso de toda organización en su proceso de mejora.
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METODOLOGIA DE LAS 5S
SEIRI ORGANIZACION
SEITON ORDEN
SEISO LIMPIEZA
SEIKETSU CONTROL VISUAL
SHITSUKE DISCIPLINA Y HABITO
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CalidadCalidad
Costo
sC
osto
sMedio Ambiente
Medio Ambiente
Mora
lM
ora
l
Seguridad
Seguridad Entrega
Entrega
Solo lo Solo lo necesario y necesario y en el lugar en el lugar correctocorrecto
Eliminar lo Eliminar lo que no que no sirvesirve
Mantener Mantener limpio y limpio y
pulcro todopulcro todo
MantenMantener las er las tres tres
primeraprimerass
Hacer Hacer el el
HÁBITHÁBITOO
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Concepciones Erroneas de 5’s
No son los zafarranchos de limpieza que se organizan ante la visita del Consejo de Administración, Politícos, Clientes importantes o Auditores.
No son una cuestión de estética sino de funcionalidad y eficacia.
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Beneficios de 5s
#1 La mejora continua se hace tarea de todos Permite involucrar a personal directo e indirecto. Ayuda a ser consistentes en los metodos de todas las
operaciones Los trabajadores incrementamos nuestro nivel de
respeto para nuestras areas de trabajo.
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Trabajo Estandarizado
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Definicion Trabajo Estandarizado
Que es? Es la actividad pre-definida de un grupo de
procedimientos de trabajo que establece el mejor y mas consistente metodo y secuencias para cada proceso y cada estacion de trabajo.
Tiene como objetivos maximizar el desempeno mientras minimiza el desperdicio, al mismo tiempo establece uniformidad de criterios y se basa en la consistencia y practica.
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La Consistencia = Trabajo Estandarizado
Que podemos hacer para lograrla? Incentivar la participacion de personal de linea para que las
“mejoras” sean implementadas con su retroalimentacion y participacion (participacion)
Marcar areas con tape para indicar las ubicaciones de partes y despues pintar (control visual)
Comunicacion de ideas entre areas y turnos para mejorar consistencia (comunicacion)
Compromiso de limpiar estableciendo reponsabilidades (5’s) Crear una pizarra con procedimeinto de limpieza y lista de
responsabilidades (5’s)
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Elementos del Trabajo Estandarizado
Análisis del elemento de trabajo
Rendimiento aparente vs. Rendimiento real
Análisis del movimiento de un elemento
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Un elemento de trabajo es un grupo de varios movimientos, cada uno de los cuales tiene una acción específica. Generalmente, los elementos se refieren a acciones
sencillas tales como transporte, procesamiento ó inspección
El análisis del elemento de trabajo es necesario para documentar el Trabajo Estandarizado.
Análisis de los Elemento de Trabajo Estandarizado
Click to edit Master title styleLa Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina
con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Foxconn Internal Use OnlyFoxconn Internal Use Only 62
Estandarizando el Trabajo = Logrando Consistencia con
Simplicidad
Principal Objetivo de Trabajo Estandarizado
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Rendimiento Aparente Negativo El cliente pide 1200 partes Debido a mejoras en los
procesos, se producen 1500 partes con los mismos recursos que anteriormente se necesitaban para producir 1200
Se excede la producción en 300 partes
Rendimiento Real El cliente pide 1200 partes Debido a mejoras en los
procesos, se producen las 1200 partes con un trabajador menos
El trabajador adicional se usa en otro lugar
Rendimiento Real Positivo vs. Aparente Negativo
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El análisis de los movimientos del elemento es un análisis detallado de los movimientos del operador con la intención de mejorar propiamente los movimientos. Ayuda a encontrar Muda en la forma en que un operador
realiza el Trabajo Estandarizado Enfoca el análisis en comportamiento y en puntos distintos
del movimiento
Análisis de los Movimientos y sus Elementos
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Reglas y Clasificación de Economía de Movimientos
Las reglas de la economía de movimientos ayudan a eliminar desperdicios de: Movimientos del cuerpo Disposición de partes y equipos Uso de herramientas
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Beneficios de la Ergonomia
Costos de compensacion por aseguradora Lo correcto por hacer Incrementa las utilidades Muchos accidentes Moral de empleados Productividad Multas de OSHA/ Secretaria del trabajo Inquietudes de empleados Recomendacion de expertos externos Experiencia personal con un accidente
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Economía de Movimientos Reglas para los movimientos del
cuerpo Mueva ambas manos al mismo
tiempo Haga los movimientos con ambas
manos, breves y pequeños (distancia A,B,C...)
Para trabajos ligeros, haga el máximo uso de las manos y antebrazos
Evite los súbitos cambios de dirección
Mantenga el centro de gravedad apropiado
Evite manos estaticas!!! Acciones de detener, activacion, etc deben de ser reducidas pero con seguridad.
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Economía de la Disposición
Reglas para la disposición de partes y equipos
• Coloque las herramientas y materiales en lugares accesibles-hable con nuestros operadores
• Mueva las partes horizontalmente• Ajuste el equipo para
aprovecharse de la gravedad• Coloque los materiales en el orden
en que serán usados• Proporcione iluminación adecuada• Evite manos estáticas (sujetando,
activando, etc)
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Economía del Uso de las Herramientas
Reglas para el uso de las herramientas Limite al maximo el soporte manual Modifique las herramientas para usarlas de múltiples
formas Use herramientas apropiadas y de tamaño correcto Mejore las manijas de las herramientas
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El cliente recibe mejor valor
El cliente puede confiar en nuestros niveles de calidad, costos y entrega
Los costos disminuyen a medida que eliminamos los desperdicios en todos los procesos
Los procesos son más seguros
Los procesos llevan las riendas (enfoque al proceso)
Establece el fundamento para mejoramiento continuo
Los procesos más flexibles pueden responder al cambio de necesidades del cliente
Ayuda a matener la calidad
Ventajas - Trabajo Estandarizado
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Fundamentos del Trabajo Estandarizado
•Eliminar desperdicios
•Analizar el Trabajo en sus micro movimientos
•Simplificar el lugar de trabajo
•Lograr consistencia - saber que hacer en 5 minutos
•Enfoque al proceso no resultado (primero)
•Enfoque a prevencion de errores (segundo)
•Tener materiales en la cantidad quer se necesita, cuando se necesita, y del tipo requerido
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72
Defina ->Tiempo del Ciclo
El tiempo necesario para completar un ciclo de una operación. Si el tiempo del ciclo para cada operación de un proceso completo se puede reducir al tiempo Takt, los productos se pueden hacer como flujo de una pieza.
Documente el tiempo del ciclo para: Comparar el tiempo del ciclo actual contra los tiempos anteriores Comparar el equipo y partes del proceso Identificar los embotellamientos y la sobreproducción
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Ciclos y Subciclos Para mejor comprender un proceso, se puede fraccionar
el tiempo del ciclo total en tiempos de ciclo para cada uno de los subprocesos
Tiempo del ciclo para un proceso, en segundos
Tiempo del ciclo para el subproceso 1
Tiempo del ciclo para el subproceso 2
Tiempo del ciclo para el subproceso 3
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La Clave de la Medición de Tiempo
Utilizar MOST, o Aplique la siguiente secuencia de actividades:
Anote todas las secuencias de trabajo—hasta aquellas que no se hacen en cada ciclo (trabajo intermitente)
Trabaje como equipo al hacer estudios de tiempo. Una buena práctica es para por lo menos tres personas diferentes hacer la medición de tiempo, incluyendo al operador que realiza el trabajo.
Utilice un cronómetro; la precisión es esencial. Los datos deben ser objetivos para poder tomar decisiones correctas.
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Secuencia de Trabajo
1
2
3 4
5 6
7 8
9
10
1 2 3 4 5
678910
Ejemplo 1
Ejemplo 2
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Trabajo en Proceso (WIP)
El número de productos sin terminar que son necesarios para una secuencia de trabajo u operación
• También puede referirse a partes que se encuentren en hornos, en cintas transportadoras, en maquinaria, etc.
• Varía de acuerdo con la secuencia y disposición de la maquinaria y equipos
La cantidad de trabajo en proceso dependerá del método de producción y del tiempo Takt.
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Hoja de “Metodo
”
Descripción del Metodo de trabajo MMPOp-3 Ens. Al cuerpo preparado inner trip y gorro
Descripción Valor Tiempos Seg Mano a utilizar
1. Tomar gorro y colocarlo en prensa N 0.08 Izquierda2. Tomar head y colocarlo en prensa N 0.08 Derecha3. Activar sensores de prensa S 1.9 Ambas4. Retirar head de prensa y sostener N 1.2 Izquierda5. Tomar inner trip y ens. Al head S 1.3 Derecha6. Pasar a siguiente operacion N 0.9 Derecha
5.46Movimientos simultaneos: + 12% 6.1152
Abajo de mesa hayun bin con gorro
Sensores para activar la máquina.
Op 3
Prensa
Inner trip
Inner Gorro
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Documentación del Trabajo Estandarizado Hoja de Trabajo para Estudio de Tiempo del Ciclo
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Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo
Incluye Pasos principales Secuencia de trabajo Tiempo Takt del proceso Tiempo promedio para cada
paso, incluyendo:• Tiempo de máquina• Tiempo de trabajo con valor
agregado• Tiempo de trabajo sin valor
agregado
Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo
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Beneficios de una Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo
Puede identificar fácilmente el trabajo que agrega valor y el trabajo que no agrega valor al producto
Ayuda a analizar el tiempo de trabajo y el tiempo de máquina
Ayuda a describir con datos, las condiciones actuales
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81
Muestre la distribucion real
Que tenga dimensiones a escala de muebles, equipo, maquinas
Incluya flujo de las operaciones
Muestre presente y despues de integrar todas las oportunidades el Futuro
Desarrolle el layout del area
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82
Trabajo Estandarizado: Encuentre el Balance Analizando Ciclos
Target average cicle 71 83 80
5791.5 90
71 8260
20 10 1530 20
20368.5
0204060
80100120
OpA
OpB
OpC
OpD
Op E Op F OpG
OpH
Op I
Segu
ndos VA
NVA
T.T. = 845 segProcess cicle = 102x9 =
918 seg
Proces balance = T.T/Proc Cicle = 92.04%
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83
El Trabajo Estandarizado es la base de la Empresa Esbelta y de mejoramiento continuo
Siente las bases• Elimine los desperdicios• Simplifique el lugar de trabajo
• Analice el trabajo
Comprenda los elementos básicos
• Tiempo Takt• Secuencia de
trabajo• Existencias en
proceso
Documente los procesos• Hoja de Trabajo para Estudio del
Tiempo de Ciclo• Tabla de Trabajo Estandarizado• Tabla Combinada para Trabajo
Estandarizado
Sumarizando -Trabajo Estandarizado
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84
Kaizen
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Origen de Kaizen
Se originó en el Japón de la postguerra por compañías que necesitaban reconstruirse.
Estaba basado en una creencia de que debe haber un mejoramiento continuo y progresivo
Estableció una estrategia para realizar mejoramientos diarios
Kaizen o "mejoramiento" se convirtió en un modo de vida
La aparición de Deming y Juran en el Japón proporcionaron las herramientas concretas de procesos para ayudar en la implementación de la filosofía de Kaizen
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86
Las Mejoras con Kaizen
Mejoramiento (Kaizen)
Mantenimiento de Estandarización y
Estabilidad
Mejoramiento (Kaizen) P -Planear
D- Implementar
C- Verificar
A - Actuar
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Evento Kaizen Considera:
Donde se lleva a cabo la accion -> mejoras en utilizacion de inventario, calidad, eficiencia, seguridad, etc.
Preferible procesos vs resultados Implementar Autonomatizació - parar por error en cualquier
estación-persona/Maq. Planear-Implementar-Verificar-Actuar… y despues…
Estandarisar -Implementar -Verificar-Actuar
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Tips para el Equipo Kaizen
Verificar el proceso basico y calcular el “Takt time” durante la verificacion puerta a puerta
Todos dibujan mientras estan en el piso de produccion (incluir Info materiales y flujos)
Siempre presentense con los operadores y comenten que estamos dibujando el proceso como parte inicial de entrenamiento
Selccionen y mejoren uno de los mapas con su equipo Calcular el lead time total contra el tiempo de porceso Compartir con equipo caulquier mejora que le gustaria ver en
el futuro
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Elementos basicos de Kaizen
Todos en la organización desempeñan un papel— desde el operador hasta el ejecutivo en jefe.
Apoyar la filosofía del mejoramiento constinuo;el mejoramiento debe ocurrir en todo momento
Los eventos Kaizen son actividades importantes De mayor importancia, Kaizen debe influir en la
forma en que pensamos acerca de nuestro trabajo. Debemos considerarnos agentes de cambio
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Continua... Kaizen
Kaizen nunca termina. Es la forma de permanecer competitivos.
Kaizen incluye: Trabajo Estandarizado y mediciones para comparación
Establezca un estándar y después mejórelo Las 5’s (cuidado y administración de la propiedad) Un punto de
partida para Kaizen Muda (desperdicios)
Elimine los desperdicios (de costo, tiempo, o esfuerzos) y continuamente aumente el trabajo que agrega valor al producto
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91
Formato Genérico de Evento KaizenFormato Genérico de Evento Kaizen
Decidir sobre las mediciones: tiempos de ciclo, takt time, numeros de pasos, manos estaticas, etc
Seleccionar equipode 4-8 miembros (tambien necesitara personal de la linea como 2 o 3 para por lo menos asistir con 5’s, revision de propuestas, etc) donde el personal de la linea le podra sorprender con sus recomendaciones
Desarrolle el mapeo de valor presente En la misma semana desarrollar el mapeo de valor futuro En la segunda semana el equipo debera de desarrollar el plan
para ser implementado en los siguientes 10 -20 dias (recomiendo plan muy agresivo de no mas de 2 semanas)
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92
5 Razones de Kaizen
Seguridad — La eliminación de los desperdicios hace más seguro el lugar de trabajo y el riesgo de lesiones, menor.
Eficiencia — La eliminación de los desperdicios de tiempo y movimiento hace más eficiente cada proceso.
Costo — El operar un sistema más eficiente cuesta menos y permite a la compañía obtener mayores utilidades
Calidad — Producir calidad perfecta la primera vez elimina desechos, reprocesos y otras formas de desperdicios
Productos Apreciados — Para continuar desarrollando un producto de alta calidad a bajo costo en beneficio del consumidor
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Practicando -Evaluacion
Topic AreaCurrent
Conditions (Before Kaizen)
Anticipated Conditions
(After Kaizen)
Plan for Making Improvements
Proj. Comp. Date
Safety
Efficiency
Cost
Quality
ValuedProduct
Tema ÁreaCondiciones
Actuales(antes de Kaizen)
CondicionesFuturas
(después de Kaizen)
Seguridad
Eficiencia
Costo
Calidad
Producto Apreciado
Hoja de Mejoramiento Continuo - Kaizen
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Example - Kaizen ResultsKaizen Event MMP Date: Sep 24 2003
Concepto Current Goal Estima Future Estimated Savings ($) CommentsSafety x x Zero AccidentsEfficiency 121,354$
Standard time (Eng was 0.612) 0.066 0.0528 0.04612 month forecast - 15% = 2.043M
Number of operations 26 21 21No. of sub Assy stations 10 5
No. Operators per line 33 26 238 operators were re-allocated to a different area
Prime Cost per unit (Maxi Paw STD) $2.62 (MaxP)/ $3.60(AG5)
Raw material cost (which material?)Space (sq ft) 2,895 x 2685 1,462$ Opportunity costTakt time (sec) 7.2 x Same No need to change
Inventory 335,290$ x 301,761$ 6,706$ Minus 5% because of WIP imporvement
Total = 129,522$
Price per sq. ft at Otay is $ 0.58 per month ($ 6.96 per year)Cost per defect is $200Annual inventory cost is 20% its valueDirect cost per hour = $2.97
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Enfoques Kaizen
Personal lineaPequeñas mejoras dentro del área de trabajo, tales como:
Mejoramiento en la eficiencia de operación, reducción de pasos, tiempo del ciclo
Mejoramiento en la colocación de las partes
Eliminación de riesgos potenciales
GerenciaEsfuerzos de mayor amplitud para mejorar los procesos generales tales como:
Esfuerzos colectivos entre departamentos
Establecer metas más elevadas que requieran mejoras importantes
Asegurar apoyo a iniciativas
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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El Proceso Kaizen: Un Ciclo Continuo
Análisis de Problemas
Pareto para Enfoque de Acción
Recopilación de Datos y
Establecimiento de Tendencias
Acción Correctiva
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Pareto para Enfoque de Acción
Consideraciones Clave ¿Se puede alcanzar lo que hay que hacer? ¿Está claramente definida la meta de mejoramiento? ¿Hay mediciones apropiadas o datos de referencia? ¿Tendrán para el cliente un destacado impacto
positivo los esfuerzos de mejoramiento? ¿En el resultado final?
¿Cuál es el rendimiento de la inversión?
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Interpretación de los Datos
Usted puede usar un gráfico Pareto para interpretar los datos recopilados acerca de su proceso o problema. El gráfico Pareto muestra donde se encuentra el mayor número de discrepancias para poder establecer las prioridades para los trabajos de mejoramiento.
0
20
40
60
80
100
120
140
A B C D E FC
ou
nt
CategoryC
on
teo
Categoría
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Interpretación de un Gráfico Pareto
Comience trabajando en la barra más grande
Haga otro gráfico Pareto con los componentes de la barra más grande
Una vez resuelta una parte del problema, recopile más datos y haga un nuevo gráfico Pareto
El principio Pareto expone que frecuentemente se puede resolver un problema atacando sus fuentes clave
0
20
40
60
80
100
120
140
A B C D E F
Co
un
tCategory
0
20
40
60
A1 A2 A3 A4C
ou
nt
Category
Co
nte
o
Co
nte
o
Categoría
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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100
Análisis del Problema
Consideraciones Clave Las observaciones de primera mano son importante
fuente de datos Hay que substanciar las teorías y opiniones con datos "Soluciones rápidas" (contingentes) pueden ser
aceptables si también existe un plan permanente de medidas correctivas
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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101
Herramientas para el Análisis del Problema
RECOLECTE los datos adecuados mediante el uso de distintas herramientas como: Gráficos: Diagramas de flujo del proceso, gráficos Pareto,
etc. La Técnica de los Cinco Porqué Observación Experiencia práctica Herramientas para ejercicios creativos (lluvia de Ideas) Entrevistas e investigaciones
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Identificando la Causa Potencial
Una vez que se comprenda el problema, es necesario identificar las causas fundamentales y potenciales del problema. Hay dos herramientas que ayudarán a identificar las causas: El Diagrama Ishikawa (diagrama de causa y efecto) La Técnica de los Cinco Porqué (análisis de la causa
raíz)
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Diagrama Ishikawa (Pescado)
Daños a las Esquinas en el Almacén y la Producción
Mal Cargados los Cartones en el Elevador
Agarran las Cargas Muy Apretadamente
Tropiezan con las esquinas
Se Caen las Cargas
acceso bloqueado desconocen la presión correcta
área abarrotada
calculan mal la colocación de la carga
no hay ayudas de trabajo
cartones vacíos apilados en el pasillo
no hay adiestramiento
el supervisor no da adiestramiento
falta de experiencia
pasi
llos
abar
rota
dos
sobrecompensan en las esquinas
adiestramiento inadecuado
no se especifican los requisitos del trabajo
no vió la esquina
los cartones apilados muy alto
metas de producción de la planta
reducción de costos
adiestramiento inadecuado
baja retribuciónfalta de indicaciones visuales
ruta
sin
mar
car
mal
a vi
sión
no hay adiestramiento inicial
no hay adiestramiento práctico
frecuente movim
iento
de personal
tipos del mercado
met
as d
e tra
bajo
arb
itrar
ias
no h
ay a
dies
tram
ient
o
disp
onib
lecausas
causas
causas
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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104
Los Cinco Porqué?????
1. ¿Por qué se paró la máquina?
Porque estaba sobrecargada y quemó un fusible.
2. ¿Por qué estaba sobrecargada la máquina?
El brazo no estaba lubricado correctamente
3. ¿Por qué no estaba el brazo lubricado correctamente?
La bomba de lubricación no estaba trabajando correctamente
4. ¿Por qué no trabajaba correctamente la bomba de lubricación?
Una pieza de la bomba estaba gastada
5. ¿Por qué estaba gastada la bomba?
Porque la bomba tenía un filtro sucio
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105
Identificacion de las Acciones Correctivas
Otras formas de identificar o desarrollar posibles acciones correctivas: Observación
• Observe cómo se realiza el trabajo
Experiencias prácticas• Tome muestras del trabajo
Entrevistas• Haga preguntas para verificar y aclarar• Obtenga información de los miembros del equipo que
realizan el trabajo
Simplificación del trabajo
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106
Recuerde - Kaizen y Mantenimiento
Mejoramiento (Kaizen)
Mantenimiento de Estandarización y
Estabilidad
Mantenimiento de Estandarización y
Estabilidad
Mejoramiento (Kaizen)
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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107
TPM
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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108
Origen - Mantenimiento Productivo Total
Los negocios reconocieron la relación entre el mantenimiento regular de los equipos y el rendimiento.
Se desarrolló en un proceso exhaustivo y continuo Los trabajadores de mantenimiento son responsables del
sistema tradicional Cada trabajador es responsable del TPM
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Productivo TPM
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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109
OEE
Mide mas que eficiencia porque incluye: Nivel de desempeño (produccion real vs goal) Disponibilidad - comparacion de tiempo operativo
portencial y el tiempo real operativo Calidad - compara la cantidad producida vs cantidad que
logra la especificacion del cliente.
Cuando combinamos los elementos anteriores se tiene OEE
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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110
OEE =A/B x D/C x E/D x 100
Tiempo Operativo Total
A Tiempo Operativo Neto
B Tiempo Corriendo
No Programa
C Produccion Requerida
D Produccion Lograda
E Produccion Buena
Tiempos Muertos
Perdidas de Velocidad
Defectos - Perdidas
Disponibilidad Desempeno Calidad
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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111
Características del TPM
TPM
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento de Fallas
Prevención de Fallas
Prevención de Mantenimiento
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112
Mantenimiento Productivo Total
TPM es mantenimiento productivo con la participación total y consiste en
Elevar al máximo la eficacia de los equipos Utilizar el mantenimiento productivo para enfocar en la
operación y mantenimiento de los equipos Coordinación con todos los departamentos Participación total Actividades centradas en el equipo que resultan en cero
pérdidas
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Componentes Clave del TPM
Mantenimiento autónomo (servicio por parte del operador - de acuerdo a politicas)
Eficacia total de los equipos Mejoramiento total dentro de la organización de
mantenimiento Capacitación especializada en TPM Programa de mantenimiento para los equipos
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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114
Componentes Clave
Mantenimiento autónomo (servicio por parte del operador)
Cero pérdidas: Eficacia total de los equipos (OEE)
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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115
El Ciclo del Mantenimiento Productivo
Elevar al estándar las condiciones de funcionamiento
Realizar el mantenimiento regular
Detectar anormalidades
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Eficiencia de los Equipos: Reducir al Mínimo las 6 Grandes Pérdidas
Las 6 Grandes Pérdidas: Fallas Trabajos preparativos “set up” Reducciones de velocidad y paradas Tiempos de ciclo altos o muy variables Defectos y reprocesos Pérdidas por puesta en marcha
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Fallas
Pérdida total de la función de los equipos
Pérdida parcial de la función
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118
Otras Perdidas - Muda
Pérdidas por trabajos preparativos: Tiempo invertido en el cambio de herramientas, dados y
equipos
Pérdidas por ajustes: Tiempo perdido intentando producir una parte buena
(por desajuste)
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Perdicdas por Reducciones de Velocidad y Paradas (Interrupciones)
Pérdidas de tiempo inferiores a los 10 minutos como consecuencia de paradas imprevistas, embotellamientos, falta de operador, falta de material, etc. en la producción.
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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120
Perdidas de Tiempos de Ciclo
Pérdidas debido a la operación de las máquinas con velocidad reducida. Ejemplo - reducción de velocidad por fallas de maquina
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121
Pérdidas por Defectos y Reprocesos
La producción desperdiciada que no se puede usar a causa de daños, falta de precisión, etc. durante la puesta en marcha, cambios u operación.
Desperdicios
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Pérdidas por puesta en marcha
El tiempo que se invierte en comenzar las operaciones (i.e. calentamiento de los equipos, etc.)
EN MARCHA
PARADA
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Eficacia Total de los Equipos (OEE)
OEE mide tres componentes principales del proceso de producción de los equipos:
Disponibilidad de Equipos• Pérdidas por fallas• Pérdidas por preparación y ajustes
Eficacia de Funcionamiento• Pérdidas por paradas menores• Pérdidas por máquinas inactivas• Pérdidas por reducción de velocidad
Porcentaje de Productos de Calidad• Pérdidas por defectos de calidad y reprocesos
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124
OEE: Establecimiento - Puntos Comparación
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
Disponibilidad =
Eficiencia =
Calidad =
(Tiempo Disponible)
(Tiempo Disponible-Paros) 100
(Tiempo de Func. (seg)
(Tiempo de Ciclo Ideal (seg) * Cantidad Procesada) 100
(Cantidad Procesada)
(Cantidad Procesada – Defectos) 100
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Cálculo de la Disponibilidad
Disponibilidad =
Tiempo de Funcionamiento El tiempo disponible para operación, ya sea diaria o mensualmente,
menos todas las formas de paradas programadas— por ejemplo, interrupciones en el programa de producción, tiempo concedido para almuerzo, descansos, paradas por mantenimiento de rutina, reuniones de equipo, capacitación, etc.
Tiempo de Parada (Tiempo Improductivo) El total de tiempo tomado para paradas no programadas, tales como
fallas, reaparejo, ajustes, cambios, etc.
( Tiempo Disponible)
(Tiempo Disponible- Paros) 100
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126
Cálculo de la Eficacia de Funcionamiento
Eficiencia =
Tiempo de Ciclo, Teórico o Ideal El tiempo necesario para hacer una unidad,
expresado en minutos o segundos. Puede determinarse según
• Especificaciones del cliente• Otros… Observacion del proceso
(Tiempo de Func. (seg)
(Tiempo del Ciclo Ideal(seg) * Cantidad Procesada) 100
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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127
Cálculo del % de Productos de Calidad
Porcentaje de
Productos de Calidad =
Cantidad Procesada
La cantidad de productos, buenos o malos, producidos en una cantidad determinada de tiempo
Defectos
La cantidad de productos defectuosos encontrados dentro de la cantidad total procesada
(Cantidad Procesada)
(Cantidad Procesada – Defectos) 100
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Uso de los Datos OEE
Use las fórmulas para medir las condiciones generales de todos los equipos
Pueden ayudar a establecer prioridades para áreas Compare los resultados contra los estándares de la
industria (Confirmar valor) Bases para los equipos de mantenimiento productivo
para decidir lo que se vaya a evaluar y de qué forma proceder con los esfuerzos de mejoramiento
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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¿Porqué necesitamos medir la OEE?
Calcular la eficacia real de los equipos Prestarle atención a los factores de pérdidas Proporcionar datos para mejoramientos Hacer más fácil el trabajo Alcanzar una evaluación de rendimiento de clase
mundial
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Mantenimiento Autónomo (Servicio por el Operador)
Autónomo: Independiente Mantenimiento Autónomo: Actividades diseñadas
para darle participación al operador en el mantenimiento de su propio equipo, aparte de las realizadas por el departamento de mantenimiento.
• Limpieza general• Algunos tipos de ajustes o lubricaciones que no accessen areas
“restringidas”• Cambios de setup en algunos equipos simples• Defina otras oportunidades (ver sigiente hoja)
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El papel del personal de linea en Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Limpiar a fondo
Inspeccionar minuciosamente
Identificar las anormalidades
Revisar con el departamento de mantenimiento
Mejorar
Sostener
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Pasos en el Mantenimiento Autónomo
1. Limpiar e inspeccionar (aplique 5’s)2. Eliminar problemas (proponer sus ideas)3. Desarrollar estándares4. Inspeccionar5. Desarrollar Sistema de Administración Visual (ajuste
de presion, ajuste de poke joke, check list, etc)6. Establecer Sistema de Administración Autónoma
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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TPM y la Seguridad
La seguridad es un pilar del TPM Las 5’s Inspecciones regulares Estandarización
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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TPM: Factores para el Éxito
Actitud y motivación del trabajador Eficacia y operación de los equipos Apoyo sostenido y continuo por parte de TODOS … Ing,
supervisores, gerencia, ect.
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Resumen de TPM
Mantenimiento Productivo Total, para tener éxito, requiere la participación total
Se eleva al máximo la OEE [Overall Equipment Effectiveness–Eficacia Total de los Equipos]
Programas de mantenimiento autónomo están diseñados para apoyar TPM reduciendo al mínimo las “6 Grandes Pérdidas”
TPM es un pilar de la Empresa Esbelta
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Resultados de Aprendizaje
Comprender lo básico de un sistema de TPM [Total Productive Maintenance–Mantenimiento Productivo Total]
Describir la Eficacia Total de los Equipos [Overall Equipment Effectiveness—OEE]
Estar capacitado para calcular OEE Describir las 6 Grandes Pérdidas Describir las actividades autónomas de mantenimiento
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Frases Celebres
La mejor SOLUCION es aquella que es la mas facil y que funciona!Albert Einstain.
Existen 3 tipos de personas: La que sabe que sabe... debemos de tomar la oportunidad de aprender de ella! La que no sabe, y sabe que no sabe... debemos de enseñarle pues necesita apoyo. La que cree saber y no sabe... evitelo si este no reconoce su oportunidad… puede ser peligroso.
Desconocido
PS No Abuse de la Tecnologia
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
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Manufactura Manufactura EsbeltaEsbelta
Plan de acción personalPlan de acción personal
Establece planes de acción que te Establece planes de acción que te ayuden a cumplir continuamente las ayuden a cumplir continuamente las
Herramientas de Manufactura Esbelta: Herramientas de Manufactura Esbelta: Justo a Tiempo, Kaizen, Kanban, Trabajo Justo a Tiempo, Kaizen, Kanban, Trabajo estandarizado, 5 S’s, TPM, Sistema Jalar, estandarizado, 5 S’s, TPM, Sistema Jalar, Celulas de manufactura, Control Visual, Celulas de manufactura, Control Visual,
Poka Yoke, Mapa de Proceso. Poka Yoke, Mapa de Proceso. Herramientas de LiderazgoHerramientas de Liderazgo
La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.
Herramientas de Herramientas de LiderazgoLiderazgo
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Plan de acción Plan de acción personal enfocado personal enfocado en la aplicación de en la aplicación de nuevas habilidades nuevas habilidades
y conocimientosy conocimientos
Liderazgo para el cambioLiderazgo para el cambio
Trabajo Trabajo en Equipoen Equipo
Manufactura Manufactura EsbeltaEsbelta
El Líder El Líder y el y el
LiderazgoLiderazgo
Pripios de Pripios de MotivaciónMotivación
RepasoRepaso Admón Admón del tiempodel tiempo
Rol delRol del SupervisorSupervisor
Trato Trato DirectoDirecto
Comunicación Comunicación asertivaasertiva
Plan Plan de Acciónde Acción
Adaptación Adaptación al cambioal cambio