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NegociaciónPedro Alberto Jedlicka
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Programa y Bibliografía
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Programa de Estudio
El Conflicto
Tipos de negociación
El Método de Negociación de Harvard
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bibliografía Sí ... ¡de acuerdo!. Cómo negociar sin ceder
Roger Fischer - William Ury - Bruce Patton.Editorial Norma
Negociación. Una orientación hacia las conversaciones difíciles
Douglas Stone - Sheila Heen - Bruce PattonEditorial Norma
Material a ser entregado en clase
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Introducción
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El Conflicto
el término se identifica generalmente con nociones de “pelea, batalla o lucha”.
No necesariamente debe tener connotación negativa. Generalmente es positivo y puede fortalecer relaciones.
La heterogeneidad, las diferencias, son normales entre las personas.
Y esas divergencias, las diversas formas de ver las cosas, son las que llevan a comunicarnos.
El conflicto
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El conflictoNo es un concepto objetivo,
sino subjetivoLa noción es positiva o
negativa, conforme la perciba el individuo.
Por lo tanto, no es positivo ni negativo en sí mismo
es destructivo si no es resuelto y escala en una confrontación hostil y
violenta
es constructivo si permite canalizar las
diferencias y actuar hacia una solución
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Conflicto:
Es una percibida divergencia
de interesesIntereses:
NecesidadesDeseosPreocupacionesTemoresValores
El conflicto
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¿Por qué decimos que la
divergencia es percibida y no
real?
El conflicto
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El conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las
personas
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El conflicto no es estático,
sino dinámico
El conflicto
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El ciclo de indecisión
No estoy tranquilo. Debo mencionar
este asunto
Va a tomar un mal camino,
y eso no ayudará a mejorar
No vale la pena.No ... no lo voy a
mencionar
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Actitud frente al conflicto
Los costos de “evitar” están determinados.Los costos de “mencionar” no lo están.
“Evitar” no está exento de costos ...
La manera como Ud. “mencione” afectará el
resultado que se obtendráwww.cierc.org
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escaladadel conflicto
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LA LECCIÓNDEL PUÑO
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Acción Reacción
AcciónReacción
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escalada del conflicto
Al conflicto original se agrega entonces uno nuevo
“Ganarle” al adversario
no dejarse “vencer”
METADISPUTA
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Inicialmente el esfuerzo parecía seguir un objetivo claro
Sin embargo, comienza a desviarse ese esfuerzo a un objetivo distinto al
originario
escalada del conflicto
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escalada del conflicto
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Actitudes que contribuyen a la escalada:
actitudes ofensivas, amenazantes, humillantes, irónicas, despreciativas.
intromisión interesada de otros actores
inexistencia de interés en mantener la relación
insatisfacción de necesidades
lenguaje corporal negativo
carencia de habilidades para manejar los conflictos
antecedentes de otros conflictos anteriores
escalada del conflicto
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acción Reacción
Súbase al Balcón
escalada del conflicto
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escalada del conflicto
A medida que el conflicto aumenta
su intensidad, los mecanismos para
manejarlo resultan menos
eficientes
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escalada del conflicto
A medida que el conflicto aumenta
su intensidad, los mecanismos para
manejarlo resultan menos
eficientesLa paz no es ausencia de
discrepancias, sino el buen manejo
de ellas, para que no desemboquen
en situaciones destructivas
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“Ni un individuo ni un pueblo pueden vivir sin problemas; al contrario, todo individuo, todo pueblo vive precisamente de sus problemas”.
José Ortega y Gasset(1883-1955)
escalada
estancamiento
desescalada
ciclo del conflicto
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Inteligencia Voluntad
Emociones y Sentimientos
Las relaciones humanas no se dan en un único plano, sino en tres:
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Los conflictos también se presentan en estos tres planos:
Inteligencia Voluntad
Emociones y Sentimientos
Acuerdos
DesacuerdosActitudes
Positivas y
Negativas
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Trato Amistoso
y Hostilidad
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LA CULTURA DEL LITIGIO
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Reflexiones
No es posible eliminar las diferencias y, por tanto, evitar totalmente los conflictos*.
Lo importante es enfocarnos cómo deben ser resueltos esos conflictos*.
* Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: “Negociación y Mediación”, AD-HOC, Junio, 1997.
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El Estado se presenta como el mejor garante de la justicia y como proveedor de un servicio imprescindible para la vida en sociedad. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que:
Existe una profunda crisis de la justicia ordinaria.
No todos los conflictos son iguales ni exigen la misma respuesta*.
Reflexiones
* Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: “Negociación y Mediación”, AD-HOC, Junio, 1997.
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Es imprescindible un cambio de mentalidad, que evite el abuso (mas no el uso) del proceso judicial, lo cual desvirtúa su verdadera significación social*.
Reflexiones
* Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: “Negociación y Mediación”, AD-HOC, Junio, 1997.
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¿Existe alguna Alternativa?
Medios Alternativos de Resolución de Controversias
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Negociación
Mediación (Conciliación)
Arbitraje
Mini Juicios(Mini Trials)
Jueces de Paz
Expertos Neutrales
Ombudsman(controlador o defensor del pueblo)
ADR
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Negociación
Continuamente estamos negociando ...
En nuestra vida diaria con la familia y los amigos
En la vida política y gubernamental
En el Derecho, alcanzando acuerdos y resolviendo controversias.
Dentro de cualquier organización
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El problema ...
Las negociaciones fracasan con cierta
frecuenciaNo se alcanzan
acuerdos
Los conflictos aumentan
Las relaciones se deterioran
Se pierde mucho tiempo y dinero
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Posibles causas:
Tendencia a ver la negociación como un proceso inútil.
Falta de estrategias sistemáticas de preparación, conducción y análisis de nuestras negociaciones.
No percibimos el impacto que nuestra conducta produce en otros.
Limitaciones culturales e institucionales
Quedamos atrapados en las tres “e”: Ego, Emoción y Escalada.
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LA LÍNEA DIVISORIA
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CIRCUNSTANCIAS QUE DESTACAN EN LA NEGOCIACIÓN
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RELACIONES PROCESO
SUSTANCIA
lo que enfatizaremos
El Proceso es Fundamental. Hay que dedicarle atención.
Las relaciones son importantes. En muchos casos son el corazón del problema. Es necesario tomarlas en cuenta.
Al tratar con la sustancia (mérito): Hay que prepararse con tiempo, regular y sistemáticamente.
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Tipos de Negociación
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Negociación Distributiva:
Idea de competencia.
Uno de los dos recibirá más y el otro menos.
Objetivo: Obtener la mayor parte de la “torta”.
Nuestros intereses son excluyentes.
Relaciones: Se mantendrán en la medida en que obtenga un buen resultado.
Tipos de Negociación
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Regateo TradicionalCompromiso (Postura Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
Compromiso (Postura Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
Amenaza para abandonar
Amenaza para abandonar
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video “high fidelity”
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Negociación Integradora:
Las partes cooperan para lograr beneficios máximos.
Se integran los intereses de las partes en un acuerdo.
Estos acuerdos son para crear valor y obtenerlo.
Se basa en una negociación de principios. (Proyecto de negociación de Harvard)
Tipos de Negociación
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Roger FisherD. Shapiro
William Ury
Bruce Patton
R. Mnookin
S. HeenB. PattonD. Stone
EL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD
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Negociación de Principios (En General):
PERSONAS: Separe las personas del problema.
INTERESES: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
OPCIONES: Genere una variedad de posibilidades antes de decidir qué hacer.
ESTÁNDARES DE LEGITIMIDAD: Insista en que el resultado se base en estándares objetivos.
Negociación
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SEPARE LAS PERSONAS DEL
PROBLEMA
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Percepciones
EJERCICIO DE PERCEPCIÓN
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No conocemos toda la realidad ...
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Sólo percibimos una porción de la realidad ...
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“El horizonte está en los ojos, y no en la realidad”
A. Gavinet
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VIDEOPERCEPCIONES
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¿ Qué está pasando
realmente?
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Aquí ocurre la acción
Suena bien
Nunca va a funcionar
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Usted debe encausarse hacia lo que los otros
REALMENTE PIENSAN Y SIENTEN
... y no sólo con lo que están diciendo
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El Maíz es: A) UN VEGETALB) UNA FRUTAC) UN GRANOD) UNA HIERBA
SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
VERDAD Percepciones Parciales
CULPAR Contribuciones comunes
INTENCIÓN Impacto
PERCEPCIONES
COMUNICACIÓN
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Identificar y reconocer la diferencia entre la verdad (hechos) y la percepción (mi visión).
En lugar de sostener tu visión como “verdad”, preséntala como tu visión: “Así es que yo lo veo”.
PERCEPCIÓNVERDAD
Pregunte cómo lo ven ellos: “Me pregunto por qué lo vemos diferente?; Tenemos datos distintos?; Interpretamos los datos diferente?
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¿Qué hacer?
No escoja entre su versión y la del contrario
No importa si su versión influye en la del otro o viceversa.
La posición “Y” le permite afirmar sus puntos de vista y sentimientos, sin menospreciar los de los demás.
ADOPTE LA POSICIÓN “Y”
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“Evitemos suplantar con nuestro mundo el de los demás”
José Ortega y Gasset(1883-1955)
video“la guerra de
los roses”
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videoLo que pensaron Lo que dijeron
Comunicación
“Yo muy rara vez pienso utilizando palabras.
Me viene una idea y después tal vez trate de
expresarla en palabras”
Albert Einstein
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Comunicación¿A qué nos referimos?
Intercambio de ideas, mensajes o información por discursos, escritos, lenguaje corporal u otras acciones.
Medida de un buen resultado
Mensaje Enviado = Mensaje Recibido
Recomendación:
Ajuste su tono y sus palabras a las necesidades de su audiencia.
Combine su trabajo de abogado con la búsqueda plena de información.
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Formas de comunicación
Lenguaje VerbalOralEscrito
Lenguaje Corporal
Lenguaje Vocal
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7%
55%
38%
VerbalCorporalVocal
* Estadísticas de Albert Mehrabian.Extraído de PEASE, Allan: “El lenguaje del cuerpo”.
Formas de comunicación
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:-) :-(
:-D
:-*
:-’(
;-) 8-)
:-o
Formas de comunicación
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EJERCICIO: DIFERENTES
ENTONACIONES
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Barreras contra la comunicación efectiva
Asumimos que no hay necesidad de conversar
Nos comunicamos en una sola dirección: nosotros “le decimos” a la gente.
* Extraído de FISHER, Roger y Scott BROWN: “Getting Together”.
Enviamos mensajes confusos o inconsistentes
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Siempre consulte primero antes de decidir
Escuche con atención
Organice y defina el proceso.* Extraído de FISHER, Roger y
Scott BROWN: “Getting Together”.
¿Existen Soluciones?
Barreras contra la comunicación efectiva
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SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
VERDAD Percepciones Parciales
CULPAR Contribuciones comunes
INTENCIÓN Impacto
PERCEPCIONES
COMUNICACIÓN
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Cambios Fundamentales
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CULPAR Contribuciones comunes
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CONTRIBUCIÓN
La Contribución Supone:
Cada uno ha contribuido a la situación actual
Mi propósito es resolver el problema
Entender nuestras contribuciones nos dice qué hacer diferente para seguir adelante
Mi contribución
Su contribución
Mejoramos Juntos
Contribución Común
CULPA
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Nosotros somos parte del problema
Asumimos que conocemos toda la historia
No involucramos nunca nuestros sentimientos
Ignoramos nuestra cuota de responsabilidad
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Observemos e identifiquemos qué atribuciones hemos hecho ...
NO CONOCEMOS SUS INTENCIONES
SÓLO SABEMOS CÓMO NOS IMPACTA SU CONDUCTA
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IMPACTOINTENCIÓN
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EscucharActivamente
Modo de DEBATE
Estamos pendientes de las debilidades del contrario
Nos concentramos en nuestra próxima respuesta
Perdemos información vital para la negociación
Modo de DIALOGO
Procuramos poner la mente en blanco, para escuchar con interés
La atención es genuina. No estamos pensando en la crítica al contrario
No estamos aceptando. Sólo entendiendo
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VIDEOLA GUERRA DE
LOS ROSES
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SU VISIÓN ES LEGÍTIMA, PERO LIMITADA
FOMENTE LA CURIOSIDAD ... PREGUNTE .. PREGUNTE ...
ASUMA SU QUOTA DE RESPONSABILIDAD (NO LA DE ELLOS)
HABLE DE IMPACTO, NO DE INTENCIÓN
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intereses
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LAS ÚLTIMAS15 VACAS
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LAS NARANJAS
Si no sabes hacia dónde vas ... ... terminarás en
algún otro lugar.
Yogi Berra
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Intereses
“Que no sabemos lo que nos pasa,
eso es lo que nos pasa”
Intereses
¿A Qué nos Referimos?
Necesidades, Preocupaciones, Fines, Deseos y Miedos que nos motivan a negociar.
Medida de un buen resultado
Satisface los intereses de las partes.
Las suyas bien, las de ellos aceptable, y de otros no involucrados, suficientemente tolerable para que el resultado sea duradero
Recomendación:
Identifique sus intereses; estime los del contrario.
Pregunte ¿Por qué? y ¿Por qué no?
Considere intereses tangibles e intangibles.
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No negocie en base a posiciones
Produce acuerdos insensatos
Es ineficiente
Pone en peligro la relación
Posiciones Intereses
Intereses
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Intereses
Posiciones
Intereses
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No podemos resolver las diferencias si no las entendemos.
Generalmente “no sabemos lo poco que sabemos”.
Asuma siempre que es necesario saber más.
Mientras mejor comprendemos las percepciones e intereses del contrario, mejor trabajamos para resolver las diferencias.
Basta con que una de las partes adopte una estrategia constructiva para lograr entendimiento.
Tenemos que ser “curiosos”. ¿Qué es lo que le importa al contrario?
Intereses
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¿Por qué?¿Por qué es tan importante para usted tratar este asunto de esta manera?
¿Por qué no?¿De qué manera afectaría negativamente el que encausemos este asunto realizando ABC ...?
Hipótesis & Ensayo
Si yo estuviera en sus circunstancias, probablemente estaría esperando X y estuviera preocupado por Y. ¿Esto es de alguna manera lo que usted piensa sobre esto?
Intereses
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Identifique sus intereses y estime los del contrario
Breve referenciahistórica
Pedro Alberto Jedlicka Z.
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Intereses
Derechos
Poder
Sociedades menos
civilizadas
* Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: “Negociación y Mediación”, AD-HOC, Junio, 1997.
Intereses
Derechos
Poder Sociedades más
civilizadas* Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: “Negociación y Mediación”, AD-HOC, Junio, 1997.
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opciones y alternativas
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Opciones
Opciones
¿A qué nos referimos?
Todas las posibilidades en las cuales las partes pueden estar de acuerdo.
Medida de un buen resultado
Una opción que maximiza ganancias mutuas, es eficiente y expande la torta.
Recomendación:
La generación de opciones debe seguir la discusión de intereses y basarse en ellos.
Produzca tormentas de ideas.
Separe la generación de opciones de la evaluación de opciones y del compromiso.
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Proponga crear una tormenta de ideas.
Busque múltiples opciones, por más inalcanzables que puedan resultar.
Guíese por los intereses y las fuentes de valor para generar las opciones
Suspenda el compromiso y evaluación de las opciones.
Evite calificaciones.
Opciones
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¿Qué tal sí ...?
¿Bajo qué circunstancias acordarías tú ...?
¿Cómo resolverías tú este problema?
¿Qué harías tú si estuvieses en mi lugar?
Lo que me parece interesante de tu idea es que ...
Una manera de aportar algo a esto es ...
No rechace ... reformule.
Opciones
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Alternativas
¿A qué nos referimos?
Son las posibilidades que tiene cada parte para salirse de la negociación si no se logra un acuerdo
Medida de un buen resultado
Debe ser mejor que su “Mejor Alternativa a un acuerdo negociado” (BATNA / MAAN).
Recomendación
Es importante mejorar sus alternativas (BATNA) antes de iniciar la negociación.
Considere demostrar que la alternativa del contrario resulta menos atractiva
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ALTERNATIVASPedro Alberto Jedlicka
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BATNAMejor Resultado
Aspirado
Peor que mejor
alternativa
Mas de lo querido
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ALTERNATIVASPedro Alberto Jedlicka
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BATNAMejor Resultado
Aspirado
Mejor ResultadoAspirado BATNA
Zona de Posible Acuerdo(ZOPA)
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ALTERNATIVASPedro Alberto Jedlicka
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ALTERNATIVASPedro Alberto Jedlicka
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EL PERRO Y LA PEQUEÑA OVEJA
LA DEVOLUCIÓN
DEL SOFTWARE
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estándares de legitimidad
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VIDEOERIN BROCKOVICH
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DETECTAR ESTÁNDARES DE LEGITIMIDAD
Estándares de Legitimidad
¿A qué nos referimos?
Criterios externos objetivos que nos permiten medir la posibilidad de alcanzar acuerdos.
Medida de un buen resultado
Utilización de estándares para que nadie se sienta utilizado.
Recomendación:
Utilice los criterios objetivos como una “espada”.
Utilice los criterios objetivos como un “escudo”.
Nunca ceda frente a la presión, sólo frente a principios.
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Valor de Mercado
Costos
Precedentes
Leyes
Reciprocidad
Eficiencia
Trato Equitativo
Criterio Científico
Costumbre
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Estándares de Legitimidad
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Prepárese con anticipación
Esté abierto a razonar
De a conocer la lógica antes que
el precio
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Estándares de Legitimidad
Utilícelos como Escudo
Utilícelos como anclas
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VIDEOSTAR WARS
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Cuídese de la falsa legitimidad
Ya yo he realizado más concesiones que usted.
Ya usted está sobrepasando mi límite más bajo
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Estándares de Legitimidad
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Posiciones difíciles o cerradas:
Las “políticas de la empresa”
“Tómelo o déjelo”.
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Estándares de Legitimidad
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VIDEOMEET THE PARENTS
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DETECTARESTÁNDARES DE LEGITIMIDAD
Y POSICIONES DIFÍCILES
Intereses
BATNA
Opciones
Legitimidad
Compromiso
Comunicación
Relaciones
CÍRCULO DE VALORES
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Regateo TradicionalCompromiso (Postura Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
Compromiso (Postura Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
BATNA
BATNA
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Regateo Tradicional
Compromiso (Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
Compromiso (Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
BATNA
BATNA
Comunicación
Intereses
BATNA
Opciones
Legitimidad
Relaciones
Compromiso
Una decisión clave ...
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Círculo de valores