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Procesos de Negocio
Clase #1
INF3260 Procesos de Negocio
Marcos Seplveda (marcos@ing.puc.cl)
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Qu son los procesos de negocio?
Proceso
Conjunto ordenado de pasos que tienen como propsito alcanzar un cierto objetivo.
Proceso de Negocio
Conjunto de actividades lgicamente relacionadas,
que usan los recursos de la organizacin
para proveer resultados definidos,
con el fin de alcanzar los objetivos del negocio.
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Los procesos existen para cubrir necesidades
Al pensar acerca de un proceso, preguntarse siempre:
Quin es el cliente de este proceso?
Cules son las necesidades que satisface el proceso?
Qu constituye un desempeo exitoso?
Es un proceso que agregue valor?
Si no se puede definir un propsito que agregue valor Por qu se est haciendo?
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Otras caractersticas de los procesos
Responden a eventos
Son realizados por personas (roles) o mquinas
Pueden o no ser automatizados
Completo, algunas partes, no automatizable
Pueden ser descritos a distintos niveles
Sub procesos
Es arbitrario el nivel de profundidad
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Un proceso se ejecuta muchas veces a lo largo del tiempo
La instancia de un proceso es una ejecucin particular de ste, en un momento
determinado.
Tambin se denomina caso puesto que contiene informacin nica que diferencia una instancia de las dems:
Generalmente est asociada a un cliente nico en un instante determinado.
Tambin puede ser informacin asociada a la entidad que recorre el proceso (nmero
de reclamo, rut del paciente, nmero de orden de compra, etc.)
Puede ser un identificador artificial.
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Funcin de Negocios
Es un conjunto de actividades relacionadas de un negocio.
Un rea de desarrollo que involucra trabajo de una naturaleza similar, empleando
habilidades y conocimientos particulares.
Ejemplos:
o Contabilidad
o Marketing
o Finanzas
o Recursos Humanos
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Ejemplos de Procesos de Negocio
Produccin
Ensamblar productos, Verificar calidad, Producir listado de materiales
Ventas y Marketing
Identificar clientes, Crear recordacin en el cliente, Vender productos
Contabilidad y Finanzas
Pagar cuentas, Crear reportes financieros, Administrar cuentas corrientes
Recursos Humanos
Contratar personal, Evaluar desempeo, Afiliar empleados en planes de beneficios
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Sistemas de Informacin y Procesos de Negocio
Los SI ayudan a las organizaciones a:
Alcanzar grandes eficiencias al automatizar parte de los procesos
Repensar y hacer ms eficientes los procesos
Histricamente, la mayora de los Sistemas de Informacin eran (o son)
orientados a la funcin.
Apoyan una nica funcin de negocio.
Hoy en da muchos sistemas de informacin son multi-funcionales.
Apoyan procesos de negocio relevantes para varias funciones del negocio, sin
preocuparse de los lmites organizacionales tradicionales como divisiones,
departamentos, centros u oficinas.
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La estructura organizacional tradicional dificulta la
operacin de los procesos
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Procesos de Negocios Multi-funcionales
Trascienden los lmites entre Ventas, Marketing, Produccin, etc.
Agrupan a empleados de diferentes especialidades funcionales para completar
un cierto trabajo o responder a un determinado evento
Ejemplo:
Completar orden de compra de un cliente
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Completar orden de compra de un cliente
Fuente: Laudon & Laudon, Management Information Systems, 8th ed., 2003
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Procesos Crticos
Para no perder el norte, se debe analizar y mejorar aquellos procesos que son
crticos y agregan valor al cliente.
En general, son procesos multi-funcionales que tienen como objetivo final el
cliente de la empresa y estn fuertemente alineados con el xito de la estrategia
del negocio
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Procesos No Crticos
Ya que no son esenciales, se busca mejorarlos a travs de:
Centralizar funciones
Estandarizar el proceso
Simplificar el proceso
Externalizar y automatizar actividades que no agregan valor
Fuente: Darwin y el demonio: Innovar dentro de empresas establecidas, Geoffrey A. Moore, Harvard Business Review Amrica Latina, Agosto 2004.
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Caso de xito: DELL
Definicin del negocio
Dell es una empresa fabricante de computadores o es una empresa de Logstica?
Identificacin precisa de los Procesos Crticos
Estrategia de procesos diseada en consecuencia
Procesos crticos sin fallas
Requiere disciplina
Demuestra la posibilidad de
cambiar el mundo desde
la operacin
Fuente: Ren Gonzlez, VTR.
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Salud de los procesos
Paradoja de la gotera y el balde
Fuente: Ren Gonzlez, VTR.
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Desarrollo de Sistemas y Cambio Organizacional
Automatizacin
Aumentar el rendimiento y productividad
Racionalizacin
Aumentar eficiencia de procedimientos operacionales
Reingeniera de Procesos de Negocio
Cambio radical en el diseo del proceso
Cambio de paradigma
Re-conceptualizacin radical
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Riesgo versus Retorno
Fuente: Laudon & Laudon, Management Information Systems, 8th ed., 2003
INTRODUCCIN A LA
GESTIN DE PROCESOS DE
NEGOCIO
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BPM = Business Process Management
Paradigma de mtodos, tcnicas y software, con foco en dar soporte a los
procesos de negocio.
Ha captado gran inters en el ltimo tiempo, al plantearse como complemento a
una visin funcional de la empresa.
El avance de la tecnologa permite hacer realidad la promesa de valor de BPM
para el negocio.
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BPM = Business Process Management
Los elementos principales de BPM:
Los procesos
o Sus tareas
o Sus ejecutores
o Sus entradas y salidas
o Los recursos utilizados
La organizacin
o Su estrategia y objetivos
o Sus sistemas de medicin y recompensa
o La asignacin de responsabilidades
El entorno
o Los clientes
o Los proveedores
o Otros agentes con influencia sobre la organizacin
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BPM en Chile: una disciplina reciente
11%
29%
14%
21%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
< 1 ao 1 - 2 aos 2 - 3 aos 3 - 4 aos > 4 aos
Antigedad del rea BPM
La antigedad promedio de las reas BPM es de 2,8 aos
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC
Experiencia promedio del CPO
22
52%
32%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2 aos o menos Entre 2 y 4 aos Ms de 4 aos
Tiempo como encargado de un rea BPM
44%
32%
24%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
2 aos o menos Entre 2 y 4 aos Ms de 4 aos
Aos en el cargo actual
El 75% de los encuestados ha sido encargado del rea BPM en a lo ms 2 organizaciones
Experiencia laboral promedio en su rea:
CPO= 4,5 aos, CIO = 18,5 aos
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC
Es el rea formalmente encargada
de liderar los proyectos de procesos
de negocio en la organizacin, de un
modo centralizado.
Actualmente, esta rea depende
principalmente de la gerencia
general y de informtica.
En el ENBPM 2010 consideramos
que una organizacin tiene un rea
BPM cuando existe al menos un
empleado con dedicacin exclusiva
a estos temas especficos.
23
rea BPM
25%
21%
11%
7% 18%
18%
Gerencia General oequivalente
Gerencia deInformtica,Tecnologa oequivalente
Otra
Gerencia de Controlde gestin oequivalente
Gerencia deAdministracin y
Finanzas oequivalente
Gerencia deOperaciones o
equivalente
Dependencia Organizacional
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC
Las reas BPM estn en
posiciones cercanas a la gerencia
24
3,571%
3,571%
7,143%
10,714%
10,714%
25,00%
39,286%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Rol (slo un empleado)
Grupo (informal)
Grupo (formal)
Jefatura
Departamento
Sub-gerencia
Gerencia
Grado jerrquico del rea BPM
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC
Las reas BPM son pequeas
25
2 en funciones administrativas
5 en funciones de ingenieros
1 en funciones tcnicas
En promedio un rea BPM
cuenta con 8 personas
Fuente: ENBPM 2010 y ENTI 2009, CETIUC
Las reas BPM son pequeas
26
En promedio hay un
profesional BPM por
cada 550 personas en
la organizacin
Fuente: ENBPM 2010 y ENTI 2009, CETIUC
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Centro de Excelencia BPM (BPM-CoE)
Es la unidad interna de organizacin encargada de proveer consultora
interna respecto a los servicios BPM que las otras reas de negocio
requieran.
Se ha demostrado internacionalmente que un BPM-CoE otorga un mayor
beneficio que un rea BPM a la organizacin
Centro de Excelencia BPM (BPM-CoE)
28
31%
21%
9%
41%
58%
54%
0%
6%
36%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Empresas sin rea de procesos oCentro de Excelecia
Empresas con rea de procesos
Empresas con Centro deExcelencia BPM
Correlacin de xito de proyectos BPM
Poco xito e inicialmente grandes dificultades con las iniciativas BPM.
xito departamental con iniciativas BPM, pero sin xito a nivel de empresa.
Gran xito a nivel de empresa en programas BPM.
Fuente: Nathaniel Palmer, 2007
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Los BPM-CoE deben prestar diversos servicios
BPM es ms que modelacin y procedimientos
BPM es ms que automatizacin
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS SERVICIOS PRINCIPALES
CS01 Mejora orientada
cuantitativamente
CS02 Implementacin de
modelos de referencia
CS03 Especificacin de
sistemas
CS04 Automatizacin de
procesos
CS05 Gestin de reglas de
negocio
CS06 Auditora de
procesos
CS07 Gestin del riesgo y
control interno
CS08 Gestin de
competencias
CS09 Gestin de proyectos
de mejora
CS10 Gestin de costos de
procesos
MS01 Mantenimiento de la
arquitectura de procesos
MS02 Modelacin de
procesos (as-is)
MS03 Mejora de procesos
(to-be)
MS04 Documentacin de
procesos
MS05 Gestin del proceso
de cambio
MS06 Medicin del
desempeo de procesos
MS07 Entrenamiento y
educacin en procesos
MS08 Process Compliance
MS09 Gestin de la
madurez de procesos
MS10 Benchmarking de
procesos e innovacin
MODELACIN DE PROCESOS DE
NEGOCIO
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Modelo
Representacin abstracta de la realidad
La mayora de los modelos son representaciones pictricas de la realidad.
Una imagen
vale ms que
mil palabras!
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Por qu se necesitan los modelos?
Remueven sesgos
Aquellos que resultan de analizar un sistema en base a cmo ste est actualmente
implementado, o a cmo una cierta persona piensa que este debe estar
implementado.
Foco en lo importante
Reducen riesgo de olvidarse de algunos requerimientos de negocios porque estamos
muy preocupados de los resultados tcnicos.
Comunicacin
Con los usuarios finales en lenguajes no tcnicos o menos tcnicos.
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Modelacin de Procesos de Negocios
Qu buscamos?
Entender el funcionamiento actual
Desarrollar una visin de la nueva organizacin
Describir procesos de negocios
Identificar roles y delimitar sus responsabilidades
Por qu modelar los procesos de negocio?
Un organigrama no basta para entender cmo un negocio funciona.
Tambin necesitamos una vista dinmica del negocio.
Un modelo del negocio proporciona una vista esttica de la estructura de la
organizacin y una vista dinmica de los procesos dentro de la organizacin.
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Propsito de la modelacin de negocio
Entender problemas actuales de la organizacin e identificar mejoras
potenciales.
Determinar el impacto de cambios en la organizacin.
Para asegurarse que los clientes, los usuarios, los desarrolladores, y otros
tengan una comprensin comn de la organizacin.
Derivar los requisitos que un sistema computacional (software) debe tener para
apoyar la organizacin.
Entender cmo un software que se pretende instalar se adapta a la organizacin.
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Qu esperamos de los modelos?
Adaptacin constante
Permitan modelar el negocio para buscar problemas o identificar oportunidades de
mejora.
Motivaciones
o Reducir costos, mejorar calidad, acortar el time-to-market
Entendibles para distintas audiencias
Necesitamos modelar el negocio de una manera simple, comprensible y basndonos
en una notacin comn.
Debe describir el negocio de diversas maneras, usando varias vistas distintas y
distintos niveles de abstraccin.
tiles para construir sistemas de informacin
Que describan el contexto organizacional
Que permitan tomar mejores decisiones (con informacin oportuna, exacta, suficiente
y relevante)
Que permitan generar valor a los clientes
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BPMN (Business Process Modeling Notation)
Es una notacin grfica estandarizada para dibujar procesos de negocios en un
workflow.
Busca ser entendible por todos los involucrados:
Analistas de negocio
Desarrolladores
Gente del negocio
Puente de comunicacin