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8/18/2019 Metodología Diagnóstico Específico B2
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DISPONIBILIDAD Y CALIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS ESPERADOS CON LA SOLUCIÓN B2.
Las Organizaciones vistas desde la teoría de los sistemas son una entidad másque un conglomerado de partes sin conexión. Desde allí no se fragmenta si no
se estimula la comunicación entre los diferentes niveles de especialización del
sistema, los cuales son a su vez interdependientes generando causas y efectos
en diferentes niveles. Respecto a la disponiilidad y cali!cación del recurso
"umano por ser este un macro proceso que usca evaluar al personal con que
cuenta la empresa y especí!camente, a la coertura de necesidades de
operación, tanto en calidad como en conocimiento de la laor desempe#ada,
resulta indispensale identi!car y diagnosticar las causas y efectos que segeneran entre las diferentes variales, ya sean efectos positivos o negativos de
acuerdo a la presencia$ ausencia y%o a la adecuada e&ecución o no de los
micro$procesos que la sustentan. 'ara de esta manera prevenir y disminuir el
riesgo y aumentar la adaptailidad y capacidad de sosteniilidad de las
organizaciones.
(n este documento se "ace un análisis de las causas y efectos que inciden en
la Disponiilidad y )ali!cación del Recurso *umano, evidenciando la
necesidad de evaluar y e&ecutar este macro$proceso de manera óptima con el
!n de transformar el árol de prolemas encontrado tras el diagnóstico de su
organización o&etivo, en un árol de prolemas idóneo, como por e&emplo se
oserva en la !gura +o. . - continuación se explicará el árol de prolemas
de la !gura mediante un e&emplo asado en los principios de
interdependencia y retroalimentación de la teoría de sistemas, seguidamente
se analizarán las variables de la solución causa-efecto (ver en cursiva) y sus
relaciones, mediante sus de!niciones conceptuales y consecuencias negativas
ver en negrilla que se tienen en los diferentes procesos organizacionales
ver surayados/ lo que a su vez servirá de guía para la elaoración del árol
de prolemas de la compa#ía o&etivo y serán los factores que se intervendrán
con las "erramientas de la solución.
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Las variales causa efecto implicadas en la "erramientas de la solución 01 al
no encontrarse e!cientemente desarrolladas tras el diagnóstico, "acen que
la coertura de necesidades en cuanto a cantidad y calidad del personal no sea
óptima, generando altos costos, a&a productividad, alta rotación entre otrosefectos negativos que son frecuentes en algunas compa#ías, como se
expondrá a lo largo del documento, por lo tanto, al !nal de 2ste se realizan
unas recomendaciones para analizar la información y ser transmitida a las
empresas.
!. Ár"#l $e Pr#"le%a& E'e%(l# $e )na A$e*)a$a I%(le%en+a*i,n
$e la S#l)*i,n E%(re&arial B2 -Di&(#ni"ili$a$ Cali/*a*i,n $el
Re*)r H)%an#0.
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Fig)ra N#. ! 3rol de prolemas variales 01 con adecuada implementación
de procesos.
)omo se puede ver en la !gura +o. cada una de las variales o factores que
inciden en la Disponiilidad y )ali!cación del Recurso *umano, efectivamentetienen relación causa 4 efecto entre ellas mismas, para la coertura de
necesidades empresariales en cuanto al n5mero de traa&adores y la
cali!cación de los mismos. Las líneas conectoras negras nos muestran como
las variales de la izquierda son causas de entrada al sistema que resueltas o
enfocadas con una adecuada disponiilidad y cali!cación del recurso "umano,
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generan efectos positivos en las variales de la derec"a, así mismo si
oservamos las líneas azules estás nos muestran como las variales de la
derec"a generan efectos en las variales de la izquierda, convirti2ndose en
causas de 2stas por principio de interdependencia y retroalimentación delsistema, las cuales al pasar por un adecuado proceso de disponiilidad y
cali!cación del recurso "umano generan efectos positivos en las variales
iniciales y así sucesivamente se generan ciclos de comunicación.
7n e&emplo de lo anterior se oserva en que la mayor afectación que puede
tener una empresa oedece a la falta de estructura organizacional, la cual
incide directamente en la distriución del traa&o, la estailidad y el amiente
laoral. -simismo por medio de la estailidad laoral, de manera directa segeneran impactos en la motivación del personal y por ende en la
productividad del mismo. 8in emargo de una adecuada estructura
organizacional las garantías a nivel de estailidad son estipuladas y
transmitidas desde una adecuada comunicación de alta dirección al personal,
como se oserva en las conexiones de la !gura +o. , seguidamente vemos
como la solución empresarial dee responder a las necesidades que estas
variales generan para así tener impactos positivos a nivel de la
multidisciplinariedad del personal, presentación del equipo de traa&o ydisposición "acia el camio del equipo directivo, lo que a su vez genera
nuevas causas y necesidades que se deen curir con la solución empresarial
para que se pueda alimentar la productividad del personal y por ende
estailidad laoral de nuevo9 generando así un ciclo de retroalimentación
dinámico y constante el cual dee mantenerse un equilirio para evitar efectos
negativos en las demás variales del sistema.
2. An1li&i& $e aria"le&3 Rela*i#ne& E4e*+#&.
Estructura Organizacional. (s un elemento integrador de las actividades
que se desarrolla en una organización, convirti2ndola en un instrumento
para el logro de o&etivos, mediante el cual los altos mandos de!nen las
actividades por desarrollar, las personas que dean realizarlas, los
recursos y garantías, las relaciones entre las personas, los puestos de
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traa&o, los sistemas que la integran y los procedimientos 'ertuz, 1;:/.
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comunicación de la alta dirección al personal conllevan a una al+a
r#+a*i,n $e (ernal3 $e&%#+iva*i,n (#*a e&+a"ili$a$ en el
e%(le#. 8i la empresa está en la capacidad de garantizar estabilidad
laboral la multidisciplinariedad del personal aumenta generando unamayor e integral gestión del conocimiento.
"ultidisciplinariedad del #ersonal. Referida a la mezcla de disciplinas en
la que cada una conserva sus m2todos y funciones especí!cas, al no
existir una estructura organizacional ien de!nida, con la per!lación de
cargos claramente estalecidos, difícilmente se podría "alar de
multidisciplinariedad, adicionalmente, 2sta conlleva relaciones de
colaoración encaminadas "acia un o&etivo com5n por lo tanto mayorcohesión del equipo de trabajo, el (r#"le%a ra$i*a en n# a&ignar el
*arg# *#rre&(#n$ien+e a *a$a $i&*i(lina3 e& $e*ir3 n# e%(lear el
(ernal $e a*)er$# a &) e5(erien*ia3 6a"ili$a$e&3 $e&+re7a&
*#n#*i%ien+#&.
$istribución del %rabajo. )onforme a los requisitos y condiciones para
desempe#o del cargo, producto de un adecuado proceso de per!lación,
de estandarización de funciones y procedimientos del cargo ycapacitación del personal, se deen distriuir el traa&o en la empresa.
8in emargo, con frecuencia se advierte que se contrata personal, en
cantidades que no se a&ustan a los o&etivos de la empresa, a la
capacidad y necesidades de la misma, o se contratan personas que
re5nen determinadas cualidades y condiciones pero que +o son
uicadas de acuerdo a dic"as "ailidades, ocupando cargos cargo
equivocados y generando rie&g#& (r#4e&i#nale&.
&mbiente Laboral. *ace referencia a las adecuadas condiciones para el
desempe#o de la actividad, permite que el traa&ador se sienta cómodo
en el cargo, en el medio, con sus compa#eros, pero especialmente con
sus &efes o líderes. 7n amiente nocivo genera *#&+#& (ara la
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e%(re&a3 ina$a(+a*i,n3 al+a r#+a*i,n $e (ernal3 a)&en+i&%#3
(#*a inn#va*i,n.
"otivación del #ersonal. ?enera ienestar y uena disponiilidad del
recurso "umano. De lo contrario genera poca identifcación con la
empresa e inadecuada presentación personal.
#roductividad del personal. La efectiva disponiilidad del recurso
"umano, "ace aprovec"ales sus competencias. Disponer de cantidades
innecesarias o de personal no cali!cado desde la per!lación y
estandarización de funciones y procedimientos del cargo,
necesariamente causa "a'# ren$i%ien+# "a'a (r#$)*+ivi$a$.
'apacidad de eclutamiento ! elección.
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motivación3 a)&en+i&%# la"#ral3 $e&gan# $e&1ni%# en el
*)%(li%ien+# $e la& 4)n*i#ne& a&igna$a&, y en consecuencia baja
productividad.
'omunicación <a $irección + #ersonal. La inadecuada comunicación
genera "r#+e& $e in$i&*i(lina3 al+a r#+a*i,n3 a)&en+i&%# "a'a
(r#$)*+ivi$a$3 l# *)al a4e*+a la $i&(#ni"ili$a$ $el re*)r
6)%an# en la e%(re&a.
$isposición hacia el cambio del Equipo $irectivo. (structuras mentales
de los individuos que determinan sus acciones en un contexto de camio
dado.
'apacitación al personal ! 'apacitación a la <a ,erencia. La formación
del personal, tanto de la alta gerencia como de niveles inferiores,
permite el desarrollo, progreso y avance, frente a las nuevas tendencias
no solo del mundo gloalizado, sino de la competencia. (n ocasiones, no
se determina la necesidad de la capacitación, no se considera
importante, no se !&an o&etivos para la misma, y el temor tanto a los
costos como a la deserción "ace que en ocasiones se opte por no
capacitar a los colaoradores de la empresa. 8e afecta la disponiilidad
y cali!cación del recurso "umano, en el sentido que los traa&adores
con me&ores "ailidades y conocimientos, oviamente, serán lanco
fácil de propuestas por parte de otras entidades, a4e*+1n$#&e la
estabilidad en el empleo; y la alta de personal cada vez más
cali!cado y capacitado, afecta necesariamente la productividad de la
compa#ía.
La capacitación de la alta gerencia.
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sus superiores les son transmitidos. La capacitación del personal ! la
capacitación de la alta gerencia inciden en la compensación al trabajo
como se puede oservar en la Bigura +o. , pues 2sta es directamente
proporcional al nivel de ingresos un traa&ador más capacitado que otro,devengará me&or salario que uno menos capacitado/. Las empresas que
propenden por la capacitación del personal, cuentan con mayor
disponiilidad del mismo, pues este factor es garantía de permanencia y
motivación para el desarrollo de la actividad, lo cual a su vez,
incrementa la productividad y el sentido de pertenencia "acia la
empresa, es decir la identidad del trabajador con la misma.
'ompensación al %rabajador . Dependiendo de las competencias,"ailidades, destrezas, experiencia y conocimientos, se remunera al
traa&ador, pero inCuyen otros factores como la capacidad económica
de la empresa, y el cumplimiento de oligaciones laorales por parte del
empleador. (sta variale involucra los reconocimientos al personal ! los
*ncentivos económicos por innovación lo cual repercute directamente
en la productividad motivación ! creatividad del equipo de trabajo.
Reconocimientos al personal. (l reconocimiento al personal generaienestar y agradale clima laoral. En *a *#n+rari#3 la
$e&%#+iva*i,n *#nlleva r#+a*i,n $e (ernal # "r#+e& $e
in$i&*i(lina e in*#n4#r%i&%#.
'alidad umana del #ersonal. ncide en el clima organizacional y en el
amiente laoral, y como consecuencia se afecta la disponiilidad del
recurso "umano en la empresa.
Liderazgo de la <a dirección. 7n uen líder empresarial permite que los
traa&adores desempe#en su actividad de manera e!ciente y productiva
logrando alcanzar las metas u o&etivos de la compa#ía. 0uscando
generar mayor identidad compensación cohesión ! motivación al
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personal de igual manera es generado desde la capacitación del
personal como desde su calidad "umana ver !gura +o. /.
/ivel educativo del #ersonal ! /ivel Educativo de la <a $irección.?eneralmente el nivel educativo del personal y de la alta dirección,
oedece a los recursos con que cuenta la empresa para proveer los
cargos. - mayor nivel educativo, mayores costos salariales.
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que "ay que asignar, no solo !nancieros, sino "umanos. (s por ello, que
la capacidad para planear estrategia empresarial motiva la asignación
de responsailidades, permite que se eval5an resultados, y "ace que se
tomen las medidas necesarias frente a la ine!ciencia o a&o rendimientoy productividad de los traa&adores.
'apacidad para medir procesos ! resultados.
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habilidad para administrar contingencias. Las contingencias son "ec"os
inesperados y casos fortuitos que afectan negativamente la actividad de
la empresa, que se presentan a todo nivel y cuya frecuencia es
desconocida. 'or ello las empresas deen contar con mecanismos que lepermitan afrontarlos y $i&%in)ir el rie&g#.
#robidad Empresarial. De acuerdo con la )onfederación )olomiana de
)ámaras de
)omercio )onfecámaras 1;;:/ la probidad empresarial Gtiene por
o&eto consolidar una comunidad empresarial comprometida en la
construcción de la cultura 2tica en la contratación de particulares con el
(stado, que contriuya de forma decidida a la erradicación del Cagelo dela corrupción en )olomia, al fortalecimiento de la competitividad y al
desarrollo de los mercados locales y regionalesH 'ág. @/. 'ara la correcta
e&ecución por parte de las organizaciones de esta variale se requerirá
de un adecuado conocimiento del marco laboral ! control interno que
permita a su vez el desarrollo de la capacidad para estipular reglas9
generando espacios de retroalimentación ! protocolos de comunicación
internos ! e0ternos para una adecuada gestión del conocimiento !
cultura del mejoramiento contin3o.
'onocimiento del marco laboral. 8u ausencia genera $e&e:)ili"ri# en
la& rela*i#ne& e%(lea$#r ; +ra"a'a$#r. (l incumplimiento de la
legislación laoral *#nlleva )na &erie $e (er')i*i#& (ara el
e%(lea$#r *#%# (ara el +ra"a'a$#r.
'ontrol *nterno. Determina el grado de implementación de uenas
prácticas en la empresa que aseguren el cumplimiento de la
normatividad aplicale, de sus metas y o&etivos, mitigando los riesgos
in"erentes a los mismos. Lo cual resulta indispensale en la capacidad
para estipular reglas ! habilidad para administra contingencias. $e la no
adecuada ejecución se derivan una serie de re-procesos y riesgos
legales.
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'apacidad para estipular reglas. )arecer de esta capacidad signi!ca
que el ambiente laboral ! el clima organizacional se vean afectados,
pues las reglas en la empresa permiten que el recurso "umanodesarrolle sus actividades a&o parámetros y condiciones encaminados a
un !n. Los reglamentos, normas, circulares, directrices, o manuales,
son los que permiten al recurso "umano desarrollar su actividad en
deida forma.
Espacios de retroalimentación. (spacios que promueven la reCexión, la
experimentación, la creatividad y el aprendiza&e de los resultados
otenidos 2xitos%fallas/.
#rotocolos de 'omunicación *nternos ! E0ternos. (n cada empresa
existen mecanismos de comunicación internos y externos, la
administración y gestión de los mismos es esencial para la operación de
la organización. (sta variale muestra el nivel de administración y
gestión de estos mecanismos.
,estión del 'onocimiento. (s un *on&unto de procesos y procedimientos
para la transferencia del conocimiento desde donde se genera "asta el
lugar donde se utiliza. mplica competencias de adquisición, asimilación,
transformación y utilización del conocimiento. )ontriuye con la cultura
del mejoramiento continuo ! la creatividad del equipo de trabajo,
retroalimentado incluso la probidad empresarial.
'ultura del mejoramiento contin3o del equipo de trabajo. u desarrollode1ciente causa un +o saer escuc"ar, no creer en el potencial de los
empleados, n# $elegar re&(#n&a"ili$a$e&3 6a*er :)e el (ernal
&e $e&%#+ive3 n# %e'#re en &) +ra"a'#3 &) (r#$)*+ivi$a$
%en#& en &)& *#n$i*i#ne& $e vi$a. Ie&orar las condiciones del
equipo de traa&o, genera sentido de permanencia y pertenencia al igual
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que permite contar con personal me&or cali!cado para el desempe#o de
las funciones asignadas.
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colaoradores realmente necesarios y deidamente cali!cados,
conforme a los requerimientos y estructura de la entidad.
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