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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
FACULTAD DE INGENIERAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS
DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DEGESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniero de Sistemas
AUTORES:
BACH. FAJARDO ACOSTA MELVIN
BACH. MUGA RIVERA JUNA JOSE
ASESORES:
ING. AZABACHE CASTRO, Carlos
ING. CHVEZ MONZN, Carlos
CHIMBOTE PER
2009
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DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mi padre porque siempre depositaron su confianza en mi todo estetiempo. En este apartado y por ltimo a todas las personas que me brindaron su apoyodesinteresado.
Quiero dedicar este trabajo a mi padre, a mi madre y hermana porque siempre depositaron suconfianza en mi todo este tiempo y por ltimo a todas las personas que me brindaron su apoyodesinteresado.
Los Autores
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INTRODUCCIN
La empresa Eleocentro Eicol E.I.R.l de la ciudad de Chimbote, en los ltimos aos ha
iniciando una nueva etapa integrndose a nuevas tecnologas, y es as, que desde hace
algunas semanas ya cuenta con un sistema de gestin comercial eliminando sustancialmente
limitaciones de tiempo, viendo la manera de mejorar los servicios y acercase a los clientes en
general, conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visin del futuro de la
empresa. Permitindole al gerente conocer ntegramente sus flujos de entrada y salida,
obteniendo la informacin que solicite.
Lamentablemente, nuestra Empresa carece de Sistemas de Informticos en algunas de sus
reas y que puedan facilitar la labor de stas; tal es el caso de la Gerencia de
Comercializacin, por lo cual maneja informacin de una gran cantidad de documentacin, y
que como consecuencia resultan la inestable informacin sobre los procesos que se realizan
dentro de la empresa perdiendo confiabilidad en la obtencin de los datos para mejorar la
toma de decisiones.
La gerencia de Comercializacin tiene las siguientes funciones:
Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar los procesos de gestin
comercial y de servicios.
Coordinar e informar a la Unidad de Rentabilidad de un determinado producto.
Evaluar los las ventajas del mercado.
Emitir reportes conforme a los requerimientos de la gerencia.
Por tal circunstancia, se implemento un sistema de gestin comercial, el cual automatice, mejore y
facilite la informacin que se maneja Gerencia de Comercializacin de la empresa Oleocentro
Eicol E.I.R.L.
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ABSTRACT
The company Oleocentro Eicol EIRL of the city of Chimbote, in recent years has initiated a newphase of integrating new technologies, and so, which has for some weeks already has a system ofcommercial management substantially eliminating constraints of time, watching how to improveservices closer to customers and generally meet the needs of the company to improve the vision ofthe future of the company. Allowing the manager to know all their inbound and outbound flows,obtaining the information requested.
Unfortunately, our company has no Computer Systems in some of their areas and can facilitate thework of these; this is the case with the Division of Marketing, which handles information for a largeamount of documentation, and that as a result the volatile information about processes taking placeinside the company losing confidence in obtaining the data to improve decision-making.
Marketing Management has the following functions:
Schedule, organize, manage, implement, coordinate and monitor the processes andbusiness management services.
Coordinate and report to the unit yield of a given product.
Evaluate the advantages of the market.
To issue reports in accordance with the requirements of management.
For such a circumstance was implemented a system of commercial management, which automate,improve and provide information that is handled Manager of Marketing of the company OleocentroEicol EIRL
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RESUMEN
El presente informe de Tesis llamado Desarrollo e Implementacin de un Sistema de Gestin
Comercial para Mejorar la Rentabilidad de la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L., este es un
proyecto que tiene como propsito poner en prctica todos los conocimientos que hasta el
momento hemos adquirido, plasmndolos en este documento de investigacin y anlisis, tratando
la realidad problemtica de la organizacin, lo cual iniciamos la recopilacin de la informacin
mediante entrevistas e introducindonos en la vida e interaccin de la Gerencia de
Comercializacin e interesados, que se encarga del registro del control de la gestin comercial ,
comprendiendo genrica y principalmente los siguientes puntos:
Gestionar las compras.
Gestionar el control de las ventas.
Gestionar Control de importes de las ventas y compras totales por fechas.
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Tabla de Contenid o
DEDICATORIA.............................................................................................................................i
INTRODUCCIN........................................................................................................................ ii
ABSTRACT................................................................................................................................. iii
RESUMEN.................................................................................................................................. iv
NDICE DE FIGURAS................................................................................................................ ix
INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii
CAPTULO I...............................................................................................................................1
MARCO METODOLOGICO .......................................................................................................1
1. EL PROBLEMA...................................................................................................................2
1.1. Realidad Problemtica..............................................................................................2
1.2. Antecedentes del Problema.....................................................................................4
1.3. Enunciado o Formulacin del Problema...............................................................6
1.4. Justificacin del Problema ......................................................................................6
1.5. OBJETIVO GENERAL...............................................................................................8
1.7. HIPTESIS ..................................................................................................................9
1.8. VARIABLES............................................................................................................... 10
1.9. Diseo de Ejecucin ............................................................................................... 10
1.9.1. Metodologa ........................................................................................................ 10
1.9.2. Poblacin y Muestra........................................................................................... 11
1.9.3. Tcnicas e Instrumentos ................................................................................ 12
TCNICA ................................................................................................................................... 12
INSTRUMENTOS ....................................................................................................................... 12
1.9.4. Formas de Anlisis e Interpretacin de Resultados ................................. 12
CAPITULO II ............................................................................................................................ 16
MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 16
2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ............................................................................... 17
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2.1. Marco Terico........................................................................................................... 17
2.1.1. Sistema de Gestin Comercial...................................................................... 17
2.1.2 COMPRAS.......................................................................................................... 19
2.1.3 Entornos de operaciones................................................................................... 19
2.1.4 VENTAS.............................................................................................................. 20
2.1.5 ALMACENAMIENTO ......................................................................................... 20
2.1.6 RENTABILIDAD ................................................................................................. 21
2.1.7 Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? .................... 21
2.1.8 Cmo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? ........................................ 22
2.1.9 Tecnologas Para la Comercializacin ............................................................. 23
2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD..................................................................... 25
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL ............................... 28
Metodologas ..................................................................................................................... 29
2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 47
2.2.1 Metodologa Seleccionada ................................................................................. 47
MIPE - Metodologa Integradora de Procesos Empresariales .................................... 47
2.2.2 INDICADORES: ......................................................................................................... 62
INDICADORES A NIVEL ESTRATGICO...................................................................... 62
INDICADORES A NIVEL TCTICO ................................................................................ 62
INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL ..................................................................... 62
Fase 1: Aplicacin de Ingeniera del conocimiento ................................................................ 66
FASE II..................................................................................................................................... 170
FASE III.................................................................................................................................... 172
FASE IV ................................................................................................................................... 198
1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOLE.I.R.L. ................................................................................................................................. 199
1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:...................................................... 199
1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa:...................... 201
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1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ... 202
FASE V .................................................................................................................................... 207
2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. ..................... 208
2.1. Balance General de la empresa: ..................................................................... 208
2.2. Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa: ........................................ 209
2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: ............................................... 210
2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard.................................................... 211
2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: ............................................ 212
CAPITULO IV .............................................................................................................................. 213
ANLISIS DE RESULTADOS............................................................................................ 213
Contrastacin de Hiptesis ..................................................................................................... 214
Indicadores: ............................................................................................................................. 220
A. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivelestratgico (Por las estrategias implementadas)................................................................. 220
B. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del Gerente a nivel estratgico(Por las estrategias implementadas)..................................................................................... 228
D. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe
de ventas a nivel estratgico.................................................................................................. 233
E. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a niveltctico (Por las estrategias implementadas)......................................................................... 235
Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe deventas a nivel tctico............................................................................................................... 239
F. Prueba de la Hiptesis para el Tiempo de Generacin de Reportes deproductos ms vendidos a nivel tctico. ......................................................................... 242
G. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefede ventas a nivel tctico. ........................................................................................................ 244
H. Prueba de la Hiptesis para medir el costo promedio operativo (gastos en lageneracin de reportes por semana) ................................................................................... 246
I. Prueba de la Hiptesis para medir las ganancias mensuales promedio (Gananciasmensuales) .............................................................................................................................. 249
4.3 Anlisis de resultado: .................................................................................................. 253
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4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del jefe de ventas a nivelestratgico. .............................................................................................................................. 253
4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Gerente a nivelestratgico. .............................................................................................................................. 253
4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Jefe de Ventas a niveltctico. 254
4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generacin de reportes de los productos msvendidos................................................................................................................................... 255
Tabla N 4.24: Comparacin del indicador cuantitativo tiempo de generacin de reportesde los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportesanalticos implementados (TRNTf). ....................................................................................... 255
CAPITULO V ...........................................................................................................................257
CAPITULO VI .......................................................................................................................... 259
BIBLIOGRAFA........................................................................................................................ 261
LIBROS................................................................................................................................ 262
LINKOGRAFIA .................................................................................................................... 263
ANEXOS .............................................................................................................................. 265
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NDICE DE FIGURASFigura N 2.1.: SISTEMA DE GESTION COMERCIAL 18
Figura N 2.2.: sistema de gestin comercial II 27
Figura N 2.3.: Etapas de la MSS 17
Figura N 2.4.: Modelo de Negocio 28
Figura N 2.5.: CommonKads Model Set 48
Figura N 2.6.: Nivel Tctico (Business Intelligece) 59
Figura N 2.7.: BALANCE SCORE CARD. 61
Figura N 3.1.: Organigrama Actual (Propuesto) 73
Figura N 3.2.: Modelado del Negocio 74
Figura N 3.3.: Proceso de Ventas 74
Figura N 3.4.: Proceso del Compras 75
Figura N 3.5.: Actores Internos 76
Figura N 3.6.: Actores Externos 77
Figura N 3.7.: Stakeholdres 77
Figura N 3.8.: Mapa Estratgico 171
Figura N 3.9.: Modelo Fsico de la Base de Datos Transaccional 176
Figura N 3.10.: Diagrama de anlisis dimensional 01 177
Figura N 3.11.: Diagrama de anlisis dimensional 02 177Figura N3.12.: Diagrama de anlisis dimensional 03 178
Figura N 3.13: Diagrama de anlisis dimensional 04 178
Figura N 3.14.: Diagrama de anlisis dimensional 05 179
Figura N 3.15.: Hecho Reporte Ventas. 181
Figura N 3.16.: Hecho Reporte de Compras 182
Figura N 3.17.: Niveles DIM_Ventas. 183
Figura N 3.18.: Niveles DIM_Compras 184
Figura N 3.19.: Niveles DIM_Personal . 184
Figura N 3.20.: Niveles DIM_Productos 185
Figura N 3.21.: Niveles DIM_Cliente_Juridico 186
Figura N 3.22.: Niveles Dim_Cliente_Natural . 186
Figura N 3.23.: Niveles Dim_Clinte_Natrual 187
Figura N 3.24.: Niveles y Jerarquas Dim_Tiempo 188
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Figura N 3.25.: Diseo Dimensional Lgico . 189
Figura N 3.26.: Diseo Dimensional Fsico 190
Figura N 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta. 199
Figura N 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos 199
Figura N 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta 200
Figura N 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificacin de catalogo 200
Figura N 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar vent 201
Figura N 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente 202
Figura N 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido 202
Figura N 3.34.: D.C.U.D. registrar personal. 203
Figura N 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente. 203
Figura N 3.36.: D.C.U.D. registrar venta 204
Figura N 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido 205
Figura N 3.38.: D.C.U.D. buscar producto 205
Figura N 3.39.: D.C.U.D. buscar venta 206
Figura N 3.40.: Balance General empresa EICOL 208
Figura N 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL 209
Figura N 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL 210
Figura N 3.43.: Datos adicionales empresa EICOL 211
Figura N 3.44.: Datos adicionales empresa EICOL 212
Figura N4.1: Figura de contratacin Pre-Test y Post-Test 224
Figura N4.2: Zona de aceptacin y rechazo 227
Figura N 4.3: Figura Estadstica Pre-Test y Post-Test 231
Figura 4.4: Zona de aceptacin y rechazo 234
Figura N 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test 238
Figura 4. 6: Zona de aceptacin y rechazo 240
Figura N 4.7: Figura de Contrastacin Pres-Test y Post-Test. 242
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Figura 4.8: Zona de aceptacin y rechazo 244
Figura N 4.9: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test 247
Figura 4.10: Zona de aceptacin y rechazo 248
Figura N 4.11: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test 250
Figura 4.12: Zona de aceptacin y rechazo. 251
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INDICE DE TABLAS
Tabla N1.1.: Descripc in de la mues tra y po blacin 11
Tab la N1.2.: Tcn icas e Ins tru ment os 12
Tabl a N2.1.: Cuad ro Com par ativ o 46
Tab la N2.2.: A-1 HOJA OM 1 50
Tab la N2.3.: A-2 HOJA OM 2 51
Tab la N2.4.: A-3 HOJA OM3 52
Tab la N2.5.: A-4 HOJA OM4 52
Tab la N2.6.: A-5 HOJA OM5 53
Tab la N2.7.: A-6 HOJA TM1 54
Tab la N2.8.: A-7 HOJA TM2 56
Tab la N2.9.: A-8 HOJA AM1 57
TablaN 2.10.: A-9 HOJA OTA1 58
TablaN 2.11.: SEMAFORO 70
Tabla N 3.1: OM 1: Prob lemas, solu cion es y con textos 66
Tabla N 3.2: Anlisi s FODA de la emp resa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 68
Tab la N 3.3: An lis is FODA del rea com erc ial d e la
empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 69
Tabla N 3.4: OM2: Descripcin centralizada de las areas de la organizacin 72
Tab la N 3.5: OM3 AREA DE VENTAS, OM 3: tareas de nivel operacional 80
Tabl a N 3.6: OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO 82
Tab la N 3.7: OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO 83
Tabl a N 3.8: OM3 AREA DE COMPRAS: NIVEL OPERACIONAL . 84
Tabla N: 3.9 NIVEL TACTICO 86
Tabla N: 3.10 NIVEL ESTRATEG ICO . 87
Tab la N: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (rea de Ventas) 88
Tab la N: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (rea de Ventas) 90
Tab la N: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (rea Vent as) 92
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Tabla N: 3.14 Nivel Operacio nal (rea de Comp ras) 94
Tabla N: 3.15 Niv el Tcti co (rea de Com pras ) 95
Tabl a N: 3.16 Niv el Est ratgi co (rea de Comp ras) 96
Tabla N: 3.17 OM5: Factib il idad y Viabil id ad del Proyecto 97
Tabla N: 3.18 Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.
TM 1-1 Nivel op eracional 98
Tab la N: 3.19 TM 1-2 Nivel op eracional 99
Tab la N: 3.20 TM 1-3 Nivel op eracional 101
Tab la N: 3.21 TM 1-4 Nivel op eracional 102
Tab la N: 3.22 TM 1-5 Nivel op eracional 104
Tab la N: 3.23 TM 1-6 Nivel op eracional 105
Tab la N: 3.24 TM1-7Niv el Tct ic o. 107
Tab la N: 3.25 TM1-8 Ni vel Tct ic o. 108
Tab la N: 3.26 TM1-9 Ni vel Tct ic o. 109
Tab la N: 3.27 TM1-10 Niv el Es tra tgi co 111
Tab la N: 3.28 TM1-11 Niv el Es tr atgi co 112
Tabl a N: 3.29 TM Ni vel Es tra tgi co 113
Tabl a N: 3.30 TM Ni vel Es tratgi co 114
Tab la N: 3.31Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.
TM Nivel Operacion al 115
Tabla N: 3.32 TM Niv el Oper acio nal 116
Tabla N: 3.33 TM Niv el Operac io nal 119
Tab la N: 3.34 TM Niv el Tct ico 120
Tab la N: 3.35 TM Nive l Tct ic o 121
Tab la N: 3.36 TM Ni vel Es tra tgi co . 123
Tab la N: 3.37 TM Ni vel Es tr atg ic o 124
Tab la N: 3.38 TM Niv el Es tra tg ico. 125
Tabla N: 3.39 MODELO DE TAREAS
TM 2: La identi f icacin de cuel lo de botel la de cono cimiento. 126
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Tabla N: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM 1 127
Tabl a N: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM 2 128
Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM 3 129
Tarea N: 3.43 MODELO DE TAREA S Y AGENTES OTA-1. 130
Tabl a N: 3.44 MODELO DE TAREA S Y AGENTES OTA-2. 131
Tabl a N: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3. 132
MODELO DE COMUNICACION
Tabl a N: 3.46 MODELO DE COMUNICACIN AREA DE VENTAS. 133
Tabl a N: 3.47 MODELO DE COMUNICAC IN AREA DE COMPRAS. 134
Tabl a N: 3.48 Toma de dat os . 173
Tabla N:3.49 Medidas enco ntradas 179
Tabla N: 3.50 Dimens ion es vs. Niveles 180
Tabla N: 3.51 Dimens ion es vs. Medidas 180
Tabl a N: 3.52 Desc rip cin DIM_PERSONAL 183
Tabl a N: 3.53 Desc rip cin DIM_PERSONAL 184
Tabl a N: 3.54 Desc rip cin DIM_PERSONAL 185
Tabl a N: 3.55 Desc rip cin DIM_PRODUCTO 186
Tabl a N: 3.56 Desc rip cin CL IENTE_JURIDICO. 186
Tabl a N: 3.57 Desc rip cin CLIENTE_JURIDICO 187
Tabl a N: 3.58 Desc rip cin PROVEEDOR 187
Tabla N: 3.59 Descrip cin DIM_TIEMPO 188
Tabla N: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS. 189
Tabla N:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS. 192
Tabla N:3.62 DIM_PERSONAL 192
Tabla N:3.63 DIM_TIEMPO 193
Tabla N:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL 193
Tabl a N:3.65 DIM_CL IENTE_JURIDICO 193
Tabl a N:3.66 DIM_PROVEEDOR 194
Tabl a N:3.67 DIM_PRODUCTO 194
Tabla N:3.68 DIM_VENTA 194
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Tabl a N:3.69 DIM_COMPRA 194
Tabl a N:3.70 DIM_CL IENTE_JURIDICO 195
Tabla N:3.71 DIM_CL IENTE_NATURAL 195
Tabl a N:3.72 DIM_PRODUCTO 195
Tabl a N:3.73 DIM_PROVEEDOR 196
Tabl a N:3.74 DIM_PERSONA L 196
Tabl a N:3.75 DIM_VENTA 196
Tabl a N:3.76 DIM_COMPRA 197
Tabl a N:3.77 DIM_TIEMPO 197
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la Empresa EICOL E.I.RL. - 1 -
CAPTULO I
MARCO METODOLOGICO
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la Empresa EICOL E.I.RL. - 2 -
1. EL PROBLEMA
1.1. Realidad Problemtica
La empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L ubicado en la Avenida Pardo 1201, creada en
el ao 2005 por el seor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA actual gerente de la
empresa.
sta empresa se dedica a la venta de todo tipo de productos lubricantes (filtros de aceite,
filtros de petrleo, y dems productos necesarios para automviles), teniendo como
principales proveedores:
CASTROL SAC.
MOBIIL.
FILTROS PUROLATOR. FILTROS LIS.
PENSOIL.
TEXACO.
SHELL.
VISTONY.
WILLY BUSH.
Teniendo tambin como oportunidad de negocio al contar como nuestros clientes
identificados como los representantes de las lneas colectivas y como clientes potencialesa las empresas de buses en el terminal terrestre.
Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que
proporcionan el sostenimiento de la empresa durante sus aos de funcionamiento, desde
su inicio hasta la actualidad ha tenido como en muchas empresas sus altos y bajos en las
ventas, y ha logrado mantenerse y ser aceptado
por los clientes debido a sus varias fortalezas empresariales que tiene as tenemos:
Personal calificado para realizacin del mantenimiento por la compra de los
productos.
Herramientas de limpieza adecuados que agilizan el tiempo de
mantenimiento de los automviles.
Trato personalizado por parte del gerente y dems personal de la empresa.
Ofrece garantas por el servicio brindado.
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Realiza y entrega incentivos tanto a empleados y clientes en fechas festivas y
cvicas.
Realiza descuentos de acuerdo a una cierta cantidad de productos adquiridos por
un cliente.
En la empresa se desea mejorar el nivel institucional y aumentar el nivel de las ventas que
ltimamente ha reducido, y esto debido a que cuenta con las siguientes debilidades que
no estn ayudando a que la empresa logre sus objetivos y sus expectativas empresariales.
La Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L no cuenta con un manual de organizacin y
funciones donde detalle el manejo de la empresa, de sus empleados y sus funciones.
Una de las debilidades que presenta es la mala implementacin de las estrategias de
marketing (promociones), esto debido a que los proveedores no brindan estos beneficios,
slo a partir de la compra de cantidades fijadas por los mismos, impidindoles as
satisfacer los requerimientos del cliente.
Otra de las debilidades que puede apreciar es que muchas de las actividades que realizan
no se registra ordenadamente en la empresa y as no se puede llevar un control adecuado
de cada proceso que se realiza dentro de la empresa, lo cual produce un estancamiento
en cuanto a la rentabilidad de la empresa y no les permite tener un control de informacin
adecuada, y no estar preparados ante el constante cambio competitivo siendo as
vulnerables ante cualquier evolucin comercial por parte de otras empresas.
La mala organizacin en cuanto a la delegacin de funciones y la falta de estrategias de
mejora continua, est causando problemas que no permiten a la empresa cumplir sus
metas trazadas y esto debido a:
Falta de motivacin del personal en general.
Falta de indicadores de medicin en cuanto a documentos de entrada y salida de
procesos.
Hace caso omiso a los posibles competidores.
Falta de identificacin del personal con la institucin.
Falta de ofertas al cliente (Promociones).
Los pedidos que se realizan a los proveedores no siempre llegan a tiempo.
ANEXO 01.
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1.2. Antecedentes del Problema
A continuacin se presentan algunos trabajos de investigacin donde estn tambin
incluidos algunas empresas que aplicaron sistema de gestin comercial y ahora se
constituyeron como empresas consultoras:
Casos en el Pas:
Titulo: IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE
COMERCIALIZACIN, PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN EL
AREA DE VENTAS Y ALMACEN DE LA DISTRIBUIDORA MANTILLA CONTRERAS
S.R.L.
Autor: LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY
Conclusiones: Actualmente la Distribuidora cuenta con un estudio de planeamiento estratgico,
pero no es aplicado, lo que trae como consecuencia la identificacin de funciones
hacia el personal.
El sistema de informacin de Comercializacin facilita el acceso a la informacin,
por parte de los usuarios.
El sistema de informacin de Comercializacin es un sistema implantado, para
integrar los procesos que se realizan en forma aislada.
Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el ao 2002 en la
ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Cesar Vallejo por el estudiante
LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY.[01]
Titulo:SISTEMA DE COMERCIALIZACION Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
PARA LA EMPRESA YESERA VALVERDE BAJO TECNOLOGA
CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS
Autores: Samuel Moncada Vargas.
Carmen Lizbeth Quezada Rejel.
Conclusiones:
Para obtener los requerimientos funcionales y no funcionales de la empresa YESEA
VALVERDE se elaboraron encuestas para los usuarios potenciales del sistema los cuales
fueron la base principal para el anlisis, diseo, implementacin y prueba del software, se
obtuvieron 24 requerimientos funcionales y 2 requerimientos no funcionales.
La implementacin del sistema informtico se realizo en Visual Basic 6.0, implementando
un componente del nivel de presentacin, cinco componentes del nivel de lgica del
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negocio y en el negocio y en el nivel de datos se implement el componente base de
datos, cumplindose con el Modelo de 3 capas.
Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el ao 2002 en la ciudad
de Trujillo expuesta en la Universidad Antenor Orrego por los estudiantes Samuel
Moncada Vargas y Carmen Lizbeth Quezada Rejel.[02]
Casos a nivel Internacional:
Titulo: Modelo de Gestin Comercial de la Universidad de Camagey
Fue necesaria adems la utilizacin de herramientas de informtica
para la realizacin del modelo.
Conclusiones:
A lo largo del proceso investigativo y tomando como base los
resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo deconclusin:
Para el caso de la universidad:
El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las
diferentes UEN en aras de lograr una gestin comercial con mayor
eficiencia y calidad.
Para el caso de la OGESI:
Los Factores Claves de xito son los siguientes:
El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de
vehculo para garantizar la calidad y apoyar la colocacin de los
servicios de transmisin de conocimientos.
La posibilidad de vincular el trabajo de elevacin del nivel cientfico del
claustro con las reas de oportunidades detectadas.
Este trabajo de investigacin fue presentada en la pgina web de monografas donde el
autor es desconocido, fue investigada para la Universidad de Camagey de Cuba en el
ao 2004. [URL1]
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Nombre
DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones.
Resumen
Comercios y pequeas empresas necesitan de soluciones informticas administrativas
apropiadas a sus requerimientos: que no tengan costo excesivo, que le provean las
prestaciones bsicas de control y gestin, y que tengan un respaldo creble. Datahouse
Company le ofrece el software de Gestin Pyme Isis, que le brinda el soporte de control y
eficiencia que usted precisa. Un sistema ideal para la pequea administracin que le
ofrece facilidad de aprendizaje y uso, agilidad en la facturacin, y listados informativos
para la toma de decisiones y para el cumplimiento de normas legales. El programa opera
con impresoras comunes y/o fiscales, y tiene la opcin de acoplarle un completo mdulo
contable.
Ya no es necesario encarar proyectos informticos excesivos para sus requerimientos; el
software de Gestin para Pymes Isis le proporciona la herramienta ptima para la gestinadministrativa de su emprendimiento. Y con un precio acorde a su presupuesto.
Es un software pensado para micro emprendimientos y comercios sin sucursales que
precisan un sistema de gestin bsico. [URL2]
1.3. Enunciado o Formulacin del Problema
Cmo incrementar la rentabilidad de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.l?
1.4. Justificacin del Problema
Al desarrollar un Sistema de Comercializacin de Productos y Servicios para lubricantes
se propone un modelo de gestin que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la
eficacia sean mayores en el entorno empresarial, tanto interno como externo, tomando en
cuenta que la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. como parte integrante de las
empresas lubricantes en Chimbote asume que:
Existen altos niveles de centralizacin en la actividad de comercializacin.
Falta especializacin y profesionalismo en la gestin comercial.
Es necesario conocer las razones por las cuales es necesario realizar la investigacin,
teniendo muy en cuenta los criterios vlidos, para evaluar el valor potencial:
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El tema del presente proyecto de tesis se realiza a pedido de la empresa OLEOCENTRO
PARDO E.I.R.L. con la finalidad de buscar solucin a nuevas tendencias competitivas
existentes en el mercado.
Al ser una empresa en crecimiento, OLEOCENTRO E.I.R.L. ha visto como con el pasar
del tiempo la competencia aumenta notoriamente y as produciendo notoriamente la baja
en la cartera de clientes, por lo que ha visto la necesidad de encontrar una manera
diferente de competir y alcanzar sus metas propuestas haciendo el uso de mtodos o
propuestas estratgicas adecuadas y las herramientas tecnolgicas necesarias para lograr
sus objetivos.
Justificacin Tecnolgica
Se definir en un Plan Estratgico, estrategias para utilizar y aprovechar adecuadamente
los recursos tecnolgicos relacionados con las nuevas tecnologas que adquirirn la
empresa para la optimizacin de sus procesos y el cual ayudara en gran parte de nuestrasmetas.
Justificacin Social:
El presente estudio es de beneficio para la empresa porque le permitir integrar a todos
los empleados de la empresa, buscando que se identifiquen con la organizacin,
buscando la calidad empresarial, logrando un mayor desempeo de l personal con la
finalidad de obtener nuevos clientes, Con lo cual se vera beneficiado la empresa la cual
har un mejor trabajo la cual ser de gran calidad para el consumo de nuestra sociedad.
As tambin brindara una visin diferente para las pequeas y medianas empresas
buscando as la integracin entre ellas para un beneficio comn.
Justificacin Econmica:
El presente estudio a desarrollar busca reducir costos directos en la compra de los
productos, y en la venta de las mismas, as incrementar la rentabilidad. Y a todo esto
aadimos los beneficios directos como: Toma de decisiones con informacin actualizada y
oportuna y es ms, an otorga beneficios indirectos como:
Competitividad, Calidad de la gestin.
Reduccin de costos en el manejo de informacin y comunicacin interna y externa.
Costos asequibles, vale decir, que cuenta con la infraestructura adecuada para la
implementacin del proyecto a desarrollar.
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Conveniencia
Es conveniente realizar la investigacin porque as la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
podr tener un control oportuno e informacin de sus clientes y proveedores potenciales
para fidelizarlos.
Utilidad Metodolgica
Demostrar la aplicacin de estrategias para mejorar la gestin comercial obteniendo
mayor rentabilidad y obteniendo ms clientes, mejorando los servicios enfocados
principalmente a nuestros cl ientes potenciales.
El proyecto de investigacin es desarrollado con la finalidad de crear nuevas estrategias y
formas de mejorar el desempeo empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que
con esta informacin y las nuevas tendencias comerciales ayudara a las diferentes
empresas a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva. [HER97]
1.5.OBJETIVO GENERAL
Incrementar la rentabilidad en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
1.6.OBJETIVOS ESPECIFICOS
Objetivos a Nivel Estratgico
Definir y delimitar correctamente las reas que conforman la empresa
as como matizar las funciones de la misma.
Aplicar estrategias para implementar Business Intelligence en la
empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
Implementar estrategias para aplicar la gestin del Conocimiento
Implementar estrategias de capacitacin en las nuevas tecnologas de
informacin.
Implementar estrategias de integracin que permitan mantener una
comunicacin directa e integral entre las diferentes reas; para
atender as las necesidades de informacin que solicite la
administracin y que ayude a una mejor toma de decisiones medianteel uso de la ingeniera del conocimiento..
Aplicar estrategias para implementar Balanced ScoreCard para
monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,
tcticos y estratgicos en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
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Objetivos a Nivel Tctico
Crear la base de datos integral para almacenar los datos histricos de
la empresa.
Crear un Datawarehouse para el procesamiento de informacin
analtica de los datos histricos de la empresa. Administrar de manera eficiente los datos histricos de la empresa;
conformados por los diversos documentos emitidos y recibidos en las
diversas reas ya sean facturas, movimientos y reportes.
Generar automticamente cuadros, datos estadsticos y reportes
analticos que servirn para la toma de decisiones de la
administracin.
Implementar un sistema que controle la informacin histrica de los
ingresos y egresos y que elabore de manera automtica el estado
contable de la empresa.
Obtener informacin histrica de manera oportuna, eficiente y
adecuada acerca de los movimientos de los productos que han sido
Adquiridos, los clientes que lo han comprado y las Ventas realizadas,
todo esto en un periodo de tiempo determinado, eliminando el tiempo
de espera en la obtencin de dicha informacin para as tomar
decisiones necesarias en el momento oportuno.
Objetivos a Nivel Operacional
Implementar un sistema de registro automtico de todas las ventas
diarias (ventas al Contado, Crdito y tambin las Ventas en Pedido)
que permita llevar una correcta administracin de dicha informacin.
Se determinar los costos de pedidos para el rea compras
Implementar un Sistema de registro automtico de Pedidos y control
de deudas; que mantenga de manera organizada la informacin de
los pedidos, pagos y moras de los clientes.
Tener un sistema que genere reportes de los stocks de los productos
e insumos en el rea de almacn.
Tener de manera oportuna la lista de proveedores para hacer las
respectivas compras de insumos para el abastecimiento del almacn.
1.7. HIPTESIS
Mediante el desarrollo e implementacin de un sistema de gestin comercial aplicando la
metodologa MIPE mejora la rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
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1.8. VARIABLES
Variable Independiente:
Sistema de Gestin Comercial
Variable Dependiente:
Rentabilidad
Variable Interviniente
Metodologa MIPE
1.9. Diseo de Ejecucin
1.9.1. Metodologa
En el desarrollo de la investigacin se us la Metodologa Integradora de ProcesosEmpresariales basada en la Gestin del Conocimiento a nivel estratgico, Tctico
y Operacional que es una nueva metodologa que puede utilizarse en el
modelamiento de Sistemas de Informacin a nivel estratgico, tctico y
operacional de los sistemas de informacin basada en la gestin del conocimiento
Esta metodologa concibe 5 fases:
Fase 1: Aplicacin de la Ingeniera del Conocimiento:
Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes,
modelado de comunicacin, modelado de conocimiento, modelado
de artefactos de diseo.
Fase 2: Nivel Estratgico con Business Intelligence: Aplicacin de
estrategias en funcin a los requerimientos de la organizacin, en: e-crm, e-
scm, BSC.
Fase 3: Nivel Tctico con Business Intelligence y Datawarehouse,
Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.
Fase 4: Nivel Operacional: Integracin de Procesos transaccionales
aplicando RUP
Fase 5: Control de la Integracin de los niveles estratgicos, tcticos y
operacionales mediante Balanced ScoreCard.
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1.9.2. Poblacin y Muestra
Poblacin
La poblacin vendra hacer los interactuantes en la Empresa EICOL
E.I.R.L, en este caso:
o Poblacin de Lubricantes: 40
o Poblacin de personal de lneas de colectivo: 48
o Poblacin de Personal Administrativo: 2
o Poblacin de buses interprovinciales: 8
La poblacin est comprendida por un total de 98 Personas.
Tabla N 1.1
Descripcin de la Muestra y Poblacin
Fuente: Elaboracin Propia
Muestra
La muestra con la que se trabajar en este proyecto ser el igual a la
poblacin.
Muestra = Poblacin = 98
Nro. Tipo de Cliente Descripcin
40 Lubricantes Empresas del mismo rubro que requieren de
nuestros servicios.
48 Personal de Lnea de Colectivos Clientes que se benefician con el servicio
brindado.
2 Personal Administrat ivo Personas encargadas del manejo de la
empresa en general.
8 Personal Operativo Empleados de la empresa Oleocentro EICOL.
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1.9.3. Tcnicas e Instrumentos
En este proyecto los instrumentos y tcnicas empleados para el
levantamiento de informacin son:
Entrevistas: Se utilizar este recurso teniendo como base al Sr.Gerente de la empresa Oleocentro EICOL. (Anexo01)
Observacin Directa: Se tiene como principales autores a los
investigadores del tema.
Tabla N 1.2: Tcnicas e Instrumentos.
Fuente: Elaboracin Propia
1.9.4. Formas de Anlisis e Interpretacin de Resultados
1.9.4.1. Anlisis y Contrastacin de Resultado
Anlisis de Contrastacin
Para la contrastacin de la hiptesis se utilizar el mtodo de
diseo Pre-Test y Post-Test, llamado tambin mtodo lineal por
que se adecua al tipo y naturaleza (Descriptiva Aplicada), el que
consiste en:
Una medicin de las variables dependientes antes de aplicar la
variable independiente. (Pre-Test).
La aplicacin de la variable independiente.
Una medicin de la variable dependiente posterior a la
aplicacin de la variable independiente. (Post-Test).
Al concluir el periodo de medicin se establecern las
diferencias que puedan existir entre el Pre Test y el Pre
TCNICA INSTRUMENTOS
Entrevistas Encuesta / cuestionario
Observacin Directa de los
ProcesosHoja de registro / cronometro
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Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados
obtenidos.
A x B
Donde:
A= Antes de Disear e Implementar el sistema de Gestin Comercial
en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
x = Implementacin del Sistema de Gestin Comercial en la Empresa
OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
B = Despus de Implementar el Sistema de Gestin Comercial en la
Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
Prueba de Hiptesis para la diferencia de la media
poblacional:
Definir las variables de estudio:
X = ndice de clientessatisfechos antes de la implementacin del
sistema de gestin comercial.
Y = ndice de clientes satisfechos despus de la implementacin
del sistema de gestin comercial.
Enunciar la Hiptesis Nula (Ho), de inters restrictivo o referente al
problema; y la Hiptesis Alternativa (Ha), formada por las dems
suposiciones o alternativas referentes al problema.
Ho: X = Y
Ha: X < Y
Establecer el nivel de significancia . Ejemplo: Para =
5%, tenemos una P = 95%; donde P es probabilidad.
Calcular la media aritmtica muestral (x X, x Y); y la
desviacin estndar muestral (X , Y) en base a las
observaciones.
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ecu (01)
Donde:
n = Tamao deseado de la muestra
ecu(02)
Calcular la Funcin Estadstica (Zc) de prueba y determinar la
Regin de Aceptacin y la Regin de Rechazo.
ecu(03)
Figu ra N1.1 Regi n de Ac eptac in (RA) y Regin de Rech azo (RR) par a una Prueb a de
Hiptesis.
Fuente: http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif
Tomar la Decisin:
Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha
v Reajuste de una Muestra de Proporciones:
Analizamos la fraccin muestral
http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gifhttp://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif7/30/2019 o Leo Centro
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ecu (03)
Como f> 5 % , reajustamos la muestra
ecu (04)
Donde:
na = Tamao de estudio de la muestra reajustada
n = Tamao de la muestra
N = Tamao de la poblacin
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CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
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2. MARCO TEORICO REFERENCIAL
2.1. Marco Terico
CONCEPTO
2.1.1. Sistema de Gestin Com ercial
Son un conjunto de procesos interrelacionados entre s, realizados dentro de una
empresa, procesos denominados socioeconmicos consistentes en la compra y venta
de bienes, para su venta, cuyo funcionamiento es planificado, dirigido, evaluado y
controlado por un equipo administrativo dentro de una empresa para lograr los
objetivos trazados a corto o mediano plazo, los procesos son mejorados para ayudar a
llegar a los objetivos de la empresa.
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SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
PERSONAL ADMINISTRATIVO
COMPRASVENTAS
ALMACEN OTROS
PROCESOS
RENTABILIDAD
MIDE
EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Definir
Entender el problema ysus efectos financieros.
Trabajo en equipo.
Medir
Desarrollar y llevar acabo un plan de medidade todos aquellos datos
relacionados con elproblema.
Medir
Desarrollar y llevar acabo un plan de medidade todos aquellos datos
relacionados con elproblema.
AnalizarLlegar a las causas
primeras del problema.AnalizarLlegar a las causas
primeras del problema.
MejorarGenerar yescogermejoras.
MejorarGenerar yescogermejoras.
Controlar
Asegurar el xito.
Controlar
Asegurar el xito.
Figura N 2.1
FUENTE: ELABORACION PROPIA
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PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIN COMERCIAL
2.1.2 COMPRAS
Una gestin de compras se encarga de buscar proveedores que ofrezcan menor costo
en la adquisicin de sus productos pero con la misma calidad.
La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra funcin de la
empresa, as que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos
y aumentar los mrgenes de beneficio.
La actividad de compras:
Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtenerde forma externa.
Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de
entrega de los productos y/o servicios.
Evala cantidad mnima recomendable a pedir
Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envo.
Evala de los gastos por pedido, para obtener un precio de coste real de la
compra y calcular con exactitud el margen bruto.
2.1.3 Entornos de operaciones.
En los entornos de operaciones, la funcin de compras es manejada por un agente de
compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la
empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede tambin tener personal
que incluye compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la funcin de compras est respaldada por planos de
ingeniera y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de
pruebas, que evalan los artculos comprados.
La gestin de compras est estrechamente vinculada con la satisfaccin del cliente y
por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organizacin que se defina y los
procedimientos que se implementen formarn parte del sistema de aseguramiento de la
calidad de la empresa.
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Completa del circuito comercial de compras, con transformacin automtica de los
documentos y actualizacin del stock en tiempo real. [URL9]
2.1.4 VENTAS
En el proceso de la venta debe tener en cuenta lo siguiente:
Enfoques de venta: En una transaccin comercial, cuanto menos definida este la
necesidad, ms necesarias sern las habilidades de ventas.
Factores de venta: Conceptos sintticos que resuelven una venta.
La Entrevista: Es necesario realizar preguntas que le permitan al cliente
explayarse y dar indicios de la necesidad de nuestro producto y la valoracin quetiene del mismo.
Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir informacin y recabar
datos.
Estrategias de ventas: Es importante descubrir los reales intereses de las
personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos
encontraremos. Dicha competencia podr ser de diferente naturaleza.
2.1.5 ALMACENAMIENTO
Integre a la perfeccin el procesamiento de pedidos y la funcionalidad del almacn para
ayudar a optimizar el espacio en el ordenamiento y control de los productos, administra
la reposicin y gestin de pedidos de una sola vez.
Realiza el seguimiento de nmeros de lote o de serie para determinar rpidamente
dnde se compraron, procesaron o vendieron los productos.
Ayuda a limitar el transporte de inventario caducado con la gestin de inventario.El almacn es esencial en todo negocio y su manejo y funcionamiento son motivo de
perfeccionamiento y profesionalizacin para quienes tienen la responsabilidad de
conducirlo.
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Llevando el control de inventario de productos solicitados por la gestin de ventas para
realizar los pedidos al rea de compras con los reportes respectivos sobre los
movimientos realizados en dicha rea.[URL10], [URL11], [URL12]
Almacn realiza obligatoriamente los siguientes controles:
Control de inventarios.
Control de documentos.
Facturacin.
Embarque y recibos.
Bibliotecas.
2.1.6 RENTABILIDAD
La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama
gestin rentable de una empresa la que no slo evita las prdidas, sino que, adems,
permite obtener una ganancia, un excedente por encima del conjunto de gastos de laempresa.
La rentabilidad caracteriza la eficiencia econmica del trabajo que la empresa realiza.
Sin embargo, la obtencin de ganancias no es un fin en s para la produccin
socialista, sino que constituye una condicin importantsima para poder ampliar la
produccin social y para poder satisfacer de manera ms completa las necesidades de
toda la sociedad.
Bajo el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se
establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad. Si una empresa no
produce ganancias, el capitalista no invertir capitales en ella. En la sociedad
socialista, el Estado, al resolver el problema concerniente a la existencia y desarrollo
de una empresa, tiene en cuenta ante todo los intereses de la economa nacional, es
decir, enfoca el problema de la rentabilidad desde el punto de vista de toda la
economa nacional. Al mismo tiempo, la rentabilidad de las empresas y ramas de la
industria tiene una importancia enorme para el desarrollo de la produccin socialista.
2.1.7 Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?
Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de
rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento,
siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas
palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al
principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de
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rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta es: un rendimiento ms alto
lo hace ms rentable?
La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para
determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad:
Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las
caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto
se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas
ISO 9.000, ISO 14.000, etc.
Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la
empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio
de vida til ms alto y por eso su alto precio.
Seguridad de Uso. La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y
sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garanta msamplia a sus vehculos: 2 aos o 50.000 kilmetros, demostrando su confianza en
la calidad de manufactura.
2.1.8 Cmo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado?
Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen
subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez,
evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El
crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las
empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la
competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en
consecuencia, disminuir la rentabilidad de stos.
Una de las frmulas que se puede utilizar esta dada por DU PONT:
ecu (05)
Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo
de todo un mercado o de algn segmento de est. Las compaas tienen que evaluar
la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son
los siguientes:
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Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene
competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el
segmento es estable o est en decadencia.
Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos
competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso
para el aumento de la participacin.
Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales
del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se
pueden obtener en un segmento.
Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores
poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de
hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los
competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del
vendedor. [URL5], [URL6], [URL7].
2.1.9 Tecnologas Para la Comercializacin
E-Business
El E-Business es mucho ms que el proceso de Venta On-Line de
productos o servicios. Una solucin de E-Business engloba todo un
cambio en la cultura organizacional y una estructura tecnolgica en
la cual empleados, clientes y proveedores se dan encuentro en unentorno de completa integracin de la cadena de valor,
optimizacin de los procesos administrativos y acceso a informacin
On-Line durante las 24 horas del da, todos los das. Su caracterstica
fundamental es la permanente comunicacin e interaccin con
clientes y proveedores, reduciendo tiempos de respuesta y costos
operativos, mejorando el servicio al cliente y acelerando los procesos
de ventas y compras. [URL 17]
Beneficios del e-business
La plataforma tecnolgica para sus negocios en internet tiene los siguientes
beneficios:
Establecer relaciones eficientes y de mutuo beneficio con clientes y
proveedores.
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Asegurarse transacciones comerciales seguras, confiables las 24 horas
de los 7 das.
Mejorar circuitos de toma de pedidos, menores tiempos, mejores costos y
minimizacin de errores.
Personalizar su experiencia con sus clientes implementando vas de
comunicacin ms fluidas.
Integracin con otros procesos: ventas, manufactura y logstica de
distribucin.
Mejorar informacin y soporte de ventas y operaciones. Mejor informacin
en tiempo real permite agilizar las relaciones con clientes y
proveedores.[URL 18]
CRM
CRM es bsicamente la respuesta de la tecnologa a la creciente necesidad de las
empresas por fortalecer las relaciones con sus clientes.
La herramienta de gestin de relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management CRM) son las soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar la
teora del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como
Estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades
de los previsibles clientes. [URL19]
E markets
Los E-Markets incorporan a los compradores y a los vendedores en una sola
ubicacin virtual. Crean intercambios dinmicos a tiempo real que ofrecen un valor
significativo tanto para los compradores como para los vendedores en todo tipo de
organizaciones. Los E-Markets representan un cambio fundamental en los
negocios; el paso de un enfoque secuencial de la cadena de suministro con flujos
de informacin en serie, a un enfoque interconectado e interdependiente con los e-
markets, situados en el centro y con informacin automatizada que fluye en
paralelo entre los procesos.
Las ventajas entre la conexin de compradores y vendedores
Adems de optimizar el suministro y la gestin de la cadena, los
E-markets pueden:
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Minimizar el papeleo
Reducir los costes de las transacciones
Reducir los retrasos en las entregas
El resultado es una reduccin en el perodo de entrada en el mercado
y unos clientes ms satisfechos.[URL21]
E-commerce
Qu es E-Commerce?
Es la abreviatura del ingls Electronic Commerce (Comercio
electrnico). Cualquier operacin comercial realizada por un
medio electrnico es e-commerce pero se aplica
especficamente a los comercios virtuales en Internet.
Cuando Ud. cena en un restaurante y paga con su tarjeta Visa acaba de
realizar una operacin de e-commerce. [URL20]
Caractersticas del E-commerce
Las principales caractersticas de Comercio Electrnico
pueden resumirse en:
Mercado Global.
o Insercin en Nuevos Mercados.
o Eliminacin de Intermediarios.o Mayor interaccin con Clientes.
o Operaciones en Tiempo Real.
o Disminucin de Gastos Operativos. [URL17]
2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD
VALOR ACTUAL NETO
Tambin llamado Valor Presente Neto, representa el excedente generado por un
proyecto en trminos absolutos despus de haber cubierto los cotos de inversin,
de operacin y de uso del capital. En resumen el VAN es la suma algebraica de
los valores actualizados de los costos y beneficios generados por el proyecto.
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RELACION BENEFICIO COSTO
Es conocido como coeficiente beneficio / costo y resulta de dividir la sumatoria de
los beneficios actualizados entre la sumatoria de los cotos actualizados que son
generados en la vida til del proyecto.
TASA INTERNA DE RETORNO
Representa la tasa de rendimiento a la cual el proyecto se hace indiferente, es
deca, cuando el VAN = 0. En otras palabras, el TIR es la tasa de descuento que
iguala al valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos.
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Figura N 2.2 SISTEMA DE GESTION COMERCIAL II
VENTAS
CLIENTE PRODUCCIONCALIDAD DEATENCION
COMPRAS
PROVEEDOR CALIDAD
ALMACEN
PROVEEDOR DOCUMENTACI N
ENTRADA SALIDA
Fuente: ELABORACION PROPIA
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FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
Gestionar Compras
Este proceso ya identificado y descrito anteriormente se orienta a captar los precios que
ms se ajusten a la situacin econmica de la empresa, para efectuar la compra
respectiva se selecciona a los proveedores quienes brinden mejores precios y
promociones, la lista de proveedores que se maneja dentro de la empresa est constituida
por aquellos que con su desempeo y buen trato han logrado obtener la preferencia para
la compra de los productos necesarios para la empresa.
Gestionar Almacn
Almacn est llamado a ser el controlador de los productos que ingresan y salen dentro de
la empresa tambin son los que verifican los stocks y la calidad de cada uno de los
productos aprobado el estado del producto ingresado para finalmente registrarlo y
documentarlo. Tambin es el encargado de brindarnos la informacin de los productos que
resultan ms rentables para la empresa segn sus indicadores de productos ms
vendidos.
o Recepcin de Materiales
o Registro de entradas y salidas del Almacn.
o
Almacenamiento de materiales.
o Mantenimiento de materiales y de almacn.
o Despacho de materiales.
o Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.
Gestin Ventas
Su funcionamiento est basado en vender los productos brindando ofertas llamativas
buscando darles siempre un valor agregado que nos ayude a lograr la fidealizacin de losclientes actuales y captar en el menor tiempo a nuestros clientes potenciales, captados por
la empresa puesto que ellos son quienes aseguran la posicin de la empresa dentro del
mercado altamente competitivo.
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Metodologas
2.1.11 METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS) [ROD94]
Los problemas duros se caracterizan por el hecho de que pueden estar bien definidos. Se
asume, en ellos, que hay una solucin definida y que se pueden definir metas numricas
especficas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qu tipo
de resultado se lograr antes de poner en ejecucin la solucin. Los " QU " y " los CMO
" de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodologa.
Los problemas suaves, por otra parte, son difciles de definir. Tienen una componente
social y poltica grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en
problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no estn trabajando de
la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqu y vemos si hay alguna cosa
que podamos hacer para aliviar la situacin. Una situacin clsica de esto, es que tal vez
no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.
La metodologa de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el
propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l estuvo en la industria por
aos trabajando con metodologas de sistemas duras. l vio cmo stas eran inadecuadas
al ocuparse de problemas complejos que tenan un componente social grande; as en los
aos 60, l ingres a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una
tentativa de investigar esta rea y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su
"metodologa de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a
investigacin en un gran nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y
refinamiento se concluyeron aos despus. La metodologa, que es muy agradable cmo
lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland viva de la universidad y tenapensado perseguir una carrera como profesor e investigador.
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Figu ra N2.3 Etapas d e la MSS
Etapa 1: Situacin problema no estructurada.
La etapa inicial consiste en que los encargados y/o los empleados (propietarios del
problema) deciden que son requeridos una revisin o un cambio de tareas y la manera en
que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la
organizacin acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son
de la idea de que se inicie el anlisis o la revisin. La metodologa de sistemas suaves
DEFINICIN DE LOS CAMBIOS
DESEABLES Y FACTIBLES
SITUACIN DEL PROBLEMA NO
ESTRUCTURADAEJECUCIN DE LOS CAMBIOS
DESEABLES Y FACTIBLES
SITUACIN ESTRUCTURADADEL PROBLEMA
ELABORACIN DE LOS MODELOS
CONCEPTUALES
COMPARACIN DE LOSMODELOS CONCEPTUALES
CON LA REALIDAD.
DEFINICIONES BSICAS DE
SISTEMAS RELEVANTES.
Anlisis
CATWOE
PENSAMIENTO DE SISTEMAS DEL
MUNDO REAL
DEFINICIN DE LOS CAMBIOS
DESEABLES Y FACTIBLES
SITUACIN DEL PROBLEMA NO
ESTRUCTURADAEJECUCIN DE LOS CAMBIOS
DESEABLES Y FACTIBLES
SITUACIN ESTRUCTURADADEL PROBLEMA
ELABORACIN DE LOS MODELOS
CONCEPTUALES
COMPARACIN DE LOSMODELOS CONCEPTUALES
CON LA REALIDAD.
DEFINICIONES BSICAS DE
SISTEMAS RELEVANTES.
MUNDO REAL
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aporta en principio que el trmino 'el problema' es inadecuado porque hace que se
minimice la visin de la situacin. La metodologa de los sistemas suaves cree que 'la
situacin problema' es un trmino ms apropiado puesto que puede haber muchos
problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
Etapa 2: Situacin problema expresada.
La etapa 1 incluy bsicamente las problemticas, lo que la gente de la organizacin
sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el
anlisis o la revisin. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la informacin y provee
una cierta descripcin de la situacin problema. Se busca:
La estructura de la organizacin: esos factores que no cambian fcilmente (las
construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);
Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de stos
estn cambiando constantemente; Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin (quejas,
crticas, sugerencias, etc).
La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la expresin durante la cual se hace una
tentativa para construir la posible visin ms rica, no de el problema sino la situacin
que all se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la
investigacin demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor
emplear una seleccin de tcnicas no tan estructuradas al principio, y emplear ms
tcnicas estructuradas despus de que una primera impresin del problema se haya
definido con el fin de sacar la informacin detallada o de controlar asunciones. Las
tcnicas especficas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la
organizacin, y cada una que est proveyendo la informacin debe ser informada acerca
de cul es el propsito del anlisis.
Cuando un analista saca la informacin de los miembros de una organizacin, ste se
comunica con ellos usando el lenguaje natural. El analista debe estar preparado para
aceptar que en esta etapa, la informacin obtenida es incompleta y contiene
contradicciones y ambigedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave
y por lo tanto la informacin acerca del sistema es ms cualitativa q cuantitativa.
La Visin Enriquecida.
La visin enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y
para ayudar al analista a obtener una apreciacin de la situacin problema. Es importante
notar la diferencia entre visin enriquecida y modelo formal. La visin enriquecida no
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procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representacin de
cmo podemos mirar y pensar acerca el sistema. sta puede ser ref inada conforme
nuestra comprensin del sistema llega a ser ms clara, dado qu deseamos hacerla ms
clara.
La ayuda del propietario del problema es la entrada de informacin al proceso. El
facilitador de problema realizar el anlisis del sistema suave y terminar
satisfactoriamente con una Visin Enriquecida como produccin de este proceso de
transformacin. El analista utilizar la Visin Enriquecida. para ayudarse en su
comunicacin con el propietario del problema. ste le notificar del conflicto observado del
personal y la funcin. La Visin Enriquecida se utiliza para identificar problemas e
informar al propietario de la situacin problema ms bien que proveerle de la solucin
posible.
ETAPA 3: NOMBRAMIENTO DE LOS SISTEMAS RELEVANTES. Definiciones raz.
Es necesario prestar atencin a la formulacin del nombramiento de los sistemas
relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado
en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones
Raz. El propsito de la definicin raz es expresar el propsito central de un cierto
sistema til de actividad. Es importante que se ponga atencin en el desarrollo de
las definiciones raz. Las definiciones raz correctamente escritas proveen una
directriz mucho ms simple en la construccin del modelo de un sistema.
Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que toma
una entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa entidad, y
produce una nueva forma de la entidad.
Producir una definicin de raz es un proceso progresivo de dos pasos.
1. Un hecho o una tarea se elige de una visin enriquecida
2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
Cada definicin raz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemosimplicar cierta visin del mundo. La definicin de la opinin del mundo no es
siempre trivial. Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del
mundo. Recuerde que cada visin enriquecida implicar una variedad de
opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del
gobierno, ejecutivo de compaas, encargados del proyecto, empleados, clientes,
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competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo ser
conectada a unas o ms definiciones raz distinta.
Anlisis CATWOE
Las definiciones de la raz se escriben como sentencias que efectan una transformacin.
Hay seis elementos que hacen a una definicin raz bien formulada, que se resumen en la
mnemnica CATWOE.
Cliente: considera a cada uno que est presto para obtener beneficios de un
sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son vctimas deben
tambin ser contadas como clientes.
Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
Proceso de la transformacin: Esto se muestra como la conversin de la
entrada de informacin a la produccin.
Weltanschauung: La expresin alemana para la opinin del mundo. Esta opinin
del mundo hace que el proceso de la transformacin sea significativo en contexto.
Propietario: Cada sistema tiene algn propietario, quien tiene el poder para
comenzar y/o para cerrar el sistema.
Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema
que se toman como dados. Estos apremios incluyen polticas de organizacin as
como materias legales y ticas.
CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definicin
raz, pero se puede utilizar como bloque de construccin para derivar la sentencia de la
definicin raz si sabemos los elementos de CATWOE.
Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raz debido a que
el uso de la transformacin en s misma como definicin raz se hace difcil de modelar. La
transformacin y la opinin del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se
puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una
buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raz
diferente. CATWOE tambin reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad,
funcionamiento, beneficiarios, vctim