Post on 16-Oct-2018
2017
CarlosCortésLeón
Novartis-AsociaciónEspañolaFundraising
PÍLDORA6.EQUIPOSDETRABAJOCONCOMPETENCIASPARALACAPTACIÓN
2 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
ÍNDICE
ÍNDICE ........................................................................................................................... 2
1 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE LA PÍLDORA .............................................. 3
2 INTRODUCCIÓN AL TEMA ................................................................................... 3
3 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................................................... 4
4 LAS COMPETENCIAS CLAVE DEL CAPTADOR DE FONDOS .......................... 7
5 HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR Y EVALUAR COMPETENCIAS ........ 9
6 CÓMO ELABORAR UN PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS ......... 11
7 CONCLUSIONES ................................................................................................. 11
8 AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................ 12
9 EJERCICIO AUDIOVISUAL SOBRE COMPETENCIAS. .................................... 13
10 EJERCICIO PRÁCTICO ....................................................................................... 14
11 VÍNCULOS RELACIONADOS Y BIBLIOGRAFÍA ............................................... 14
12 GLOSARIO ........................................................................................................... 16
13 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS .................................................................... 17
3 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
1 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE LA PÍLDORA
Con el estudio de este tema, el/la alumno/a:
• Comprenderá el concepto de competencia, desde la perspectiva de la gestión
de personas, es decir, como actitud.
• Aprenderá a identificar, evaluar y desarrollar sus propias competencias, así
como las de sus equipos.
• Conocerá herramientas de gestión de personas de evaluación y desarrollo de
competencias, como la evaluación del desempeño o el plan de formación.
• Identificará claramente cuál es el conjunto de competencias que corresponde a
una persona que quiera ocupar con excelencia el puesto de Captador/a de
Recursos.
2 INTRODUCCIÓN AL TEMA
Este tema marca una diferencia respecto a los anteriores, ya que no está dirigido a la
adquisición de conocimientos técnicos de la Captación de Recursos, sino a las
habilidades transversales que complementan los aspectos técnicos y de experiencia.
En este sentido, la mejora de tus habilidades y las de tus equipos es una pieza
clave que te ayudará a lograr más impacto en tus resultados de Captación,
ayudando así al mejor cumplimiento de la misión de tu entidad. Para entrar en este
análisis de habilidades y su desarrollo, descubriremos algunas claves del modelo de
gestión de personas por competencias.
El modelo de gestión por competencias aporta ventajas como la identificación de las
habilidades clave de la entidad y su desarrollo para que se conviertan en puntos
fuertes de los equipos. Para las personas que forman la entidad, este modelo nos
permite identificar potencial y detectar las áreas de mejora. Para la organización,
significa aprender y desarrollarse a través de las personas que la conforman.
En conclusión, mejorar el nivel de las competencias de cada uno de los miembros de
la organización, personas voluntarias y contratadas, permite desarrollar el total de
capacidades de la organización. En este tema abordaremos cuáles son esas
competencias para la Captación de Recursos.
4 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
3 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias es un modelo de gestión de personas que se centra en la
idea de que el desarrollo de las organizaciones se basa en el desarrollo de las
capacidades de las personas que la forman.
Según McClelland, las competencias se refieren a características intrínsecas del
individuo, demostradas a través de conductas de las que resulta un desempeño
excelente. Así, desde el punto de vista de gestión de personas, una competencia se
define como el conjunto de conocimientos, experiencia y, sobre todo, actitudes
que determinan un resultado exitoso en el trabajo.
Se suele representar a través de un iceberg, donde la parte oculta, las actitudes
(‘quiero hacer’) tiene más fuerza e impacto en los resultados que el conocimiento
(‘sé’) o la experiencia y habilidades (‘sé hacer’).
Lo podemos ver claramente en este gráfico:
¿Quéesunacompetencia?Fuente:CarlosCortés
En este vídeo1 se explica el concepto de competencias.
1 https://www.youtube.com/watch?v=yqmw0hI5l3o
5 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
Así, no son competencias conocimientos como idiomas, nuevas tecnologías,
contabilidad o experiencias como gestión de proyectos de captación o de voluntariado.
Por el contrario, sí son ejemplos de competencias: trabajo en equipo, capacidad de
planificación, orientación a resultados, capacidad de comunicación, toma de
decisiones, escucha activa o compromiso con la organización, entre muchas otras.
Para clarificar este concepto, destacamos estos aspectos de las competencias:
F están ligadas a las personas de manera individual;
F se vinculan a resultados excelentes y por encima de lo habitual en el
puesto de trabajo desempeñado;
F son específicas de cada organización, por lo que están estrechamente
relacionadas con la estrategia y cultura de la entidad;
F son medibles: se concretan a través de conductas observables que se
pueden desarrollar;
F cada competencia se puede graduar; de menor a mayor grado de exigencia;
F son las que determinan lo diferencial en el puesto.
Este aspecto tiene especial interés ya que estamos analizando el perfil del
captador de recursos. Las competencias que para este puesto se requieren
serán diferentes de las de otros puestos y por tanto es lo que caracterizará el
desempeño excelente para estos perfiles.
F Especialmente tendrá interés en el ámbito de la evaluación del desempeño
y desarrollo del talento, en tanto se evalúan competencias y el potencial de
cada persona tiene mucho que ver con su nivel competencial.
Existen, entre otras clasificaciones, dos tipos fundamentales de competencias:
• Competencias genéricas: son las competencias necesarias en la
organización para conseguir sus objetivos estratégicos y que derivan
directamente de los valores de la organización. Estas competencias se
requieren para todas las personas que integran la entidad. Por ejemplo:
iniciativa, colaboración y trabajo en equipo, adaptación al cambio, etc.
• Competencias específicas: para un grupo específico de puestos de trabajo.
Es el caso, por ejemplo, de los profesionales de la entidad que se dediquen a
la Captación de Recursos, que van a requerir competencias propias,
estrechamente relacionadas con sus funciones y objetivos en la entidad.
Veremos más adelante cuáles son las más relevantes y reclamadas.
6 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
Finalmente, las competencias de cada entidad se recogen en un documento
denominado diccionario de competencias. Éste consta del conjunto competencias
identificadas en la institución, organizado a través de una definición de cada una y a
continuación el detalle de las conductas o evidencias que acreditan dicha
competencia.
Para terminar, veamos algunos ejemplos de definición de competencias como
constarían en el diccionario de cualquier organización:
CapacidaddecomunicaciónEs la capacidad de transmitir una idea o información con efectividad utilizando los canalesestablecidosyadecuadosalaorganización.
EVIDENCIAS
1. Aprovecha las reuniones de unidad o de equipo para compartir la información que puedeafectaratodoelequipo.
2. Escuchaconinterésyprocuraentenderlasposicionesymensajesdesusinterlocutores.3. Resume y aclara la información con suspropiaspalabras (reformula)para asegurarseque le
hanentendidoylasconsecuenciasdelmensaje.4. Organizayarmonizalainformacióndetalformaquefacilitelatransmisióndeunmensajeode
unamisión.5. Sabe lo que puede compartir y cómo compartirlo, con una actitud que genera confianza y
transparencia.6. Daaconocerenelmomentoydelaformaadecuadalasdecisioneseinformacionesrelevantes
aaquellosqueestánafectadasporlasmismas.7. Escuchaactivamenteparaserpartedelproblemaydelasolución.
CapacidaddeorganizaciónyplanificaciónCapacidadparaordenar,relacionaryasignartareasyactividades,tantopropiascomoparaungrupo,orientadasalcumplimientodeunobjetivo,distribuyendoparaellodemaneraeficienteeltiempoylosrecursosdisponiblesynecesariosparalograrlo.EVIDENCIAS1. Identifica y anticipa los recursos técnicos, económicos y humanos necesarios para cada
proyecto.2. Ordenalastareasutilizandocriteriosdeurgencia,importanciaycomplejidad.3. Utilizaherramientasdeplanificacióncomocronogramasográficosparahacerunseguimiento.4. Identificadiferentesfasesdentrodeunproyectoparaordenarmejorsuejecución.5. Compartetodalainformaciónnecesariaentretodaslaspersonasimplicadasenelproyecto.6. Compruebaqueelavancedelostrabajosprogresasegúnloplanificado.7. Velaporelcumplimientodeplazos.8. Reajustaelplandetrabajocuandoesnecesario.
7 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
4 LAS COMPETENCIAS CLAVE DEL CAPTADOR DE FONDOS
¿Cuáles son las competencias clave para la Captación de Fondos?
Hemos recopilado algunos de los listados de competencias más relevantes,
propuestos por entidades especializadas. Así, para comenzar, nos puede ayudar el
listado competencias que para el puesto de captación de fondos plantea la asociación
Skill-Third Sector (2013) –hoy Skills Effect- y que vamos a agrupar por funciones
según las competencias que requieren:
Administrar los recursos de recaudación de fondos
con eficacia. Utilizar la tecnología de la información
de manera eficaz
Recibir y procesar las donaciones. Administrar los
datos. Elaborar informes.
Dirigir a otros para la consecución de logros. Hacer
seguimiento y evaluación del desempeño.
Planificar y coordinar el trabajo conjunto para la
recaudación de fondos. Desarrollar e implementar
un plan de recaudación de fondos para eventos,
legados, donaciones y para empresas.
CompetenciasdelFundraiserFuente:CarlosCortés,adaptadodeSkillsThird-Sector
En esta misma línea, la Consultora TPP Not for Profit, establece que las competencias
necesarias para el captador de fondos son:
o Buenas habilidades de comunicación tanto oral como escrita
o Investigación en Internet, Base de Datos
o Capacidad organizativa
o Relaciones Públicas
o Oportunidad
o Entusiasmo y compromiso
F OrientaciónalordenF Capacidadanalítica
F CapacidaddeorganizaciónF Eficiencia
F DesarrollodepersonasF Orientaciónaresultados
COMPETENCIASRELACIONADASFUNCIONESCAPTACIÓN
F PlanificaciónF Direccióndeequipos
8 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
La Asociación Europea para el Fundraising identifica una serie de competencias para
llevar con éxito las tareas del técnico en captación de fondos. Son las siguientes:
o Identificar los requerimientos para las organizaciones en captación de fondos
o Identificar potenciales casos de apoyo para organizaciones
o Investigar y analizar sobre la captación de fondos y su estrategia para la
organización
o Planificar, organizar y localizar recursos para fundaciones
o Gestionar y mantener relaciones productivas
o Resolver problemas
o Implementar una intervención en captación de fondos
o Evaluar las estrategias llevadas a cabo
o Auto-gestión
o Trabajar con otros y por el logro de objetivos organizacionales
Finalmente, la propia Asociación Española de Fundraising, en su documento “El
equipo de captación de fondos”, destaca que un buen captador deberá poseer:
F Visión estratégica
F Capacidad de investigación
F Capacidad de planificar, acciones, campañas…
F Capacidad de dirigir, coordinar y motivar equipos
F Actitud de evaluación y seguimiento de los proyectos y acciones
F Y, sobre todo, capacidad de comunicar: “La ejecución de cualquier acción de
captación de recursos pasa necesariamente por realizar una comunicación
clara y persuasiva, ya se trate de una solicitud personal o de una campaña
publicitaria masiva. Por tanto, requiere diferentes conocimientos y habilidades
comunicativas y comerciales”.
Te proponemos, como ejercicio final, que descubras este video2 en el que se
enumeran y describen las competencias propias de un Técnico en Fundraising.
2 http://www.youtube.com/watch?v=TL7I81Vidhg
9 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
5 HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR Y EVALUAR COMPETENCIAS
El modelo de gestión por competencias dispone de una serie de herramientas que
facilitan su identificación, y por tanto su desarrollo y adquisición y finalmente la
evaluación. Vamos a exponerlas de manera sintética, esperando que puedan aportar
claves para su puesta en marcha a nivel individual o de un equipo de trabajo:
- Elaborar un plan de formación
- Poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño.
Þ PLAN DE FORMACIÓN
En un entorno de cada vez mayor exigencia y complejidad, debemos mantener el
concepto de organizaciones que aprenden (tomado de Peter Senge: learning
organizations). Si las personas aprenden, mejorará su desempeño y esto ayudará al
cumplimiento de nuestros objetivos.
Los pasos para elaborar un Plan de Formación para mi entidad o departamento/área
de Captación de Fondos, son los siguientes:
a) Detección de necesidades formativas: en función de los objetivos del área, su
estrategia a medio plazo, los requerimientos de toda la organización y las
necesidades de todo el equipo, extraeremos una serie de necesidades de
formación para un determinado periodo. Lo más razonable sería el año natural.
b) Priorización de las necesidades: lo normal es que surjan más necesidades que
recursos –económicos o tiempo- para cubrirlas. En ese caso daremos prioridad a
las más críticas para ser más eficaces.
c) Elección de las acciones formativas: se trata de optar por las mejores técnicas
de aprendizaje para cada necesidad (no sólo a través de cursos, sino sumando
otras herramientas como coaching, acompañamiento en el puesto de trabajo…).
Buscaremos también el equipo de entrenadores y formadores del Plan.
d) Elaboración del Plan de Formación: todas esas acciones elegidas se desgranan
en un calendario con sus objetivos, duración, metodología, formadores, etc. para
conformar el Plan de Formación de la entidad o del área.
e) Evaluación: finalmente se evaluará el impacto y calidad de las acciones
formativas que se han llevado a cabo.
Como soporte a este plan, es importante tener un marco de referencia con criterios
para la priorización de acciones e impacto en el área (si es fuera o dentro del horario
10 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
laboral, criterios de preferencia, si se asume todo o parte del coste del curso, etc.). Es
la política de formación que reflejará la voluntad institucional.
Þ Evaluación del Desempeño
Un sistema de Evaluación del Desempeño permite a las personas identificar si su
trabajo está siendo o no satisfactorio y qué se espera de ellos. Dota de objetividad la
valoración del trabajo y aporta guía para conseguir los resultados esperados.
¿Qué evaluamos? Sobre todo, evaluamos objetivos y competencias. Los objetivos se
refieren a ‘qué’ conseguimos y las competencias a ‘cómo’ lo conseguimos.
Los objetivos representan los resultados concretos. Si nuestra función es, por
ejemplo, la captación de recursos privados de empresas, un objetivo relacionado sería
conseguir un número determinado de empresas colaboradoras.
Las competencias, como hemos visto en este tema, se refieren al ‘cómo’
desarrollamos nuestro trabajo. Por ejemplo, nuestra capacidad de organización y
planificación de un plan de visita de empresas y seguimiento de las mismas.
En definitiva, evaluando nuestras competencias y los objetivos, fortalecemos los
resultados del área de Captación de Recursos, alineamos la estrategia y actividades a
realizar, dotamos de objetividad la valoración del impacto que estamos teniendo y
motivamos, al saber lo que se espera de nosotros y qué tenemos que hacer para
conseguirlo.
11 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
6 CÓMO ELABORAR UN PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Finalmente, vamos a exponer cuáles son los pasos a seguir para lograr un adecuado
desarrollo de las competencias, propias o del equipo. Estos pasos son:
þ Identificar cuáles son las cinco o seis competencias que consideramos clave
para la entidad y/o para cada uno de nosotros en nuestro puesto. En el caso que
nos ocupa, en particular las competencias necesarias para la Captación de
Fondos.
þ Definirlas para contar así con tu propio diccionario de competencias.
þ Una vez identificadas y definidas, realizar una evaluación inicial de las que
dispone el equipo o nosotros mismos. Una herramienta poderosa para ello es
pedir feedback a los compañeros o la evaluación 360 (feedback de todas las
áreas de la organización).
þ Entrenar, entrenar y entrenar cada una de las conductas en que cada
competencia se ha detallado.
þ Convertir en hábito esas conductas, hasta que formen parte de nuestro conjunto
de habilidades profesionales, específicas para el puesto.
7 CONCLUSIONES
A continuación, exponemos las ideas clave desarrolladas a lo largo de esta píldora:
Þ Las competencias son esenciales para lograr resultados excepcionales.
Þ La clave en las competencias es la actitud (querer hacer), cómo hago mi
trabajo, y no sólo lo que hago (saber y saber hacer).
Þ Las competencias se pueden identificar, desarrollar y evaluar. Para ello, se
concretan en conductas.
Þ Cada organización prioriza sus competencias genéricas, para todos los
equipos, y específicas para puestos determinados.
Þ La persona que realiza la Captación de Recursos ha de tener determinadas
competencias específicas para lograr mejores resultados.
Þ Para impulsar el modelo de gestión por competencias hay dos herramientas
esenciales: elaborar un plan de formación y evaluar el desempeño. Para ello,
se evalúan objetivos y competencias en el puesto de trabajo.
12 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
8 AUTOEVALUACIÓN
Cuestionario de autoevaluación de la píldora (sólo una respuesta es válida):
1. Una competencia se define como:
a) El conjunto de habilidades de un equipo de trabajo de alto rendimiento
b) Características intrínsecas del individuo, demostradas a través de conductas
de las que resulta un desempeño excelente
c) Conocimientos técnicos que permiten el desarrollo competente de una función
d) Un área de gestión de personas vinculada exclusivamente a la selección de
personal
2. ¿Cuáles de estas características no se consideran competencias?
a) Trabajo en equipo y liderazgo
b) Capacidad de organización
c) Inglés y ofimática
d) Capacidad de comunicación
3. ¿Cuál de estas competencias no es específica del puesto de captación de
fondos?
a) Capacidad de planificación
b) Capacidad de comunicación
c) Orientación a resultados
d) Desarrollo de personas
4. ¿Cuál de estas fases no corresponde a la elaboración de un plan de formación?:
a) Detección de necesidades formativas
b) Elaboración de un cronograma de acciones formativas
c) Adecuación de la estrategia al plan formativo
d) Elección de los formadores y de las acciones formativas para cada necesidad
5. Los sistemas de gestión de personas por competencias:
a) Están muy orientados a resultados
b) Son específicos para la Captación de Recursos (Fundraising)
13 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
c) Se basan en el principio del desarrollo de las organizaciones a través del
desarrollo de las capacidades de las personas que la forman
d) Son específicos del Tercer Sector
6. Cuál de estos pasos no es propio del desarrollo de las competencias:
a) Fijar los objetivos a evaluar
b) Identificar y definir las competencias clave
c) Entrenar y entrenar hasta adquirir el hábito
d) Evaluar las competencias propias o del equipo
9 EJERCICIO AUDIOVISUAL SOBRE COMPETENCIAS.
Ejercicio audiovisual.
A través de este ejercicio audiovisual, exponemos un excelente ejemplo
de una competencia clave para la Captación: la escucha activa.
Esta habilidad tiene que ver con saber escuchar las necesidades de las demás
personas, sean de nuestra entidad o de posibles colaboradores o donantes.
Comprobamos así que cualquier competencia se identifica a través de sus conductas,
llamadas también evidencias.
Objetivo del ejercicio: identificar en el vídeo: ¿Qué quiere decir virgen? (what's virgin
mean?), cuáles de las conductas o evidencias relacionadas con la escucha activa
tienen los protagonistas.
Aquí se puede acceder al vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=h_QygKaDaZs
Después de anotar las conductas de escucha observadas, se pueden utilizar esas
mismas técnicas en el día a día de la Captación.
14 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
10 EJERCICIO PRÁCTICO
11 VÍNCULOS RELACIONADOS Y BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA SOBRE GESTIÓN DE PERSONAS
• ALLES, M (1999). “Elija el mejor. Cómo entrevistar por competencias”. Barcelona: Granica.
• CORTÉS, CARLOS. “Claves para la gestión de personas en entidades no lucrativas”. Fundación Luis Vives, 2009.
• CORTÉS, CARLOS, DEL RÍO y otros “Gestión de personas en la empresa
social”. Ed. Grupo5. 2011
• PINEDA, P.. “Gestión de la formación en las organizaciones”. Ariel Educ. Barcelona. 2002.
• POUS DE LA FLOR, DEL RÍO, CORTÉS y otros. Gestión y administración de Fundaciones. Colex y Asociación Española de Fundaciones. 2012
• VERNIS, ALFRED y otros “Los retos en la gestión de las organizaciones no lucrativas. Claves para el fortalecimiento institucional del tercer sector” Granica, 2004. Madrid.
Escoge sólo cinco competencias que crees necesitas para ser un perfil adecuado para la Captación de Fondos en tu entidad. Explica los motivos de tu elección, es decir, qué te ha llevado a priorizar una competencia frente a otra (la cultura de la organización, el tipo de proyectos, los posibles financiadores…) Una vez hecho esto, identifica cuáles son tus competencias clave. Puedes escoger entre 5 y 8. Pon algún ejemplo de conductas o acciones que realizas para desarrollar esa competencia. P.e. Capacidad de planificación. Siempre que preparo un proyecto elaboro un calendario y mido los recursos con los que cuento. Luego llevo un calendario general de todos mis proyectos. Por último, compara el primer listado con el segundo. ¿Hay alguna diferencia? Si es así, ¿qué puedes hacer para desarrollar esa competencia? Elabora una lista de tres acciones que te permitan mejorar en esa competencia.
¿Qué competencias debería tener como Fundraiser para mi entidad
15 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
MATERIAL RELACIONADO CON EL TEMA. AUTOR: CARLOS CORTÉS
• Taller sobre competencias para la Captación de Fondos. Congreso de la Asociación Española de Fundraising, junio de 2017.
https://www.slideshare.net/ccortes33/1taller-competencias-aefr-2017-publica
• Trabajar en el Tercer Sector. ¿Qué perfiles buscan las ONG?
http://www.compromisoempresarial.com/tercersector/ong/2015/09/trabajar-en-el-tercer-sector-que-perfiles-buscan-las-ong/
• Curso gratuito UNED Abierta: La función recursos humanos en las Entidades No Lucrativas. La gestión por competencias. https://iedra.uned.es/ 3
Artículos relacionados del autor:
• «La gestión de recursos humanos en las Fundaciones: una gestión desde los valores». Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones, n. 10, Madrid, marzo 2010.
• «Artistas y artesanos». Cuadernos de Coaching, ICF España. Nº 11, noviembre 2013.
• «Kooza: la magia de equivocarse». Cuadernos de Coaching, ICF España. Nº 10, mayo 2013.
• «La sostenibilidad en los equipos de trabajo». Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones, n. 33, Madrid, marzo 2016.
Todos estos artículos se pueden encontrar gratuitamente en www.carloscortesleon.com
VÍNCULOS RELACIONADOS CON COMPETENCIAS DEL FUNDRAISER4
Þ Sobre competencias (skills) por Asociación Europea Fundraising.
http://www.efa-net.eu/features-and-opinions/38-special-focus/273-special-focus-
advancing-the-profession
Þ Vídeo sobre “Fundraising Skills”. https://www.youtube.com/watch?v=TL7I81Vidhg
Þ Artículo sobre competencias del Fundraiser.
https://www.theguardian.com/voluntary-sector-network/2015/oct/08/how-to-
become-a-charity-fundraiser-six-top-tips
Þ Perfil del Fundraiser https://www.prospects.ac.uk/job-profiles/charity-fundraiser.
Þ Documento sobre el perfil de los profesionales elaborado por la Asociación
Española de Fundraising.
3 Disponiblesegúncalendario. 4Vínculosactivosenjuliode2017.
16 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
http://aefundraising.org/upload/88/77/11_03_2012_El_equipo_de_captacion_de_fo
ndos.pdf
Páginas web específicas sobre perfiles y competencias
Þ http://www.tpp.co.uk TPP Not for Profit. Consultora de reclutamiento del tercer
sector.
Þ https://www.skillsplatform.org/ y Asociación Skill-Third Sector. Recursos y
formación dirigida a la capacitación en competencias para el Tercer Sector.
Þ https://www.prospects.ac.uk/about-us/who-we-are Plataforma de carreras
profesionales
12 GLOSARIO
Competencia: conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que tienen como
resultado el desempeño exitoso de un puesto de trabajo.
Desarrollo: conjunto de acciones destinadas al crecimiento profesional a fin de
estimular y perfeccionar el desempeño en el puesto, y facilitar la promoción.
Detección de necesidades: Diagnóstico y análisis de las necesidades formativas de
los profesionales que posteriormente servirán para programar acciones formativas.
Diccionario de competencias: Conjunto de competencias identificadas en una
entidad concreta, donde se especifica una definición de cada competencia y las
conductas o evidencias que la representan.
Evaluación del desempeño: sistema de recogida de información sobre el mérito de
una persona en su puesto de trabajo y para identificar sus áreas de mejora.
Formación: actividad sistemática, planificada y permanente cuyo objetivo general es
preparar, desarrollar e integrar a profesionales voluntarios y remunerados.
Gestión por competencias: el conjunto de procesos que se realizan en una entidad
para la identificación, desarrollo y evaluación de las competencias de sus
profesionales.
17 PÍLDORA6.EquiposdetrabajoconcompetenciasparalaCaptación
Objetivos: elemento clave en los sistemas de evaluación, se establecen para cada
persona y se refieren a qué debe conseguir cada persona, sus resultados.
Plan de formación: es el conjunto de acciones formativas definidas según las
necesidades organizativas y del personal, y planificadas para un período concreto,
normalmente anual.
13 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO VÍDEO ESCUCHA ACTIVA. (apartado 9)
Conductas de escucha activa del vídeo: ¿Qué quiere decir virgen?
Sobre todo, la escucha activa la realiza la niña. Se pueden observan estas conductas:
F hace preguntas abiertas más que cerradas;
F guarda silencio y no interrumpe;
F mantiene el contacto visual;
F deja de hacer lo que está haciendo…
F reformula el mensaje para asegurarse de su correcta comprensión;
F parafrasea (‘eco’);
Otras conductas posibles:
F recapitular durante la conversación y al final de la misma;
F hacer algo relacionado con lo que hemos escuchado;
F hacer preguntas (siempre abiertas) relacionadas con lo que estamos
escuchando.
SOLUCIONES AL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. (apartado 8)
1.- b)
2.- c)
3.- d)
4.- c)
5.- c)
6.- a)