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DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
METODOLOGIA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Planificación:
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden
llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de
hacer predicciones del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/plestii.pdf)
Examinar, analizar y discutir sobre la diferentes alternativas
posibles.
La planificación facilita la posterior toma de decisiones.
Supone mayores beneficios y menores riesgos.
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Tipos de planificación:
Planificación estratégica:
Planes diseñados por los gerentes de los niveles altos y definen
las metas generales de la empresa, generalmente son a largo plazo
(horizonte de tiempo). Estos planes afectan a una gran gama de
actividades de la empresa (alcance).
Conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los
objetivos estratégicos de mediano y largo plazo; lo que implica
definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para
llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir
los avances.
Planificación operativa:
Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los
planes estratégicos en las actividades diarias, son a corto plazo
(horizonte de tiempo). Estos planes tienen un alcance más estrecho
y limitado (alcance).
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Jerarquía de los planes de la empresa:
ALTA
DIRECCION
NIVEL
INTERMEDIO
NUCLEO
OPERATIVO
INFORMACION
DECISION
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Toma de decisiones:
Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción
para resolver un problema específico.
Modelo racional para tomar decisiones:
Aquellos gerentes que recurren a un modelo racional sistemático
inteligente tienen mucho mayores posibilidades de dar soluciones de
gran calidad.
Investigar la situación.
Definición del problema.
Diagnosticar la causas.
Desarrollar alternativas.
Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las
disponibles.
Implantar la decisión y minitorearla.
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Planeación estratégica de negocios:
El proceso mediante el cual quienes toman decisiones obtienen,
procesan, analizan e integran información pertinente, interna y
externa con la finalidad de evaluar la situación presente, así como
su nivel de competitividad con el propósito de hacer de la
organización un ente proactivo y anticipatorio sobre el
direccionamiento hacia el futuro.
Comienza dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Dónde estamos hoy?.
Análisis del entorno.
¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?.
Comprender el mercado.
Diseñar las estrategias apropiadas.
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Unidad estratégica de negocios (UEN):
Es una unidad de una empresa que tiene una misión y objetivos
separados y que se puede planificar independientemente de los demás
negocios de la corporación. Puede ser una división de la empresa,
una línea de productos dentro de una división, segmentos de
clientes, áreas geográficas, o en ocasiones un solo producto.
El concepto nació con la experiencia de planeamiento estratégico en
General Electric y fue teorizado por S . H. Springer en 1973, en un
artículo titulado “Strategic Management in GE”, publicado en la
revista Operations Research y también, por William Kearney Hall, en
1978, en el artículo "SBUs: hot new topic in the management of
diversification", publicado en la revista Business Horizons.
Philip Kotler en 1991 en su obra Marketing Management definió la
UEN identificando tres aspectos distintivos: un negocio concreto o
una colección de negocios relacionados que pueden ser planeados
separadamente del resto de la empresa o del grupo; que tiene sus
propios competidores, que intenta igualar o sorprender; y que tiene
su propio gerente responsable por el planeamiento estratégico y por
la responsabilidad y control de la mayor parte de los factores
ligados a la rentabilidad de ese centro de ganancias.
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Visión:
Es la expresión amplia y suficiente de dónde la empresa espera
estar dentro de 2 a 3 años. No se expresa en términos numéricos,
debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos. Requiere de
líderes para su definición y cabal realización.
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y
espera ser en el futuro. Señala el camino que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de
la organización en el futuro.
Elementos:
Dimensión de tiempo.
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Misión:
Es la formulación clara y explícita de los propósitos de la
organiación, los actores y logros que espera alcanzar; que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de esos propósitos.
Son los resultados globales que la organización espera alcanzar en
la operacionalización de su visión y misión.
Son informes generales sobre las direcciones en las cuales intenta
ir una compañía, sin establecer destinos específicos ha ser
alcanzados en instantes de tiempo particulares.
Deben abarcar consideraciones relacionadas a:
La rentabilidad y utilidades.
Desarrollo del talento humano: Clima laboral, programas de
educación y entrenamiento, etc.
Objetivos:
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Capacidades distintivas:
Son toda una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa
ha obtenido en el ejercicio de sus actividades al mover sus
productos y servicios a lo largo de la cadena de valor, usando sus
activos y en su proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento.
Estas capacidades difieren de los activos, en que no son tangibles
y están tan inmersos dentro de la cultura, sistemas y
procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o
imitados. Estas capacidades no se pueden percibir, pues su
componente principal que es el conocimiento, está disperso entre
por lo menos cuatro dimensiones:
Las habilidades y conocimientos acumulados por el empleado.
Los sistemas gerenciales existentes para crear y gerenciar el
conocimiento.
El conocimiento involucrado en los sistemas técnicos, incluídos el
software, las redes de bases de datos y los procedimientos
formales.
Los valores y las normas que establecen que información debe
obtenerse, que tipo de información es la más importante y como la
vamos a usar.
Las capacidades distintivas son difíciles de desarrollar y por
tanto de imitar.
Son flexibles y pueden se usados de diferentes maneras para adaptar
a la empresa a los cambios del entorno.
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CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
RELACIONAL
PRESENTE
FUTURO
MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998)
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Capital Humano:
Conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen
las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para
regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano
es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital
Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es
que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo
durante un periodo de tiempo.
ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO
Satisfacción del personal. Tipología del personal. Competencias de
las personas. Liderazgo. Trabajo en equipo. Estabilidad: riesgo de
pérdida.
Mejora de las competencias. Capacidad de innovación de las personas
y equipos.
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Capital Estructural:
Es el conocimiento que la organización consigue explicitar,
sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar
latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos
todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la
eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de
información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos
de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión,... El Capital
Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización
cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural
facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una
mejora en la eficacia de la organización.
ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO
Procesos de innovación.
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Capital Relacional:
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y
sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son
cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento
que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno
(alianzas, proveedores,...).
ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO
PRESENTE
FUTURO
Base de clientes relevantes. Lealtad de clientes. Intensidad de la
relación con clientes. Satisfacción de clientes. Procesos de
servicio y apoyo al cliente. Cercanía al mercado. Notoriedad de
marcas. Reputación/nombre de la empresa. Alianzas estratégicas.
Interrelación con proveedores. Interrelación con otros
agentes.
Capacidad de mejora/recreación de la base de clientes.
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Diagnóstico estratégico:
El diagnóstico estratégico es un proceso de análisis que supera
ampliamente a cualquier otro tipo de estudios que se hagan sobre
aspectos históricos, parciales, rutinarios y aislados de la
actividad de la empresa y que solamente nos entregan información
incompleta y no suficientemente integrada, como para respaldar una
adecuada toma de decisiones orientada al objetivo de encarar los
planes futuros más convenientes para el desenvolvimiento de la
organización.
Sirve para obtener y procesar información interna y externa de la
empresa con la finalidad de identificar las fortalezas y
debilidades, así como oportunidades y amenazas.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
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Aspectos del diagnóstico estratégico:
Políticos, legales, laborales, socio-económicos, culturales,
tecnológicos, ecológicos, nacionales e internacionales.
El sector en el cual se participa (modelo de las cinco fuerzas de
Porter):
Competidores actuales y potenciales, demanda (clientes), productos
participantes y la cadena de proveedores.
Contexto interno de la organización:
Posicionamiento entre sus clientes, capacidad de gestión,
estructura y modelos organizativos, cultura corporativa, recursos
disponibles (TI/SI), y sus actividades principales.
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Cadena de valor:
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas (eslabones), buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan
(M. Porter, Ventaja Competitiva - 1085).
Constitución de la cadena de valor:
Las Actividades Primarias. Son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y
comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte. Son las administración de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (I + D), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).
El Margen. Que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
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ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
Compra de material de oficina y uso técnico
Recepcionar
Verificar
Controlar
Devolver
Almacenar
Distribución de productos a empaque y proveedores.
Contactar con clientes (personas naturales, instituciones,
entidades financieras y de gobierno)
Atender reclamos y/o actualizaciones
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Asegurar que todo el trabajo importante se cumpla y que se
establezca el registro de éste, con el fin de evitar que los demás
asuman que alguien más debe hacer determinada labor.
Reducir, si no es que eliminar, la probabilidad de la duplicación
del trabajo.
Asegurar que los empleados de su unidad vean la relación entre lo
que ellos hacen y las razones evidentes de la empresa.
Asegurarse de que se realice el trabajo de modo que contribuya a la
economía de la empresa.
Reducir la probabilidad de disputas jurisdiccionales entre las
unidades de la empresa.
Para servir como foro en la solución de malentendidos o discusiones
surgidas en las unidades.
Razones de declaración de funciones para cada área funcional:
Area funcional:
Es un grupo amplio de actividades y decisiones estrechamente
relacionados que contribuyen al ciclo de vida de un producto o
servicio (marketing, producción, etc.).
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Diagnóstico Interno:
Perfil de capacidad interna de la empresa (PCI). Es un medio de
evaluación de fortalezas y debilidades de la organización en base a
:
Capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera,
capacidad TI/SI y talento humano
Perfil de áreas funcionales (PAF). Es un medio de evaluación de
fortalezas y debilidades de la organización en base a :
Logística interna, operaciones, logística externa , mercadotecnia y
ventas y servicio post-ventas.
El análisis de los factores críticos de éxito internos (EFI).
Matriz de Evaluación de los factores internos (fortalezas y
debilidades) para las capacidades y matriz de evaluación de los
factores Internos (fortalezas y debilidades) para las áreas
funcionales.
Diagnóstico de la cadena de valor:
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Diagnóstico Externo:
Examen del medio. Es un medio de evaluación de oportunidades y
amenazas de la organización en base a :
Factores tecnológicos, factores económicos, factores ecológicos,
factores sociales, factores políticos, normas legales, etc.
Análisis competitivo del sector. Es un medio de evaluación de
oportunidades y amenazas de la organización en base a :
Competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y nuevos
competidores.
El análisis de los factores críticos de éxito externos. Matriz de
evaluación de oportunidades y amenazas para factores externos y
matriz de evaluación de oportunidades y amenazas para fuerzas
competitivas.
Diagnóstico de la cadena de valor (cont. ...):
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Stakeholders (internos y externos):
Son individuos y organizaciones que existen fuera y dentro de la
compañía y tienen una influencia directa o indirecta sobre ella.
Los elementos externos existen en un sistema mayor llamado
sociedad.
Principios corporativos (valores):
Conjunto de creencias o valores que una organización debe profesar
y que se obtienen normalmente mediante una tormenta de ideas
(brainstorming). En su conjunto definen la filosofía de la empresa
y sirven de marco de referencia para todo el proceso de
planeamiento.
Los valores compartidos absorben la complejidad organizativa,
orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso
profesional, a la vez que constituyen una herramienta que permite
identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional
para lograr la implementación de la dirección estratégica en las
empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el
proceso de cambio en las mismas. Asimismo ayudaría a lograr el
pensamiento estratégico, fortalecer la actitud estratégica en los
líderes, tanto del nivel estratégico como de línea media, así como
preservar la intención estratégica del proceso, el aprendizaje
continuo y el compromiso de los miembros del núcleo
operativo.
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StakeHolders(Lista interesados)
Proyecto
Patrocina-dores
(sponsor)
Proyecto
Patrocina-dores
(sponsor)
Clientes
Vendedo-res
Usuarios
Consumi-dores
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Diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento
entre las tendencias del medio (oportunidades y amenazas) y las
capacidades internas (fortalezas y debilidades) de la empresa,
permitiendo formular estrategias para aprovechar las fortalezas,
prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las
oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
Sólo deberán escogerse aquellos factores claves de éxito que tengan
un impacto alto.
Pasos a seguir:
Realización DOFA.
Consiste en generar estrategias alternativas viables y no
seleccionar ni determinar qué estrategias son las mejores.
Análisis DOFA:
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ESTRATEGIAS
(O)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(A)
DEBILIDADES
(D)
FORTALEZAS
(F)
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Modelo Sistémico de una Organización
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1. Institución y lugar donde se realiza la investigación.
2. Descripción de la empresa.
3. Organigrama corporativo actual.
6. Horizonte de tiempo.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
3. Organigrama propuesto.
4. Estrategias genéricas.
1. Indices de gestión y niveles de desempeño.
2. Logros del proceso y acciones correctivas.
Etapas de la Metodología de Planeamiento Estratégico
¨CjaveG¨.
A
N
A
L
I
S
I
S
E
S
T
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A
T
E
G
I
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F
O
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L
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N
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C
I
O
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Examen del medio:
Análisis competitivo del sector:
Actividades primarias.
Actividades secundarias.
Capacidades internas:
Areas funcionales:
ELEMENTOS
GENERALES
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
TENDENCIAS TECNOLOGICAS
Descripción de la empresa.
Diagrama de Secuencia de la Metodología de Planeamiento Estratégico
¨CjaveG¨.
VISION (DEF. PARCIAL)
MISION (DEF. PARCIAL)
REDISEÑO DE PROCESOS
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INGENIERIA DE REQUERIMIENTOS
ETAPA DE ELICITACION
PLAN DE HARDWARE Y SOFTWARE BASE
PLAN DE APLICACIONES
PLAN DE SISTEMAS
Diagrama de Secuencia de la Metodología de Planeamiento Estratégico
¨CjaveG¨.
PLAN TI
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ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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1.1.1 Institución y lugar donde se realiza la investigación.
Institución:Empresa de tasaciones XXX.
Lugar: Junín ### Of. ## - Chimbote.
Empresa dedicada a brindar servicios de:
Tasaciones:
Peritajes.
Servicios inmobiliarios.
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1.1.4 Lugar geográfico de la empresa.
La empresa está compuesta por dos oficinas contiguas; una para el
gerente y asistentes, y otra para la secretaria y operadora.
1.1.5 Diagrama de descomposición de puestos.
Representación esquemática mediante círculos de los diversos
lugares geográficos.
1.1 Elementos generales (cont. ...):
EMPRESA ALVARO RUIZ ALVARADO
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1.1.6 Horizonte de tiempo.
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DIAGRAMA DE CONTEXTO
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UEN
Recursos
TASACIONES
PERITAJES
Experiencia
Riesgo
Urgencia
Beneficio
Prioridad
5
5
1
5
5
5
26
1
5
5
1
5
5
5
26
1
3
3
1
3
5
3
18
2
1
3
5
1
3
3
16
3
S
E
R
V
I
C
I
O
S
Nota : El análisis de la cartera de negocios realizado, nos lleva a
considerar un planeamiento estratégico para el área de servicios
que engloba los servicios de tasaciones, peritajes y asesoría de
obras civiles.
1.1.8 Análisis de la cartera de negocios.
1.1 Elementos generales (cont. ...):
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Valores
Ponderación
Comentarios
1
2
3
4
5
Etica
Calidad
Confianza
X
La empresa debe reflejar la alta calidad de sus servicios.
La empresa tiene una excelente imagen a mantener.
Los clientes son la razón de existir de la empresa.
La empresa debe mejorar las cualificaciones del RR.HH.
Es esencial para el progreso de la empresa.
Es esencial en la gestión de la información de la empresa.
Es el factor crucial del servicio a mejorar.
Ponderación
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X
X
X
Actuales
Deseados
La empresa debe ampliar la gestión gratuita de información
(créditos, etc.).
X
X
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1.3.1 Tendencias de la TI.
Comercio electrónico:
E-book (disminución de costos de almacenamiento y distribución 50
%).
Reducción de costos de transacciones bancarias: de $ 1.07 a $
0.10.
Duplicación de capacidad de procesadores cada 18 meses
(Moore).
Innovaciones tecnológica como:
Procesadores con velocidades medidas en gigahertz capaces de
resolver miles de millones de operaciones por segundo.
Dispositivos de memoria con capacidades en el orden de los
terabytes que almacenarán millones de millones de caracteres en
espacios tan pequeños como un centímetro cúbico.
Computadoras Palmtop, del tamaño de la palma de la mano, pero con
capacidades similares o superiores a las actuales.
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.1 Tendencias de la TI (cont. ...).
Los radiolocalizadores de dos vías, que serán capaces de recibir y
enviar correos electrónicos a cualquier parte del mundo, cuando la
persona esté en pleno movimiento.
Sistemas reconocedores de voz que permitirán comunicarse con la
computadora en lenguaje natural y transmitirle complejas órdenes o
texto sin necesidad de utilizar las manos.
Internet2, la nueva generación de Internet, que ayudará a
transformar los modelos educativos y cambiar el rostro de las
escuelas y universidades del nuevo milenio.
El reconocimiento de la escritura manual, etc.
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.1 Tendencias de la TI (cont. ...).
Para la empresa en estudio será necesario:
a. Incorporar redes:
Enlaces en línea con los proveedores para:
Obtener información actualizada de maquinaria, equipos y aranceles
en el menor tiempo posible.
Enlaces en línea con los clientes para:
Ofrecer los diversos servicios en línea.
Dar la posibilidad de realizar la búsqueda de información desde
cualquier lugar fuera de Trujillo (Norte del país) en línea.
Reducir los costos de acceso para cualquier consulta.
Disminución en el tiempo de atención de reclamos y/o
actualizaciones.
Ofrecer información de actualizaciones financieras (costo de
préstamos, requisitos, etc.).
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.1 Tendencias de la TI (cont. ...).
Para la empresa en estudio será necesario:
b. Incorporar uso de tecnología cliente/servidor para.
Permitir el acceso remoto de la información.
Mejorar la velocidad de acceso.
Disminuir los costos de implantación de aplicaciones en red.
Permitir la implementación de tecnología internet posibilitando la
interacción con proveedores y clientes.
Permitir la implementación de sistemas ejecutivos y de soporte a
las decisiones.
Permitir la implementación de tecnología workflow.
Permitir una interacción dinámica con posibles aliados estratégicos
(email, teleconferencia, etc.).
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.2 Tendencias de la SI.
Los SI deben poseer un amplio alcance y contenido empresarial y,
además, dar soporte a las necesidades financieras y operativas de
cada unidad de negocios. Así mismo, debe existir un enlace entre
todos los elementos del sistema que posibilite una visión integrada
y actualizada de la totalidad de las operaciones.
Un SI integrado permite dar una respuesta satisfactoria a las
necesidades, al tiempo de compartir información precisa y
actualizada, entre los diferentes departamentos y funciones de la
empresa, e incluso entre diferentes compañías en una organización
multifuncional, permitiendo responder rápidamente a los cambios del
negocio y poder:
Competir eficazmente sobre la globalización de los negocios,
reestructurando las
operaciones para un mejor acceso a los mercados
internacionales.
Responder eficazmente a cambios radicales relacionados con las
expectativas de los
clientes.
Llevar a cabo la racionalización y reingeniería de los procesos
operativos y
organizativos para reducir costos y mejorar el rendimiento de los
negocios.
Desplegar nuevas tecnologías para alcanzar y preservar las ventajas
competitivas.
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.2 Tendencias de la SI (cont. ...).
Las aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning) son un claro
ejemplo de sistemas integrados de gestión.
Las aplicaciones ERP estándar están desarrolladas en las últimas
tecnologías de información (OO, C/S, GUI, WF, GW, etc.). Se
construyen para cubrir necesidades actuales y futuras, al mismo
tiempo que aportan:
Flexibilidad, conectividad entre los distintos departamentos de la
organización.
Incorporan métodos para garantizar la seguridad de los datos, para
evitar las
duplicidades de información, así como evitar situaciones de
inconsistencia de datos.
Gestión de flujos de trabajo.
Herramientas que facilitan la elaboración de listados e informes,
ofreciendo una
mayor independencia a los usuarios respecto al departamento de
sistemas de
información, al poder construirse sus propios listados, y al mismo
tiempo, al
departamento de sistemas el poder construir listados más
complejos.
Documentación y sistemas de autoayuda, que mejoran el aprendizaje
por parte del
usuario.
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1.3.2 Tendencias de la SI (cont. ...).
Formación de usuarios y administradores.
Gestión de comunicaciones (Internet).
Facilidades para evolucionar el sistema y para adaptarse a las
necesidades futuras.
Entornos amigables tanto para el usuario como para los
desarrolladores.
La nueva era de generación de los ERP como GERP (Global Enterprise
Resource Planning) para resaltar las mejoras de conectividad y las
nuevas características que dan soporte a la globalización de las
relaciones entre las empresas y los negocios, dando soporte a las
funcionalidad de Intranet y Extranet.
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.2 Tendencias de la SI (cont. ...).
Sin embargo, los ERP han demostrado ser muy limitados en su
capacidad para crear información estructurada a partir de los datos
transaccionales almacenados para la toma de decisiones. Las
debilidades se ven reflejadas en situaciones particulares
como:
No pueden guardar correctamente la historia ante cambios en
parámetros operativos.
Son totalmente inadecuados para proveer información sumarizada para
ejecutivos.
Es muy impráctico el proceso de navegar a través de los módulos del
sistema.
No permiten a los usuarios diseñar reportes con independencia del
área de sistemas.
Es muy complejo poder tener disponibilidad de acceso a la historia
de saldos.
Es muy complejo el proceso para integrar información contenida en
sistemas
externos al ERP ó en aplicaciones distribuidas
geográficamente.
La eficiencia de operación de los sistemas se afecta
considerablemente si se mantiene
en las bases de datos la historia de las transacciones.
1.3 Tendencias tecnológicas:
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ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
Compra de material de oficina y uso técnico
Recepcionar
Verificar
Controlar
Devolver
Almacenar
Inspección ocular
Valuación
Emitir recibo de pago
Atender reclamos y/o actualizaciones
1.4 Diagnóstico estratégico:
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Calificación
Ponderación
Impacto
Directiva
Competitiva
Capacidad
Debilidades
Fortalezas
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Flexibilidad estructura organizacional.
Evaluación de gestión.
Habilidad de gestión de recursos de información.
Determinación del justiprecio.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Financiera
Liquidez.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tecnología cliente/servidor.
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Habilidad de gestión de recursos de información.
Programas de entrenamiento en alta gerencia
Programas de entrenamiento en personal operativo
Gestión correcta del know how de la empresa.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Valuación
Emitir recibo de pago
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Mercadotecnia/Ventas
Gestión de publicidad.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
FACTORES CRITICOS
Habilidad en la gestión de recursos económicos
Determinación del justiprecio
Capacidad de crédito
Capacidad de inversión
Rendimiento de capital y utilidades.
Conocimientos técnicos en alta gerencia
Programas de entrenamiento en alta gerencia
Uso de planes estratégicos
Gestión adecuada de proyectos
Tecnología cliente/servidor.
Programas de entrenamiento en personal operativo
TOTAL
4
3
4
4
4
3
3
4
3
3
3
2
2
2
1
2
2
2
2
2
1
0.07
0.05
0.05
0.04
0.06
0.04
0.03
0.03
0.03
0.06
0.04
0.07
0.05
0.05
0.03
0.05
0.06
0.05
0.06
0.05
0.03
0.28
0.15
0.20
0.16
0.24
0.12
0.09
0.12
0.09
0.18
0.12
0.14
0.10
0.10
0.03
0.10
0.12
0.10
0.12
0.10
0.03
2.69
1.00
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
FACTORES CRITICOS
Emitir recibo de pago.
Atender reclamos y/o actualizaciones.
Fotocopiar.
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Tecnológicos
Económicos
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Capacidad adquisitiva : Evolución del PBI por sectores económicos
(F2).
Capacidad adquisitiva : Oferta y demanda global (F3).
Capacidad adquisitiva : PBI del sector construcción (F4).
Capacidad adquisitiva : Indice del PBI per cápita (F5).
Balanza de pagos (F6).
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Económicos
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Devaluación (F11).
Nivel de ingresos : Ingresos corrientes del gobierno según
impuestos (F14).
Nivel de gastos : Gastos corrientes del gobierno (F15).
Evolución de la inflación (F16).
Precios: Sistemas de precios (F17).
Inflación por ciudades (F18).
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Financiero : Evolución de liquidez del sistema bancario
(F23).
Ahorro : Evolución de ahorro interno (F24).
Tasa de interes (F25).
Económicos
Ecológicos
Contaminación de las aguas : Fondo de contaminación de la biomasa.
(5).
Insecticidas: Evolución (F27).
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Cuestiones sociales : Desarrollo humano (F29).
Cuestiones sociales : Evolución de la población según nivel de
pobreza. (F30).
Cuestiones sociales : Niveles de pobreza según área de residencia
(F31).
Cuestiones sociales : Evolución de pobreza total. (F32).
Cuestiones sociales : Indicadores de necesidades básicas
insatisfechas (F33).
Cuestiones sociales : Población según el número de necesidades
básicas (F34).
Cuestiones sociales : Gasto social per cápita (F35).
Sociales
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Drogas : Volumen de droga decomisada (F37).
Delitos : Intervenciones policiales por tipo de delito (F38).
Delincuencia : Tipo de pertenencias robadas en viviendas
(F39).
Delincuencia : Participación de autoridades en robos a viviendas
(F40).
Sociales
Políticos
Factor de actualizac. de estados financieros (F42).
Indice de huelgas (F43).
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Empleo : Tasa de subempleo urbano (F46).
Empleo : Jóvenes beneficiados por programa de capacitación
(F47).
Empleo : Nivel de absorción de la fuerza de trabajo urbana
(F48).
Política del País
Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado.
Políticos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Tributación : Retenciones y contribuciones, formulario 402.
Planos básicos arancelarios en diversos departamentos (3).
X
X
X
X
X
X
Tributación : Unidad impositiva tributaria (F49).
Tributación : Presión tributaria (F50).
Normas técnicas : Indecopi. (2).
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Demográfico
Esperanza de vida (F56).
Factor inmigración (F60).
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Fuerzas
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Competidores
Clientes
Precios, publicidad.
Productos diferenciados.
Identificación con la marca y con los servicios
Exigencia en la calidad y servicio
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Fuerzas
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Proveedores
Calidad de sus productos y/o servicios
Costos bajos por cambio de proveedor
Conciencia del cliente de las necesidades y el significado de la
satisfacción
Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar
Existencia de lealtad de los clientes
Habilidad para diferenciar servicios
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Fuerzas
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Canales de distribución disponibles
Economías de escala requeridas y ventajas de costo
Número y tamaño de rivales existentes e intensidad de la
competencia
Diferenciación y lealtad de marca
Acceso a flujos de materiales.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
FACTORES CRITICOS
Evolución de la inflación (F16).
Precios: Materiales de construcción (F22).
Evolución de liquidez del sistema bancario (F23).
Ingresos corrientes del gobierno según impuestos (F14).
Grado de urbanización (F51).
Avance tecnológicco.
Indice de precios de materiales de construcción (F20).
Evolución de ahorro interno (F24).
Contaminación de las aguas : Fondo de contaminación de la biomasa
(5).
Evolución de pobreza total (F32).
Distribución del subempleo por ocupaciones en zona urbana
(F44).
Política del País.
Presión tributaria (F50).
1.4.2 Diagnóstico externo (factores críticos de éxito para factores
externos).
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
FACTORES CRITICOS
Identificación con la marca y con los servicios (lealtad).
Respaldo financiero y tecnológico.
Capacidad de implementar la integración con los clientes.
Conciencia del cliente de las necesidades y el significado de la
satisfacción.
Patentes y requerimientos de habilidades especiales.
Economías de escala requeridas y ventajas de costo.
Número de competidores de similar tamaño.
Costos fijos y/o barreras de entrada.
Disponibilidad de TI/SI.
Calidad de sus productos y/o servicios (proveedores).
Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar.
Número de nuevos entrantes.
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
ESTRATEGIAS
(O)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(A)
FORTALEZAS
(F)
FORTALEZAS / OPORTUNIDADES
1.- F1, F3, F4, F5, F6, F7, F10, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8,
O9, O10
Estrategia de alianzas estratégicas con entidades financieras y/o
gubernamentales.
2.- F2, F4, F7, O8, O9
Estrategia de programas de entrenamiento en gestíon de RR.HH. y
herramientas informáticas para todo el personal técnico y
operativo.
3.- F4, F6, F7, F9, O4, O5, O6, O7
Estrategia de adquisición de tecnología de punta (equipos de
cómputo, red, tecnología c/s, Internet, SI).
FORTALEZAS / AMENAZAS
1.- F1, F3, F5, F8, F10, A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7, A8, A9,
A10
Estrategia de fidelización de clientes.
2.- F4, F6, F7, F9, A7
Estrategia de adquisición de tecnología de punta (equipos de
cómputo, red, tecnología c/s, Internet, SI).
3.- F4, F7, F10, A2, A3, A4, A7, A8, A9, A10
Estrategia de publicidad y promoción de servicios mediante canales
estándares, así como vía web.
FORTALEZAS
3.- Habilidad en trato al cliente
4.- Habilidad en la gestión de recursos económicos
5.- Determinación del justiprecio
6.- Capacidad de crédito
7.- Capacidad de inversión
9.- Programas de entrenamiento en alta gerencia
10.- Habilidad para contactar con entidades financieras
/gobierno
OPORTUNIDADES
2.- Evolución de liquidez del sistema bancario (F23).
3.- Grado de urbanización (F51) .
4.- Concentración demográfica (F52) .
5.- Crecimiento del mercado.
7.- Identificación con la marca y con los servicios
(lealtad).
8.- Capacidad de implementar la integración con los clientes.
9.- Patentes y requerimientos de habilidades especiales.
10.-Economías de escala requeridas y ventajas de costo.
AMENAZAS
3.- Distribución del subempleo por ocupaciones en zona urbana
(F44).
4.- Política del País.
5.- Presión tributaria (F50).
7.- Disponibilidad de TI/SI.
9.- Exigencia en la calidad y servicio.
10.-Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar.
1.5 Análisis DOFA:
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
ESTRATEGIAS
(O)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(A)
DEBILIDADES
(D)
DEBILIDADES / OPORTUNIDADES
1.- D1, D2, D3, D4, D8, D9, D10, O5, O6, O7, O8, O9
Estrategia de capacirtación en gestión empresarial para la alta
dirección y estrategias de gestión de la información para todo
nivel.
2.- D8, D9, O3, O4, O5, O6, O8
Estrategia de implementación de sistemas de información
especializado en manejo de bases de datos abiertas.
DEBILIDADES / AMENAZAS
1.- D2, D3, D4, A2, A3, A4, A5, A9, A10 Estrategia de
reorganización y fortalecimiento de valores organizacionales.
2.- D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, D9, D10,
A1, A3, A4, A7, A8
Estrategia de implementación de sistemas de gestión del RR.HH. y
formación de un inventario de conocimientos (know how).
DEBILIDADES
2.- Flexibilidad estructura organizacional .
4.- Liquidez.
9.- Búsqueda y/o comparación base de datos.
10.-Administración.
OPORTUNIDADES
2.- Evolución de liquidez del sistema bancario (F23).
3.- Grado de urbanización (F51) .
4.- Concentración demográfica (F52) .
5.- Crecimiento del mercado.
7.- Identificación con la marca y con los servicios
(lealtad).
8.- Capacidad de implementar la integración con los clientes.
9.- Patentes y requerimientos de habilidades especiales.
10.-Economías de escala requeridas y ventajas de costo.
AMENAZAS
3.- Distribución del subempleo por ocupaciones en zona urbana
(F44).
4.- Política del País.
5.- Presión tributaria (F50).
7.- Disponibilidad de TI/SI.
9.- Exigencia en la calidad y servicio.
10.-Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar.
3.5 Análisis DOFA (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
3.6 Direccionamiento estratégico:
3.6.1 Visión.
Ser una organización autosostenible y sustentable en los próximos
tres años, que promueva e intervenga en la gestión de valuaciones,
peritajes y asesoría de proyectos de obras civiles mediante
aplicación de planes estratégicos de gestión y TI/SI en el norte
del Perú, generando confianza, bienestar económico y valor agregado
para con sus empleados, clientes y comunidad en general.
3.6.2 Misión.
El compromiso de la empresa de tasaciones “Alvaro Ruiz Alvarado”,
es contribuir a la competitividad y desarrollo integral de las
organizaciones en la región; así como de los diversos elementos que
la conforman, satisfaciendo las expectativas de los clientes
mediante un servicio de calidad, eficiencia, transparencia y
rapidez.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
3.6 Direccionamiento estratégico:
Implementar tecnología de punta, especialmente sistemas de
información interactivos mediante apoyo de la tecnología c/s y de
telecomunicaciones (redes, Internet).
Ampliar el área de acción (norte del Perú) y volumen de
clientes.
Incrementar la productividad y know how mediante una continua
capacitación del RR.HH. (competitividad interna).
Obtener una reducción en los tiempos de proceso de búsqueda de
información y/o almacenamiento.
Elaborar planes estratégicos con la finalidad de incrementar la
competitividad.
Promover cursos, seminarios, etc. con la finalidad de incrementar
los conocimientos sobre préstamos prendarios, dirigidos a la
comunidad en general.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
Actualización de conocimientos informáticos y gestión de la
información
Comprar material de oficina y uso técnico
Contactos en línea con proveedores y aliados estratégicos
Recepcionar
Verificar
Controlar
Devolver
Almacenar
Valuación
Emitir recibo de pago
Atender reclamos y/o actualizaciones en forma convencional y/o vía
Internet
Asesorar
Cliente
MARKETING
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
Sistemas de Información ejecutivos y de soporte a las
decisiones.
Sistema de gestión grupal (herramienta groupware).
Sistema de intercambio electrónico de datos (EDI).
Sistemas operacionales.
Sistemas de gestión de bases de datos compartidas.
Sistemas automatizados de gestión documental.
Sistema de intercambio electrónico de datos (EDI).
Sistema cliente /servidor interactivo.
Sistemas operacionales (no confundir con “sistemas
operativos”):
Son los que apuntalan la problemática diaria de la empresa, los que
producen información de uso indispensable para la continuidad de
los procesos productivos/administrativos. Este tipo de sistemas
aplica el procesamiento de transacciones on-line (OLTP).
Groupware:
Es una herramienta informática especialmente diseñada para ayudar a
los usuarios a trabajar en colaboración de la forma más eficaz.
Para ello incentiva el flujo de información.
Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones
para trabajo en grupo debe poseer son:
La comunicación mediante potentes herramientas de mensajería
electrónica.
La colaboración en un entorno de trabajo virtual que facilite el
intercambio y el uso compartido de información y recursos.
La coordinación que integre la comunicación y la colaboración en
una infraestructura global que posibilite la resolución eficaz de
los procesos empresariales.
La potencia de una plataforma de trabajo en grupo radica
precisamente en su capacidad para fundir en un entorno dinámico y
transparente la comunicación, la colaboración y la coordinación.
Lotus Notes es el producto de trabajo en grupo y mensajería líder
del mercado.
La colaboración entre profesionales componentes de un grupo de
trabajo no significa que se realice exclusivamente entre empleados
de una única empresa: el grupo puede incorporar (y de hecho cada
vez más son así los grupos de trabajo) personas ajenas a la
organización, sean clientes, proveedores o asesores.
Workflow:
Herramienta que permite el desarrollo de aplicaciones de
coordinación de procesos.
3.8 Cadena de valor de los SI propuesto:
Pag. 129
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
SISTEMAS
DE
INFORMACION
U.E.N. 1
U.E.N. 2
U.E.N. 3
U.E.N. 4
Data Warehouse:
Es un ‘almacenamiento’ de información temática (ejemplo: productos,
clientes, etc.) orientado a cubrir las necesidades de aplicaciones
DSS (Decision Support System) y EIS, que permite acceder a la
información corporativa para la gestión, control y apoyo a la toma
de decisiones.
Así, las bases de datos que conforman un DW deben caracterizarse
por ser Integradas, Temáticas, Históricas, No volátiles. La
utilización de un DW permite que la información de gestión sea:
accesible, correcta, uniforme y actualizada.
Ventajas:
Menor coste en la toma de decisiones. Se suprime el despilfarro de
tiempo que se podía producir al intentar ejecutar consultas de
datos largas y complejas con bases de datos que estaban diseñadas
específicamente para transacciones más cortas y sencillas.
Mayor flexibilidad ante el entorno. El DW convierte los datos
operacionales en información relacionada y estructurada, que genera
el “conocimiento” necesario para la toma de decisiones. Esto
permite establecer una base única del modelo de información de la
organización, que puede dar lugar a una visión global de la
información en base a los conceptos de negocio que tratan los
usuarios. Además, aporta una mejor calidad y flexibilidad en el
análisis del mercado, y del entorno en general.
Mejor servicio al cliente. Todo lo que hemos dicho en el punto
anterior implica una importante mejora en la calidad de gestión, lo
que también repercute en la relación con el cliente, que es, como
sabemos, uno de los pilares básicos en los que descansa cualquier
organización ajustada. De hecho, el que un DW implique una mayor
flexibilidad ante el entorno tiene una consecuencia directa en una
mayor capacidad para responder a las necesidades de los
clientes.
Rediseño de procesos. Ofrecer a los usuarios una capacidad de
análisis de la información de su negocio que tiende a ser ilimitada
y permite con frecuencia obtener una visión más profunda y clara de
los procesos de negocio propiamente dichos, lo que a su vez permite
obtener ideas renovadoras para el rediseño de los mismos.
Alineamiento con los objetivos de rightsizing. Se distribuye cada
vez más en toda la organización la responsabilidad en la toma de
decisiones. Esta capacidad de decisiones distribuidas es cada vez
más necesaria para el rightsizing de las empresas, y es uno de los
aspectos en los que el DW puede aportar una contribución
esencial.
3.9 Cadena de valor de los SI corporativo propuesto:
Pag. 131
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
GERENTE
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
1. Elevar la calidad del servicio:
Elaborar un sistema en línea que permita agilizar la comunicación
con los proveedores.
Incluir tecnología workflow en la gestión de los procesos.
2. Mejorar la atención al cliente:
Elaborar programas de entrenamiento del RR.HH. para mejorar la
atención al cliente y productividad del mismo.
Elaborar un sistema en línea que permita a los clientes agilizar la
comunicación e intercambio de consultas.
Proporcionar información acerca de requisitos de acceso a créditos
en las diversas entidades financieras.
1. Disminuir costos de servicio:
Promover alianzas estratégicas con los proveedores de
información.
2. Disminuir los costos de inventario de información:
Elaborar un sistema en línea que permita agilizar la comunicación
con los proveedores.
Automatizar el almacenamiento y búsqueda de la información.
1. Innovación del servicio:
Analizar el impacto de TI/SI en el servicio (proveedores,
clientes).
Analisis de mejoras de presentación del servicio (folders, sobres,
etc.).
Analizar el impacto de TI/SI en la productividad del RR.HH.
2. Innovación de procesos:
Diferenciación
Costo
Innovación
Proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una
dimensión específica de valor (estrategia básica).
Mantener un nivel apropiado en las otras dimensiones de
valor.
Dominar el mercado mejorando el valor año tras año.
Construir un modelo operativo destinado exclusivamente a
proporcionar un valor insuperable.
3.11 Estrategias genéricas:
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
1. Ampliar el área de acción:
Analizar como las TI/SI permtirían ampliar el área de acción a todo
el norte del Perú (Sistema de información geográfico).
2. Incrementar el volúmen de clientes:
Incrementar políticas de publicidad, promoción de eventos,
seminarios, etc. referentes al área de desempeño.
1. Promover alianzas estratégicas:
Con proveedores de información.
Con entidades financieras públicas y privadas.
1. Análisis de financiamiento e inversión en sectores de apoyo
directo a los servicios y
disminuir la inversión en otras unidades de negocios
(inmobiliaria).
1. Ventas de activos (en la medida de lo posible) que distraigan
capitales de la empresa.
1. Recuperación del índice de morosidad:
Implementar procedimientos y/o alternativas de pago de los
clientes.
2. Fidelización del cliente:
Implementar políticas de seguimiento de los clientes con la
finalidad de determinar su capacidad de pago, crédito, etc.
1. Promover centro de información gratuita de información referente
a aranceles, requisitos para
obtener créditos en la entidades financieras y otros referentes al
área (Internet).
Crecimiento
Alianza
Desinversión
Liquidación
Recuperación
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FORTALEZAS / OPORTUNIDADES)
1.- Estrategia de alianzas estratégicas con entidades financieras
y/o gubernamentales.
2.- Estrategia de programas de capacitación en gestíon de RR.HH. y
herramientas informáticas para todo el personal técnico y
operativo.
3.- Estrategia de inversión en tecnología de punta.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FORTALEZAS / AMENAZAS)
5.- Estrategia de inversión en tecnología de punta.
6.- Estrategia de publicidad y promoción de servicios mediante
canales estándares, así como vía web.
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DEBILIDADES / OPORTUNIDADES)
7.- Estrategia de capacitación en gestión empresarial para la alta
dirección y estrategias de gestión de la información para todo
nivel.
8.- Estrategia de implementación de sistemas de información
especializados en manejo de bases de datos abiertas.
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DEBILIDADES / AMENAZAS)
9.- Estrategia de reorganización y fortalecimiento de valores
organizacionales.
10.- Estrategia de sistemas de gestión del RR.HH. y formación de un
inventario de conocimientos (know how).
1.- Tecnología Web (EDI, Internet, etc.).
2.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia
(CD, ICQ, etc.).
3.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de
información (DSS, EIS, MIS, SIG).
4.- Tecnología de muestreo estadístico y telecomunicaciones
(FORECAST).
5.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de
información (DSS, EIS, MIS, SIG).
6.- Tecnología de telecomunicaciones, tecnología Internet, comercio
electrónico.
7.- Tecnología de gestión del conocimiento y gestión
estratégica
8.- Tecnología SQL Server.
9.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
10.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades
(Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .
TENDENCIA TECNOLOGICA
ESTRATEGIAS
EDI: Transferencia de datos estructurados, a través de estándares
de mensajes acordados, de un sistema computarizado a otro por
medios electrónicos.
Permitir la existencia de sistemas automatizados compartidos por
varias empresas, es decir, los procesos relacionados con la
recepción, almacenamiento, tratamiento e intercambio de
documentos.
3.12 Planeamiento estratégico de TI/SI:
3.12.1 TI/SI de apoyo a las estrategias de negocios.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Permite aprovechar las fortalezas
Permite minimizar las debilidades
Permite aprovechar las oportunidades
2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de
información (DSS, EIS, MIS, SIG).
3.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia
(CD, ICQ, etc.).
4.- Tecnología de muestreo estadístico y telecomunicaciones.
5.- Tecnología SQL Server.
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades
(Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .
4
4
3
3
5
4
4
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
4
5
4
5
5
5
5
5
4
5
3
14
17
15
14
17
25
17
2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de
información (DSS, EIS, MIS, SIG).
3.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia
(CD, ICQ, etc.).
4.- Tecnología demuestreo estadístico y telecomunicaciones
(FORECAST).
5.- Tecnología SQL Server.
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades
(Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .
1
3
3
4
1
3
5
3
4
5
5
5
1
2
5
2
1
2
4
4
5
5
4
5
5
4
4
4
29
30
36
22
30
41
36
Etica
Calidad
Confianza
3.12.3 Tendencias tecnológicas - valores estratégicos
deseados.
Implemetación de Sist. Inf. interactivos
Ampliar área de acción y volúmes de clientes
Incrementar product. y know how de RR.HH.
Elaborar planes estratégicos
Incrementar conocim. de comunidad
2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de
información (DSS, EIS, MIS, SIG).
3.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia
(CD, ICQ, etc.).
4.- Tecnología demuestreo estadístico y telecomunicaciones
(FORECAST).
5.- Tecnología SQL Server.
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades
(Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Tecnología de Información
Tiempo de Adquisición
3.12.5 Tendencias tecnológicas - tiempo de adquisición.
1.- Tecnología Web (EDI, Internet,etc.).
2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de
información (DSS, EIS, MIS, SIG).
3.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia
(CD, ICQ, etc.).
4.- Tecnología demuestreo estadístico y telecomunicaciones
(FORECAST).
5.- Tecnología SQL Server.
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades
(Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .
3.12.6 Matriz: Areas funcionales - Criterios de priorización.
1.- Logística interna.
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(CIP-CDLL)
PLAN OPERATIVO E IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
4.1 Plan operativo (Diagrama de Gantt):
Alianzas estratégicas con entidades financieras y/o
gubernamentales.
Programas de capacitación en gestión de RR.HH. y herramientas
informáticas (Microsoft Office).
Inversión en tecnología de punta (1. Equipos de computo y software
básico; 2. Red, tecnología c/s e Internet; 3. Sistemas de
información especializados).
Fidelización de clientes.
Publicidad y promoción de servicios mediante canales estándares,
así como vía web.
Capacitación en gestión empresarial para la alta dirección y
estrategias de gestión de información para todo nivel.
Implementación de sistemas de información especializados en manejo
de bases de datos abiertas.
Reorganización y fortalecimiento de valores organizacionales.
Sistema de gestión de RR.HH. y formación de un inventario de
conocimientos (know how).
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SET
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
ESTRATEGIAS
Publicación periódica en diarios y revistas especializadas y
construcción de página web
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
4.1 Plan operativo (Implementación estratégica):
Alianzas estratégicas con entidades financieras y/o
gubernamentales.
Programas de capacitación en gestión de RR.HH. y herramientas
informáticas.
Inversión en tecnología de punta (equipos de computo, red,
tecnología c/s, Internet, sistemas de información).
ESTRATEGIAS
Actividades:
Coordinar con entidades financieras acerca del uso de información
arancelaria y/o política de prestamos.
Coordinar con entidades gubernamentales acerca del uso de
información arancelaria y/o normas legales.
Proyectos:
Capacitación en herramientas informáticas (Microsoft Office).
Actividad:
Proyectos:
Adquisición de herramientas básicas.
Actividades:
Determinar presupuestos de costos y formas de pago de equipos de
cómputo.
Determinar las herramientas básicas a instalar (Office, Windows NT,
etc).
Monitorear el grado de avance de implementación de tecnología de
punta.
PROYECTOS/ACTIVIDADES
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Fidelización de clientes.
Publicidad y promoción de servicios mediante canales estándares,
así como vía web.
Capacitación en gestión empresarial para la alta dirección y
estrategias de gestión de información para todo nivel.
ESTRATEGIAS
Proyectos:
Construcción de un centro de atención a clientes.
Determinación del nivel de satisfacción de los clientes.
Actividades:
Determinar los costos de los sistemas de información a medida vs.
los estandarizados.
Realizar encuestas para medir el nivel de satisfacción de los
clientes.
Promover programas de capacitación e información.
Actividades:
Contactar con posibles portales web dedicados a la publicidad
(averiguar presupuestos, formas de pago, tipos de servicios,
etc.).
Coordinar con entidades financieras y del área de negocios para la
realización de programas de capacitación e información dirigidas al
usuario en general (sistemas de préstamos, formas de pago,
etc.).
Coordinar con entidades del área de negocios (CONATA, Colegio de
Ingenieros, etc.) la elaboración de seminarios y programas de
capacitación.
Proyectos:
Capacitación en gestión empresarial para la alta dirección.
Capacitación de estrategias de gestión de la información para todo
nivel.
Actividades:
PROYECTOS/ACTIVIDADES
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Reorganización y fortalecimiento de valores organizacionales.
Sistema de gestión de RR.HH. Y formación de un inventario de
conocimientos.
ESTRATEGIAS
Actividades:
Coordinación de la alta dirección con el personal operativo para
analizar posibles estrategias de cambio alineadas a la visión y
misión de la empresa.
Promover un braistorming con participación de todo el personal con
la finalidad de determinar los posibles valores organizacionales
con los que cuenta la empresa.
Monitorear los programas de capacitación y volver a reevaluar los
valores organizacionales.
Actividades:
Establecer normas claras y precisas acerca de las funciones y
distribución de responsabilidades (righzising) que deberán asumir
cada uno de los empleados.
Monitorear los programas de capacitación, establecer un base de
datos y volver a reevaluar los conocimientos de cada uno de los
empleados (know how).
PROYECTOS/ACTIVIDADES
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
MONITOREO, EVALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
5.1 Plan de monitoreo, evaluación y control estratégico:
5.1.1 Diagrama causa - efecto de las perspectivas del BSC.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
5.1 Plan de monitoreo, evaluación y control estratégico:
5.1.2 Tablero de comando (BSC).
Financiera
Clientes
Lograr un impacto altamente positivo en el volumen de ventas y la
rentabilidad (ampliar área de acción).
Lograr la satisfacción plena de los clientes (mantener el
justiprecio de mayor confiabilidad).
Alcanzar objetivos financieros estratégicos (prefijados de acuerdo
a benchmarking) para el logro de una participación de mercado
superior.
Adquirir competencias para dar respuestas en tiempo y forma al
cliente.
Volumen de ventas.
Indice de liquidez.
% de reducción de costos.
% de variación de clientes por zona.
% de variación de clientes por entidad financiera.
En línea.
En línea.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
5.1 Plan de monitoreo, evaluación y control estratégico:
5.1.2 Tablero de comando (BSC).
Procesos internos
Aprendizaje y conocimiento
Lograr una integración real de las actividades de la empresa que
elimine áreas estáticas dentro de la estructura organizacional
(tecnología de punta y reducción de tiempos de búsqueda).
Lograr que todo el personal implante eficaz y efectivamente los
objetivos estratégicos dispuestos por la alta dirección
(capacitación interna y de la comunidad).
Enfocarse en la identificación, interrelación, seguimiento y mejora
de los procesos de negocio (rediseño de procesos).
Adquirir competencias actitudinales y aptitudinales para:
Planificar, tomar decisiones, vigilar el progreso del proceso
y
Controlar.
% de reducción de tiempo de atención a clientes.
% de procesos sistematizados.
% de rotación del personal.
% de innovación de tecnologias.
% de plan extención ejecutado.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Los avances de la modernidad, la aceleración del cambio, la
diferenciación y organización de actividades bajo formas novedosas
de contratación, la necesidad creciente de autopromoción de fuentes
de empleo, el carácter universal del conocimiento, la ampliación
del campo de acción de la especialidad y la mayor incidencia del
tratamiento de intangibles, determinan nuevas necesidades e
inquietudes para los tasadores.
En la sociedad globalizada se va creando necesidades ampliadas y a
veces inéditas de intercambio comercial, cuya culminación son las
transacciones, de bienes y servicios, incluyendo valores tangibles
e intangibles.
El carácter estático de la entidad o persona que esperan ser
consultadas para determinar un valor, ha dejado de ser compatible
con una actitud productiva. Ahora requerimos salir al frente de las
novedades y sus problemas inherentes, y además estar preparados y
listos para acometer sus soluciones.
El dinamismo de la economía exige un sistema de constatación acorde
con la celeridad y seguridad que son características de los
negocios en nuestros días. Concurrentemente, nos enfrentamos a un
cúmulo de novedades, ventajas colectivas y riesgos compartidos,
como podemos comprobarlo cotidianamente.
Los intangibles que actualmente forman parte del rubro contable son
aquellos que la empresa ha adquirido. Las principales dificultades
para el manejo de los adecuados intangibles se consideran que
son:
* Falta de uniformidad de criterio de valorización de
intangibles.
* No publicidad de transacción de bienes intangibles.
No consideradas como garantía preferidas en el sistema financiero,
para efecto de provisiones.
6.1 Conclusiones:
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
La estrategia "Estrategia de capacitación en gestión empresarial
para la alta dirección y estrategias de gestión de la información
para todo nivel" apoyada en la tendencia tecnológica "Tecnología de
gestión del conocimiento y planificación", es la que mayor
incidencia tiene en el análisis estratégico desarrollado, lo cual
confirma que la gestión de las capacidades distintivas
(conocimiento) es la fuente de las ventajas competitivas que toda
empresa requiere y que actualmente viene tomando el nombre de
capital intelectual. La tecnología de la gestión del conocimiento
está compuesta por los sistemas generales (que proporciona la base
filosófica), los sistemas naturales (que aportan los aspectos
teórico - metodológicos) y los sistema artificiales que aportan la
base tecnológica y de infraestructura).
La estrategia “Estrategia de inversión en tecnología de punta
(equipos de cómputo, red, tecnología c/s, Internet, sistemas de
información)" apoyada en la tendencia tecnológica "Tecnología
cliente servidor, redes, Internet, Sistemas de Información (DSS,
EIS, MIS, SIG)", representa la segunda prioridad ya que facilitan
el acceso instantáneo a la información en toda la empresa,
ofreciendo los datos necesarios para medir la actuación, apoyar la
gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la
información necesaria para la mejora continua. La información de
éste modo juega un papel esencial en la gestión de la empresa como
fuente de competitividad empresarial.
La estrategia "Estrategia de implementación de sistemas de gestión
del RR.HH. y formación de un inventario de conocimientos (know
how)", apoyado en "Tecnología de gestión del recurso humano (Teoría
de las necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las
expectativas, etc.)" nos permitirá justificar desde un punto de
vista teórico el alto potencial competitivo de las personas en las
organizaciones. Así, siguiendo los postulados de esta perspectiva
se plantea que aquellas empresas que sepan considerar a sus RR.HH.
como un recurso estratégico valioso, raro, inimitable e
insustituible, y que sepan utilizar e integrar las distintas
políticas y prácticas de RR.HH. (capacidades), tales como el
desarrollo de los sistemas de selección, evaluación, promoción y
compensación que les permiten atraer, identificar y retener a estos
RR.HH. estratégicos tendrán una ventaja competitiva sostenida (al
haber creado una competencia organizativa distintiva) sobre
aquellas empresas que no hayan sabido integrar su base de capital
humano con sus prácticas de gestión de RR.HH.
6.1 Conclusiones (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
La implementación de Tecnología web (EDI, Internet, etc.) nos
permitirá mejorar:
Comunicación con los empleados: A través de Internet y en
particular, del correo electrónico, la comunicación es mucho más
fácil, sobre todo si nos referimos a empleados que pueden estar
teletrabajando en la empresa.
Comunicación con accionistas: También a través del correo
electrónico le es mucho más fácil a la empresa comunicarse con sus
accionistas, ya que la empresa puede facilitar constantemente a sus
accionistas información actualizada sobre su estado de cuentas,
información de actualidad relacionada con la empresa, etc.; es
decir, todo tipo de información que pueda ser interesante para
ellos.
Comunicación con proveedores: La comunicación con proveedores puede
alcanzar cotas muy altas de eficacia a través, por ejemplo de FTP
(File Transfer Protocol) o Protocolo de transferencia de ficheros,
a través del cual la empresa puede intercambiar documentos y
agilizar los procesos de adquisición de información.
Comunicación con la comunidad: La comunicación con la comunidad
será una función que desempeñará principalmente la página web, a
través de la cual, la empresa puede ofrecer todo tipo de
información: su identidad corporativa, su cultura corporativa,
costos etc. Según esto, es la página web el principal instrumento
de la empresa para transmitir a la comunidad su forma de ser y de
hacer y por tanto para generar una imagen de empresa entre el
público receptor, entre los usuarios de Internet.
Comunicación con los clientes: La comunicación con los clientes a
través de Internet es, por una parte, igual que la comunicación con
la comunidad: a través de la página web se informa de todo tipo de
cosas al receptor; pero por otra parte con los clientes se pueden
llevar a cabo otras formas de comunicación personalizada a través
del correo electrónico, o a través de filtros en la propia página:
informaciones puntuales sobre aspectos de la empresa que puedan
interesar al cliente, acciones filantrópicas a llevadar a cabo,
congresos, conferencias, ferias, etc, toda una serie de
acontecimientos a los que la empresa invita a participar a sus
clientes y comunidad.
6.1 Conclusiones (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
Comunicación - poderes públicos: La manera más eficaz y correcta de
comunicarse con los poderes públicos a través de Internet, es
utilizando el correo electrónico, pues así dirigiremos el mensaje
exactamente a quien queremos. El mensaje debe estar firmado por una
persona de alta responsabilidad, para poder ejercer mayor
presión.
Comunicación - medios: A través del correo electrónico, se puede
enviar a los medios de comunicación cualquier información. Para los
medios, es información de máxima actualidad, en tiempo récord y con
altísima flexibilidad. El director de la empresa o de algún área en
concreto, puede participar en los grupos de discusión o de
noticias, o en publicaciones electrónicas, aportando información
según así: primero exponiendo los hechos de manera objetiva y
después aportando su opinión personal. Es muy importante porque el
director será considerado experto pudiendo posicionarse como líder
de opinión, con la consiguiente carga positiva en imagen que genera
para la empresa.
Utilizar formatos universales de comunicación de manera que los
envíos de la empresa puedan ser leídos por cualquier
software.
Después de aplicar el planeamiento estratégico, nuestra
organización es capaz de:
* Tener respuestas muy concretas a objetivos previamente
determinados.
* Disminuir la complejidad (dado que los componen personas).
* Tener objetivos compartidos (holismo).
* Tener sinergias.
* Determinar las funciones y procesos de mayor impacto en la cadena
de valor.
* Tener límites de actuación (normas) claramente definidos.
* Ser flexibles, es decir abiertas y adaptables (dinamismo del
entorno).
6.1 Conclusiones (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD
(CIP-CDLL)
La implementación de un sistema de información sencillo realizado
en Access ha permitido:
* Reducir los tiempos de actualización de documentos de 20 minutos
a 0.5 minutos.
* Aumentar la velocidad de obtención de informes de trabajos nuevos
de 4 horas a 2 horas.
* Aumentar la velocidad de consulta de documentos de 5 minutos a
0.5 minutos.
* Incrementar la productividad del personal en 400 %.
* Incrementar la satisfacción de los clientes en 200 %.
* Incrementar la imagen de la empresa.
* Incrementar el nivel de motivación del empleado.
Sin embargo, la empresa sigue estando supedidata a los usuarios de
la localidad hasta que se implemente un sistema de información
geográfico que permitirá incrementar el % de clientes (Cajamarca,
Chiclayo y Chimbote.
Para concluir, y tomando palabras de Peter F. Drucker, buscamos de
la construcción de "un sistema de información integrado que haga
simultáneamente posible el diagnóstico, la estrategia y la toma de
dec