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PLAN DE EXPANSIÓN NACIONAL MEDIANTE EL MODELO DE FRANQUICIA PARA EL RESTAURANTE DE
COMIDAS RAPIDAS CHOPINAR
PROYECTO DE GRADO
PRESENTADO POR: SANDRA LILIANA PÈREZ JORDÁN
TUTOR: MARIA ISABEL CASTELLANOS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ
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TABLA DE CONTENIDO
1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS………..........................................….……………….1
1.1 Mercado objetivo
1.2 Tamaño del mercado en su totalidad y la del mercado objetivo
1.3 Evolución del mercado objetivo……..…………………........................…..…………….………..2
1.4 Sostenibilidad de la ventaja competitiva frente al resto del mercado…....…................3
1.5 Sustitutos…………………………………….....................................................................4
1.6 Principales competidores....................................................................….………………5
1.7 Operaciones y diferencias de la competencia
1.8 Barreras de entrada al mercado………………………...................…………………….…..………6
1.9 Propuesta de valor al consumidor…………………….……..................................…………..7
1.10 Precio
7
1.11 Precio final de ventas y margen de ganancias ( Estimado)…………........ …..…..............8
1.12 Actividades clave de mercadeo y ventas……………………....................................……..9
2. ESTRATEGIA DE MERCADOS ………………….................................................….......10
3. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN……………….....................................…...11
3.1 Franquicia de formato de negocio…………………………….….........................................….12
3.2 Contrato Atípico…………………………………………………..................................................…13
3.3 Marco legal desde la constitución………………………….............................................…….14
3.4 Actividades manejadas por Chopinar y a través de terceros…………………….....................16
3.5 Funciones de negocio y estructura…………………………….............................................…17
3.6 Cadena de valor………………………………………..................................................…….......18
3.7 Recursos (Cuantitativos y cualitativos) para la creación del producto………...........……..….19
8
3.8 Socios…………………………...........................................…………………....……..……………....20
3.9 Potenciales alianza………...........................................……….…………………………………....21
3.10 Uso de marca
3.11 DOFA………………….................................................................…………………….........22
4. FINANCIACIÓN…………………….................................………………………..………………………...23
4.1 Inversión mínima
4.2 Ingresos
4.3 Gastos………...……………………………………………………………………………………………………………...24
4.4 Flujo de caja……………………………………………………………............................………………….….25
4.5 Planeación Financiera
4.6 Fuentes de Capital…………………….......................................................................……………..27
4.7 Condiciones de Inversionistas
9
4.8 Rendimiento Inversionistas
4.9 Rendimiento Chopinar
5. RIESGOS……………………........……..........................................................…………..………………..29
5.1 Costos Administrativos
6. IMPACTO ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL……..................................................…......….....31
7. INNOVACIÓN CREATIVIDAD Y TECNOLOGÍA………………………………………..........................……33
8. RESUMEN EJECUTIVO……......................................…………………………………………………………...34
9. BIBLIOGRAFÍA………..................................…………………………………………………….………………....36
10. ANEXOS...............................................................................……………………………….……………..37
10
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Generalidades Municipio de Medellín………................………....………………….…………..……...1 Tabla 2: Total población Medellín………………………………..................………………………………………….....2 Tabla 3: Crecimiento Población Medellín………………..................…………………..................................3 Tabla 4: Operaciones y diferencias de la Competencia.....................……………………..…......……........5 Tabla 5: Precios Chopinar Proyectados a Medellín………………………………................................……...7 Tabla 6: Precio final de ventas y Margen de ganancia………………..................................………………..8 Tabla 7: Inversión Mínima – Desarrollo de la Franquicia………………........................................…….23 Tabla 8: Cuota Única……………….............................................................................................….....24 Tabla 9: Planeación de liquidez…………………………................................................................….......26 Tabal 10: Rendimiento Chopinar………………................................................................………………..28 Tabla 11: Gastos de Personal………………………………………………………………………............………………..30 Tabla 12: Gastos anuales de Administración………………………........................…………………….……….30
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Barreras de entrada al mercado……………………………………......……………………………….……..6
Figura 2: Cuadro comparativo modelos de Franquicia……………………………………………..…..………...11
Figura 3: Cadena de valor……………………………………………………………………………………….………………..19
Figura 4: DOFA…………………………………………………...........................................................................22
Figura 5: Flujo de caja……………………………………………………………………………………...........…………….…25
Figura 6: Grafica Punto de equilibrio……………………………...............................................................26
Figura 7: VPN……………………………………….....................................................................…......………..27
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LISTA DE ANEXOS
Anexo A: Cotización Consultoría Franquicia...……….......................................................……………..24
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PLAN DE EXPANSIÓN NACIONAL MEDIANTE EL MODELO DE FRANQUICIA PARA
EL RESTAURANTE DE COMIDAS RAPIDAS CHOPINAR
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes e Historia
El restaurante de comidas rápidas Chopinar fue fundado en Bogotá, Colombia en el año de 1988, por Conrado Pérez Gómez. La idea de crear Chopinar surgió de la necesidad por parte de su fundador de obtener mayor estabilidad y hacer crecer su negocio, ya que antes de registrar la marca en Cámara y Comercio, este se dedicaba a la comercialización de arepas con queso, las cuales se ofrecían en carritos, ubicados en los antejardines de los establecimientos comerciales y aunque este negocio logro tener rápidamente una gran acogida y llego a tener después de cuatro años un total de doce carritos ubicados en diferentes partes de la ciudad, era necesario buscar locales donde el negocio pudiera funcionar bajo un esquema más organizado, con la opción de aumentar la variedad de productos ofrecidos y consolidar la marca en la ciudad.
La empresa Chopinar como tal, se creó con una inversión inicial de aproximadamente 1 millón de pesos, ofreciendo tres productos principales (chorizo, pincho y arepa) con los cuales se definió su nombre. El primer punto se abrió en la calle 53 con carrera 16 esquina en un local en arriendo, inicialmente y debido a falta de parqueadero los clientes estacionaban sus carros en los andenes que lo rodeaban, el mercado primario se describe entre estratos 3 y 4, es decir personas de un nivel bajo- medio, debido a distintos factores.
1- El sector en el que se ubica el punto
Localidad de Teusaquillo: “donde el 85 por ciento de la población pertenece al estrato 4, el 10 por ciento, al estrato 3 y el 5 por ciento al estrato 5”1.
2- Mercado al que se dirige el negocio: precios económicos, buscando captar un mercado de ingresos bajos.
Resultando ser un negocio exitoso y rentable, por lo que después de tres años de funcionamiento aproximadamente, se abre el segundo Chopinar en un local propio
1 http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2741160
14
ubicado en la calle 60 con 17. Luego se compró la propiedad donde estaba ubicado el Chopinar de la 53, logrando la ampliación del local y la creación de parqueadero. A medida que el negocio se hace conocer dentro de la localidad crece generando utilidades, y se posiciona de manera que no solo la gente del sector se consideraba cliente, existían consumidores ajenos los cuales no necesariamente Vivian en el barrio pero frecuentaban la zona y por consiguiente no eran indiferentes frente al negocio. Es decir que este a su vez captaba otro mercado externo al cual no se había pensado aun. Conrado Pérez decide entonces mirar hacia otro horizonte ubicando su tercer local en la Av. carrera 30 No. 88ª -39, para esta nueva apertura se plantearon dos hipótesis.
Negativa: la Carrera 30 es una vía rápida y de un número alto de tráfico, por tanto los carros pueden pasar tan rápido que no se fijan en el negocio, es decir no entrar.
Positiva: Así como es una vía de flujo de transporte masivo, por ella transitan el 50% de Bogotá, permitiendo a muchas personas ver el negocio existiendo entonces una probabilidad más alta de que entren a consumir.
Gracias a que Chopinar alcanzo un alto nivel de posicionamiento del 50% aproximadamente dentro de su mercado actual, el impacto que genero el punto de la carrera 30 fue positivo.
Por otro lado se puede analizar la penetración hacia un nuevo mercado debido a la ubicación del punto la cual hace parte de la localidad de barrios unidos. Debido a su clasificación socioeconómica se abarca un mercado de mayores recursos
“Por estrato socioeconómico se tiene que del total de habitantes de Barrios Unidos para el 2009, el 64,9% se encuentran en el estrato medio bajo, el 30,0% en el medio, el 3,3% en el medio-alto y el 1,8% clasificado sin estrato”2.
Específicamente el sector donde se encuentra ubicado Chopinar es en la UPZ (Unidades de planeamiento Zonal) Doce de Octubre, localizada en la zona centro occidental de la localidad, dicha zona presenta:
estrato 3 y 4 (61,5%)
estrato 5 (38,2%),
Dichas cifras nos permiten ver un panorama más claro de la ruta a la cual el negocio se pretendía dirigir.
En este momento Chopinar penetra un mercado nuevo y diferente al acostumbrado, de manera que abre sus puertas a nuevas oportunidades que se presenten en el entorno y orientado el negocio hacia mercados más amplios y variados.
Entre los años de 1998 y 2000, se aprueba en Bogotá bajo la alcaldía de Enrique Peñalosa3 la política de bolardos para proteger el espacio público, lo cual tiene un 2 http://www.sdp.gov.co/resources/12barrios_unidos.pdf
3 http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_personajes/politica/penalosa_enrique.html
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impacto negativo sobre las ventas del negocio de la calle 53, calle 60 y carrera 30 (existentes hasta el momento), a causa de la imposibilidad de parqueo en algunos puntos. Por lo cual, la gerencia del negocio, vio la necesidad inmediata de adquirir predios aledaños a los locales para abrir parqueaderos. La adquisición de los predios se logro pero a precios bastante altos (habiendo podido comprar unos años atrás, a muy buenos precios).
El factor de opción de parqueo se convirtió en un punto esencial para la decisión de apertura de un nuevo local. Es por esto que los próximos puntos estaban delimitados a ciertos parámetros adquiridos gracias a la experiencia y a los problemas presentados en el pasado.
Los locales que se abrieron de ahí en adelante, se diseñaron con parqueadero propio o con la opción de parqueadero público. Este cambio genero rechazo por parte de algunos clientes, ya que estaban acostumbrados al desorden y preferían dejar el carro parqueado en el andén en frente del negocio, a caminar un poco más para dejar el carro en el parqueadero. Luego los clientes se adaptaron a la nueva organización y el negocio continúo su funcionamiento habitual.
Hacia el año 2001 Chopinar se expande hacia el sector norte de la Ciudad ubicando un cuarto punto en la Bomba Terpel de la 127 con Autopista Norte local en arriendo pagando 8 millones mensuales incluida la administración lo que aumentó los gastos de manera gradual, por tanto es un negocio que debe mantener unas ventas altas que cubra dichos costos.
Se hace evidente la penetración a un nuevo mercado es decir se logra entrar a un sector socioeconómico medio-alto. Su ubicación es dentro de la localidad de suba en la cual,
“Hay presencia de todas las clases socioeconómicas: el 35,5% de los predios son de estrato 3; el 28% pertenece a predios de estrato 2; pero hay una fuerte presencia de los estratos 4 y 5, 15% y 16respectivamente”4.
Específicamente se encuentra un punto dentro del Barrio el Batan, el cual presenta una clasificación socioeconómica:
media- alta, estrato 4 y 5 en su mayoría.
Gracias al punto de la Carrera 30 y 127 Chopinar logra su objetivo de captar un mercado más amplio y diverso, logrando posicionarse dentro del mismo de manera positiva. Una vez se penetro el mercado de estratos más altos como lo son 4 y 5. Se continúa con la expansión orientada hacia el norte de la ciudad abriendo aproximadamente 3 puntos más.
4 http://camara.ccb.org.co/documentos/6231_perfil_economico_suba.pdf
16
Posteriormente se implementa en Bogotá la política del pico y placa para particulares, lo cual tuvo un impacto negativo en el negocio, reduciendo las visitas de clientes al mismo y la extensión del horario del mismo, genero una reducción aún más fuerte en las visitas. En el Chopinar ubicado en la Carrera 30, se observo la mayor disminución de clientela debido a esta política.
Actualmente la empresa cuenta con 80 empleados y 13 puntos localizados en la ciudad de Bogotá, ubicados en la/el:
Calle 53 No. 16-04
Calle 60 No.17-09
Av carrera 30 No. 88ª -39
Cra 50#100-09
Mall 138- Carrera 54B No. 137-95
Av 3ª No. 34ª-82
Av. Boyacá No. 49-48
Calle 68 No. 26-55
Calle 100 debajo de la Autopista Norte
CC Granada Hills- Av. 13 No. 144- 48
Av. carrera 30 con calle 70
Panaca Sabana
1.2 Dirección de la Empresa
En los últimos cinco años Chopinar ha tenido las mayores transformaciones incluyendo: cambios de imagen y reestructuración de los locales, utilización del software Gamasoft para el control del registro y facturación de ventas (antes todo se manejaba por medio de registradoras), nuevo sistema de pedidos digiturno, cambios de algunos proveedores de salsas y aderezos, mejoramiento de los procesos de fritura y mantenimiento de los productos, inclusión de más personal en la parte de dirección de la organización y contratación de la cooperativa de trabajo asociado Coodinámica para el manejo de nómina.
Chopinar fue creada por un equipo de trabajo visionario y emprendedor pero no profesional,
siendo esta una de las razones por la cual, la empresa comenzó sus operaciones muy
empíricamente sin un direccionamiento estratégico bien definido. Asimismo nunca se
determino una verdadera estructura organizacional, ya que no se definieron claramente los
responsables directos por área ni sus funciones especificas.
17
1.3 Situación actual
Actualmente la empresa se encuentra en un proceso de organización en cuanto a sistematización y estandarización de procesos permitiendo mayor control sobre la información que se maneja. Además de renovación de imagen e infraestructura. Por otro lado se continúa la apertura de nuevos locales. A continuación se presenta información sobre las ventas de los últimos dos años y el comportamiento de las mismas en los diferentes meses y locales, teniendo en cuenta que la información consolidada es de solo siete de los trece puntos de Chopinar, ya que los demás se tienen en uso de marca.
En el gráfico se observa que año tras año, las ventas de Chopinar han ido aumentando y que en los últimos meses del año 2010 las ventas tuvieron un comportamiento bastante favorable frente a los años 2008 y 2009. Además se observa que las ventas muestran una tendencia creciente con el paso de los meses, siendo los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre los que mayores volúmenes de ventas presentan.
Con respecto a las ventas de cada mes sobre las ventas totales del año 2008, se identifica que los porcentajes de ventas de los meses comprendidos entre Enero y Septiembre se mantuvieron relativamente iguales en un 8% por mes y que en los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre se presentaron los porcentajes de ventas más altos del año.
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Con respecto a las ventas de cada mes sobre las ventas totales del año 2009, se encuentra un comportamiento ligeramente distinto al de los porcentajes de ventas al mes para el 2008, ya que los porcentajes de ventas de los meses comprendidos entre Enero y Junio se mantuvieron relativamente iguales en un 7% por mes, luego en los meses de Julio y Agosto presentaron una un aumento en el porcentaje y a partir del mes de Septiembre se presentó un porcentaje un crecimiento continuo hasta el mes de Diciembre, representando este último un 12% de las ventas del año, dos puntos porcentuales por encima del año 2008.
En los gráficos de porcentaje de ventas por punto se observa que desde el año 2008 hasta el 2010, se presenta una distribución de las ventas totales muy similar todos los años, encontrando que los puntos que representan el mayor porcentaje de ventas de Chopinar son la calle 53 con porcentajes que están en el rango del 30% al 35% de las ventas y finalmente la Cra 30 y la Calle 127 con porcentajes entre el 15% y 20% de las ventas. El punto de menor volumen de ventas es el de la 3ª, el cual se piensa reubicar.
19
1.4 Sector Medellín
Se constituye como la segunda ciudad de Colombia, y la capital de Antioquia. Cuenta con 2.3 millones de habitantes y área de 382km2, representa el 8% del PIB de Colombia, y cuenta con una tasa de crecimiento promedio anual del 46%, desde el año 2002. Según la cámara de comercio de Medellín para Antioquia, existen 58.600 empresas en Medellín.
CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (PANORAMA GENERAL) 5 6
Tabla 1
5http://www.medellin.gov.co/irj/go/km/docs/wpccontent/Sites/Portal%20Ingles/Secciones/Informacion
%20General/Document/Portafolio_ciudad%20-%20Portfolio%20city.pdf
6 http://www.medellincomovamos.org/pobreza-y-desigualdad/percepcion-ciudadana.
“OPORTUNIDADES “AMENAZAS
Internacionalización: permite entablar y fortalecer
redes de aliados y socios estratégicos que faciliten captar
recursos de cooperación y de inversión internacional.
Favoreciendo la creación de empleo y el crecimiento
económico.
La pobreza y la indigencia en Medellín y su
área metropolitana siguen estando por encima
del promedio de las 13 principales áreas
metropolitanas del país, en 2008 dicho promedio
fue del 30.7% (pobreza), 5.5% (indigencia
Plan de desarrollo 2008-2011 Medellín es solidaria
y competitiva: Generar mayores condiciones de equidad
e inclusión social,
En Medellín la población clasificada en los
niveles de Sisbén 1 y 2 en 2007 representó el
47%, en 2008 aumentó levemente pasando al
48%, y en 2009 prácticamente se mantuvo
estable en 48,2%. Desarrollo económico: estrategia que asume el
desarrollo de la ciudad bajo el enfoque del desarrollo
humano integral abordando problemas de empleo,
autoempleo y emprendimiento.
Retos: 1 creación y fortalecimiento de empresas 2
formación para el trabajo y el emprendimiento 3 soporte
para promover instrumentos de promoción,
sensibilización, financiación investigación y articulación
para el desarrollo económico y empresarial de la
ciudad”5.
Percepción ciudadana: en 2009 un mayor
porcentaje de hogares consideró que su
situación económica en el último año empeoró
entre algo y mucho, en general este indicador ha
mostrado una tendencia creciente entre 2006-
2009. En 2006 el 11% de los hogares
consideraban que su situación había empeorado,
el 16% en 2007, el 22% en 2008 y en 2009 llega
al 31%. Esto es, de cada diez hogares, tres
consideraron que su situación empeoró entre
algo y mucho en 2009, frente a dos de cada diez
en el año 2008”6.
20
1.5 Formulación del problema
¿Qué modelo de negocio y qué estrategias se adapta mejor a la penetración del mercado de Medellín respecto al sector de comidas rápidas, posicionando a Chopinar dentro del mismo de manera sistemática y progresiva como se presento en Bogotá?
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Chopinar es una empresa que a través de su trayectoria ha logrado un crecimiento que se hace evidente en cuanto a su posición en el mercado actual con una alta participación que se puede traducir en ventas entre los 20 a 100 millones mensuales aproximadamente, (la variación del rango depende del punto de venta). Y el reconocimiento de la marca gracias a 13 puntos ubicados en la ciudad de Bogotá, esto conlleva a identificar a Chopinar como una empresa que ha logrado progresar y ser un líder en el mercado, gracias a la excelente visión empresarial, control y ejecución constante de mejoras por parte su fundador. A continuación se presentan las ventas de los últimos meses del año 2010 en base a los 4 principales puntos (127, 53, 30, 138), además de las ventas proyectadas de los mismos para el año 2011 tomando como referencia la inflación meta del Banco de la República.
-20.000.000,00 40.000.000,00 60.000.000,00 80.000.000,00
100.000.000,00 120.000.000,00 140.000.000,00 160.000.000,00 180.000.000,00 200.000.000,00
VENTAS - ULTIMOS 6 MESES 2011 PROYECTADAS
127
53
30
138
-20.000.000,00 40.000.000,00 60.000.000,00 80.000.000,00
100.000.000,00 120.000.000,00 140.000.000,00 160.000.000,00 180.000.000,00 200.000.000,00
VENTAS - ULTIMOS 6 MESES 2010 POR PUNTO
127
53
30
138
Tabla 2
”7”
7 http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_precios_ipc.htm#Otros_ipc
21
Gracias al panorama planteado anteriormente, se hace evidente que la empresa ha alcanzado un posicionamiento dentro de su mercado actual Bogotá, captando un porcentaje alto del mismo. Por tanto al estar “saturado” y “explotado” dicho mercado se debe mirar el entorno para así mantenerse en una posición competitiva ya que al ritmo en que el mercado y entorno crece la empresa a su vez debe seguir sus pasos. La globalización es una realidad y cada vez existe mayor competencia y diferenciación constituyendo ventajas competitivas para las demás empresas con las cuales pueden atacar. Es por esto que es importante estar a la vanguardia de cambios a nivel macro.
Chopinar tiene herramientas fundamentales con las cuales obtiene ventaja competitiva ofreciendo propuestas de valor las cuales generan diferenciación, es por esto que se debe aprovechar y hacer uso de las oportunidades del entorno como son expansiones ya sea a nivel nacional e internacional de manera que la empresa se desarrolle y se mueva a otros horizontes penetrando nuevos mercados, obteniendo mas cliente, mejor posicionamiento y reconocimiento de marca llevando a mayores utilidades, estandarización de procesos, y alta participación dentro de un entorno competitivo y cambiante.
La propuesta de proyecto de grado consiste en el estudio y formulación de un plan de negocios el cual se basa en la creación o adaptación de un modelo de franquicia a partir de los requerimientos básicos del mismo como son, el Know- how (saber hacer) de la empresa, presupuesto de expansión, determinación de cobros esenciales tales como el canon de entrada, regalías mensuales, y condiciones de ambas partes (franquiciador y franquiciado). De esta manera se pretende constituir una figura en la cual se base la expansión a nivel nacional del restaurante Chopinar, generando una estandarización de procesos los cuales se regulen bajo los parámetros establecidos por la empresa dando orden y mayor control por parte de la casa matriz. Además de constituirse como una herramienta útil para un proyecto de expansión a nivel internacional futuro.
Cabe resaltar que hasta el momento no se ha considerado dentro del mercado
de la ciudad de Bogotá ningún negocio de comida rápida competencia directa
de Chopinar, ya que la razón social de estos difiere con la de Chopinar.
22
3. MARTO TEORICO
3.1 Conceptualización (definición) franquicia
3.2 Cuadro – Beneficios.
Tabla 3
“La actividad comercial en régimen de franquicia es la que se lleva a
efecto en virtud de un acuerdo o contrato por el que una empresa,
denominada franquiciadora, cede a otra, denominada franquiciado, el
derecho a la explotación de un sistema propio de comercialización de
productos o servicios”7.
23
3.3 Cuadro – desventajas
DESVENTAJAS
Derechos:el franquiado al obtener un derecho de uso de marca debe soportar costos elevados, lo que se puede traducir en bajos margenes de ganacias.
lentitud:El franquiciador puede presentar demoras y problemas en el proceso de adaptación o aceptación de nuevas ideas.
Imagen y reputacion: se debe capacitar y entrenar de manera rigurosa a los franquiciadores de manera que se acoplen a una estandarizacion de procesos sin alterar la imagen de la marca.
costos de capacitación y entrenamiento: se debe llebar a cabo un proceso estricto en el que el franquiador conozca la empresa de manera detallada es decir el Know-how
Tabla 4
3.4 Tipos de franquicia
Existen distintos modelos de franquicia a los cuales se puede adaptar la organización según sus intereses y preferencias a continuaciones se presenta una breve descripción de cada una.
1) “Multi-franquicias: El modelo se basa en que el franquiciador para abolir establecer relaciones con diversas personas de una misma zona, le permite al franquiciado el manejo de varios puntos de venta dentro del mismo territorio.
2) Franquicias Máster o sub- franquicias: consiste en que al Máster franquiciado se le da un territorio amplio y el tiene el derecho de abrir puntos de venta el mismo o puede sub- franquiciar es decir tiene el derecho de conseguir personas o franquiciados que van a depender de él. Por tanto el debe controlar los sub- franquiciados.
3) Franquicia de producción: En este tipo, el franquiciador, como productor y propietario de la marca y el Know-how, otorga franquicias para que el franquiciado produzca los productos. Algunos ejemplos de esta clasificación pueden ser: Coca-Cola General Motors, etc.”8.
4) “Franquicia de Distribución: Dentro de este tipo, el franquiciador actúa como un seleccionador de productos, que son fabricados por otras
8 OROZCO, Jorge Andrés. Experto en expansión de negocios. Formas de franquicia, video.
24
empresas, se caracteriza por el establecimiento de una central de compras, cuyo objetivo principal es distribuir un surtido seleccionado de productos a través de una red de puntos homogéneos de venta. Por lo tanto, en este tipo es esencial contar con un estilo de tiendas homogéneo, y una política comercial común para vender la misma clase de bienes en cada tienda”9.
Dentro de la franquicia de distribución se puede a su vez subdividir en dos tipos más:
Franquicia de Producto y Marca: En la que el franquiciador cede al franquiciado la distribución de sus productos, junto con el derecho a utilizar su nombre comercial.
Franquicia de Formato de Negocio: En este tipo, el franquiciador le ofrece al franquiciado un negocio que ha sido estandarizado hasta en el más mínimo detalle y reducido a manuales, de tal forma que en conjunto con la asistencia del franquiciador, le permiten al franquiciado operar exactamente igual a como lo haría el franquiciador en un negocio propio. El formato del negocio se refiere a todos los asuntos, incluyendo los aspectos técnicos, gerenciales, de mercadeo, de adecuación del local, de atención del cliente, etc. La franquicia de formato de negocio corresponde al concepto moderno de franquicia comercial. Se ha desarrollado principalmente en las franquicias de servicios y mixtas (distribución y servicios)
9 http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/1041/1/80926021.pdf
25
3.5 Franquiciador/Franquiciado
Tabla 5
3.6 Plan de negocios / plan de expansión
Tras el análisis de los distintos tipos de franquicia nombrados anteriormente se discutieron dos con el Señor Conrado Pérez los cuales se aproximaban a las especificaciones del negocio y preferencias del gerente. Ambos se clasifican como derivados de la franquicia de distribución siendo estos, franquicia de producto y marca y franquicia de formato de negocio.
Se realizo un cuadro en el cual se pudo identificar las ventajas y desventajas de cada modelo para así tomar una decisión en cuanto a la figura que se tomara como referente para llevar a cabo la expansión.
26
Tabla 6”10”
Previo a la realización del cuadro se obtuvo que en cuanto al modelo de franquicia de formato de negocio se hace evidente mayores ventajas sobre la otra figura conduciendo a un análisis en detalle de este pese a sus múltiples desventajas. De las ventajas más importantes y relevantes para Chopinar se encuentran.
1. Genera mayor control sobre el negocio, cuidando su imagen y reputación.
2. Se da entrega al franquiciado un negocio estandarizado facilitando su manejo y administración.
3. La casa matriz siempre tendrá control absoluto de todos los movimientos de sus Franquicias.
Gracias a las ventajas descritas anteriormente se decide continuar el plan de expansión limitándose a una franquicia de formato de negocio la cual brinda mayor tranquilidad al gerente de la compañía permitiéndole así tomar control de las acciones de los franquiciados, delimitándoles sus derechos y especificándoles sus funciones y reglas en cuanto a la comercialización de sus productos y marca velando continuamente por mantener la imagen de Chopinar impecable, factor influyente en la reputación y posición del negocio dentro del mercado.
Luego de presentar el modelo de franquicia a seguir, se expone el plan de negocio establecido por la empresa Chopinar el cual se ajusta al plan de negocio que se establece para llevar a cabo el desarrollo de la figura de franquicia establecida.
10
OROZCO, Jorge Andrés. Experto en expansión de negocios. Formas de franquicia, video.
27
Chopinar empieza sus operaciones de manera informal, es decir no se establece un plan de negocio ni un modelo a seguir generando desorden en cuanto al manejo de la organización, a medida que crece llevando más de 25 años en el mercado se adapta a unos parámetros y se encamina por el plan de negocio descrito en el anexo A.
Finalmente se constituye un plan de expansión el cual se fusiona con el plan de negocio ya existente de Chopinar para así encaminar la expansión hacia un mismo camino siguiendo los parámetros de la organización.
28
4. MARCO CONCEPTUAL
POSICIONAMIENTO: Referencia del 'lugar' que en la percepción mental de un cliente o
consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre
esta y su competencia. También a la capacidad del producto de alienar al consumidor.
UPZ: Unidades de planeamiento zonal, Son áreas urbanas más pequeñas que las
localidades y más grandes que el barrio. La función de las UPZ es servir de unidades
territoriales o sectores para planificar el desarrollo urbano en el nivel zonal. Son un
instrumento de planificación para poder desarrollar una norma urbanística en el nivel de
detalle que requiere Bogotá, debido a las grandes diferencias que existen entre unos
sectores y otros. Son la escala intermedia de planificación entre los barrios y las
localidades.
CLASE SOCIAL: Es una forma de estratificación social en la cual un grupo de
individuos comparten una característica común que los vincula socioeconómicamente,
sea por su función productiva o "social", poder adquisitivo o "económico" o por la
posición dentro de la burocracia en una organización destinada a tales fines.
SATURACIÓN DEL MERCADO: Circunstancia que se da cuando la demanda de
un producto se estabiliza porque no parece que haya
un crecimiento de clientes potenciales suficiente, por lo que la oferta sería excesiva
para el nivel de demanda.
GLOBALIZACIÓN: Proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala,
que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países
del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de
transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.
DIFERENCIACIÓN: Estrategia de marketing basada en crear una percepción de
producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de
la competencia.
VENTAJA COMPETITIVA: De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.
29
PROPUESTA DE VALOR: estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la empresa que los ofrece. FRANQUICIA: Se hace referencia a un modelo de comercialización en el que una
compañía le cede su marca y su “saber hacer” a un tercero para que la explote, bajo
condiciones determinadas y con el compromiso de una acompañamiento y asesoría
permanentes
FRANQUICIADOR: Dueño o fundador de una compañía que otorga los derechos de uso de marca de la misma a una persona natural o jurídica por medio de un contrato. FRANQUICIADO: Persona natural o jurídica a la cual el franquiciador le ha permitido hacer uso de su marca. KNOW – HOW ( SABER HACER): En cuanto a una organización es la experiencia con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. CANON DE ENTRADA: Es el importe que se suele cobrar al entrar en una franquicia. Es habitual que cuanto más conocida sea la marca, mayor canon de entrada se cobre. Se suele cobrar una vez, al firmar el contrato, y tiende a ser fijo.
REGALÍAS: Pago que se efectúa al titular de derechos de autor, patentes, marcas o know-how a cambio del derecho a usarlos o explotarlos, o que debe realizarse al Estado por el uso o extracción de ciertos recursos naturales, habitualmente no renovables. No hay que confundirlo con la venta de patentes, ya que esta se efectúa con otros objetivos bien distintos.
ESTANDARIZACIÓN: Es la redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados la seguridad de funcionamiento y para trabajar con responsabilidad social.
FIGURA: Modelo
MERCADO OBJETIVO: (target) segmento del mercado al que está dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas.
DOFA: Metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
30
5. OBJETIVO GENERAL
Definir el modelo que se tomara como referente para ejecutar el plan de expansión para el restaurante de comidas rápidas Chopinar en la ciudad de Medellín analizando todos los factores que se ven implícitos en dicho modelo para así determinar la viabilidad del proyecto sus costos y beneficios.
6. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Análisis económico
Financiero:
Definir la estrategia financiera en cuanto costo e ingresos para el franquicia te y franquiciador.
Análisis económico de acuerdo a inversión inicial, canon de entrada, regalías mensuales y demás inversiones a corto, mediano y largo plazo tanto para la empresa como para el franquicia do.
Costo – Beneficio:
Análisis de los distintos escenarios a los cuales se enfrenta la empresa en el momento de la expansión, dichos escenarios se interpretan como las ventajas, desventaja, fortalezas y debilidades de la organización, además de los costos implícitos para llevar a cabo el proceso de franquicia y los beneficios que de este se obtendrán determinados por los gastos y utilidades.
Gestión humana:
Definir la estrategia en cuanto recurso humano de manera que se adapte la cultura organizacional en la ciudad de Medellín para así obtener el mismo ambiente organizacional en todos los puntos franquicia dos.
Mercado:
Determinar la estrategia de investigación de mercados, así mismo el mercado objetivo en Medellín.
Estrategias gerenciales:
Definir las estrategias gerenciales de acuerdo a las herramientas que tiene la organización además de mantener los objetivos claros para así ejecutarlos y de esta manera llevar a cabo con éxito la expansión nacional
Comercialización y ventas:
Determinar las estrategias de comercialización y ventas de los productos mediante promoción y penetración en el mercado objetivo.
31
1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
1.1 Mercado objetivo
En cuanto al mercado objetivo se presentan hombres, mujeres, niños y adolescentes los
cuales se encuentran dentro de un rango de edad entre los 5 a 80 años, es decir todo ser
humano que tenga capacidad de decisión ya sea para convencer a otro (en caso de un niño
su padre para que este ejecute la compra), y económica debido a que los precios son
relativamente altos para la cantidad del producto. Se pretende iniciar ubicándose en
estratos 3, 4 y 5 para obtener un amplio conocimiento de las preferencias, tendencias y
gustos del mercado, para así pensar en llegar a estrato 6. Por otro lado se llegar no solo la
ciudad de Medellín como tal sino a sus alrededores es decir puntos de venta ubicados a no
mas de 1 hora de distancia debido a fincas y haciendas ubicadas en sectores aledaños a la
ciudad.
1.2 Tamaño del mercado en su totalidad y la del mercado objetivo
El municipio de Medellín está ubicado en el Valle de Aburra localizado en la cordillera
central en el departamento de Antioquia. Junto con los siguiente municipios: Barbosa,
Girardota, Copacaban, Bello, Itagui, Envigado, Sabaneta, La estrella y Caldas conforman
el Área Metropolitana.
Generalidades de la distribución de tierra y población.
TOTAL SUPERFICIE SUELO
URBANO
EXPANSION
URBANA
SUELO
RURAL POBLACIÓN
382 Km 2 10.210 ha. 401 ha. 27.010 ha. 2.499.080 Hab.
MUNICIPIO DE MEDELLIN
Tabla 1
En cuanto al tamaño del mercado se tiene 2.499.080 habitantes como se puede observar
en la tabla # 1. El suelo rural es habitado por el 6.14% (153.459 personas) de la población
total del Municipio. Esta población rural en su mayoría se concentra en las cabeceras de
los corregimientos de San Antonio de Prado y San Cristóbal con participaciones del
45.47% (69.778 habitantes) y del 26.82% (41.158 habitantes) respectivamente.
Si la tasa de crecimiento poblacional que viene reportando el DANE para el Municipio de
Medellín se mantiene con un promedio de 0.010732879 (r= 1.0732879%) anual,
podríamos esperar que para el año 2020, el Municipio de Medellín tendría 2.933.094
habitantes, de los cuales 1.596.844 (54.4%) serian mujeres y el 45.6% (1.336.250)
hombres.
Pasando al mercado objetivo, según registros del DANE, se cuenta con un total de 2.664.394
habitantes. Los cuales se distribuyen de la siguiente manera
32
AÑO TOTAL HOMBRES MUJERES 0 A 4 AÑOS 4 A 14 AÑOS 15 A 49
AÑOS
50 A 64
AÑOS
65 AÑOS Y
MAS
2011 2.664.394 1.213.837 1 1.450.557 219.725 442.411 1.421.834 402.383 178.041
2015 2.780.636 1.266.794 1.513.842 218.452 436.753 1.429.076 473.658 222.696
2020 2.933.094 1.336.250 1.596.844 224.618 446.878 1.471.390 525.799 264409
TOTAL POBLACIÓN
Tabla 2
Para fines de cálculos en cuanto al mercado objetivo según la información anterior se tiene un
total de 2.664.394 habitantes de los cuales se discrimina 219.725 habitantes conformando la
población de 0 a 4 años para obtener un total de mercado objetivo de 2.444.669 personas y
posibles clientes.
2.664.394
219725
Mercado Objetivo (=): 2.44.669
Total mercado:
Menos (-) Poblaciòn de 0 a
4 años :
1.3 Evolución del mercado objetivo
Basados en estudios realizados por la Alcaldía de Medellín se han venido presentando
crecimientos significativos en cuanto a la población. Por ejemplo en el año 1995 habitaban
1.865.618 personas, registrándose una tasa de crecimiento de 2.92%, para finales del año 2000 se
paso a un crecimiento del 54.1% con un total de 2.159.243 habitantes. Finalmente para el 2005 se
contaba con 2.499.080 habitantes presentándose una estimación de ascenso hacia 3.729.970
habitantes, lo que conduce a que sea posible predecir el crecimiento esperado para el 2020 como
lo estipulo la Alcaldía de la siguiente manera:” Al 2.020 la población de Medellín se
incrementará en 434.014 personas, es decir a un promedio anual de 28.934 habitantes y su tasa de
crecimiento total media anual será de 1.067%, entre 2005-2020, dicho crecimiento se explica
como fruto de un aumento vegetativo o natural ( nacimientos menos defunciones) y de la
migración”11
11
http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/P_ciudad/pot/Acuerdo%2046/4%20MEDELLIN%20Y%
20SU%20POBLACION.pdf
33
POBLACIÒN
De 5 a 14 años
CRECIMIENTO
de 15 a 49 años
* Poblaciòn en el 2005: 436.209 Personas.
* % de Representaciò: 17.45% de la poblaciòn.
* Hombres: 226.269
* Mujeres: 215.540
* Estimaciòn 2020: 446.878 Personas
* Participaciòn: 15.24%
* Incremento de 2005 - 2020: 10.669 Personas.
* Poblaciòn en el 2005: 1.372.714 Personas.
* Hombres: 45,03% = 618.133
* Mujeres: 54.97% = 754.580
* Estimaciòn 2020: 1.471.349 Personas
* Incremento de 2005 - 2020: 98.675 Personas.
de 50 a 64 años
de 65 y màs
* Poblaciòn en el 2005: 323.219 Personas.
* % de Representaciò: 12.93% de la poblaciòn.
* Estimaciòn 2020: 525.799 Personas
* Hombres: 225.275
* Mujeres: 300.524
* Participaciòn: 17.93%
* Incremento de 2005 - 2020: 13.505 Personas.
* Poblaciòn en el 2005: 148.052 Personas.
* % de Representaciò: 5.92% de la poblaciòn.
* Estimaciòn 2020: 264.409 Personas
* Participaciòn: 9.01%
* Incremento de 2005 - 2020: 165.743 Personas.
12
Tabla 3
1.4 Sostenibilidad de la ventaja competitiva frente al resto del mercado
La ventaja competitiva de Chopinar se puede ver de manera clara a continuación:
Productos de alta calidad, precios asequibles, eficiente atención al cliente, infraestructura
en excelentes condiciones y instalaciones agradables y confortables, variedad de
productos y locales de venta en puntos estratégicos y diversos de la cuidad.
12COLOMBIA.ALCALDIA DE MEDELLIN. Departamento Administrativo de Planeación.
Municipio de Medellín: Acuerdo 46 / 2006.
34
Habilidades:
Convenio único y exclusivo de la fábrica Coarali con Chopinar, para la producción
de los productos los cuales presentan recetas únicas y originales creadas por el fundador.
Protección a imitación:
registro de marca en superintendencia de industria y comercio.
Abogados Pinzón Romero y Asociados velan por proteger la marca.
Registro de marca en diferentes países como son: Ecuador, Costa Rica y Panamá.
Chopinar posee una ventaja única sobre su competencia y es su reconocimiento como símbolo
típico colombiano, reflejando la imagen de ser autentico y de mantener sus raíces y origen
marcados, es por esto que transmite a los consumidores un sentido de patriotismo y
colombianismo lo que representa una gran fortaleza para así mantenerse en el mercado.
Gracias a este conjunto de diferenciadores y competencias podemos decir que existe un alto
grado de sostenibilidad alrededor de un 90%, debido a que es un negocio que presenta propuestas
de valor con las cuales puede competir en un mercado que no está saturado y al cual puede llegar
a fidelizar y captar clientes.
1.5 Sustitutos
Chorizo:
Salchicha
Salchichón
Pincho:
Varia en sus preparaciones pero como tal no existe sustituto.
Arepa
Patacón
Arepa de Chócolo
Arepa boyacense
Arepa Tolimense
Arepa paisa
1.6 Principales competidores
Según un estudio realizado a través de encuesta electrónica a un segmento de
aproximadamente 100 personas, se estableció el siguiente orden en cuanto a preferencia
por restaurantes de Comida rápida los cuales incluyeran en su menú alguno de los tres
productos de Chopinar (Chorizo, Pincho o Arepa).
Competencia Directa
- J y C delicias
- Los verdes
35
Competencia Indirecta
- Los perros de Juancho
- Popeye
- Asados doña rosa
1.7 Operaciones y diferencias de la competencias
EMPRESAS PRODUCTOS PUNTOS DE UBICACIÓN DIFERENCIACION
J & C delicias
Variedad de arepas Gourmet, algunas destacadas son:
* Tres quesos* cañon* Solomo*Camrarones en salsa* Antioqueña * Marinera * Pepita.
Entre otras.
* Laureles
* C.C los molinos
* Tesoro Primer nivel
* Tesoro Segundo nivel
* Poblado
* C.C santa fe
* Servicio de Domicilios
* Servicio de Eventos y celebraciones.
* Bonos regalo.
EMPRESAS PRODUCTOS PUNTOS DE UBICACIÓN DIFERENCIACION
Los verdes
Variedad de platos , algunas destacadas son:
* Chuzo de Pollo acompañado de papas francesa * Perro caliente * Hamburguesa *Salchipapas.
Entre otros.
* Pobaldo
* Buenos aires
* Puenta arenas
* Envigado la bota
* Rionegro
* Bulerìas
* Verdino club ( comunidad para niños)
* Franquicias.
Tabla 4
36
1.8 Barreras de entrada al mercado
13
Figura 1
Medellín se presenta como un Mercado atractivo, ya que presenta numerosas barreras de entrada
lo que significa una alta probabilidad de utilidades significativas y de oportunidades. Para
sobrepasar las barreras se deben utilizar estrategias tales como:
Economías de escala
Disminuir los costos variables para obtener mayor volumen de ventas.
Mantener ventajas competitivas y diferenciadores.
13
Fuente: Chopinar.
37
1.9 Propuesta de valor al consumidor
Originalidad: Chopinar no tiene competencia directa como tal, debido a que las demás
cadenas de comidas rápidas ofrecen otro tipo de producto como son hamburguesas, pizza
entre otros.
La empresa introduce en el mercado un concepto nuevo, una combinación entre pincho,
chorizo y arepa traduciéndose en un almuerzo o una comida de paso lo cual se ha grabado
y penetrado en la mente de los consumidores Bogotanos.
Variedad: Existen muchas propuestas de comida rápida, las cuales en detalle son las
mismas ya existentes en el mercado pero transformadas ya sea con pequeños cambios en
su preparación, presentación o nombre.
Es por esto que Chopinar toma la oportunidad de ofrecer un producto nuevo y diferente al
mercado, marcando una pauta y una diferenciación entre comidas rápidas típicas y comida
rápida diferente. Por tanto se pretende captar un segmento amplio de mercado el cual está
cansado de una rutina de productos ofreciendo un concepto nuevo de negocio.
1.10 Precios
Teniendo como base los precios actuales que maneja Chopinar presentados a
continuación, se realiza una estimación de los precios que se pueden manejar en la ciudad
de Medellín.
Tabla 5
Se evidencia incremento en el precio del producto debido a los costos que implica su traslado y
almacenamiento, por tanto se iniciara con un aumento de 300 pesos por producto para estimar un
precio final.
38
Por otro lado se mantienen los precios de las bebidas, salsas y demás ya que es posible realizar
contratos directamente con proveedores en Medellín.
1.11 Precio final de ventas y margen de ganancia
(Estimado)
PRODUCTO PRECIO COMPRA PRECIO VENTA MARGEN
AREPA DE QUESO 678 2000 295%
AREPA BLANCA (15) 612 0 0%
CHORIZO 1077 2600 241%
CHORIZO DE RES 1077 2700 251%
PINCHO DE CERDO 1823 4400 241%
PINCHO DE POLLO 1823 4400 241%
PINCHO DE RES 2443 5500 225%
PINCHO DE POLLO ESPECIAL 2268 5500 243%
CHOPINAR CERDO 4190 8500 203%
CHOPINAR DE POLLO 4190 8500 203%
CHOPINAR DE RES 4810 9600 200%
CHOPINAR DE POLLO ESP 4635 9600 207%
GASEOSAS 525 1400 267%
NO RETORNABLES 760 1900 250%
AGUA 848 1900 224%
CERVEZA 1279 2300 180%
NESTEA 1149 2100 183%
Margen de ganancia
14
Tabla 6
Para determinar el precio estimado de venta que nos conducirá al definitivo se toma como base el
precio de compra del producto el cual se incrementa estableciendo el precio de venta, este debe
cubrir los costos de adquisición, transporte y almacenamiento del mismo. Por otro lado la
diferencia entre el precio de compra y venta se ve reflejada como el margen de ganancia el cual
se tiene categorizado por políticas internas de la empresa de la siguiente manera:
MARGEN ALTO Mayor a 250 %
MARGEN MEDIO Mayor a 220%
MARGEN BAJO Menor a 220% - Mayor a 100%
Realizando un estimado del margen de ganancia que se puede obtener en la ciudad de Medellín,
se puede observar en la tabla # 6 la siguiente información:
Únicamente la arepa como producto directo de la empresa aparte de gaseosas tiene un alto
margen de utilidad contando con un 295%, dato preocupante ya que la arepa tiene mucha
14
Fuente: Chopinar
39
fuerza en el mercado lo que se traduce en alta competencia para este producto. Como
competidor directo encontramos a J & C delicias.
Los productos por separado obtienen un mayor porcentaje de utilidad en comparación con
los combos, por tanto se debe hacer enfoques en la viabilidad de aumentar un poco el
precio.
Los combos presentan el margen más bajo por tanto es importante analizar si es posible
disminuir el precio para así aumentar el volumen de venta.
1.12 Actividades claves de mercadeo y ventas
Mejorar la Imagen corporativa a través de reformar la pagina web ya que este
medio se ha convertido en la presentación de la empresa al mundo.
Captar nuevos segmentos de mercado como son los menores ofreciendo Menú
Infantil el cual venga acompañado de un juguete y sea atractivo tanto a los niños
como a los padres.
Pautar tanto en la televisión reginional como en la radio sacando provecho de estos
medio para estar constantemente en la mente del consumidor, recordando el
producto.
Manejar campañas publicitarias y de inauguración en la ciudad de Medellín en el
momento de entrada las cuales consistan en degustaciones para dar a conocer el
producto sin compromiso.
Hacer uso del mercadeo no convencional de manera que se usen formas de
comunicación no masiva ya sean carteles en las calles o un grupo de personas
disfrazada de cerditos los cuales inviten a conocer Chopinar utilizando el modelo
BTL ( below the line),
Penetrar las redes sociales tales como Twitter y Facebook.
Participar en Eventos claves de la ciudad tales como La feria de las flores,
festivales gastronómicos, conciertos y todo tipo de actividad lúdica.
Excelente Servicio al Cliente ya que existe una cultura marcada y fuerte de
formalidad en cuanto al trato con los demás. Por tanto se debe focalizar este punto
ya que es un factor determinante y decisivo para los Paisas a la hora de escoger un
restaurante.
40
2. ESTRATEGIA DE MERCADOS:
1,900$
2,300$
2,100$
1,900$
1,900$
8,500$
9,600$
9,600$
2,000$
1,400$
1,900$
2,700$
4,400$
4,400$
5,500$
5,500$
8,500$
AGUA
CERVEZA
NESTEA
MALTA
AGUA CON GAS
CHOPINAR DE POLLO
CHOPINAR DE RES
CHOPINAR DE POLLO ESPECIAL
AREPAS CON QUESO
GASEOSAS
NO RETORNABLES
CHORIZO DE RES
PINCHO CERDO
PINCHO POLLO
PINCHO POLLO ESPECIAL
PINCHO RES ESPECIAL
CHOPINAR DE CERDO
PRODUCTO PRECIO
PRODUCTOS PRECIOS CHORIZO DE CERDO 2,700$
Chorizos:
*Se acostumbra servirlos acompañados de una arepa blanca con mantequilla grande delgada. *Por otro lado se sirven con limon unicamente en algunos sitios. *Su presentacion es de forma gruesa y medianos aunque tambien se venden largos y delgados. *Se acompañan muy bien con la bandeja paisa y platos como el una picada o una carne.
Pinchos (Chuzos):
* Se debe cambiar su denominacion ya que en Medellin se conocen como Chuzos. *Se acostumbra servir acompañado de arepa blanca redonda pegada al final del chuzo o con papa salada igualmente al final. * Se acostumbra a comer el chuzo combinado es decir ( Pollo y Carne). * En sitios màs gourmet se acostumbra servir el chuzo con pedazos de pimenton en medio de cada trozo de carne. * Finalmente en algunos sitios se sirve el chuzo acompañado de papa a la francesa como su competencia Los verdes.
Arepas: * La arepa mas popular y consumida es la blanca delgada con mantequilla, sal y queso. * existe gran variedad de arepas ya sea rellenas o de otras regiones. * El competidor directo para este producto es J & C Delicias.
Se presenta una tendencia de vender los productos por separado, ya que en ningun restaurante se ofrece el combo de Chorizo, Pincho y arepa. Las combinaciones mas conocidas son Chorizo con arepa o Chuzo con arepa.,Dicho comportamiento se presenta tanto como una amenzana como una fortaleza. *Como amenaza se toma la costumbre de los ciudanos a consumir los productos por separado y el patron de compra.*Como fortaleza: Se tiene un producto innovador, ofreciendo variedad y rompiendo paradigmas de manera que se impacte al consumidor y se atraiga su atención.
PLAZA PROMOCIÓN
Para la ubicación de puntos clave se tomaron en cuanta las siguientes caracterizticas:
* Sitios de encuentro de personas ya sea los fines de semana o entre semana tales como bombas o sectores de rumba.
* Autopistas y vias principales las cuales manejen un alto flujo vehicular.
* Sectores de oficinas y de negocios.
* Sectores de educacion como Universidades y demás Institutos.
De acuerdo a analisis de sectores y de popularidad se establecieron los siguientes :
sitios estrategicos.
*Laureles por la avenida jardín *Rio sur al frente del centro comercial Oviedo *Strada centro comercial con discotecas ( muy popular por el momento lo de moda)*Bomba llanogrando a 40 minutos de medellin llanogrande (conocido como el hamptons colombiano). *Bomba de industriales
Sitios de rumba
*Parque lleras: carito, oz, alma, *Por las palmas: deja vu, Adonay, *Barrio colombia: karma, prizma, the end, *Strada: divina, aqua y crista
En Medellín se presentan varios tipos de restaurantes ajustados a los gustos de los consumidores entre estos estan:
* Restaurantes gourmet *Restaurantes informales como tabernas y fondas
*Restaurantes abiertos informales ya sea al aire libre o de comida rapida.
Chopinar se clasifica como un Restaurante informal de comida rapida el cual debe ofrecer las mismas y mejores promociones y ofertas que sus competidores tales como:
Combos agrandados por un incremento insignificativo.
Domicilios con un tiempo limite de espera
Cupones de descuento via internet y fisicos mediante volantes
Ofrecer el servicio de domicilio a travez de internet sin costo adicional.
Dias de ofertas especiales.
Fines de semana 24 horas en zonas de rumba
Obsequiar tarjeta VIP a clientes frecuentas los cuales acomulen puntos para ganar productos gratis.
Entre otros los cuales se implementaran de acuerdo a los comportamientos, movimientos y variables del mercado.
15
15 VALDEZ, Lucia Cristina. Separata Medellín: La nueva cara de Medellín. Edición 22, 2007. P. 147-151
41
3. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN
Chopinar define un modelo de negocio el cual se expone en el anteproyecto discutido con el
Gerente y Dueño por tanto se presenta la misma información a continuación:
Tras el análisis de los distintos tipos de franquicia e se discutieron dos con el Señor Conrado
Pérez los cuales se aproximaban a las especificaciones del negocio y preferencias del gerente.
Ambos se clasifican como derivados de la franquicia de distribución siendo estos, franquicia de
producto y marca y franquicia de formato de negocio.
Se realizo un cuadro en el cual se pudo identificar las ventajas y desventajas de cada modelo para
así tomar una decisión en cuanto a la figura que se tomara como referente para llevar a cabo la
expansión.
Figura 2
Previo a la realización del cuadro se obtuvo que en cuanto al modelo de franquicia de formato de
negocio se hace evidente mayores ventajas sobre la otra figura conduciendo a un análisis en
detalle de este pese a sus múltiples desventajas. De las ventajas más importantes y relevantes para
Chopinar se encuentran.
4. Genera mayor control sobre el negocio, cuidando su imagen y reputación.
5. Se da entrega al franquiciado un negocio estandarizado facilitando su manejo y
administración.
42
6. La casa matriz siempre tendrá control absoluto de todos los movimientos de sus
Franquicias.
Gracias a las ventajas descritas anteriormente se decide continuar el plan de expansión
limitándose a una franquicia de formato de negocio la cual brinda mayor tranquilidad al gerente
de la compañía permitiéndole así tomar control de las acciones de los franquiciados,
delimitándoles sus derechos y especificándoles sus funciones y reglas en cuanto a la
comercialización de sus productos y marca velando continuamente por mantener la imagen de
Chopinar impecable, factor influyente en la reputación y posición del negocio dentro del
mercado.
3.1 Franquicia de formato de negocio
Se presenta como un modelo en el cual se estandariza todo el negocio de manera que se entregue
la información en detalle de todos los procesos de la empresa, se entrega de manera física ya sea
por medio de un manual donde se encuentre paso a paso lo que se debe seguir.
O mediante asesoría y acompañamiento continúo en todas las etapas de desarrollo del punto de
venta.
Para Chopinar se determinaron los siguientes puntos que deben incluirse en el formato de
franquicia:
Estandarización en la preparación de los productos, es decir cocción y fritura.
Estandarización en la presentación del producto, se sigue utilizando canasta entrelazadas
de malla y papel blanco antiadherente.
Contrato único y exclusivo con proveedores de productos (Empresa Coarali).
Manejo de inventarios siguiendo un manual especifico
Todo local debe tener parqueadero propio.
Todo local debe mantener la misma decoración e imagen original de Chopinar
Se debe acoplar al mismo horario de entrada y salida y rotación de turnos para empleados
Se debe hacer uso del uniforme predeterminado.
El local debe tener una capacidad mínima de 20 personas.
La parte administrativa se debe seguir bajo parámetros establecidos plasmados en
manuales.
Todas las áreas presentan particularidades por tanto se especificaría como se deben
implementar y manejar.
Estos y muchos más requerimientos son los que se incluyen en primera instancia dentro del
modelo de franquicia que Chopinar ofrecerá a sus posibles inversores. Por tanto se debe hacer un
estudio en detalle de cada factor para así especificar cómo se deben implementar, manejar y
controlar.
Para contextualizar el Sistema de negocio a seguir el cual será bajo contrato atípico se presenta
una descripción del Marco legal del mismo el cual se debe conocer por ambas partes para así
tener claros los deberes y derechos de cada uno.
43
Contrato:
“Acuerdo de voluntades entre dos o más personas que se obligan a dar y hacer algunas cosas o
realizaciones conjuntas. Lo normal es que, mediante procedimientos legales, las partes que han
sumido una obligación contractual pueden ser forzadas a su cumplimiento. Desde un punto de
vista económico, el contrato establece pautas reguladoras de conducta para los agentes
económicos, reduciendo los riesgos de las actividades”16
.
“Acuerdo o convenio formal con una persona natural o jurídica por medio del cual se
compromete a prestar algún servicio a cambio de una retribución”17
.
Consideraciones Colombianas:
La Franquicia se genera a raíz de un contrato, el cual dentro de la legislación Colombiana carece
de una regulación de derecho sustantivo, es decir no existe ley que la regule bajo parámetros
establecidos, esto no quiere decir que no exista protección alguna para dicho contrato, por el
contrario este se regula bajo medidas legales y judiciales.
Se denomina entonces como contrato
Atípico
Bilateral
Conmutativo
oneroso
por adhesión
de tracto sucesivo.
La terminología más común y conocida es el contrato Atípico
3.2 Contrato atípico
“Aquellos contratos que no se adecuan a un arquetipo o modelo legal. Como la realidad jurídica
va por detrás de la realidad social, en ocasiones, la práctica y el uso genera modalidades
contractuales aún no expresamente reguladas por el Derecho positivo, se van perfilando y
consagrando por el uso. Suele distinguirse entre los contratos atípicos, los que obedecen a una
auténtica creación de las partes (contratos atípicos puros) de aquellos otros que se formulan
mediante una combinación de elementos tomados de varios contratos e instituciones jurídicas,
aunque sin encuadrarse en una categoría concreta (contratos atípicos mixtos o complejos). En
cualquier caso, estos contratos innominados, a falta de una regulación legal propia, se regirán en
principio por la voluntad de las partes, y de forma supletoria, por las normas básicas de la
contratación, la costumbre, los usos y los principios generales del Derecho”18
.
Características contrato Atípico
negocios no regulados legalmente
normatividad: contrato es ley para las partes y para el juez.
Régimen aplicable
16
https://www.bves.com.sv/glosario/g_c.htm
17 http://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/GlosarioResultado
18 http://www.iberfinanzas.com/index.php/C/contratos-innominados-o-atipicos.html
44
“Normas imperativas
Estipulaciones contractuales
Analogía reglas de contratos afines
Normas generales de obligaciones ( contratos)
Costumbre mercantil”19
3.3 Marco legal desde la constitución
Capítulo 1
DE LOS DERECHOS FUNDAMENTALES
Art. 38. Se garantiza el derecho de libre asociación para el desarrollo de las distintas actividades
que las personas realizan en sociedad.
“la asociación se constituye en un grupo de personas con fines que le sean comunes, como el
bienestar social, económico o de otra índole para alcanzar sus objetivos. Estas actividades tienen
garantía para su libre ejercicio.
Es decir, los colombianos tiene derecho de asociarse llamando dicha agrupación “ contrato de
franquicia” donde se celebra la unión por medio de la cual las dos partes reciben ganancias,
dándose una relación de bienestar común ( gana- gana).
Capítulo 2
DE LOS DERECHOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y CULTURALES
Art. 58. El estado protegerá y promoverá las formas asociativas y solidarias de propiedad.
Formas asociativas (corporación):
“Conjunto de individuos que vincula un capital para la obtención de un fin determinado, si el
capital está destinado a que su rédito o producto sea repartido entre quienes lo aportaron, la
Corporación se llamara Sociedad, que si hacen actos de comercio, será Sociedad Comercial, de
lo contrario será Sociedad Civil”20
.
Gracias a lo anteriormente mencionado se puede soportar el hecho de que el contrato de
franquicia es una figura que no carece de protección, al presentar características como las de las
formas asociativas donde se vincula ya sea un capital o una licencia de marca.
Capítulo 3
DE LAS LEYES
Art. 150. Corresponde al Congreso hacer las leyes
Numeral 19: dictar las normas generales y señalar en ellas los objetivos y criterios a los cuales
debe sujetarse el Gobierno para los siguientes efectos:
a) Organizar el crédito público
b) Regular el comercio exterior y señalar el régimen de cambio internacional.
c) Modificar, por razones de política comercial los aranceles, tarifas y demás disposiciones
concernientes al régimen de aduana.
d) Regular las actividades financieras, bursátiles, asegurador y cualquiera otra relaciona con
el manejo, aprovechamiento e inversión de los recursos captados del público
19
http://camara.ccb.org.co/documentos/1542_contratos_atfpicos_costumbre_mercantil.pdf
20 www.cencoa.com/capacitaciones/formas_asociativas.pp
45
e) Fijar régimen salarial
f) Regular el régimen de prestaciones sociales.
Numeral 21: Expedir las leyes de intervención económica, previstas en el artículo 334 las cuales
deberán precisar fines y alcances y los límites de la libertad económica.
Numeral 24: Regular el régimen de propiedad industrial, patentes y marcas y las otras formas de
propiedad intelectual.
DEL RÉGIMEN ECONÓMICO
Capitulo 1
DE LAS DISPOSICIONES GENERALES
Art. 333: la actividad económica y la iniciativa privada son libres. Dentro de los límites del bien
común. Para su ejercicio, nadie podrá exigir permisos previos ni requisitos, sin autorización de la
ley.
La empresa, como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones. El
estado fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el desarrollo empresarial.
“consagra la libertad de empresa que es la más benéfica para el desarrollo y prosperidad de la
empresa privada”
Art. 334: la dirección general de la economía estará a cargo del estado. Este intervendrá, por
mandato de la ley, en la explotación de los recursos naturales, en el uso del suelo, en la
producción, distribución, utilización y consumo de los bienes, y en los servicios públicos y
privados. Para racionalizar la economía con el fin de conseguir el mejoramiento de la calidad de
vida de los habitantes, la distribución equitativa de las oportunidades y los beneficios del
desarrollo y la preservación de un ambiente sano.
En cuanto a la constitución se hace evidente una serie de artículos los cuales protegen y velan por
el bienestar de los ciudadanos en cuanto a agrupaciones, uniones o sociedades, traduciéndose en
contratos atípicos los cuales no se regulan bajo parámetros establecidos pero de igual manera se
toman en cuenta a la hora de una negociación entre dos partes velando por el beneficio muto y el
bien común.
Por otro lado se encuentran las regulaciones en cuanto a la economía en general, envolviendo
factores tales como la libre empresa consagrando al propietario la voluntad de transformar,
vender, liquidar o expandir su empresa mediante cualquier modelo o figura los cuales se
protegerán gracias a las leyes marco y a las leyes de intervención económica.
3.4 Actividades manejadas por Chopinar y a través de terceros
Actividades propias
Contabilidad y Finanzas
Se utiliza el programa Helisa empresarial, es un software administrativo y de gestión; orientado a
medianas y grandes empresas. Está integrado por los módulos de contabilidad, administración de
bancos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, administración de terceros, renta y
complementarios, centros de costo, control de negocios, auditoria y un diseñador de formatos e
informes.
Mediante el numeral 19 se enmarcan las leyes marco, haciendo parte de las regulaciones económicas.
46
Se cuenta con un contador, un auxiliar contable y un revisor fiscal para la realización y revisión
de los estados financieros.
Facturación
Se utiliza el programa Gamasoft- SAB (Software de Alimentos y Bebidas) en donde se registran
y se almacenan los inventarios para determinar día a día si se presentaron descuadres y facilita la
realización de pedidos a los proveedores
Diseñado especialmente para restaurantes.
Proveedores y distribución
De los productos principales (pinchos, chorizos y arepas)- El proveedor es la empresa Coarali
(Colombiana de Arepas y Alimentos).
De las gaseosas- Coca-cola y Postobón.
De las salsas- Diferentes proveedores. (Uno de los nuevos proveedores de salsa de tomate es la
Constancia).
Imagen y publicidad
Para los avisos, listas de precios, volantes promocionales y el neón utilizado en algunos puntos,
se contrata a la empresa Neón Cundinamarca.
Terceros
Recursos humanos
Se tiene convenio con una cooperativa de trabajo asociado que es la encargada de realizar la
contratación del empleado.
- Chopinar realiza las capacitaciones.
- Empleados: 100 aproximadamente.
3.5 Funciones de negocio y estructura
Principales procesos
A continuación se describen los procesos más relevantes en la generación de valor para el cliente
por parte del la empresa.
Transformación del producto
La transformación de cada uno de los principales productos de la empresa se lleva a cabo en
equipos de cocina especializados para tal fin. Estos equipos de cocina son manipulados por el
personal que previamente ha recibido capacitación con respecto al manejo adecuado de los
mismos, además de formación para la correcta manipulación de los productos (cumpliendo con
todas las normas de higiene y sanidad requeridas por el INVIMA). Actualmente se buscan para
algunos de los productos, nuevos equipos que cumplan con al menos una de los siguientes
objetivos:
-Disminuir el consumo de energía.
-Permitir un proceso de transformación del producto más saludable- por ejemplo: procesos en los
que no sea necesario la utilización de aceite, en este caso la empresa podría ofrecer además de los
productos fritos, productos gourmet al horno.
-Agilizar la transformación del producto.
47
Adicionalmente se debe tener en cuenta que la mayoría de los procesos que se ejecutan para la
transformación de los productos son procesos de fritura, los cuales requieren del uso de aceite a
altas temperaturas. Este ha sido uno de los procesos que se ha intentado optimizar en varias
ocasiones, ya que por lo general, el aceite requerido para las frituras se quema rápidamente,
cogiendo un color oscuro que no tiene un aspecto muy agradable, por lo cual, requiere de
cambios constantes, generando altos costos.
Mercadeo y Ventas
La mayoría de los procesos de publicidad y promociones se realizan en conjunto con algunos de
los proveedores de los productos complementarios como son las gaseosas, ellos son los
encargados de entregar el material publicitario, que se coloca en los puntos y que se entrega en
forma de volantes al cliente. Adicionalmente se tienen contratos con la empresa Neón
Cundinamarca, la cual, se encarga de crear el material publicitario adicional requerido por la
empresa.
Servicio al Cliente
El servicio al cliente se puede dividir en los siguientes procesos:
Atención en caja- Formalidad, interés por el cliente y apertura a cualquier inquietud o
inconformidad.
Agilidad y exactitud en la entrega del pedido- Como en la empresa se maneja un volumen
relativamente bajo de productos, en los puntos los equipos de cocina se ubican de forma
casi equidistante y en cada punto se programa por turno (dependiendo de las exigencias
del turno) un número de empleados determinado, no se presentan mayores
inconvenientes en el momento de completar los pedidos, por lo que en general se entregan
completos y de forma ágil.
Atención a Quejas y Reclamos- Los clientes pueden realizar sus quejas y reclamos por
medio de las encuestas de satisfacción que se tienen en un buzón en cada punto o por
medio del correo que se encuentra en la página de la organización destinado para este fin.
En este aspecto se falla bastante ya que las personas que reciben estos correos y que
revisan las encuestas, no les dan la importancia que se les debería dar, entonces a veces
revisan algunos reclamos y los notifican para poder realizar los correctivos necesarios y
en ocasiones simplemente no se notifica el reclamo y el inconveniente queda olvidado.
Esto se da principalmente debido a la falta de definición de funciones específicas para
cada uno de los cargos y asimismo a la falta de establecer responsables directos por tarea.
Innovación
Cambios de imagen
Reestructuración de locales
Nuevos sistemas de registro en caja para agilizar el pedido y mejorar el servicio al cliente
Sistemas de pedidos ( digiturnos)
Mejoramiento en procesos de fritura, en cuanto a la calidad de los aceites.
Motivación e incentivos a los empleados mediante la contratación de la cooperativa.
3.6 Cadena de valor
Después de identificar las actividades primarias que contienen los procesos más relevantes en la
generación de valor de la compañía y las actividades de soporte de las mismas en otras áreas de la
48
empresa, se presentan de forma más concreta los aspectos que aportan en mayor medida a la
generación de valor por cada actividad a lo largo de la cadena.
Act
ivid
ades
de
Soport
e
Dirección y Finanzas: Personal directivo con amplio conocimiento y visión global de
la empresa. Líder carismático, dinámico y visionario.
Gerencia de Recursos Humanos: Comunicación directa y amistosa entre el personal de
los puntos y el personal directivo.
Desarrollo tecnológico: Inversión en programas que facilitan el control de ventas e
inventarios. Implementación de nuevos sistemas para el mejor manejo de pedidos.
Aprovisionamiento: Relación sólida y de cooperación mutua con el proveedor de los
principales productos de la empresa.
Act
ivid
ades
Pri
mar
ias
Logística de entrada:
Sistemas de distribución
puntuales y organizados, los
cuales son llevados a cabo por
los proveedores.
Almacenamiento de materia
prima adecuado, asesorado por
el proveedor de los principales
productos.
Operaciones:
Correcta
manipulación de
los productos y
equipos de cocina
por parte del
personal que
previamente ha
recibido
capacitación con
respecto al
manejo adecuado
de los equipos,
además de
formación para la
correcta
manipulación de
los productos.
Certificación
Invima.
Rápido
aprovisionamiento
en casos de
mayores
requerimientos de
producto en
alguno de los
puntos.
Marketing y
Ventas:
Campañas
publicitarias y
promocionales
exitosas
realizadas en
conjunto con los
proveedores de
algunos de los
productos
complementarios,
especialmente
con los
proveedores de
gaseosa.
Ampliación y
mejora
progresiva de los
canales de
información y
contacto de la
empresa.
Servicios:
Agilidad y
exactitud
en la
entrega de
los
pedidos.
Figura 3 21
21
Fuente: Chopinar.
49
3.7 Recursos (cuantitativos y cualitativos) para la creación del producto
Recursos
Debido a que la empresa no es productora sino comercializadora, necesita únicamente capital
para poder adquirir sus productos ya preparados.
Cuantitativos
Para la puesta de los locales requiere:
- Inversión para la compra del terreno
- Compra de muebles y mesas para el consumo del producto
- Creación y adaptación de cocinas.
- Decoración y ambientación como televisores y sonido integrado
- Creación de servicios como baños
- Compra lote para parqueadero
- Compra papelería, computador y demás utensilio para el registro y toma de pedido
Para la comercialización y entrega del producto:
- Canastas
- Papel blanco antiadherente
- Servilletas
- Bandejas
- Pitillos
- Palillos
Cualitativos
- Todo el personal tanto administrativo como de planta en los puntos de venta.
- Know how de la empresa
- Clima organizacional
3.8 Socios
PEREZ & ASOCIADOS: empresa que guiara y dará apoyo en la consultoría y asesoría acerca
de la franquicia.
“Es una sociedad legalmente constituida de acuerdo con las normas de la República de
Colombia, mediante Escritura Pública No. 228 del 11 de Febrero de 1991 de la Notaria 7 del
Circulo de Medellín.
PEREZ & ASOCIADOS, Consultores en Franquicia, es la firma líder y más antigua en
consultoría en franquicia en Colombia y desde 1992 ha sido pionera en el estudio difusión y
consultoría en franquicias asesorando a empresarios y creando a lo largo del tiempo exitosos
50
programas de Franquicias, siendo la primera en asesorar la introducción de franquicias
extranjeras al país con novedosos conceptos internacionales como los helados Häagen-Dazs,
Postnet y Futurekids.
PEREZ & ASOCIADOS, consultores en franquicias, cuenta con una metodología
norteamericana, ya que sus líderes han sido formados en el programa CERTIFIED FRANCHISE
EXECUTIVE (CFE) de la Asociación Internacional de Franquicias, que es la organización de
franquicia más grande e importante del mundo. El programa universitario anteriormente
mencionado, forma los mejores consultores a nivel internacional. Esta metodología ha sido
adaptada a nuestro país y nos ha permitido ser los únicos con experiencia en tres niveles:
La incorporación de formatos de franquicias extranjeras en Colombia, con consultores
100% bilingües (inglés).
Consultoría integral de franquicias de empresas colombianas.
Exportación de conceptos de negocios colombianos”22
.
3.9 Potenciales alianzas
En el momento en que Chopinar entra con un punto en la bahía de la Bomba Terpel de la 127, en
la Terpel de la Av. carrera 30 con calle 70 y finalmente en la bahía de la Av. 3ª se empieza a ver
un interés amplio por parte de Terpel en manejar algún tipo de convenio.
Se han estudiado varias propuestas de expansión paralela pero hasta el momento no se ha logrado
convenio alguno debido a que Chopinar requiere de ciertos parámetros para que el
funcionamiento de la marca sea óptimo.
Dichos requisito son:
Opción de Parqueo ( capacidad mínimo 10 carros)
Infraestructura de servicios Públicos
Esencial: contar con un sistema de extracción de humos.
Una vez Terpel satisfaga dichas necesidades por parte de la marca se puede entrar a analizar una
Alianza de expansión.
3.10 Uso de marca
Hace aproximadamente 18 años el señor Arquímedes Pérez, hermano de Conrado Pérez adquiere
el uso de marca de Chopinar. Dicha adquisición se realizar de manera informal ya que se obtiene
como un obsequio en pro de ayudar económicamente a su hermano.
Se hace entrega de 4 puntos y aunque no es una franquicia como tal, se da un manejo similar
siendo las funciones de Arquímedes las siguientes:
Administrar
Controlar
Supervisar
22
Pérez &asociados, cotización, consultoría en franquicia, propuesta chopinar.
51
Chopinar a su vez suministra todo lo relacionado con el objeto social del negocio es decir:
Construye la infraestructura del negocio
Controla registros de marca
Maneja distribución de productos
Proveedores
Brinda asesoría contable
Capacita empleados
Suministra productos (bajo los estándares de calidad de la marca).
En el momento en que la marca se registro en la superintendencia de industria y comercio los
abogados Pinzón Romero y Asociados, vigilan la marca por 10 años, pasados estos años se
renueva.
Dichos abogados a su vez manejan la licencia de uso de marca de Chopinar protegiéndola de
cualquier eventualidad.
Chopinar cobra el 5% sobre la venta neta antes de impuesto a Arquímedes por punto de venta,
realizando reuniones mensuales en las cuales se realiza el pago. Son las únicas reuniones a las
cuales asiste ya que el no hace parte de la Junta directiva por tanto no tiene voz ni voto, es decir
la toma de decisiones se realiza en Chopinar.
A su vez Chopinar Monitorea regularmente el manejo y productos de los 4 puntos, realizando
auditorias de lo que se suministra
3.11 Dofa
23Figura 4
23
Fuente: Chopinar.
52
7. FINANCIACIÓN
4.1 Inversión mínima
Para el desarrollo de la franquicia y específicamente la cuota inicial se deben contemplar
los siguientes criterios: adaptación, arriendo o compra del local, equipamiento, inventario
inicial y capital de trabajo. Por otro lado se debe estimar una inversión del 50% del total
de ventas netas del último año de operaciones para cubrir los costos de la consultoría de la
franquicia.
Teniendo como base los estados financieros de los últimos meses se obtiene que en
promedio por mes se factura 200.000.000 millones sin incluir los puntos que están bajo
uso de marca. Por tanto obtenemos un total de 2.400.000.000 millones anuales. Siguiendo
la premisa de destinar alrededor de un 50% de las ventas para la consultoría y desarrollo
de la franquicia se tiene una inversión mínima del 30% del total de ventas netas
correspondiente a 720.000.000 millones. Balance General
INVERSION MINIMA PARA LA CONSULTORIA Y DESARROLLO DE FRANQUICIA
2.400.000.000
30%
50%
720.000.000
912.000.000
1.200.000.000
INVERSION MINIMA
INVERSION MEDIA
INVERSION ALTA
VENTAS NETAS ANUALES
PORCENTAJE MINIMO
PORCENTAJE MAXIMO
Tabla 7
Anexo se encuentran balances de los últimos meses.
4.2 Ingresos
Teniendo estipulados los siguientes cobros:
Cuota por derecho de uso de marca ( único pago)
Cobro de regalías mensuales con base a las ventas brutas.
Se obtiene un panorama amplio de los ingresos. Se calculan las siguientes ventas
proyectadas y porcentajes de cobro.
PORCENTAJES REGALIAS
2.400.000.000,00
1.200.000.000,00 10%
3.000.000.000,00 15%
VENTAS NETAS ANUALES BOGOTA
VENTAS PROYECTADAS INICIALES
VENTAS PROYECTADAS A LARGO PLAZO
PROYECCIONES DE VENTAS
53
MINIMO MAXIMO
2.500.000,00 5.000.000,00
30.000.000,00 60.000.000,00
20.000.000,00 40.000.000,00
4.000.000,00 5.000.000,00
8.000.000,00 10.000.000,00
64.500.000,00 120.000.000,00
INVENTARIO DE COSTOS Y GASTOS QUE SE INCURREN PARA DETERMINAR LA CUOTA UNICA
ARRIENDO DE LOCAL
COMPRA DE MAQUINARIA Y ADECUACION DE COCINA
TOTAL INGRESOS ESTIMADOS
DECORACION Y AMUEBLAMIENTO
CAPITAL HUMANO
PRODUCTOS TOTAL A PAGAR POR PARTE DEL FRANQUICIADO
Tabla 8
4.3 Gastos
De acuerdo a la propuesta por parte de la firma PEREZ Y ASOCIADOS, se determinaron los
siguientes pasos para llevar a cabo la franquicia. Cotización: Anexo A
1 Diagnóstico de Franquiciabilidad
2. Conceptualización
3. Formato de franquicia
4. Carpeta comercial
5. Manualizacion y estructuración de los procesos de administración y gestión de la
franquicia.
6. Carpeta legal
7. Plan de acompañamiento
Posteriormente se establecieron los siguientes costos de acuerdo a cada proceso.
1. Anticipo: A la firma del contrato la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).
2. A la entrega del estudio de viabilidad: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS
($6.000.000)
3. A la entrega del plan estratégico: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).
4. A la primera entrega de los manuales: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($
6.000.000)
5. Al finalizar el sistema de comercialización de la franquicia: la suma de SEIS MILLONES DE
PESOS ($6.000.000).
Finalmente se determina un valor total de asesoría de 30.000.000 millones de pesos.
4.4 Flujo de caja
54
AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014
EFECTIVO INICIAL 1.000.000.000,00 1.500.000.000,00 1.800.000.000,00 2.000.000.000,00
* INGRESOS
- VENTAS 2.400.000.000,00 2.640.000.000,00 3.036.000.000,00 3.795.000.000,00
TOTAL INGRESOS 3.400.000.000,00 4.140.000.000,00 4.836.000.000,00 5.795.000.000,00
* EGRESOS
- SUELDOS Y SALARIOS 58.500.000,00 64.600.000,00 70.000.000,00 75.600.000,00
- COMPRAS 250.000.000,00 275.000.000,00 316.250.000,00 395.312.500,00
- GASTOS GENERALES 95.000.000,00 104.500.000,00 120.175.000,00 150.218.750,00
- GASTOS DE CAPITAL 70.000.000,00 77.000.000,00 88.550.000,00 110.687.500,00
TOTAL EGRESOS 473.500.000,00 521.100.000,00 594.975.000,00 731.818.750,00
* EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 2.926.500.000,00 3.618.900.000,00 4.241.025.000,00 5.063.181.250,00 Figura 5
Para el desarrollo del flujo de caja se proyectaron ventas con un porcentaje de crecimiento de la
siguiente manera:
AÑO 2012 10%
AÑO 2013 15%
AÑO 20130 25%
Los mismos porcentajes se utilizaron para proyectar egresos.
4.5 Planeación Financiera
Teniendo como base un precio de venta de PV = 9.600, Los costos fijos CF= 437.500.000 y los
costos variables por unidad de 8.263, se obtuvo la siguiente tabla la cual determinar el punto de
equilibrio el cual será útil para identificar en qué situación se presentan perdidas, de esta manera
sabremos cuánto dinero es recomendable dejar en caja para tener liquidez.
55
+ INGRESOS 354,166 Unidades x $ 9,600 = 3.400.000.000,00
- EGRESOS Costo fijos = 473.500.000,00
354, 166 Unidades x $ 8,263 = 2.926.500.000,00
0
Figura 6
En el escenario menos optimista si se obtiene ventas menores a 2.926.500.000 pesos, se incurre
en perdidas por lo tanto se necesita un promedio de 500.000.000 millones para cubrir los costos
totales y mantener un punto estándar de equilibrio donde ni se pierde ni se gana.
Basados en la planeación de liquidez a continuación se señalan los casos en los que se necesita
financiación en situaciones donde no se alcance el saldo objetivo de efectivo en caja.
FIN DE MES EFECTIVO EN CAJA EFECTIVO EN CAJA FINAL OBJETIVO FIN DE MES FINANCIACION
DICIEMBRE 100.000.000,00
ENERO 243.875.000,00 343.875.000,00 20.000.000,00 323.875.000,00 -
FEBRERO 80.000.000,00 - 60.000.000,00 - 50.000.000,00 - 10.000.000,00
MARZO 70.000.000,00 - 120.000.000,00 - 15.000.000,00 - 105.000.000,00
ABRIL 35.000.000,00 20.000.000,00 55.000.000,00 - 75.000.000,00 -
MAYO 40.000.000,00 - 95.000.000,00 - 25.000.000,00 - 70.000.000,00
JUNIO 30.000.000,00 5.000.000,00 40.000.000,00 - 45.000.000,00 -
JULIO 15.000.000,00 - 55.000.000,00 - 50.000.000,00 105.000.000,00
AGOSTO 90.000.000,00 140.000.000,00 15.000.000,00 125.000.000,00 -
SEPTIEMBRE 35.000.000,00 - 20.000.000,00 - 8.333.333,33 28.333.333,33
OCTUBRE 6.666.666,67 - 1.666.666,67 8.333.333,33 - 10.000.000,00 -
NOVIEMBRE 16.666.666,67 - 25.000.000,00 - 35.000.000,00 - 10.000.000,00 -
DICIEMBRE 26.666.666,67 - 61.666.666,67 - 35.000.000,00 - 26.666.666,67 Tabla 9
La variable “efectivo en caja” mensual se obtuvo de dividir el efectivo al final del periodo
(2.926.500.000) para el año 2011 entre 12 meses.
56
4.6 Fuentes de Capital
Endeudamiento:
Mediante entidades financieras se podrán obtener préstamos o créditos los cuales sean útiles para
cubrir obligaciones a corto o largo plazo y ayuden a recuperar el negocio inyectándole dinero.
Socios:
Mediante el modelo de Franquicia es posible expandir el negocio de manera que se incremente
tanto sus ventas como su reconocimiento proporcionando una fuente de ingresos alta.
Resultados de las operaciones:
Mediante la mejora continúa tanto en la parte administrativa como de proceso se moldeara el
negocio para que las tareas sean cada vez más eficientes y que su operación sea cada vez más
efectiva proporcionando fuentes de efectivo, utilidades y excelentes resultados.
4.7 Condiciones Inversionistas
5 Manejo total del negocio por parte de la casa matriz
6 Estandarización de procesos
7 Cobro de cuota (único pago) por derecho de uso de marca.
8 Cobro de regalías mensuales con base a la ventas brutas (8%) Inicialmente.
4.8 Rendimiento Inversionistas
INVERSION INICIAL 100.000.000,00 -
AÑO 1 30.000.000,00
AÑO 2 40.000.000,00
AÑO 3 50.000.000,00
AÑO 4 55.000.000,00
AÑO 5 60.000.000,00
TASA DE DESCUENTO 10%
VPN =
=100.000.000+(30,000,000/(1+0,2)^1)+(40,000,000/(1+0,2)^2)+(50,00
0,000/(1+0,2)^3)+(55,000,000/(1+0,2)^4)+(60,000,000/(1+0,2)^5)
VPN = 32.349.537,04
VPN
Figura 7
TIR = 32%
Se hace evidente un TIR del 32% superando la tasa de descuento lo que nos lleva a concluir que
el proyecto es rentable, pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido.
57
4.9 Rendimiento Chopinar
AÑO 1 30.000.000,00
96% 28.800.000,00
PROYECCIÓN VENTAS
TOTAL REGALIA ANUAL
AÑO 1 3
VENTAS 90.000.000,00
REGALÍA 86.400.000,00
PROYECCIÓN APERTURA DE PUNTOS
Aseroria Constante por parte de la Firma de Consultores (pago trimestral) 1.000.000,00
Manuales/ catalogos/ y demás herramientas de capacitacion y dotación 800.000,00
Inspecciones de sanidad y de procesos a los puntos en la ciudad de Medellin 4.000.000,00
Viajes de monitoreo y control sobre los puntos 5.000.000,00
Capacitaciones a empleados y Franquiciados 4.500.000,00
TOTAL 15.300.000,00
GASTOS EN LOS QUE INCURRE CHOPINAR
+ INGRESOS 86.400.000,00
- EGRESOS 15.300.000,00
UTILIDAD 71.100.000,00
UTILIDAD CHOPINAR DEL MODELO DE FRANQUICIA
AÑO 1
Tabla 1 0
En el escenario más optimista se proyecta la apertura de tres puntos de venta en la Ciudad de
Medellín, con ventas anuales de 90.000.000 Millones. De estas ventas el 96% corresponde al
total de regalías mensuales.
Teniendo entonces ingresos de 86.400.000 Millones y basándose en gastos generales que
involucra el seguimiento y control de la franquicia por parte de la casa matriz (-15.300.000)
Millones, se obtiene una utilidad de 71.000.000 millones anuales.
5 RIESGOS
Se determinan riesgos que afectan directamente al mercado al cual se va a entrar por tanto afectan
el desarrollo y éxito del negocio en sí, dichos riesgos se presentan a continuación
Promedio de pobreza en Medellín para el 2008: 38.5%
Promedio de indigencia para 2008 : 9.2%
58
Población clasificada en niveles de Sisbén 1 y 2 para 2009 :48.2%
Tasa de desempleo: 15.7%
Inflación para el 2009: 2.5%
Tasa de homicidios para el 2009: 94.5%
Por otro lado se identifican riesgos que involucran el negocio en si como son:
- Perdida de comunicación y relación con proveedores
- Impactos macro económicos
- Falta de conocimiento de la Cultura de la población antioqueña
- Desastres naturales
- Desarrollo inadecuado de procesos
- Mal manejo de personal y reclutamiento
- No cumplir con objetivos ni metas
El riesgo principal que Chopinar identifica es el momento en que el Franquiciado no asuma sus
responsabilidades, de manera que pierda control sobre el negocio, y deteriore su imagen y
reputación, debilitando su participación en el mercado y disminuyendo ventas y utilidades.
Para contrarrestar estos riesgos la empresa se ampara bajo el modelo de franquicia de formato de
negocio donde se estandariza todo proceso y se maneja un control interno dese la casa matriz
donde se monitorea el manejo externo del negocio de manera que cada proceso se cumpla de
acuerdo a parámetros establecidos y manteniendo comunicación constante y reuniones
periódicas para evitar posibles descuidos.
5.1 Costos Administrativos
- Gastos de Personal
La empresa cuenta con una estructura organizacional bastante sencilla es por esto que las
personas que se encuentran en los cargos directivos no tienen funciones bien definidas, por lo que
pueden pertenecer a un cargo pero pueden estar llevando a cabo funciones adicionales a las que
deberían tener bajo su responsabilidad y a veces pueden estar realizando funciones que los
clasificaría en otro cargo. El principal problema de esta situación es la falta de responsables
directos para las diferentes labores, lo que genera desorden y poca capacidad de respuesta.
Mediante una reestructuración en cuanto a la dirección administrativa con el fin de amplificar la
compañía, estandarizar proceso y hacer realidad la expansión a nivel nacional se pretende
organizar bajo los siguientes departamentos los cuales se estima tendrá el siguiente presupuesto.
59
Representante Legal 50.000.000,00
Gerente 25.000.000,00
Subgerente 15.000.000,00
Asistente Sub - Gerente 4.000.000,00
Departamento financiero 12.000.000,00
Departamento recurso humano 9.000.000,00
Departamento planeacion 8.000.000,00
Departamento mercadeo 8.000.000,00
Departamento ventas y servicio al cliente 8.000.000,00
coordinador punto 1.200.000,00
cajeros 8.400.000,00
personal cocina 48.750.000,00
197.350.000,00 Tabla 11
- Gastos de puesta en marcha
De acuerdo a la cotización mencionada anteriormente se establece un gasto único identificado
como la consultoría y asesoría para el desarrollo de la franquicia la cual tiene un valor de
30.000.000 millones de pesos.
- Gastos anuales de Administración
Sueldos Personal Administrativo 900.000.000,00
Sueldos Personal en punto de Venta 702.000.000,00
Renta ( algunos locales) 180.000.000,00
Consumo Luz 6.000.000,00
Mantenimiento de oficinas 4.000.000,00
Papelerìa y Ùtiles 4.000.000,00 Tabla 12
60
6. IMPACTO ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL
Económico
“Meta de Tasa de Inflación esperada por el Banco de la República para el 2011 en el rango del
2% al 4%, con el fin de garantizar la estabilidad de precios, en coordinación con una política
macroeconómica general que propenda por el crecimiento del producto y el empleo”24
, para el
año 2009 el sector de alimentos presento un crecimiento inferior al IPC.
Período de recuperación de la economía, donde el producto interno bruto del país registrará tasa
de crecimiento del orden del 3.5% para el 2011, también registrará tasas de expansión del 4,5%,
de acuerdo con un análisis realizado por el servicio de estudios económicos del BBVA Colombia.
Se esperan tasas de consumo de los hogares bajas pero positivas de crecimiento, crecimiento en
las exportaciones, estabilidad en los niveles de inversión extranjera directa y se espera que la
inversión en obras civiles se mantenga alta durante los próximos tres años.25
La ciudad de Medellín gracias al plan de desarrollo 2008-2011, incremento la equidad social y así
mismo incentiva la inversión extranjera dando como resultado un crecimiento económico, es por
esto que existe un alto atractivo a entrar a dicha ciudad.
Chopinar entra a formar parte de esta red de estrategias y desarrollo de la mano del gobierno el
cual apoya el crecimiento y fortalecimiento de las empresas, Mediante el pago adecuado de
impuestos, declaración de renta clara y limpia y creación de empleo.
En cuanto a creación de empleo se inicia la expansión con 1 solo punto el cual requiere de
aproximadamente 5 empleados distribuidos en las siguientes funciones: dos en caja, 2 en cocina y
1 supervisor. Por tanto se está generando 5 empleos nuevos por punto teniendo Chopinar como
proyecto a largo plazo posicionarse en la ciudad de Medellín con entre 13 a 15 puntos de venta es
decir crear entre 65 y 75 empleos.
Socio cultural
En cuanto a la situación educativa, “pese a los avances en la determinación de políticas públicas y
en la adopción de una normatividad que determina los responsables del sistema educativo, el
derecho a la educación aún no está garantizado para todos. Son, precisamente los grupos más
vulnerables a quienes no se les garantiza este derecho” según informe elaborado por la
Procuraduría General de la Nación.26
Sistema de salud con mayor cobertura pero con poca eficiencia en el servicio y deficiente
administración de recursos.27
24http://www.banrep.gov.co/index.html
25 SECCION, Noticias, Crecimiento Economía Colombiana 24-2010, Revista Dinero, Edición 215.
26 http://www.unicef.org.co/Gobernadores/pdf/Boletin-DIC-11-09.pdf
27 SECCION, Noticias: seguridad social: Revista semana, Edición 3-07 Agosto 2009.
61
Mayor promoción y participación de la población Colombiana en actividades culturales como
han sido los Juegos Suramericanos Medellín 2010 y el Festival Iberoamericano de Teatro de
Bogotá.
La población lleva un estilo de vida agitado, donde el tiempo es un recurso valioso.
Chopinar mediante la expansión hacia la ciudad de Medellín pretende ofrecer un producto de alta
calidad garantizado y aprobado mediante los organismos de regulación de sanidad, el cual entra a
satisfacer una de las necesidades básicas de la persona. Gracias a la variedad de productos es
posible identificar distintas fuentes de proteínas y nutrientes, Principalmente a través de los
distintos tipos de carne de los pinchos y de la arepa con queso constituida por lácteo (queso)
brindando al organismo la proteína necesaria para su funcionamiento diario.
Ambiental
Promoción de la conciencia ambiental por medio de campañas y decretos gubernamentales
anticontaminación, anti desperdicio de recursos como el agua...entre otras, debido a los fuertes
cambios climáticos y al agotamiento y destrucción de algunos de los recursos naturales
ocasionados por el daño que el ser humano le ha propiciado a los mismos. También se ha
observado una tendencia a la fabricación y utilización de productos ecológicos tanto en las
empresas como en los hogares.
Hoy en día la responsabilidad social es un factor determinante para el posicionamiento y éxito de
una empresa, es por esto que Chopinar durante los últimos años ha venido implementando nuevos
manejos y técnicas en cuanto a la expulsión de grasas, desechos y liberación de humos. Dichas
técnicas hacen referencia a reciclar la grasa ya explotada la cual se vende a una empresa que la
utiliza para otros fines distintos a fritura de alimentos, por otro lado existen excelentes extractores
de humos implementados en la parte superior de las parrillas evitando en un 90% la salida de los
mismos.
62
7. INNOVACIÓN CREATIVIDAD Y TECNOLOGÍA
La tecnología es un factor competitivo el cual va ligado al crecimiento del negocio, es por
esto que se debe tener en cuenta ya que ofrece ventajas sobre los demás, Chopinar representa
un modelo de Comida rápida el cual ofrece un semi- servicio de restaurante en el cual se pone
a disposición del cliente un local comercial donde se consume el producto, es por esto que la
innovación en cuanto al manejo de la imagen corporativa empezando desde los puntos de
venta hasta sus campañas publicitarios son clave para un alto nivel de competencia.
En los últimos cinco años Chopinar ha tenido las más grandes transformaciones incluyendo:
Cambios de imagen y reestructuración de los locales, utilización del software Gamasoft para
el control del registro y facturación de ventas (antes todo se manejaba por medio de
registradoras), nuevo sistema de pedidos digiturno, cambios de algunos proveedores de salsas
y aderezos, mejoramiento de los procesos de fritura y mantenimiento de los productos,
inclusión de más personal en la parte de dirección de la organización y contratación de la
cooperativa de trabajo asociado Coodinámica para el manejo de nómina.
Se espera mantener la innovación en todas las áreas de la organización mediante las
siguientes reformas:
Internas:
- Mejoras en los tiempos de procesos
- Manejos de Inventarios
- Control de ventas
- Registros de ventas
- Cocción y producción de los productos
Externas:
- Comunicaciones vía: Correo electrónico, Pagina en Interne, Redes sociales
- Campañas publicitarias: Medios tales como la Televisión, Radio, Internet.
- Confianza a los clientes ya que pueden ver que el negocio evoluciona e invierte en
mantener al cliente bien informado y bajo los mejores estándares de calidad
proporcionando tecnología de punta.
63
8. RESUMEN EJECUTIVO
Chopinar es una empresa que a través de su trayectoria y misión “Ofrecer productos tradicionales
con base principalmente en la carne de cerdo de excelente calidad, sabor único y exquisito, a
precios exequibles, en un ambiente agradable y sencillo, a través de un servicio ágil, con el fin de
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y crear reconocimiento por parte del mismo”.
Ha logrado un crecimiento que se hace evidente en cuanto a su posición en el mercado actual
con una alta participación que se puede traducir en ventas entre los 20 a 100 millones mensuales
aproximadamente, (la variación del rango depende del punto de venta). Y el reconocimiento de la
marca gracias a 13 puntos ubicados en la ciudad de Bogotá.
Esto conlleva a identificar a Chopinar como una empresa que ha logrado progresar y ser un líder
en el mercado, gracias a la excelente visión empresarial siendo “Ser una empresa líder en la
comercialización de los productos que ofrece, reconocida a nivel nacional por su sostenibilidad,
rentabilidad, cultura organizacional, buen ambiente de trabajo y por ofrecer productos
inigualables en cuanto a la relación precio, sabor y calidad, con un excelente servicio”.
Existen ciertas fallas en cuanto al manejo administrativo de la empresa, debido principalmente a
la falta de estudio de su creador quien desde sus inicios le ha dado un manejo y control informal,
es decir no existía una estructura determinada en donde la misión, visión, objetivos y procesos de
la organización fueran claramente inidentificables. Pero gracias a las transformaciones actuales
que se han hecho en cuanto a contratación de nuevos directivos, estandarización de procesos y
implementación de sistemas tecnológicos de facturación e inventarios, se ha hecho posible la
creación de una estructura más solida constituyendo una parte fundamental del Know- how (
saber hacer) de la empresa.
Gracias al panorama planteado anteriormente, se hace evidente que la empresa ha alcanzado un
posicionamiento dentro de su mercado actual Bogotá, captando un porcentaje alto del mismo. Por
tanto al estar “saturado” y “explotado” dicho mercado se debe mirar el entorno para así
mantenerse en una posición competitiva ya que al ritmo en que el mercado y entorno crece la
empresa a su vez debe ascender. La globalización es una realidad y cada vez existe mayor
competencia y diferenciación constituyendo ventajas competitivas para las demás empresas con
las cuales pueden atacar. Es por esto que es importante estar a la vanguardia de cambios a nivel
macro.
Chopinar tiene herramientas fundamentales con las cuales obtiene ventaja competitiva ofreciendo
propuestas de valor las cuales generan diferenciación, es por esto que se debe aprovechar y hacer
uso de las oportunidades del entorno como son expansiones ya sea a nivel nacional e
internacional de manera que la empresa se desarrolle y se mueva a otros horizontes penetrando
nuevos mercados, obteniendo mas cliente, mejor posicionamiento y reconocimiento de marca
llevando a mayores utilidades, estandarización de procesos, y alta participación dentro de un
ambiente camnbiante.
Finalmente el plan de negocios se basa en la creación o adaptación de un modelo de franquicia a
partir de los requerimientos básicos del mismo como son, el Know- how (saber hacer) de la
empresa, presupuesto de expansión, determinación de cobros esenciales tales como el canon de
entrada, regalías mensuales, y condiciones de ambas partes (franquiciador y franquiciado). De
esta manera se establece la figura de formato de negocio en la cual se basa la expansión a nivel
64
nacional del restaurante Chopinar, generando una estandarización de procesos los cuales se
regulen bajo los parámetros establecidos por la empresa dando orden y mayor control por parte
de la casa matriz. Además de constituirse como una herramienta útil para un proyecto de
expansión a nivel internacional futuro.
65
9. BIBLIOGRAFIA
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COLOMBIA.ALCALDIA DE MEDELLIN. Departamento Administrativo de Planeación.
Municipio de Medellín: Acuerdo 46 / 2006.
http://www.areadigital.gov.co/Pages/Inicio.aspx
http://www.areadigital.gov.co/institucional/Paginas/municipios.aspx
https://www.bves.com.sv/glosario/g_c.htm
http://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/GlosarioResultado
http://www.iberfinanzas.com/index.php/C/contratos-innominados-o-atipicos.html
http://camara.ccb.org.co/documentos/1542_contratos_atfpicos_costumbre_mercantil.p
f
www.cencoa.com/capacitaciones/formas_asociativas.pp
http://www.fenalco.com.co/content/circular-554-de-2010
http://www.unicef.org.co/Gobernadores/pdf/Boletin-DIC-11-09.pdf
http://www.banrep.gov.co/index.html
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http://www.unicef.org.co/Gobernadores/pdf/Boletin-DIC-11-09.pdf
SECCION, Noticias: seguridad social: Revista semana, Edición 3-07 Agosto 2009.
MARTINEZ, Isabel Cristina. Paso a paso: La franquicia un modelo en el que todos
ganan. En: empieza a franquiciar; edición 201011. P. 15-20.
VALDEZ, Lucia Cristina. Separata Medellín: La nueva cara de Medellín. Edición 22,
2007. P. 147-151
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10. ANEXOS
Anexo A
Cotización Consultoría Franquicia
PROPUESTA CHOPINAR - Pérez & Asociados
___________________________________________________________________________________
10. PROPUESTA ECONÓMICA -INVERSIÓN
El valor de la asesoría anteriormente descrita para la implementación del sistema de
franquicia de su empresa asciende a la suma de VEINTISÉIS MILLONES DE PESOS
MONEDA CORRIENTE ($30.000.000), pagaderos así:
11. Anticipo: A la firma del contrato la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).
12. A la entrega del estudio de viabilidad: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000)
13. A la entrega del plan estratégico: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).
14. A la primera entrega de los manuales: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($ 6.000.000)
15. Al finalizar el sistema de comercialización de la franquicia: la suma de SEIS MILLONES DE PESOS ($6.000.000).
PRODUCTO FINAL VALIOSO
Una vez culminemos el proyecto le entregaremos a ustedes un producto valioso y recuerden que la Franquicia es sinónimo de éxito y un excelente negocio con baja inversión y esfuerzo cuando se hace profesional y debidamente.