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8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
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DEOPanorama de la
efectividad en
el desarrollo
APRENDER
MS ALL DELA POLTICA
Superando la prueba del tiempo
No todos los caminos
conducen a la deforestacinUNA SOLUCIN
UN NUEVO PARADIGMAEl Estado y las comunidades indgenas
SIN MIE DOA ENFRENTAREL FRACASO
EVALUACIONES DE IMPACTOMidiendo resultados
desarrolloefectivo
Efectividad en el Desarrollo
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PANORAMA DE LA
EFECTIVIDAD EN
EL DESARROLLO
DESARROLLO EFECTIVO2013
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CONTENIDO
PANORAMA DE LAEFECTIVIDAD EN ELDESARROLLO 2013
4MENSAJE DELPRESIDENTE
6MEDIDAS EFECTIVAS PARAALCANZAR RESULTADOS
18GESTIN ESTRATGICADE LAS EVALUACIONES DEIMPACTO
26FRACASO POR QU
NECESITAMOS ACEPTARLO
38PANORAMA DE AVANCEEN LAS PRIORIDADESINSTITUCIONALES
49QUE NO SE LO CUENTEN.VALO USTED MISMO.Observe con sus propios ojos lo que sucede
en el terreno
50HISTORIAS DE LOGROS YDESAFOS
52POLTICA SOCIAL PARA EQUIDAD YPRODUCTIVIDAD
54VOLVER A LOS ORGENES Cmo Chile forj una nuevarelacin con sus comunidades indgenas - CHILE. 59 MEJORESTRANSFERENCIAS CONDICIONADASLa RepblicaDominicana ajusto su programa Solidaridad para ayudar a los ms pobres
- REPBLICA DOMINICANA. 60 CERRAR LA BRECHALosporttiles en las escuelas pblicas mejoran el acceso a las TIC - URUGUAY.
62UN BUEN MAESTRO MARCA LA DIFERENCIAReduccin de la brecha de aprendizaje en Ecuador - ECUADOR. 64 ELFUTURO DE LOS TRABAJADORES BAJO LA LUPAInformacin para una ola de reformas - REGIONAL. 65LA PARA-
DOJA DE LA SALUDCmo combatir la obesidad y la desnutricinsimultneamente - GUATEMALA. 66 INVERTIR TEMPRANO,MS Y MEJORCmo mejorar los programas para la primera infanciaen Amrica Latina y el Caribe - REGIONAL. 68 A TRAVS DELRO Y POR ENCIMA DE UN TRONCOPanam mejorala infraestructura de escuelas en zonas indgenas remotas - PANAM.
70 BUSCA TRABAJO?Bolivia expande su programa de serviciosde empleo - BOLIVIA. 71 LA VENTAJA DE LAS REDESSistema de salud pblica universal, integrado y accesible en El Salvador - EL
SALVADOR. 73UN NIVEL MS ALTOTrinidad y Tobago restruc-tura su sistema educativo - TRINIDAD Y TOBAGO. 75MEJORESTRABAJOSCuatro lecciones mexicanas - MXICO. 78 AUTO-DETECTAR ES CURARAtencin temprana de las enfermedadestropicales desatendidas en Recife - BRASIL. 80 EL BUEN NEGO-CIO DE LA EDUCACIN Prstamos estudiantiles para los mspobres - MXICO. 82 TECNOLOGA EN EL SALN DECLASEBarbados se pone a tono con los nuevos tiempos - BARBADOS.
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MENSAJE DELPRESIDENTE
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INTERCAMBIAR IDEAS ACERCA DELO QUE FUNCIONAy lo que no funciona enel mbito del desarrollo es una parte fundamentalde nuestro trabajo. Para tener impacto, es preci-so que comprendamos los resultados de nuestrosproyectos y seamos capaces de aprender de ellos.Amrica Latina y el Caribe poseen un enorme acer-vo de conocimientos sobre el desarrollo, pero setrata de un recurso en gran parte desaprovechadohasta ahora. Como institucin que se dedica al de-sarrollo, el BID debe ayudar a la regin a alcanzareste potencial, no solamente por medio de estudiosrigurosos, sino con mejores intervenciones y com-
partiendo aquello que aprendemos en el proceso.Esto es crucial para descubrir aspectos cuyo efectopuede transformar el curso de las economas y lassociedades, no solo generando un crecimiento eco-nmico ms rpido, sino impulsando un desarrollosocial ms equitativo.
En el BID, generamos este conocimiento graciasa nuestro Marco de Efectividad en el Desarrollo, elcual utilizamos para mejorar nuestros proyectos demanera constante. El Panorama de la Efectividad enel Desarrollo, actualmente en su quinta edicin, es
nuestro principal medio para comunicar lo que he-mos aprendido en el transcurso del ao anterior.
Es para m un orgullo poder informar que 2013fue un ao de logros importantes en nuestro empe-o por mejorar el aporte al desarrollo de los pro-yectos que realizamos en asociacin con nuestros26 pases miembros prestatarios de Amrica Latinay el Caribe.
Primero, gracias a la modernizacin de los ins-trumentos y mtodos de seguimiento que utiliza-mos, actualmente estamos mejor dotados no so-
lamente para llevar a cabo nuestros proyectos conmayor eficacia, sino para aprender y reacondicionarnuestras intervenciones por medio de diseos msinteligentes. Estos instrumentos nos han prepara-do para hacer frente a retos institucionales de corto
plazo, entre ellos la reforma de nuestras operacio-nes con el sector privado y la puesta al da de nues-
tra estrategia institucional, que habr de fijar losmbitos prioritarios del trabajo que realice el BIDcon sus pases miembros en el futuro inmediato y lamanera de llevarlos a cabo.
Segundo, los esfuerzos que desplegamos paramedir el impacto de nuestros proyectos estn dan-do fruto. Ya estamos en condiciones de empezar ainformar sobre los resultados de varias evaluacio-nes de impacto, como se detalla en esta publicacin.La inclusin de tales evaluaciones en nuestros pro-yectos tambin ha contribuido a crear una cultura
en la que se analizan peridicamente las leccionesaprendidas tanto a partir de nuestros fracasos comode nuestros xitos. Todo esto se halla documentadoen las pginas de este informe, que este ao hemosconvertido en un sitio virtual para que la informacinest ms fcil al alcance de todos.
Y terecero, desarrollamos una plataforma defcil uso para gestionar nuestras operaciones queintegrar nuestros instrumentos para medir y eva-luar el desempeo de los proyectos, y ser lanzadaen 2014.
En un momento de incertidumbre mundial, lospueblos de Amrica Latina y el Caribe siguen bus-cando nuevas maneras de garantizar un futuro prs-pero y sostenible. El Banco se enorgullece de ser unsocio en la tarea de lograr que cada dlar invertidoen desarrollo sea lo ms efectivo posible. Medir elimpacto que tenemos, dar seguimiento a nuestrasactividades, evaluar nuestro accionar e intercambiarconocimientos son la mejor manera de trabajar conlos lderes, donantes y socios de la regin para ayu-dar a mejorar la vida de millones de personas.
Luis Alberto MorenoPresidente
Banco Interamericano de DesarrolloWashington, D.C., marzo de 2014
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EDIDASARA ALCESULTADMEDIDAS EFECTIVASPARA ALCANZARRESULTADOS
MMedimos la efectividad de nuestro trabajo al asegurarnos que el Banco
est haciendo lo que debe hacer y que lo est haciendo correctamente.
Hacer lo que debe hacer implica que el Banco concentre sus recursos en
las necesidades de desarrollo ms importantes de cada uno de sus pases
miembros prestatarios, as como en las prioridades del Banco estableci-
das en su Estrategia Institucional y delineadas en el Marco de Resultados
Corporativos (CRF por sus siglas en ingls), que se encuentra en la pgina
38 y en nuestro sitio virtual. Durante la fase del dilogo estratgico conlos pases se fijan prioridades ms especficas con cada uno de ellos. Una
vez que se ha puesto en marcha ese marco estratgico basado en resul-
tados, nuestro trabajo se enfoca en hacer las cosas correctamente. Esto
implica fundamentalmente realizar las tareas relativas a la administracin,
seguimiento y evaluacin de los proyectos para garantizar que se logren
los efectos esperados en el terreno, y que las enseanzas extradas du-
rante su ejecucin alimenten esfuerzos futuros.
http://deo.iadb.org/http://deo.iadb.org/8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
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FECTIVASNZARS
En 2013 el BID mejor los instrumentos que confor-
man el Marco de Efectividad en el Desarrollo (DEF por
sus siglas en ingls) para sus operaciones con garanta
soberana. En este marco se adopta un enfoque integral
para dichas operaciones, el cual se acompaa de un
sistema de instrumentos que le permite al BID disear
mejores intervenciones, hacer un seguimiento porme-
norizado de los proyectos, y asegurarse de que estos
alcancen los resultados previstos y generen desarrollo
y conocimiento en sectores prioritarios para nuestros
pases miembros prestatarios en Amrica Latina y el
Caribe.
OPERACIONES DEL SECTOR PBLICO EN 2013En 2013 el BID aprob 110 proyectos del sector pbli-
co por un total de US$11.881 millones, de los cuales
LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE LASOPERACIONES CON GARANTA SOBERANA
US$7.793 millones representaron proyectos de inversin.
Ms de la mitad correspondi a los sectores de trans-
porte, y de proteccin social y salud. El Banco tambin
aprob proyectos que apoyan el diseo y la implementa-
cin de ciertas polticas o reformas especficas. En 2013
se aprobaron 22 prstamos para reformas de poltica,
con un mnimo de una operacin en cada sector, por un
monto total de US$3.989 millones. Asimismo se aprob
un proyecto por US$100 millones bajo la lnea de crdito
contingente para el desarrollo de la sostenibilidad, como
se muestra en el Grfico 1.
En los ltimos aos el BID ha venido adoptando un
enfoque multisectorial en sus intervenciones, dada la
mayor complejidad de los problemas de desarrollo de la
regin. Este enfoque le permite aprovechar las sinergias
y externalidades positivas generadas por el trabajo de
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10/1520 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
PROYECTOS APROBADOS: 110MONTO EN MILLONESDE DLARES: $11.881
PROYECTOS DE INVERSIN: 87MONTO EN MILLONES DE DLARES: $7.793
PRSTAMOS BASADOS EN POLTICAS: 22MONTO EN MILLONES DE DLARES: $3.989
Transporte20 proyectos (19 + 1)$2.953 ($2703 + $250)
Proteccin social y salud10 proyectos (8 + 2)$1.641 ($1.361 + $280)
Mercados de capital einstituciones financieras*7 proyectos (4 + 3)$1.360 ($260 + $1.100)
Gestin fiscal y municipal21 proyectos (16 + 5)$1.778 ($718 + $1.060)
Integracin y comercio
3 proyectos (2 + 1)$578 ($28 + $550)
Energa6 proyectos (3 + 3)$160 ($83 + $77)
Competitividad einnovacin3 proyectos (3 + 0)$109 ($109 + $0)
Cambio climtico ysostenibilidad1 proyecto (0 + 1)$25 ($0+ $25)
Mercados laborales
2 proyectos (1 + 1)$570 ($170 + $400)
Capacidad institucional del estado10 proyectos (10 + 0)$471 ($471 + $0)
Medio ambiente,desarrollo rular yadministracin deriesgos por desastres15 proyectos (11 + 4)
$471 ($399 + $72)
Educacin4 proyectos (4 + 0)$691 ($691 + $0)
Agua y saneamiento7 proyectos (6 + 1)$975 ($775 + $200)
Para saber ms
del 2013, lea el
Reporte Anual
http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar20138/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
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equipos multidisciplinarios. Es por ello que el volumen
de financiamiento registrado para cada divisin espec-
fica ofrece una visin parcial sobre la manera en que
el BID est asignando sus recursos. Al respecto, es im-
portante sealar que el Grfico 1 muestra el volumen de
financiamiento para la divisin que dirigi el proyecto
y no tiene en cuenta sus posibles contribuciones a otrosdesafos de desarrollo que son responsabilidad de otras
divisiones del Banco.
En 2013 hubo 34 operaciones 29 con garanta so-
berana (el 20% del total aprobado) y cinco sin garanta
soberana que fueron producto del trabajo mancomu-
nado de distintas divisiones del BID. En la jerga institu-
cional, a esto se le conoce como registro mltiple. Este
tipo de colaboracin le permite a las divisiones combi-
nar conocimientos tcnicos sectoriales para concebir
mejores proyectos, aumentando as la calidad y eficien-
cia de sus operaciones.
INSTRUMENTOS PARA EL DESARROLLO EFECTIVOEN 2013Los instrumentos para el desarrollo efectivo le permiten
al Banco programar sus operaciones con base en resulta-
dos medibles y concretos, mejorar el seguimiento de sus
proyectos durante la fase de ejecucin, y garantizar una
mayor transparencia y una mejor rendicin de cuentas.
Nuestra efectividad en el desarrollo comienza por
garantizar que exista una Estrategia de Pas bien defini-
da que identifique con claridad los retos de desarrollo
de los pases y en los cuales el Banco concentre sus es-
fuerzos. Nuestro programa de prstamos se fundamen-
ta en dicha Estrategia, y ambos cuentan con indicadores
de medicin de resultados. En las Estrategias de Pas
se define una serie amplia de indicadores con la cual
se alinean los resultados definidos de los diversos pro-
yectos. Estos indicadores se basan en notas sectoriales
especficas a cada pas, las cuales son un producto de
conocimiento clave que fortalece el dilogo de polticas
entre el Banco y los pases miembros prestatarios. La
contribucin y atribucin del avance del Banco en el
cumplimiento de los indicadores de la Estrategia de Pas
se miden a travs del avance en los indicadores de un
determinado proyecto. Este instrumento ayuda a asegu-
rar que nos concentremos en proyectos que contribuyen
a alcanzar nuestras metas. Otra de sus caractersticas
importantes es que nos permite verificar que el traba-
jo que realizamos con los pases miembros guarde ar-
mona con las prioridades institucionales definidas por
nuestros accionistas.
De los 110 proyectos con garanta soberana aprobados, 90 se alinearon
tanto con las prioridades institucionales del Banco como con la respectiva Es-
trategia de Pas. Entre tanto, hubo siete que solamente estuvieron alineados
con su correspondiente Estrategia de Pas, mientras que tres no tuvieron rela-
cin con ninguno de estos dos referentes pero fueron aprobados por el Banco
dado que abordaban brechas de desarrollo importantes para los pases.
En 2013, El BID aprob Estrategias de Pas basadas en resultados con las
Bahamas, Belice, Mxico y Jamaica. Con lo anterior, cada uno de los 26 pases
miembros prestatarios cuenta con una Estratega de Pas con indicadores de
resultados bien definidos.
Despus de cinco aos diseando Estrategias de Pas basadas en resul-
tados, el Banco ha aprendido lecciones importantes y ha entendido cmo
aprovecharlas como un verdadero instrumento estratgico. Durante este pe -
rodo, se han identificado varios problemas en su diseo y su uso efectivo.
Entre ellos se destaca primero, la dificultad de enfocarse en los retos de
desarrollo ms apremiantes en lugar de disperzar esfuerzos en una amplia
gama de objetivos. Y segundo, la larga duracin que toma prepararlas. Para
hacer frente a estos y otros problemas, durante el 2014 el Banco refinar este
instrumento.
A nivel de proyectos, el DEF cuenta con tres instrumentos importantes
para asegurar que se alcancen los objetivos de desarrollo deseados. Estos son:
la Matriz de Efectividad en el Desarrollo (DEM por sus siglas en ingls), el In-
forme de Seguimiento de Progreso (PMR por sus siglas en ingls), y el Infor-
me de Terminacin del Proyecto (PCR por sus siglas en ingls). Cada proyecto
del Banco con un pas debe someterse a un anlisis emprico que justifique la
operacin. Dicho anlisis define un conjunto de metas, productos y resultados
que deben guardar relacin con el motivo de la intervencin propuesta y sus
5
10
15
20
25
INTSCLINEIFD
CMF CTI FMM ICS CCS ENE RND TSP WSA EDU GDI LMK SPH TIU
Nmerodeoperaciones
Registro mltiplePrograma propio
Departamentos- IFD: Institutiones para el desarrollo, INE: Infraestructura & medioambiente, SCL: Social, INT: Integracin & comercio.Divisiones - CMF: Mercados de capital e instituciones financieras, CTI: Competitivi-dad e innovacin, CMM: Gestin fiscal y municipal, ICS: Capacidad institucional delEstado, CCS: Cambio climtico y sostenibilidad, ENE: Energa, RND: Medio ambi-ente, desarrollo rural y administracin de riesgos por desastres, TSP: Transporte,WSA: Agua y saneamiento, EDU: Educacin, GDI: Gnero y diversidad, LMK: Merca-
dos laborales , SPH: Proteccin social y salud, TIU: Integracin y comercio.
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12/1522 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
objetivos. Los proyectos deben demostrar su factibilidad
econmica, adems de especificar de qu manera se les
dar seguimiento y cmo se evaluar su impacto.
La Matriz de Efectividad en el Desarrollo del BID
es el instrumento principal del Marco de Efectividad en
el Desarrollo para evaluar hasta qu punto un proyecto
satisface estos requisitos en la etapa de diseo. La matriz
permite calificar todos los proyectos antes de su aproba-
cin por parte del Directorio Ejecutivo del BID, a fin deasegurar que estn bien diseados y contengan resulta-
dos medibles.
Los puntajes de la Matriz de Efectividad en el De-
sarrollo van de 0 a 10. El puntaje global es el promedio
simple de las calificaciones obtenidas por el proyecto en
tres dimensiones: lgica del programa, anlisis econ-
mico ex ante, y seguimiento y evaluacin. El Grfico 3
contiene los porcentajes de proyectos segn su puntaje
global de la Matriz de Efectividad en el Desarrollo desde
2009. El grfico muestra que los niveles de evaluabilidad
general han aumentado considerablemente, a tal puntoque en 2013 todos los proyectos tenan un puntaje de
evaluabilidad de ms de 7.
Cabe notar que los resultados no son estrictamen-
te comparables de un ao a otro debido a que el BID
ha elevado los estndares para alcanzar dichos puntajes
desde que se concibiera la DEM en 2008. Es as como las
cifras del Grfico 3 indican simplemente una tendencia
hacia una mejora continua en la forma en que podemos
evaluar nuestros proyectos. Si tambin tomramos en
cuenta el hecho de que la calificacin de los mismos es
ahora ms rigurosa, esta tendencia habra sido mucho
ms pronunciada.
Para entender mejor lo que hay detrs de este pun-
taje global es importante examinar cada una de las di-
mensiones de forma ms minuciosa. El Grfico 4 mues-
tra la evolucin de los puntajes promedio en cada una de
las tres dimensiones de 2008 a 2013. Nuevamente, este
grfico permite observar una mejora sostenida, siendo la
dimensin de anlisis econmico la que alcanz el pun-
taje promedio ms alto en 2013, seguida por las de lgica
del programa y seguimiento y evaluacin.
Es importante resaltar las mejoras registradas en
las tres subcategoras de la lgica del programa, donde
se evala la calidad del diagnstico de los problemas de
desarrollo y sus posibles soluciones, como se muestra
en el Grfico 5. En promedio, las subcategoras relativas
al diagnstico del programa y a la calidad de la matriz
de resultados obtuvieron puntajes superiores al 90% del
mximo posible, mientras que la subcategora relativa a
las intervenciones o soluciones propuestas obtuvo pun-
tajes superiores al 83%.
2
4
6
8
10
Lgica del
programa
Porcentaje de proyectos
con anlisis econmico
Seguimiento
y evaluacin
201320122011201020092008
40%
54%
85%
100%100%100%
9
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13/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
wEn Problema wEn alerta wSatisfactorios
2012 20132011
Proyectos
2.7/ 3
3.3/ 4
2.8/ 3
Diagnstico del programa Promedio/ Mximo
Intervenciones o soluciones propuestas
Calidad de la matriz de resultados
evaluacin dirigidas a sopesar la efectividad de las inter-
venciones del BID. Para la mitad de los proyectos aproba-
dos en 2013 se ha propuesto emplear metodologas expe-
rimentales o cuasi experimentales que midan los efectos
de sus intervenciones principales. Entre los restantes, el
42% utilizar algn tipo de anlisis costo-beneficio ex
post y el 8% recurrir a comparaciones reflexivas (antes
y despus), como se muestra en el Grfico 6.
Una vez diseados los proyectos, es fundamental
dar seguimiento a su ejecucin con el fin de asegurar
que en realidad se logren las metas propuestas. Esto se
hace a travs del Informe de Seguimiento de Proyecto
(PMR por sus siglas en ingls), el segundo instrumento
del Marco de Efectividad en el Desarrollo. Con este se da
seguimiento a la entrega de productos, la obtencin de
efectos directos y resultados, as como los costos incu-
rridos a lo largo del proyecto. En el informe se emplean
indicadores agregados para clasificar el funcionamiento
de los proyectos. El principal de ellos es el llamado n-
dice de desempeo (PI)1, que se usa para evaluar en qu
medida los costos y los cronogramas se estn apartando
del plan original y permite clasificar los proyectos como
satisfactorios, en alerta, o en problema.
Entre el ciclo de 2012 y el de 2013, la clasificacin
general de los proyectos de inversin con garanta sobe-
rana mejor ligeramente. Cerca del 63% de los proyectos
en ejecucin fueron clasificados como satisfactorios, lo
que representa un aumento de 1,2 puntos porcentuales
con respecto del ao anterior. Esta mejora se tradujo en
una ligera reduccin del nmero de proyectos en alerta o
problemticos, que representaron el 24 y el 12% del total
respectivamente.
El Grfico 7 muestra un pantallazo del desempeo
de los proyectos, por lo que tambin es importante exa-
minar el nmero de intervenciones que mejoraron su cla-
sificacin de un ao a otro. En 2012, el 32% de aquellos
clasificados como en problema pasaron a la categora de
Anlisis de costo-efectividad ex post: 1
1El ndice de
desempeo (PIpor sus siglasen ingls) captalos resultadosde dos subndi-ces: el ndice dedesempeo decostos, que midelas diferenciasen trminos decostos, y el ndicede desempeodel cronograma,que cuantifica lasdiferencias en tr-minos del tiempo.
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
14/1524 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
POR QU HA DE IMPORTARNOS EL ANLISIS ECONMICO?Ninguna empresa bien administrada hara una inversin si no esperara obtener
un buen rendimiento. Lo mismo puede decirse de una institucin de desarrollo.
Debemos asegurarnos de que nuestros proyectos contribuyan al bienestar eco-
nmico y social de nuestros pases miembros prestatarios. Con ese fin, antes de
decidir si invertimos en alguna iniciativa, es necesario que podamos determinar
si la inversin resultar rentable en trminos de desarrollo. Es por ello que todos
nuestros proyectos deben venir acompaados de un anlisis econmico antes de
que el Directorio Ejecutivo pueda darles su visto bueno.
Cuando los beneficios son fciles de cuantificar en trminos monetarios,
se exige realizar un anlisis costo-beneficio de los proyectos. Esto nos permite
medir si los beneficios superan los costos, lo cual constituye un indicio de que
la intervencin propuesta s contribuir al bienestar de los beneficiarios. Cuando
resulta difcil medir los beneficios en trminos monetarios, los proyectos deben
venir acompaados de un anlisis costo-efectivo, en el que se compara el costo
de diversas maneras de obtener el mismo efecto directo en lo relacionado con
el desarrollo. El mtodo de anlisis que se seleccione para el proyecto ser
aquel que produzca el mayor aporte al desarrollo en funcin de sus costos.
En 2013, el 83% de los proyectos fue sometido a un anlisis costo-bene-
ficio. En este tipo de anlisis, los resultados se presentan comnmente como
tasa interna de retorno (TIR) y valores presentes netos (VPN), es decir, la dife-
rencia entre los costos econmicos descontados y los beneficios econmicos
descontados de un proyecto.
El BID considera que un proyecto es econmicamente viable si tu TIR es
superior al 12%. Los resultados muestran una amplia gama de valores de TIR,
las cuales oscilan entre el 17 y el 32%.
Dado el tamao reducido de la muestra para cada sector, es difcil extraer
conclusiones generales sobre las tendencias que subyacen a estas cifras. No
obstante, conviene observar que el anlisis costo-beneficio puede tener un ses-
go debido a su carcter prospectivo, lo cual podr a llevar a
sobreestimar los beneficios y a subestimar los costos. Para
abordar este problema, el BID revisa cuidadosamente los
anlisis costo-beneficio que realizan los equipos de pro-
yecto como parte del proceso de asignacin de puntajes
para la Matriz de Efectividad en el Desarrollo analizando
cuidadosamente los supuestos y realizando distintos an-
lisis de sensibilidad.
El anlisis de costo-efectividad es el ms apropiado
para aquellos proyectos en los que es difcil cuantificar
los beneficios en trminos monetarios, porque de lo con-
trario habra que asumir supuestos cuestionables acerca
de los beneficios futuros. Por tal motivo, los resultados
de un anlisis costo-beneficio para ciertos proyectos pue-
den no brindar suficientes elementos para determinar la
factibilidad de un proyecto. En 2013, los nicos sectores
para los que se aplic un anlisis costo-efectividad fue-
ron los sociales (principalmente salud y proteccin social),
que constituyen el 7% de los proyectos aprobados en ese
ao. Esto representa un cambio drstico comparado con
2012, cuando varios sectores no sociales emplearon este
tipo de anlisis a pesar de que varios de los beneficios
podan medirse en trminos monetarios (y por lo tanto se
prestaban ms para un anlisis costo-beneficio). Esta mo-
dificacin refleja los esfuerzos del Banco encaminados a
incrementar el rigor de sus anlisis econmicos mediante
la promocin del uso de los anlisis costo-beneficio cuan-
do resulten ms apropiados.
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15/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
en alerta, mientras que el 11% pas a la categora satis-
factorios. Tambin se registraron mejoras en los proyec-
tos que en 2012 haban sido clasificados como en alerta,pues casi el 35% pas a la categora de satisfactorios en
2013.
Sin embargo, la clasificacin de un nmero impor-
tante de proyectos se mantuvo intacta: el 53% de los
proyectos clasificados como problemticos y en aler-
ta en 2012 permanecieron en estas categoras en 2013.
Solamente un pequeo porcentaje registr una clasifica-
cin inferior. El 11% de los proyectos clasificados como
satisfactorios baj a la categora de en alerta en 2013,
y un 5% ms descendi a la de en problema. Entre tan-
to, tan solo el 6% de los proyectos en alerta descendi
a la categora de en problema, como se muestra en el
Grfico 9.
El desempeo de la gran mayora de los proyectos
del BID sigue siendo mejor en materia de costos que de
cronograma, tal y como como se observa en el Grfico
10, conde se comparan las desviaciones en esos dos fren-
tes. Cuanto mayor sea la desviacin en los costos, menor
ser el ndice de desempeo de costos (IDCs) en el eje Y.
Lo mismo en lo que respecta al ndice de desempeo de
cronograma (IDCr) en el eje X.
Los proyectos que figuran en dicho grfico se divi-
den en tres categoras: satisfactorios (en verde), en alerta
(en amarillo) y en problema (en rojo). La lnea recta de
45 grados refleja las desviaciones en materia de costos y
de cronograma en los proyectos. El hecho de que la ma-
yora de los proyectos de las tres categoras se siten por
encima de la lnea de 45 grados indica que los retrasos en
la ejecucin son ms pronunciados que los sobrecostos.
Hacer seguimiento del desempeo de los proyectos
es un componente central del Marco de Efectividad en
ID>0,8 (272 proyectos, 63,7%*)
0,4
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
16/1526 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
PANORMICA: 2013Cartera de proyectos delsector pblico en ejecucin
US$9.000millones
se desembolsaronen 2013 en apoyo de
estos proyectos
648proyectos
US$47.000millonesde financiamiento del BID
los sectores de transporte, aguay saneamiento, y gestin fiscaly municipal representan ms de
la mitad de la cartera
56%
Lea ms en elReporte Anual deOperaciones 2013
ejecucin. Este adelanto acelerar la recopilacin de da-
tos sobre el desempeo de los proyectos, permitiendo
que el BID y sus socios puedan detectar y corregir con
mayor rapidez cualquier problema que afecte a los pro-
yectos. Adems combina informacin de otros sistemas
de gestin del Banco, generando un conjunto de indica-
dores comparables que permiten al BID medir el nivel
de desembolsos a lo largo del tiempo frente a otros pro-
yectos en ejecucin en el pas, comparar los costos rea-
les y previstos, los plazos de entrega de los productos, y
realizar un seguimiento de la entrega de resultados del
proyecto durante varios perodos de tiempo.
Una vez que se termina un proyecto el BID lleva a
cabo una auto-evaluacin para determinar si cumpli
o no con los resultados esperados. Estas evaluaciones,
conocidas como Informes de Terminacin de Proyectos
(PCR por sus siglas en ingls), son el tercer instrumento
del DEF. El Banco aprob 60 informes de terminacin
de proyecto en 2013, lo que representa el 78% de todas
las operaciones que requeran autoevaluaciones sobre
su finalizacin en 2012. De este total, el 17% fue clasi-
ficado como altamente probable en cuanto al logro de
sus objetivos de desarrollo, el 71% como probable y el
12% con baja probabilidad o improbable.
Similar al trabajo con los PMR, en 2013 el Banco
se enfoc en mejorar a los PCR para que se conviertan
en un instrumento ms efectivo para evaluar proyectos
de manera objetiva, transparente y con un slido fundamento emprico. Las
modificaciones que se estn introduciendo responden a recomendaciones
formuladas por nuestra Oficina de Evaluacin y Supervisin, donde se sea-
l que la mayora de los PCR contenan muy poca evidencia emprica acerca
de si se haban cumplido o no los resultados prometidos o si las intervencio-
nes haban generado los efectos deseados o previstos.
Las directrices tcnicas que el Banco est desarrollando para este ins-
trumento mejorado le permitirn al Banco incorporar sistemticamente las
lecciones aprendidas de los proyectos y mejorar continuamente su eficacia
para el desarrollo. Esto significa que el PCR contar con una serie de indica-
dores y documentacin sobre los resultados obtenidos que permitirn que
cualquier individuo interesado en lo que hacemos pueda saber si hemos
hecho o no un buen trabajo.
En 2013, se hizo una prueba piloto del PCR mejorado en la que se inclu-
yeron 13 proyectos que representan el 65% de los sectores que se benefician
de prstamos del BID. En este grupo figuraban intervenciones financiadas
mediante diversos tipos de prstamos (para reformas de poltica e inversin,
por ejemplo). Al seleccionar un conjunto diverso de proyectos e instrumen-
tos, buscbamos obtener la retroalimentacin suficiente para asegurarnos
de que nuestras directrices tcnicas pudieran aplicarse y ser de utilidad a
todos los proyectos del Banco.
A partir de la experiencia de esta prueba piloto, en 2014 haremos ajus-
tes a estas directrices y esperamos lanzar el nuevo instrumento a mediados
del ao. La idea es que las nuevas directrices mejoren la transparencia y la
rendicin de cuentas en el Banco, constituyan un medio de aprendizaje para
formular mejores Estrategias de Pas e intervenciones, y mejoren la ejecu-
cin de nuestros proyectos.
http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=385949208/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
17/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
Sector de Oportunidades para la Mayora:
Departamento de financiamiento estructurado y corporativo:47 proyectos, $2.015
PROYECTOS APROBADOS: 58MONTO EN MILLONES DE DLARES: $2.116
LA EFECTIVIDAD EN ELDESARROLLO DE LASOPERACIONES SINGARANTA SOBERANAEl sector privado no slo es importante para fomentar
el desarrollo econmico y lograr un mayor crecimiento
econmico, tambin es un vehculo clave para reducir la
pobreza y crear oportunidades para los individuos. Por
lo tanto, la promocin del desarrollo a travs del sector
privado ha sido un mecanismo clave del Banco para apo-
yar a los pases de Amrica Latina y el Caribe.
Existen diferentes formas de apoyar al sector pri-
vado. En algunos casos es a travs de intervenciones
directas que alivian algunos de los principales desafos
que limitan un crecimiento econmico sostenido. Enotros casos es por medio de intervenciones indirectas
que fomentan un buen clima de negocios y mejoran el
desempeo del sector privado. La estrategia del BID ha
avanzado en ambas direcciones, combinando Operacio-
nes con Garanta Soberana (SG por sus siglas en ingls),
canalizadas a travs de los gobiernos, con Operaciones
sin Garanta Soberana (NSG por sus siglas en ingls),
mediante la participacin directa de agentes privados.
Las intervenciones en el sector privado del BID se
han centrado en el apoyo a los mercados desatendidos,
como las pequeas y medianas empresas (PYMES), so-
porte a los sectores con financiacin insuficiente (servi-
cios financieros, de infraestructura y base de la pirmi-
de), y el intercambio de conocimientos y la medicin de
resultados.
OPERACIONES CON EL SECTOR PRIVADO EN 2013El Banco respalda los proyectos del sector privado por
medio de su Departamento de Financiamiento Estruc-
turado y Corporativo (SCF), el cual se encarga de las ini-
ciativas de gran escala, y del Sector de Oportunidades
para la Mayora (OMJ), el cual invierte en modelos de
negocios escalables que benefician a la poblacin de la
base de la pirmide de la regin2. En 2013 el BID aprob
58 proyectos del sector privado por un total de US$2.116
millones, superando los US$1.500 millones aprobados
en 2012. El Grfico 11 contiene un desglose de las apro-
2El Grupo BID tambin apoya proyectos del sector privado por mediode la Corporacin Interamericana de Inversiones y el Fondo Multi-lateral de Inversiones, entidades que complementan los productosy servicios del Banco dirigidos al sector privado al concentrar susoperaciones en el apoyo a la micro, pequea y mediana empresa.
Divisin de mercados financieros40 proyectos$1.420
Divisin de infraestructura4 proyectos$474
Divisin definanzascorporativas2 proyectos$96
Unidad de gestin de estrategia 1 proyecto $25
Sector de Oportunidades para la Mayora 10 proyectos $100
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
18/1528 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
puede compilar una base de datos completa de los resultados de desarrollo
generados por sus proyectos con el sector privado. Adems, esta plataforma
sentar las bases para una mejor presentacin de informes y para hacer un
seguimiento ms detallado de los resultados, lo que a su vez permitir que
los equipos de proyecto detecten lo que no funciona y hagan los ajustes del
caso siempre que sea factible.
Asimismo, estos instrumentos contienen elementos que apuntan a re-
ducir al mnimo la carga que representa la preparacin de informes para los
clientes, pues les permite presentarlos directamente al Banco por medio deuna interfaz virtual. La nomenclatura y las definiciones de los indicadores
que se utilizan han sido armonizadas con las de otras instituciones financie-
ras de desarrollo.
A fines de 2013, la cartera del sector privado del BID estaba conformada
por 175 proyectos, que totalizaban un saldo pendiente de US$6.036 millones,
una cifra sin precedentes. La mayor parte de los proyectos de esta cartera
corresponde al sector energtico. En 2013 se desembols un monto total de
US$2.200 millones, superando los US$975 millones de 2012.
En 2013, el Banco hizo un monitoreo anual de los resultados de desa-
rrollo que se estaban logrando a travs de los proyectos del sector privado
hasta fines de 2012. A estos resultados se les asigna un puntaje medianteun sistema de calificacin que va desde excelente hasta insatisfactorio. Es
importante resaltar que 92% de los proyectos revisados fueron calificados
como satisfactorios, buenos o excelentes. El Grfico 12 contiene un resumen
por sector de los puntajes obtenidos por los proyectos de las carteras del
Departamento de Financiamiento Estructurado y Corporativo, as como del
Sector de Oportunidades para la Mayora.
Al igual que otras organizaciones multilaterales de desarrollo, el BID
lleva a cabo autoevaluaciones anuales una vez se concluyen los proyectos del
sector privado. La Oficina de Evaluacin y Supervisin (OVE) se encarga de
elaborar la lista de los que se deben evaluar cada ao, valida cada una de sus
calificaciones, y adems formula recomendaciones a la Administracin del
Banco y a su Directorio Ejecutivo.
baciones en 2013 segn la divisin del BID responsable
de su ejecucin.
INSTRUMENTOS PARA LA EFECTIVIDAD EN ELDESARROLLO DE 2013Las operaciones del Banco con el sector privado se es-
tructuran y supervisan en funcin de su rendimiento
financiero y sus efectos directos en el desarrollo. Los
informes anuales de supervisin que se preparan paracada proyecto de la cartera contienen informacin rela-
cionada con su solvencia, desempeo operacional, indi-
cadores de desarrollo y grado de cumplimiento de sus
condiciones contractuales, salvaguardias ambientales y
metas de desempeo.
Los instrumentos para el diseo, ejecucin segui-
miento y evaluacin de los resultados de desarrollo de
los proyectos del sector privado han venido evolucionan-
do desde cuando los adoptamos originalmente a media-
dos de la dcada de 2000. A lo largo de este periodo he-
mos dado varios pasos dirigidos a adaptar gradualmenteestos instrumentos y mecanismos en aras de mejorar
nuestras normas de efectividad en el desarrollo, al tiem-
po que satisfacemos las necesidades de nuestros clientes.
Se trata de un proceso continuo que constituye la piedra
angular de una propuesta dirigida a fusionar las acti-
vidades de la Corporacin Interamericana de Inversio-
nes (CII), el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN),
OMJ y SCF en una sola entidad que estar a cargo de la
totalidad de las actividades del sector privado del Banco.
Esta fusin consiste en cambiar lo que hacemos y la for-
ma en que lo hacemos con el fin de mejorar la eficacia
del desarrollo de las operaciones con el sector privado.
Con el fin de establecer mejores medidas de efec-
tos directos, evaluacin, seguimiento y autoevaluacin
de los proyectos, el Directorio Ejecutivo del BID aprob
una nueva Matriz de Efectividad en el Desarrollo, con
la cual se busca evaluarlos en su fase de diseo. En la
actualidad la matriz para nuestras operaciones sin ga-
ranta soberana forma parte de un conjunto amplio de
instrumentos para medir la efectividad en el desarrollo
que entrar plenamente en vigencia en 2014; con ello se
busca afinar nuestro enfoque en los resultados del desa-
rrollo, agilizar los procesos y crear un sistema integrado
de gestin de datos.
Este conjunto de herramientas conexas, actualmen-
te se asemeja ms al Marco de Efectividad en el Desarro-
llo para proyectos con garanta soberana, con algunas
diferencias que se explican por las propias caracters-
ticas de los clientes y el alcance de las operaciones. El
conjunto de instrumentos emplea una plataforma slida
para el manejo de la informacin, con la cual el Banco
10
20
30
40
Excelente Bueno Satisfactorio
Parcialmente insatisfactorio Insatisfactorio
Oportunidadespara la Mayora
Mercadosfinancieros
Industriay servicios
Infraestructurasocial
Infraestructura
N
merodeproyectos
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
19/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
MEDICIN DE RESULTADOS DE OPORTUNIDADES PARA LA MAYORAOportunidades para la Mayora (OMJ) es el nico sector
dentro de una institucin multilateral cuya funcin se cen-
tra exclusivamente en ayudar a establecer industrias con
la capacidad de atender las necesidades fundamentales de
quienes se encuentran en la base de la pirmide. El xito
de este esfuerzo depende de nuestra capacidad de aplicar
mejores prcticas y difundir historias sobre casos exitosos,
y tambin sobre aquellos que no hayan funcionado. De esta
forma se puede ayudar a las empresas a elaborar mejores
modelos de negocios para la base de la pirmide y tambin
a movilizar recursos destinados a inversiones de impacto
en esta industria incipiente.
Para mostrar con eficacia y eficiencia los resultados
alcanzados, OMJ lanz en 2011 el sistema Pulse, un instru-
mento informtico ubicado en la nube de internet para dar
seguimiento a todos los proyectos, desde el momento de
su aprobacin en el BID hasta su ejecucin sobre el terreno,
es decir, cuando la empresa cliente o el organismo ejecutor
comienza a notificar peridicamente los resultados obtenidos. OMJ emplea una
lista de parmetros de medicin estandarizados sobre desempeo financiero y
social (IRIS) e imparte capacitacin a sus clientes sobre este tipo de mtrica. Los
clientes tienen la obligacin contractual de notificar sus resultados en forma tri-
mestral. De esta manera, durante todo el ao OMJ cuenta con datos actualizados
sobre el desempeo de sus proyectos, lo que le proporciona a la unidad un pano
rama ms claro sobre el estado de su car tera y contribuye a la toma de decisiones
estratgicas del departamento.
SEGUIMIENTO DE INDICADORES DE GNEROOMJ ha adaptado el IRIS para medir los avances logrados en relacin con determi
nados objetivos de desarrollo definidos en su mandato. Por ejemplo, este instru
mento contiene indicadores que miden los beneficios que producen sus interven
ciones para las mujeres beneficiarias en par ticular, de modo que tanto los cliente
como el BID se hagan responsables de los compromisos adquiridos en materia de
inclusin. A travs del uso de estos indicadores, OMJ est mejor preparado para
identificar potenciales brechas de gnero en las que deba concentrar sus esfuerzos
En 2013 el Banco termin su quinto ejercicio de autoevalua-
cin con la revisin de un total de nueve proyectos, entre ellos
cinco con bancos comerciales. Estos proyectos obtuvieron buenos
puntajes en rentabilidad (100%), calidad del trabajo (67%) y adi-
cionalidad (56%), sin embargo exhibieron un desempeo inferior
al previsto en trminos de resultados de desarrollo (solo el 33%
recibi calificacin positiva), lo cual refleja un desempeo inferior
al esperado sumado a una falta de evidencia sobre los impactos
econmicos y sociales. Lo antedicho pone de relieve la necesidad
de mejorar el diseo de estos ltimos para poder medir sus resul-
tados debidamente, un problema que busca solucionarse a partir
de 2014 con la nueva Matriz de Efectividad en el Desarrollo y su
conjunto de instrumentos.
Vivienda 1%
Educacin 1%
PYMES 1%
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
20/1520 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
IONESTREVALUAEIMPACT
GESTIN ESTRATGICA
DE LAS EVALUACIONESDE IMPACTO
UUna de las aspiraciones permanentes de toda sociedad es alcanzar mejoresniveles de vida. Este anhelo lleva a los gobiernos a invertir recursos cada
vez ms escasos en infraestructura, a promover actividades productivas y
a prestar servicios sociales tales como salud y educacin, entre otros.
Si bien el objetivo es noble, las buenas intenciones no siempre condu-
cen a resultados. Los gobiernos y la ciudadana deben tambin discernir si
estn cosechando a plenitud los frutos de la inversin de los recursos p-
blicos. No es solo cuestin de transparencia y rendicin de cuentas, sino
de eficacia: los recursos escasos deben invertirse donde puedan producirlos mayores beneficios.
Las evaluaciones de impacto constituyen
un instrumento importante para medir si se
estn empleando bien los recursos dirigidos
al desarrollo en trminos de eficacia y eficien-
cia. Con ello, los pases y las organizaciones
como el BID pueden determinar en qu me-
dida se estn alcanzando en realidad los ob-
jetivos del desarrollo y a la vez corregir las
consecuencias imprevistas. Si se disean co-
rrectamente, estas evaluaciones pueden mos-
trar por qu funcionan los programas y cmo
mejorarlos. Son tambin un instrumento va-
lioso para informar, disear, adaptar y ejecu-
tar intervenciones. Adems, las enseanzas
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
21/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
TEGICAONES
extradas de un programa pueden beneficiar por igual a
otros pases o instituciones del mundo que se proponen
hacer frente a situaciones similares.
Al diferenciar el aporte de una intervencin de
otros factores externos, la evaluacin de impacto esta-
blece un vnculo causal entre sta y un resultado deter-
minado. Se trata de un mtodo de evaluacin nico en
cuanto a su capacidad de medir los impactos y atribuir-
los. Empero, llevarla a cabo de manera exitosa puede ser
una tarea compleja que requiere un firme compromiso
de todas las partes interesadas. Se necesitan profesio-
nales calificados que supervisen de cerca el proceso y
aborden debidamente los obstculos prcticos y logsti-
cos, que recopilen datos con propsitos especficos y que
realicen el trabajo analtico e informtico que se precisa.
Esta tarea puede ser costosa, en particular si exige re-
cabar datos confidenciales. Por lo tanto, y no obstante
su importancia, realizar evaluaciones de impacto es una
actividad que frecuentemente est por fuera del alcance
de gobiernos que de por s ya afrontan limitaciones pre-
supuestales.
Desde que el BID introdujera el Marco de Efectivi-
dad en el Desarrollo en 2008 se han aprobado 196 pro-
yectos en el sector pblico y 3 en el Sector de Oportuni-
dades para la Mayora que incorporan la realizacin de
evaluaciones de impacto. En el 27% de los casos se deci-
di no llevarlas a cabo, se cambi la metodologa elegida
o an no se haban iniciado al momento de realizar este
informe. En 11 proyectos, despus de haber sido apro-
bados, se cambi la metodologa de evaluacin reflexiva
a experimental o cuasi-experimental, y actualmente se
estn llevando a cabo evaluaciones de impacto en 8 de
ellos. De los 154 que continuaron con la evaluacin pre-
vista, 77 estn en etapa de diseo, 67 se encuentran en
ejecucin y 10 se han finalizado. En 35% de las evalua-
ciones se sigui una metodologa experimental mientras
el resto condujo las evaluaciones con mtodos cuasi-ex-
perimentales u otros.
Desde 2008, la importancia de evaluar el impacto
de nuestras operaciones se ha convertido en parte intrn-
seca del DNA del Banco. Ahora que se ha plantado dicha
semilla, hay que tener en cuenta su costo y complejidad
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
22/1522 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
y adoptar un enfoque estratgico. Para el BID, ello sig-
nifica asignar en forma prioritaria el tiempo de su per-
sonal y sus fondos a aquellas evaluaciones que puedan
contribuir de manera significativa a la base de conoci-
mientos en materia de desarrollo y, en especial, a ayudar
a resolver los problemas a los que se ven abocados nues-
tros pases miembros prestatarios en este terreno.
El BID tiene el compromiso de aprender constan-
temente de las evaluaciones de impacto y de compartir
estos conocimientos con nuestros pases miembros pres-
tatarios y con los segmentos de la comunidad internacio-
nal que se enfrentan al mismo tipo de desafos. Tras d-
cadas de trabajo en el campo del desarrollo por parte de
gobiernos y organizaciones internacionales, se ha visto
que el precio de la ignorancia es muy alto. De cara al fu-
turo, las evaluaciones de impacto complementarn otros
instrumentos de seguimiento y diagnstico que ayuden
a optimizar los fundamentos empricos del desarrollo.
En el siguiente recuadro se proporcionan mayores deta-
lles sobre la forma en que las evaluaciones de impacto
que apoya el BID contribuyen a asegurar la efectividad
en el desarrollo econmico y social de la regin.
Para mejorar la rendicin de cuentas:Las evaluaciones de impacto miden la eficacia de nuestras intervenciones.
Para respaldar con hechos las decisiones
de polticas pblicas:Los formuladores de polticas pblicas pueden valerse de la evidenciasurgida de las evaluaciones de impacto bien sea para lograr apoyo y
financiamiento para ciertas intervenciones, expandir aquellas que ya estn
en curso y que son eficaces y/o redisear o definitivamente cancelar las
que no lo son.
Para mejorar la transparencia:Las evaluaciones de impacto pueden ayudar a mantener informadas a
las partes interesadas donantes, medios de comunicacin y sociedad
civil, entre otros acerca de la efectividad con que se utilizan los fondos
pblicos.
Para mejorar la gestin:Las evaluaciones de impacto pueden constituirse en poderosas herramientas de gestin
que hacen posible ensayar enfoques innovadores para los programas y disearlos de
manera tal que se maximice el impacto.
Para potenciar la cooperacin para el desarrollo:Las evaluaciones de impacto apor tan evidencia emprica acerca de la efectividad de las
intervenciones y as contribuyen a orientar la asignacin de recursos escasos por parte
de los donantes y otros agentes, esto redunda en mejores polticas de desarrollo en el
mbito mundial.
Para aprender sobre lo que funciona:Las evaluaciones de impacto son el mecanismo ms eficaz para verificar si las interven-
ciones han sido diseadas para alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. No
slo permiten ver si los proyectos logran sus metas, sino tambin sirven como un meca-
nismo para aprender acerca de la manera en que las intervenciones son implementadas.
En diseo
En ejecucin
Concluidas
7
22
25
3
17
4
3 3
29
24
17
Social Infraestructura ymedio ambiente
Instituciones parael desarrollo
Integracin ycomercio
Oportunidadespara la mayora
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
23/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
LO APRENDIDOPROGRAMAS DE TRANSFERENCIAS DE EFECTIVO:Entre las intervenciones que a menudo son objeto de evaluaciones de impacto figuran las transferenciasmonetarias condicionadas. Buena parte de la evidencia emprica internacional sobre su desempeo enpases de ingresos bajos y medianos proviene precisamente de Amrica Latina y el Caribe. En este momentoel BID est apoyando un grupo de evaluaciones de impacto en este campo con el fin de entender mejor lasdiferencias en el funcionamiento de dichas intervenciones en zonas urbanas y rurales; la forma ms efec-tiva de disear esquemas de incentivos; y el impacto que tienen las transferencias de efectivo en la saludmaterno-infantil y en la reduccin del ndice de abandono del cargo por parte de docentes que ensean enreas cuyas condiciones de vida son difciles. Los programas de transferencias de efectivo son una plata-forma dinmica para ensayar soluciones innovadoras dirigidas a reducir la pobreza y fortalecer el capital
humano. Esperamos entonces que de all surjan muchas enseanzas interesantes en los aos por venir.
primaria y el aumento en un 25% de aquellas relacio-
nadas con la asistencia a la escuela secundaria en las
zonas urbanas no tendra ningn impacto negativo en
la primaria. En cambio s podra reducir la desercin
escolar en los niveles escolares superiores en aproxi-
madamente 6 puntos porcentuales, aunque este efecto
positivo vari entre los grupos beneficiarios. (Estudio
de prxima publicacin)
Expansin del programa Familias en Accin de
Colombia Fase II
En esta evaluacin se analiz el impacto en trminos
de nutricin, salud y educacin de Familias en Accin,
el programa de transferencias de efectivo en Colombia.
Se hizo un diagnstico a largo plazo del programa desde
la perspectiva de la acumulacin de capital humano en
municipios de menos de 100.000 habitantes, y se lleg a
la conclusin de que ste haba aumentado la estatura de
los nios de 9 a 12 aos de edad en 0,16 desviaciones es-
tndar y haba reducido en un 6% la malnutricin crnica
de los nios de 9 a 15 aos. No obstante, la obesidad en
menores de 9 a 12 aos haba aumentado en 5,6 puntos
porcentuales.
Por otra parte, se constat que el programa haba
tenido un efecto positivo en el manejo de los alimentos
cuando los nios padecen de diarrea infecciosa aguda: la
probabilidad de ofrecer la misma cantidad de alimento
a los que se encuentran enfermos haba aumentado en
Fortalecimiento del programa Oportunidades
de Mxico en zonas urbanas
Con esta serie de evaluaciones de impacto se buscaba
mejorar la efectividad del programa de transferencias
condicionadas de efectivo que Mxico lleva a cabo en sus
reas urbanas, conocido con el nombre de Oportunida-
des. En anteriores evaluaciones se haba registrado una
importante brecha entre los ambientes rurales y urba-
nos en trminos de efectividad en el desarrollo. Los efec-
tos obtenidos en las zonas urbanas eran menores debido
a que all, donde los desafos a tratar son la obesidad y la
desercin de la secundaria, se estaba reproduciendo un
diseo que haba funcionado de manera exitosa en las
zonas rurales, donde predominan los problemas de mal-
nutricin y desercin escolar en la primaria. En las eva-
luaciones de impacto se evidenci la eficacia en funcin
de los costos de un suplemento nutricional alternativo
para nios de reas urbanas, el cual reduce la anemia
en siete puntos porcentuales para aquellos menores que
estn entre 6 a 59 meses de edad, sin tener como efecto
secundario el aumento de peso, como sucede con los su-
plementos tradicionales.
Se demostr adems que al introducir una redis-
tribucin al presupuesto de las transferencias en edu-
cacin en las reas urbanas, pero manteniendo cons-
tante su cuanta, se podran obtener efectos positivos.
As por ejemplo, se constat que la eliminacin de las
transferencias enfocadas en la asistencia a la escuela
YLea el documentocompleto sobreel Programa Fa-milias en Accinen Colombia.
https://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdf8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
24/1524 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
un 48%. Por ltimo, el programa haba tenido un fuerte impacto positivo
en la educacin. Entre los adultos jvenes (de 18 aos o ms) que habitan en
zonas rurales, la probabilidad de graduarse haba aumentado en un 64% y
los aos de escolaridad en seis meses. Las conclusiones de la evaluacin de
impacto permitieron modificar el monto y la estructura de los subsidios a fin
de fortalecer el programa. Ahora se dividen los municipios en cuatro grupos
dependiendo de su nivel de desarrollo social, y las transferencias aumentan
a medida que los alumnos pasan al siguiente grado con el fin de reducir el
costo de oportunidad de estudiar.
Cmo generar equidad social a travs del Programa de Educa-
cin Comunitaria en Mxico Fase II
A la hora de tratar de mejorar la calidad de la educacin en las reas rurales
remotas de Mxico, uno de los mayores desafos consiste en reducir la tasa de
desercin de los maestros. Mxico busca mejorar los incentivos para la reten-
cin de docentes que ofrece en el marco de su Programa de Educacin Comuni-
taria. Luego de realizar una encuesta, en colaboracin con el BID, se estableci
una lnea de base que logr determinar los motivos por los cuales los maestros
abandonan sus cargos. Entre las principales razones figuran la dificultad de
adaptarse a la vida en la comunidad a la que fueron asignados y el hecho deque el estipendio que reciben es insuficiente para cubrir su costo de vida.
Por medio de la evaluacin de impacto se buscaba entender mejor el
fenmeno de la desercin de los maestros, concentrndose en el proceso
de adaptacin a la comunidad y en el papel que cumple el estipendio en el
abandono del servicio. Del anlisis se extrajeron varias
recomendaciones importantes en materia de polticas
pblicas. Primero, los esfuerzos dirigidos a reducir la
desercin de los docentes deberan centrarse en el co-
mienzo del ao escolar y en los municipios que pre-
sentan condiciones difciles en materia de geografa y
de acceso a servicios. Segundo, la capacitacin de los
maestros debera contemplar tcnicas para adaptarse
a ensear y a vivir en comunidades en las que la ali-mentacin, el alojamiento y el transporte pueden ser
rudimentarios. Tercero, en la medida de lo posible, los
docentes deberan ser asignados a localidades lo ms
cercanas posible a sus hogares, y se deberan respetar
sus preferencias en cuanto al lugar de destino. Cuarto,
sus sueldos deberan pagarse en su monto total, es de-
cir, sin deducciones mientras se encuentren en servicio
y como incentivo para que permanezcan en sus cargos,
mientras que sus gastos de transporte deberan pagarse
por separado. Por ltimo, en la evaluacin se recomen-
daba mejorar la comunicacin con las comunidades yhacerles seguimiento, a fin de asegurar que se man-
tengan las condiciones bsicas para los maestros; esto
incluye lo relativo a su seguridad, salud y saneamiento,
e interaccin social. (Estudio de prxima publicacin)
PROGRAMAS DE PROMOCIN DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS:En las cuatro evaluaciones de impacto de programas de fomento de la produccin se estudi el impacto
de las donaciones de contrapartida en el fomento de la adopcin de tecnologa, la innovacin y, en ltimainstancia, en la eficiencia en la produccin. Se confirm la efectividad de este instrumento cuando setrata de que los beneficiarios intensifiquen sus esfuerzos de innovacin y adopten prcticas que puedanincrementar su productividad. No obstante estos hallazgos, se necesita ms evidencia para evaluar afondo la efectividad en funcin de los costos de estos instrumentos segn su diseo especfico (incluidala focalizacin), pas y sector.
Programa multifase de transformacin tecno-
lgica en Panam Fase I
Por medio de una evaluacin del impacto de las dona-
ciones de contrapartida otorgadas por la Secretara Na-
cional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin de Panam
(SENACYT) se estudi la efectividad de los fondos para
el desarrollo de tecnologa. Dichas donaciones tenan por
objeto apoyar las iniciativas de innovacin de empresas
panameas. Aprovechando la primera Encuesta Paname-
a de Innovacin, en la evaluacin de impacto se analiz
el efecto que produce recibir apoyo de SENACYT tanto
YLea el documentocompleto sobreel Programa detransformacintecnolgica enPanam.
en cuanto a la probabilidad de emprender actividades de
innovacin e investigacin y desarrollo, como en lo que
se refiere a la magnitud de las inversiones en estas acti-
vidades. La evaluacin demostr que el programa haba
ayudado a las empresas beneficiarias a triplicar sus in-
versiones en innovacin y a cuadruplicar las destinadas
a investigacin y desarrollo. Asimismo haba permitido
que el 30% de los beneficiarios emprendieran por prime-
ra vez actividades de este tipo. Dadas las limitaciones en
materia de datos, en la evaluacin no se pudo estudiar el
efecto del programa en la productividad y la adopcin de
http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=08/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
25/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
YLea la historiasobre crditoverde enColombia enla pgina 108.
nuevos productos y procesos a mediano y largo plazo.
Sin embargo, estos hallazgos ofrecen mayor evidencia
sobre la eficacia de las donaciones de contrapartida en
la promocin de la innovacin, con lo cual se aade por
primera vez el caso de una economa centroamericanaa los estudios existentes. De esta evaluacin surgieron
varias recomendaciones centradas en la recopilacin de
informacin y la elaboracin de indicadores.
Financiamiento de proyectos de inversin y
reestructuracin productiva para empresas y
para el desarrollo exportador en Colombia
Los bancos de desarrollo estatales pueden desempear
una funcin crtica en la canalizacin de recursos pbli-
cos hacia empresas que a pesar de mostrar buenas pers-
pectivas comerciales y estar bien administradas, tienenmuy poco o ningn acceso a crdito. Dos evaluaciones de
impacto del BID sobre Bancoldex un banco colombia-
no de desarrollo de segundo piso que ha recibido finan-
ciamiento del BID mediante dos prstamos ofrecen
evidencia emprica acerca de dicha funcin. Con base en
datos bastante desagregados sobre crdito y empresas, en
estos estudios se analiz el impacto de los prstamos de
Bancoldex en el acceso a financiamiento y en el desem-
peo econmico de las firmas beneficiarias durante la
dcada pasada. En el primero de ellos se lleg a la conclu-
sin de que las empresas que utilizaron lneas de crdito
de Bancoldex obtuvieron prstamos con tasas de inters
ms bajas y plazos ms prolongados que las dems. Por
otra parte, las firmas beneficiarias expandieron sus rela-
ciones crediticias con otros intermediarios financieros, lo
que a su vez les permiti disfrutar de mejores condicio-
nes de crdito mucho despus de haber recibido el prs-
tamo de Bancoldex.
En el segundo estudio se determin que las em-
presas beneficiarias del sector manufacturero ha-
ban aumentado sus niveles de produccin, empleo,
inversin y productividad dentro de los cuatro aos
siguientes al otorgamiento de su primer prstamo de
Bancoldex. Estos efectos fueron pronunciados: desde
cerca de un 20% en el empleo y la productividad, has-
ta un 30% en el caso de la produccin. Los resultados
demuestran que Bancoldex ofrece una cierta adicio-
nalidad, ms all de operar simplemente como susti-
tuto de aquel crdito que las fuentes privadas estaran
en capacidad y disposicin de otorgar en condiciones
semejantes.
Desarrollo agrcola en Uruguay
Esta evaluacin se concentr en el Programa Uruguayo
de Ganadera (PUG), concebido para mejorar las prcticas
de gestin y produccin entre los ganaderos del pas. En-
tre 2007 y 2010, a travs del PUG se cofinanciaron unos1.300 planes de negocios propuestos por distintos pro-
ductores. Sin embargo, y aun cuando se prest apoyo a
la adopcin de una gran diversidad de prcticas, la gran
mayora de los planes terminaba concentrndose en la
reproduccin del ganado. Por este motivo, en la evalua-
cin de impacto se analizaron dos indicadores clave de
eficiencia reproductiva, a saber, la produccin y venta de
terneros. Se emple un panel de ocho aos configurado a
partir de los datos provenientes del sistema uruguayo de
trazabilidad del ganado combinados con un registro de
los participantes en el PUG. En la evaluacin se determi-n que dicho programa haba aumentado la produccin
de terneros entre 11,36 y 15,3 cabezas en promedio y su
venta neta en 4,35 cabezas. No obstante estos resultados,
la evaluacin demostr que la tasa interna de retorno del
programa es bastante sensible a la forma como se miden
los beneficios: positiva y elevada si se utiliza el valor de la
produccin, pero muy baja cuando se mide en funcin de
las ventas. Ello sugiere que el impacto econmico general
del programa pudo haber sido ms bien modesto.
Integracin de pequeos productores en la ca-
dena de produccin del vino en Argentina
En esta evaluacin se examin el componente relativo a
donaciones de contrapartida en un proyecto encamina-
do a promover la integracin de pequeos productores
a la cadena de valor del vino argentino. Mediante este
esfuerzo se prest apoyo a actividades de coordinacin,
se cofinanciaron iniciativas de pequeos productores y
se fortalecieron las instituciones que forman parte de
la cadena de valor, entre ellas las de los representantes
de los viticultores pequeos y medianos, as como una
red de centros de fomento de la industria vitivincola.
Los esfuerzos se concentraron en aquellos productores
cuya productividad es baja, producen uvas de menor
calidad, tienen acceso limitado a asistencia tcnica y a
los mercados, y un poder de negociacin escaso, todo lo
cual limita su posible contribucin a la cadena de valor.
Con las donaciones de contrapartida se prestaba apoyo
especficamente a aquellos pequeos productores que
invierten en redes antigranizo, sistemas de riego, ma-
quinaria y otras mejoras de sus viedos.
YLea el documentocompleto sobrepequeos produc-tores de vino enArgentina.
YLea el documento
completo sobredesarrollo agr-cola en Uruguay.
http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
26/1526 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
En la evaluacin se determin que el programa
haba aumentado la productividad de los beneficiarios
en un 7,9%. El uso de redes antigranizo tuvo un efec-
to particularmente importante que se tradujo en cerca
de 35% de aumento en la produccin y en la producti-
vidad. Infortunadamente, la escasez de datos impidi
OTROS SERVICIOS SOCIALES:Las siguientes evaluaciones de impacto tienen lecciones en programas de educacin, nutricin, pro-teccin social y mercados laborales. Con ellas se contribuye al aprendizaje sobre la efectividad dediversos modelos de prestacin de servicios y se revelan algunos impactos imprevistos que pueden sersorprendentes. Las evaluaciones de impacto pueden cumplir una funcin crtica como es la de identificarlos aspectos que es preciso fortalecer en las intervenciones y sus consecuencias imprevistas, tantopositivas como negativas.
YLea el documentocompleto sobrenutricin infantilen Bolivia.
calcular el impacto de las donaciones de contrapartida
en la diversificacin de las variedades de uva y en la
adopcin de las de alto valor, dos efectos previstos que
tambin habran constituido indicios de que existe una
mayor integracin en la cadena de valor. Estos efectos
se analizarn durante la prrroga de esta evaluacin.
Equidad en educacin en Bogot, Colombia
El propsito principal del Programa de Equidad en Edu-
cacin en Bogot era construir escuelas, conocidas como
megacolegios, en barrios pobres de la periferia de la ciu-
dad. Las instalaciones incluan salones de clase multifun-
cionales, bibliotecas ultramodernas, laboratorios e insta-
laciones deportivas. Entre 2008 y 2012 se construyeron
megacolegios en 15 comunidades pobres financiados con
un prstamo del BID. En la evaluacin de impacto se com-
pararon estas 15 con un nmero semejante de comunida-
des no atendidas por el proyecto pero con caractersticas
parecidas (ubicacin, perfil socioeconmico y eficiencia
interna de las escuelas).
Con base en datos administrativos y de una en-
cuesta ad hoc dirigida a captar informacin actual y
retrospectiva, mediante esta evaluacin se verific que
los alumnos de los megacolegios tenan ndices de pro-
mocin ms altos, ndices de desercin ms bajos y ma-
yores tasas de egreso de la secundaria que los estudian-
tes de las escuelas del grupo de control. No obstante, en
lo que respecta al rendimiento acadmico, los puntajes
de las pruebas estandarizadas no mostraron diferen-
cias estadsticamente significativas entre los alumnos
de los megacolegios y los de las escuelas comparables.
Un tema preocupante surgido de la evaluacin fue la
prevalencia cada vez mayor del acoso, la violencia ver-
bal y el vandalismo en las escuelas, siendo su inciden-
cia ligeramente mayor en los megacolegios. (Estudio de
prxima publicacin)
Mejoramiento de los servicios de nutricin in-
fantil en Bolivia
En el Octavo Distrito de la ciudad de El Alto, el 23% de
los menores de cuatro aos de edad sufre de retraso en el
crecimiento, uno de los sntomas de la malnutricin cr-
nica. A pesar de que cuentan con alimentos asequibles y
nutritivos, la dieta de muchas familias de la zona es defi-
ciente. A partir de 2008, a travs del Proyecto de Nutri-
cin Comunitaria se comenz a ensear a las madres de
El Alto la mejor manera de alimentar a sus hijos, se les su-
ministraron suplementos nutricionales y se recolectaron
indicadores clave de salud como el peso y la talla de los
menores. La intervencin tambin comprenda clases de
cocina en grupo en las que se utilizaban frutas y verduras
compradas en las calles de la ciudad, as como reuniones
comunitarias en donde se hablaba de nutricin, higiene
del hogar y otros temas relacionados con la salud.
La evaluacin de impacto tuvo como finalidad
comparar a aquellos nios pertenecientes a hogares de
la zona de la intervencin con sus vecinos que no califi-
caron para el programa debido a los lmites geogrficos
del mismo. Se demostr que los agentes comunitarios
de salud haban prestado estos servicios a la poblacin
destinataria de manera exitosa. Asimismo se constat
que las madres haban mejorado sus conocimientos
sobre hbitos de nutricin y salud, y que era ms pro-
bable que hubieran recibido suplementos con micronu-
trientes. Sin embargo, el hecho de que tuvieran una
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=385910298/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
27/152
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
28/1528 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
POR QU NECESITAMOS ASIMILARLO
FracasoEn el mundo de los negocios, algunos fracasos espectaculares
se han transformado en leyenda. La historia nos ofrece innume-
rables ejemplos de empresarios como Henry Ford, y en fecha
ms reciente Steve Jobs, que fracasaron varias veces antes de
forjar empresas de gran xito. Sin embargo, en el mundo del de-
sarrollo, aun cuando comprendemos la importancia de aprender
de nuestros errores y fracasos, todava somos tmidos a la hora
de discutir abiertamente lo que no result como pensbamos.
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
29/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
EVIDENTEMENTE,HABLAR DEL FRACASONUNCA ES FCIL,pues a menudo entraa sealar los errores propios y los
de los dems. Este ejercicio se complica todava ms y
se vuelve ms delicado, cuando en la labor participanmuchos actores, como sucede en el campo del desarrollo
socioeconmico, donde se dan cita tanto donantes y go-
biernos como instituciones de desarrollo y organizacio-
nes de la sociedad civil.
No obstante, por difcil que pueda llegar a ser esta con-
versacin para todos los interesados, es el tipo de dilogo
fundamental que deben entablar las instituciones que
funcionan bien. Para el Banco, este pro-
ceso no solo nos ayuda a mejorar el des-
empeo e innovar, sino que hace posible
que nuestros pases miembros y nuestros
socios identifiquen las prcticas ptimas
que los llevan a mejorar la ejecucin de
los proyectos en curso y la preparacin
de futuras intervenciones y polticas. El
hablar de los fracasos no es un fin en s
mismo, sino que es sencillamente un ins-
trumento utilizado para aumentar de for-
ma constante nuestra capacidad para generar cambios
sistmicos a fin de alcanzar nuestra meta primordial:
ayudar a que el BID y los pases de Amrica Latina y el
Caribe lleven a cabo los mejores programas de desarro-
llo posibles a cambio de cada centavo que invierten.
En aos recientes, el BID ha realizado un esfuerzo
consciente por documentar y difundir las lecciones que
ha aprendido de sus propias experiencias y las de sus
pases miembros (lea el artculo Gestin estratgica de
las evaluaciones de impacto en la pgina 18 o en nues-
tro sitio virtual.) El propsito de esta iniciativa ha sido
determinar lo que ha dado resultado y lo que no, en la
bsqueda de un desarrollo efectivo, incluyente y soste-
nible. En 2013, equipos sectoriales y de pases de toda lainstitucin dialogaron sobre sus experiencias en la prepa-
racin y ejecucin de proyectos de la cartera del Banco, e
identificaron las decisiones o las circunstancias que faci-
litan o impiden realizarlos de manera efectiva. Adems,
han estudiado los cambios que ha sido preciso introducir
en el diseo de los proyectos, as como las soluciones
satisfactorias e insatisfactorias que se han adoptado
para superar desafos particulares en la ejecucin de los
proyectos y encontrar problemas comunes. Tales anli-
sis ofrecen una perspectiva importante que sobrepasa el
alcance de un determinado proyecto y que beneficia las
intervenciones sectoriales de manera ms amplia.
En las siguientes secciones exponemos algunas
de los aspectos y recomendaciones que han surgido de
estos ejercicios sobre proyectos del BID en materia de
educacin (concentrndonos en el fortalecimiento insti-
tucional), seguridad ciudadana, mercados laborales, de-
sarrollo urbano y vivienda, agua y saneamiento y salud.
El fracaso es cosa de todos los das.
Nos pasa a cada rato cuando estamospracticando. La reaccin al fracaso eslo que nos permite superarnos.
Mia Hamm, ex jugadora estadounidense de ftbol profesional
http://deo.iadb.org/http://deo.iadb.org/8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
30/1520 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
FORTALECIMIENTOINSTITUCIONAL EN EDUCACIN
cantidad de la educacin con mejoras en su calidad. El
BID ha promovido programas dirigidos a estimular el
desarrollo en la primera infancia, la calidad de la ense-
anza y la transicin de la escuela al trabajo. Ms de
las dos terceras partes de nuestro financiamiento en este
campo se han canalizado hacia los pases ms pobres y
vulnerables, que son los que por lo regular enfrentan losmayores retos administrativos e institucionales.
En vista de que las intervenciones en el campo de
la educacin con frecuencia son complejas a causa de su
magnitud y del hecho de que hay numerosos factores que
pueden afectar los resultados del aprendizaje, es funda-
mental fortalecer las instituciones pblicas para garanti-
zar que exista la capacidad tcnica y operativa necesaria
para lograr mejoras sostenibles. Con este fin, el Banco ha
llevado a cabo un examen a fondo de su cartera de pro-
yectos en educacin, para entender mejor la funcin que
le corresponde en el refuerzo de esta capacidad y, ms im-
portante an, extraer lecciones que se traduzcan en ope-
raciones futuras de mayor nivel.
QU NO RESULT COMO ESPERBAMOS?Primer fracaso y solucin:El Banco no ha hecho lo sufi-
ciente por apoyar las reformas a la educacin y los cam-
bios en los marcos institucionales, medidas que podran
ayudar a los pases a formular y ejecutar polticas ms
idneas y garantizar la sostenibilidad a largo plazo de
varios proyectos financiados por el BID. Por ejemplo, en
vez de reforzar la capacidad de seguimiento y evaluacin
de los ministerios para que consigan medir eficazmente
el aprendizaje de los alumnos, a menudo nuestras in-
tervenciones se han concentrado en financiar unidades
organizacionales especficas para la ejecucin de los pro-
yecto, tal como modernizar los sistemas de informacin
y capacitar personal. En parte, hay un motivo histrico
detrs de este fracaso. Fortalecer el marco institucional
y de polticas de un sistema de educacin no ha sido una
EL DESAFOAun cuando en aos recientes Amrica Latina y el Ca-
ribe han mejorado el acceso a la educacin en todos los
niveles, particularmente para los pobres, las evaluacio-
nes internacionales demuestran que los estudiantes de
la regin no estn aprendiendo tanto como sus pares en
otros pases. Estos bajos niveles de rendimiento acad-
mico inciden enormemente en la acumulacin de capital
humano, la productividad y el desarrollo a largo plazo.
Los pases de la regin ocupan los lugares ms bajos en el
Programa para la Evaluacin Internacional de Alumnos
(PISA), por lo que no es sorprendente que ninguno de es-
tos pases se site en el 20% ms alto del ndice de Com-
petitividad Global 2013 del Foro Econmico Mundial.
NUESTRO ENFOQUEPor mucho tiempo, el apoyo del BID se concentr en am-
pliar y mejorar los sistemas educativos, efectuando in-
versiones cuantiosas en infraestructura escolar a fin de
atender peticiones sociales en pro de una mayor cobertu-
ra. Si bien tales inversiones todava representan ms de
la mitad de nuestra cartera vigente, desde 2007 el Banco
ha financiado un nmero creciente de proyectos enca-
minados a mejorar el aprendizaje escolar, lo que refleja
una mayor concienciacin de nuestros pases miembros
respecto de la necesidad de asociar el incremento en la
Lea mssobre re-formas a laeducacinen Un nivelms altoenla pg. 73
8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013
31/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013
prioridad en el dilogo del Banco con los pases miem-
bros, situacin que debemos empezar a c