Post on 13-Jun-2015
description
Jueves, 23 de Enero CICLO WEBINAR TASOCLUSTER
Proyectos Colaborativos
Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
Proyectos Colaborativos
Bienvenidos al Ciclo TasoCluster de Webinars sobre Iniciativas Cluster, en torno a la dinamización de la Triple Hélice y el marco del Taller de Capacitación “Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster”, en el que la Alianza TasoCluster-Grupo Sustava pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en promover y consolidar especialmente.
# Formato: Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno. 4 Sesiones Virtuales de 4 h. Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales. Plataformas virtuales: Webex y Moodle.
Taller de CapacitaciónGenerando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
cont
enid
os g
ener
ales
# Sesión 1Competitividad, desarrollo e innovación regionales.
# Sesión 2Los clusters como sistemas extendidos de valor.
Establecer los principios básicos que permitan comprender de una manera integral el rol que desempeñan los clusters como impulsores de la competitividad y la innovación regionales, así como la importancia que tiene la implementación de los procesos de clusterización en el logro de un desarrollo regional sustentable.
obje
tivo
# Sesión 3La alianza estratégica de la “triple hélice”. La dinamización del cluster.
# Sesión 4Cooperación intracluster. Gestión de proyectos colaborativos
Proporcionar una visión práctica de las problemáticas más comunes en la gestión de clusters, aportando herramientas operativas para facilitar la comprensión y dinamización de la “triple hélice” y el fomento de la cooperación en el cluster.
bloque Ilos fundamentos
de la competitividad regional a los negocios innovadores
bloque IIlas aplicaciones
aspectos operativos para la gestión de clusters
esq
uem
a d
e co
nte
nid
os
dinámica de las sesiones
conexión virtual
Sesiones de Trabajo virtuales a través del sistema de videoconferencias Webex [Cisco].
Herramientas on-line de trabajo compartido.
Plataforma formativa Moodle.
Conexión desde Taso con cada Sede, en donde se dispondrá de una sala de reuniones con:una computadora con altavoces y
micrófono externo.
una pantalla y proyector
conexión a internet [mínimo recomendable en el entorno de 4 MB]
Proyectos ColaborativosElena PuertaDirectora Comercial
TasoCluster
CONTENIDOS
# filtro de cooperación[# detección de sinergias de desarrollo colectivo de proyectos]
# hoja de ruta de actuaciones
# proyectos colaborativos[# claves para la dinamización de proyectos colaborativos # estructuración de procesos]
# Cluster Management vs Project Management[# papel del CM en la dinamización de proyectos]
Cluster Management vs Project ManagementCluster Management vs Project Management
Servicios prioritarios para Clusters Managers
Fuen
te:
Posi
cion
am
ien
to
de
los
clu
sters
m
an
ag
ers
an
te
el
esc
en
ari
o d
e c
on
tracc
ión
del
gast
o p
úb
lico.
(Son
deo a
cum
ula
do
con
26
clu
sters
man
ag
ers
).
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Formación Específica del Sector
Consultoría tecnológica
Información Sectorial y de Mercados
Vigilancia Tecnológica
Asesoramiento Internacional
Inteligencia Competitiva
Acceso a Ayudas Económicas
Asesoría Estratégica
Detección de oportunidades de …
Estructuración de proyectos
# definir una batería de proyectos colaborativos orientados a la mejora
competitiva del sector
# identificar proyectos con altas sinergias por cooperación
# identificar actuaciones orientadas a disminuición de brechas de
mejora del cluster
# aplicar filtro de cooperación
Filtro de cooperaciónFiltro de cooperación
RAZONES PARA COOPERAR -COSTES ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN-
¿El desarrollo de la actividad de manera eficiente requiere una dimensión no alcanzable en el negocio?
¿La actividad supone un incremento de costes fijos no asumibles por la empresa o no justificables por su importancia?
¿Son necesarios altos niveles de inversión no asumibles por la empresa o no justificables por la importancia de la actividad?
El desarrollo de la actividad, ¿requiere un conocimiento, habilidades o tecnología no disponibles dentro de la empresa?
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
Requisitos de Inversión en capital
Exclusividad de know-How o tecnología
Incremento del costes fijos
Escalas mínimas no alcanzables
¿Se hace imprescindible el mantenimiento del control interno de la actividad?¿Es posible controlar la actividad si se saca fuera?
Se obtiene al realizar la actividad internamente un conocimiento, información o tecnología clave para el negocio?
La actividad realizada internamente:a) ¿garantiza el suministro de inputs imprescindibles no resueltos externamente?b) ¿forma parte de algún aspecto de la comercialización que no pueda o deba delegarse?
¿El desarrollo interno de la actividad supone un elemento de diferenciación determinante?
RAZONES PARA NO COOPERAR -ECONOMÍAS DE INTEGRACIÓN-
Aseguramiento de la oferta o demanda
Incremento de habilidad para la diferenciación
Economías de control interno
Economías de información e integración de tecnología
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
Escalas mínimas no alcanzables
Costes fijos altos
Inversión en capital
Know -how exclusivo
Control Interno
Integrar información o
tecnología
Asegurar oferta o
demandaCapacidad
diferenciación SALDO
1. Desarrollo de nuevos productos y mercados
2. Desarrollo del negocio de IV y V gama
3. Lanzamiento de una nueva empresa colectiva para la fabricación de latas
4. Proyecto de etiquetado inteligente
5. Revalorización de sub-productos
6. Mejora de competitividad de precios (procesos productivos)
7. Desarrollo de estrategias de especialización en nichos
8. Generación de estructuras comerciales conjuntas
VALORACIÓN
RAZONES PARA COOPERAR RAZONES PARA NO COOPERAR
BAJO
MEDIO
ALTO
Recomendado
Muy Recomendado
Cooperar
Recomendado
Muy Recomendado
No Cooperar
RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA
Cluster Alimentario
Cápsula audiovisual: Creando un entorno de cooperación
lina lópez lorca
Cápsula audiovisual: Hoja de Rutalina lópez lorca
+[Síguela en LinkedIn]
Fuente: elaboración propia
objetivos intercluster
líneasde acción
actuaciones
Ir a Hoja de Ruta
Hoja de Ruta de ActuacionesHoja de Ruta de Actuaciones
utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio.
configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto.
contar con una correcta definición estratégica del proyecto y un plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad.
diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio.
1
2
3
4
Claves de la cooperación empresarial Claves de la cooperación empresarial
Proyectos ColaborativosProyectos Colaborativos
Página 16
# proceso de desarrollo definido y acotado en el tiempo
# elementos tractores que garanticen una dinámica adecuada
# participación activa y ordenada de todos los socios
sociedad proyecto
n u e vo n e g o c i o c o l e c ti vo
colectiva
P r o t o c o l o d e A c u e r d o s
REGIMEN DE FUNCIONAMIENTO
PLANDE EMPRESA
tie
mp
o tie
mp
o
colectiva
utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio1
configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto
# comprender y aceptar objetivos y posiciones individuales de los socios
# búsqueda de equilibrios
# propiciar salidas y entradas cuando sea conveniente para el proyecto
GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL
PROMOCIÓN ON-LINE
B2B B2C
GR
AD
O D
E D
IFE
RE
NC
IAC
IÓN
CO
ST
ED
IFE
RE
NC
IAC
IÓN
8
6
1: Socio X2: Socio Y3: Socio Z…8: Socio K
Aportación de Producto
Alta
Baja
Media
2
51
7
4
3
¿?
¿?
M apa de compatibilidad estratégica de los socios[en función de su visión sobre el posicionamiento estratégico del proyecto]
2
contar con una correcta definición estrátegica del proyecto y un plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad
# entender los mecanismos de generación de valor en el negocio
# dimensionar de manera precisa las capacidades y recursos necesarios
# evaluar la rentabilidad económica y los mecanismos de financiación
Infraestructuras Productivas
Tecnología aplicada a la producción
Know-How productivo
Diseño de presentación
Envasado, etiquetado y empaquetado
Gestión Medioambiental
ACT
IVID
AD
ESPR
IMA
RIA
SA
CTIV
IDA
DES
DE
APO
YO
INSUMOSINFRAESTRUCTURA
GENERAL Y RRHH I+D+i
Administración Finanzas Estrategia Gestión de personal Control de costes y márgenes Mano de obra
Selección de materias primas Gestión de pedidos Compra de insumos Control de inventarios Recepción de mercancías Manejo y transporte de mercancías
Trazabilidad Tecnología de procesos Tecnologías de gestión de
residuos Certificaciones y control de
calidad Nuevos productos y formatos
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓNLOGÍSTICA DE SALIDA
Almacenamiento
Gestión de Transporte
Control de situación de envíos
Gestión de Incidencias
Manipulación en destino
Sistemas de información comercial
Planificación comercial
Gestión de la red de distribución
Selección y gestión de clientes:
mercado global y CRM.
Negociación y fijación de precios y
cantidades.
Comunicación y promoción de marca
C adena de Valor del nuevo negocio
3
diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio
# establecer el Régimen de Gobierno de la nueva sociedad
# concretar los compromisos económicos entre socios y empresa: Régimen Económico
# fijar el sistema de relaciones entre socios [entradas, salidas, …]
Órgano de control
Órgano Ejecutivo
Dirección
Participación socios
Responsabilidad
Participación
Control
Agilidad
Autonomía
Operatividad
Fortaleza empresa
Facultades:---
------
Facultades:---
------
Facultades:---
------
Órgano de control
Órgano Ejecutivo
Dirección
Estructura de toma de decisiones:Fijo: x% [a repartir alícuotamente entre lossocios]Variable: y% [en función del volumen de ventas]
Tipo de órgano ejecutivo: Individual Administradores solidarioso mancomunados Colectivo [ejemplo: consejo de administración]
Estructura de personal y organigrama. Estamento directivo. Gerente: perfil y gestión de contratación.
Régimen de Gobierno
4
Colaborar
Generar
Compartir
Gestionar
Vender
Optimizar
Comunicar
Formar VALOR
Habilidades digitales básicas para gestores de
organizaciones y proyectos
Uso de Twitter de forma relevante
para nuestra organización
Cómo extraer de Internet información relevante para que prospere nuestra
organización
La revolución del networking
Evernote: captura, organiza
y administra la información que
manejas de forma eficiente
¿Tomas medidas de seguridad
activa en Internet?
El email marketing es ahora cosa de
monos
Mejora de la productividad de
nuestra organización
Gestión de relaciones
comerciales en la nube
Publicidad online usada de forma
eficiente
El trabajo colaborativo y la
gestión de proyectos en la
nube hecho fácil
¿Manejas la información o la información te maneja a ti?
Cápsula audiovisual: ¿Qué es un CRM?Chema García Soto
G r a c i a s
Proyectos Colaborativos
Alianza TasoCluster-Grupo Sustava que pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en promover y consolidar especialmente.
# Formato: Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno. 4 Sesiones Virtuales de 4 h. Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales. Plataformas virtuales: Webex y Moodle.
# Contenidos:
Taller de CapacitaciónGenerando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
www.tasocluster.net www.gruposustava.comEquipo consultor español con ámbitointernacional, especializado en cooperaciónempresarial y desarrollo de iniciativas Cluster,con decenas de experiencias de éxito en losúltimos doce años.
Red colaborativa de consultores nacionales einternacionales especializados en la aplicaciónde modelos, metodologías y procesos deintervención en prospectiva estratégica para eldesarrollo e innovación regionales.
# competitividad, desarrollo e innovación regionales.
# los clusters como sistemas extendidos de valor.
# la alianza estratégica de la “triple hélice”La dinamización del cluster.
# gestión de proyectos colaborativos