FUTURE COMMERCE 2020Reforzando nuestro modelo de negocio

Luis Lara. 29 septiembre 2011

INDICE

1. CONSUMIDOR 2000

2. CONSUMIDOR 2011

3. CONSUMIDOR 2020

4. QUÉ PODEMOS HACER

5. CASOS PRÁCTICOS

1. CONSUMIDOR 2000

CADA VEZ MÁS OPCIONES…

CONSUMIDOR 2000

CADA VEZ MÁS INFORMACIÓN…

CONSUMIDOR 2000

CADA VEZ MÁS PAÍSES TIENEN ACCESO A NUESTROSMERCADOS…

“GLOBALIZACIÓN”

CONSUMIDOR 2000

CADA VEZ TIENEN MENOS TIEMPO…

CONSUMIDOR 2000

… Y MENOS DINERO… (CRISIS 2008Ą)

CONSUMIDOR 2000

2. CONSUMIDOR 2011

¿Ha cambiado el CONSUMIDOR español con la CRISIS ACTUAL?(datos NIELSEN)

CONSUMIDOR 2011

(Tendencias y análisis en profundidad. NielsenEnero 2011)

El 67% de los españoles señalan que la crisis ha CAMBIADO sus HÁBITOS DE

CONSUMO durante el último año

El 33% restante niegan haber cambiado hábitos…

CONSUMIDOR 2011

(Tendencias y análisis en profundidad. Nielsen Enero 2011)

67% dicen gastar menos

en ROPA

66% gasta menos en OCIO fuera de casa

62% compra MARCAS MÁS BARATAS

CONSUMIDOR 2011

(Tendencias y análisis en profundidad. Nielsen Enero 2011)

55% intenta ahorrar en LUZ,TELÉFONO Y GAS

48% compra menos aparatos de NUEVAS TECNOLOGÍAS

31% intenta usar menos el COCHE

42% toma VACACIONES más cortas

CONSUMIDOR 2011

Los españoles gastarán en 2011 en la cesta de la compra una media de 400 EUROS MENOS que el año pasadocomo consecuencia de la crisis económica…

(Fuente: OCU)

CONSUMIDOR 2011

Ha “ECHADO EL FRENO”:

La TASA DE AHORRO ha llegado al 22% de la renta (casi el doble que en Francia) por la incertidumbre económica (paro)

(Fuente: FUNCAS)

CONSUMIDOR 2011

Cambios con la crisis:

Ą ¿SERÁN CAMBIOS PERMANENTES?

Ą ¿SE ACOSTUMBRARÁ EL CONSUMIDOR A PAGAR MENOS POR MÁS?

Ą ¿SEGUIRÁ BUSCANDO “VALUE”: CADA VEZ MÁS CONTENIDO EN LO QUE COMPRA?

Razones para un cambio de hábitos de consumo “PERMANENTE”

1) Acceso al CRÉDITO: mayor dificultad

2) Nuestro consumidor ha cambiado su forma de acceder a los mercados donde compra:se ha “educado” a buscar más y mejor

3) Escala de valores: ha cambiado comocomprador, y tiene nuevos hábitos

Razones para que sea “PASAJERO”:

Ha habido crisis antes, e incluso más grandes que esta, y el ser humano siempre tiene tendencia a volver a repetir mismos patrones de comportamiento:

πEn la Bolsa

πEn el consumo

π…

JUAN ROIG, presidente de Mercadona

“2011 tiene una cosa buena: que será mejor que 2012”

La distribución (2010) apenas crece…Formato Número Cambio %

Hipermercados 413 (+2) +0,4

Grandes supermercados 2.674 (+68) +2,6

Super “Discount” 3.525 (+39) +1,1

Super Medianos y Pequeños 9.813 (-13) -0,1

Autoservicios Droguería y Perfumería

5.100 (-259) -5,3

Comercio independiente 41.466 -3,9

Fuente: Nielsen, Enero 2011

Las marcas de lujo siguen creciendo… (1ª mitad 2011)MARCA Venta 1ª mitad

2011 (Mill. €)Incremento Ventas (%)

Incremento EBITDA (%)

LVMH 10.292 +13,1 +25

HERMÈS 1.306 +21,5 N.D.

TIFFANY 1.144 +25,4 N.D.

HUGO BOSS 945 +22,8 +20,6

GUCCI 1.469 +20,8 +34,0

BULGARI 906 +23,6 +12,5

FERRAGAMO 460 +29,8 +18,2

TOD’S 448 +16,4 +26,3

BOTTEGA VENETA 298 +29,4 +29,9

… gracias a mercados emergentes: Brasil, Rusia, China, India, Oriente Medio,…

Fuente: Pambianco

¿Y LAS “MARCAS”…?

· Se está produciendo como un agujero de ozono de las marcas: las marcas “medias” lo tienen cada vez más difícil.

· Las marcas de prestigio pueden mantener su markup, pero las intermedias se ven forzadas a rebajar precios para mantener su cuota de mercado

· Los multimarcas tienen cada vez más difícil mantenerse debido a que NO consiguen retener a su CONSUMIDOR que huye a tiendas más baratas o monomarcas

MARCAS LUJO

“MARCASMEDIAS”

ZARA

LOW COST

“Marca”

“Producto”

LAS MARCAS, ASEDIADAS…

Solamente el 33% de las marcas globales son relevantes: para el resto, la mayoría de los consumidores no le importaría que en un futuro desapareciera el 67% de las marcas globales existentes hoy…

(Estudio: Brand Sustainable Futures 2010)

LAS MARCAS, ASEDIADAS…

En España, las marcas blancas suponían un 20% en 1999 y en 2009 ya estaban en el 38% del total.

3. CONSUMIDOR 2020

CONSUMIDOR 2020

1. CONSUMIDOR MÁS MAYOR

Crecerán 4 segmentos de consumidores:

- los seniors (gente mayor),

- los preseniors (adultos jóvenes),

- los inmigrantes y

- los solos y solas (“singles”)

Los mayores e inmigrantesCONSUMEN MENOS, son MENOS DADOS A EXPERIMENTAR, estánECONÓMICAMENTE MÁS TENSOS y es MÁS COMPLEJO COMUNICARSE con ellos

CONSUMIDOR 2020

2. PAGAR MENOS

Los mayores, pre-seniors (pre-jubilados) e inmigrantes:

-tienen rentas bajas,

-consumen menos,

-disponen de más tiempo y

-necesitan comprar en tiendas de proximidad

Tendencia al “Discount”: En Alemania, los canales de descuento se han incrementadoininterrumpidamentedesde 1984 a una tasa anual de 7 por ciento

+ mentalidad

CONSUMIDOR 2020

3. QUEREMOS MÁS POR MENOS: “COMPRA CON CONTENIDO”:

ECOLOGÍA,

COMUNIDAD,

HISTORIA,

VINTAGE,

Importancia del “STORYTELLING”Necesidad de contar “nuestra historia”

CONSUMIDOR 2020

4. EL CONSUMIDOR SERÁEL REY

El consumidor será más poderoso porque decidirá:

- en qué gasta,

- cuánto,

- cuándo

- y dónde.

-el consumidor decidirá en quénuevas cosas gasta -Con respecto a cuánto gastahay 2 puntos:

-‘era de lo barato’ estárompiendo la regla que asociaba más precio a mayor calidad (los precios ahora son variables en muchos sectores).-las tecnologías de la información permiten a los consumidores localizar el mejor precio.

-El control sobre el cuándo esotra área importante: tecnologías

CONSUMIDOR 2020

5. “PEQUEÑOS LUJOS”

Búsqueda de lo auténtico, la excelencia, la perfección,…aunque sea “en pequeñas dosis” o en compras “de monto pequeño”

Auge del RURBANISMO: buscar lo “rural” en el entorno “urbano” en el que vivimos…

Experiencias “auténticas”, “Slow Food”,…

CONSUMIDOR 2020

6. HIGH TECH – HIGH TOUCH

La tecnología será OMNIPRESENTE y para destacar entre tanta oferta, seráimportante introducir elementos “high touch”, donde haya personas que nos “conocen” y nos atienden…

4. QUÉ PODEMOS HACER

¿QUÉ HACER?: 4 pilares

1. PRODUCTO

2. TIENDA

3. PERSONAS

4. MARCA

¿QUÉ HACER?: 3 ESTRATEGIAS

1. LIDERAZGO EN COSTES

2. ENFOQUE (grupo de clientes, segmento de productos, o zona geográfica)

3. DIFERENCIACIÓN

(MICHAEL PORTER)

3. DIFERENCIACIÓN: 5 vectores

EL + GRANDE(AMPLIASELECCIÓN) EL + “COOL”

(MODA)

EL + BARATO(BAJOS PRECIOS)

EL + “FINO”(EXTRAORDINARIA CALIDAD)

MEDIA MARKTPRIMARKĄSHANA

Ą ZARAABERCROMBIE & F.

LOEWEHERMÈSĄ TAHONAS LUJO

AMAZONEL CORTE INGLÉS

EL + FÁCIL(SERVICIO)

Agujero

Negro

Ą SERVICIOS“CLICK & COLLECT”

¿QUÉ HACER?“BEST PRACTICE” “NEXT PRACTICE”

Foco en el presente Foco en el FUTURO

Generación académica o mejorando políticas de actuación

Generado en la PRÁCTICA o POR EL USUARIO

Adaptadora: “adaptamos” Adaptativa: “NOS ADAPTAMOS”

Se enfatiza en fidelidad Sensible al mercado actual y FUTURO

Experimentos PRUEBAS

¿Qué funciona? ¿Qué PODRÍA FUNCIONAR MEJOR?

Prof. C.K. Prahalad

“Copiamos a otros” “Buscamos algo nuevo”

NEXT PRACTICES:

ASUMIR que hay más conocimiento de su negocio FUERA que dentro del mismo.

Hay que darse cuenta de que se ha de incorporar a los consumidores en la definición de valor de sus empresas.

(una clave de éxito de Inditex…)

CASOS PRÁCTICOS

CASO “CAMPER”: ENFOQUE MEDIANTE “STORYTELLING”

STORYTELLING: CAMPER

HISTORIA&

ARTESANÍA

MEDITERRÁNEO&DIVERTIDO

ORIGINAL&IMAGINATIVO

STORYTELLINGENESCAPARATES

“STORYTELLING” EN VISUAL MERCHANDISING

“STORYTELLING”EN ETIQUETAS Y CAJAS

“STORYTELLING”EN SEÑALÉTICA DE LA TIENDA

“STORYTELLING” EN PUBLICIDAD…

“STORYTELLING” EN PRODUCTO

“STORYTELLING” EN EL PRODUCTO

Bolsa “Camper for Kids”

“STORYTELLING” EN LAS BOLSAS

STORYTELLING EN CATÁLOGOS DE PRODUCTO

Presenciaactiva con noticias y

actividades

Y se les da ciertainformacion de

manera anticipada

Se les anima ahablar delproducto

Los fans tienenacceso a ciertos

contenidos

STORYTELLING EN LA WEB 2.0

LONDRES (Regent Street)

TOKIO (Omotesando)

MADRID (c/ Fuencarral)

CASO “TAHONAS DE LUJO”:DIFERENCIACIÓN “COOL” Y ENFOCADA A CALIDAD

VUELVE LA TAHONA,… DE LUJO

· PANADERÍA TRADICIONAL: EVOLUCIÓN HASTA LOS AÑOS 70

· PANADERÍA “MODERNA”: FINALES AÑOS 80

· TAHONAS DE LUJO

VUELVE LA TAHONA…

VUELVE LA TAHONA…

VUELVE LA TAHONA…

VUELVE LA TAHONA…

VUELVE LA TAHONA…

VUELVE LA TAHONA…

VUELVE LA TAHONA…

VUELVE LA TAHONA…

VUELVE LA TAHONA…

“TAHONAS DE LUJO”

Xavier Barriga

“TAHONAS DE LUJO”

Oriol Balaguer

“TAHONAS DE LUJO”

“TAHONAS DE LUJO”

“TAHONAS DE LUJO”

“Versión americana”…

¿POR QUÉ VUELVE LA TAHONA…DE LUJO?

EL CASO MOLÍ VELL (BCN)

“EL MOLÍ VELL”

SURGE A MEDIADOS DE LOS 80, SOBRE LA BASE DE UNA CADENA DE PANADERÍAS DE BARRIO

CLAVE: PAN Y BOLLERÍA INDUSTRIAL CONGELADA, EN ENTORNO DE “BOUTIQUE”

RÁPIDA EXPANSIÓN: ACUERDO CON OPENCOR PARA SUS PANADERÍAS

TAHONAS DE LUJO

· Pan / Kg: 1-1,5 Euros /kg. Ą 6-8 Euros / kg.

· Especialización: pan “ecológico”, pan “de autor”, pan “de pueblo”, pan con “masa madre sin levadura”,

· Gran variedad de panes

· Otros productos de pan: bollería, etc.

· EN ALGUNOS CASOS permiten “co-creación”: “te hacemos un pan que tú quieras, lo puedes encargar…”

CASO TAHONAS DE LUJO

EL + GRANDE(AMPLIASELECCIÓN) EL + “COOL”

(MODA)

EL + BARATO(BAJOS PRECIOS)

EL + “FINO”(EXTRAORDINARIA CALIDAD)

EL + FÁCIL(SERVICIO)

Agujero

Negro

PIRÁMIDE DEL PAN (BCN)

ORIOL BALAGUER

BOU

TURRISBARCELONA-REYKIAVIK

PAN DE GASOLINERAPAN DE HIPERMERCADO

EL MOLÍ VELLETC.

L’OBRADOR

MACXIPÁN

CRUSTÓ

PROMESA ESTRATEGIA VENTAJA COMPETITIVA POSIBLES PROBLEMAS

“El pan más barato” Productor de bajo coste

La estructura más eficiente del mercado

No puede diversificar fácilmente

“El mejor pan…:πEcológicoπDe maíz, etc.”

Especialista Investigación y desarrollo comercial

Es necesario ajustar el tamaño de la estructura a la demanda real

“El que tiene más panes diferentes”

Diferenciación Rapidez y flexibilidad en poner el mercado iniciativas relacionadas con atributos secundarios

πcopia de los productores de bajo costeπcanibalización entre alternativasπaumento de cualidades secundarias no aumenta deseo de pagar más

“Te hacemos tu pan”

Traje a medida Procesos especializados πVolumen reducidoπAltos precios

Yo te alimento con harina pero de manera diferente

Nuevosmodelos de negocio

Combinación diferente de actividades y subactividades clave

Expansión y replicabilidad del modelo a otros mercados

CASO MAS GOURMETS (BCN)

MAS GOURMETS

· Origen: 1945s, charcuterías de mercado

Espacio Gourmet:c.c. L’Illa-Diagonal

Verano 2010:

-Cambio de imagen: “flagship” de L’Illa(frente a la competencia…)-De “Mas Charcutería” a “Mas Gourmets”-I+D: marca propia “Mas”, con calidad añadida-Apuesta por “el mejor producto”-Espacio de Excelencia de Formación-Espacio de Degustación: bocadillos, tostas, vinos, etc.

-APERTURA EN MADRID… MDO. S. MIGUEL

Espacio Degustación

MAS GOURMETS: APUESTA CALIDAD

EL + GRANDE(AMPLIASELECCIÓN) EL + “COOL”

(MODA)

EL + BARATO(BAJOS PRECIOS)

EL + “FINO”(EXTRAORDINARIA CALIDAD)

EL + FÁCIL(SERVICIO)

Agujero

Negro

PIRÁMIDE DEL EMBUTIDO (BCN)

LA GARRIGA

EL CORTE INGLÉS

SEMONTUTUSAUS

El Club del Gourmet

AREAS DE GUISSONAMARCAS BLANCAS HIPER

MARGARIT ANDREU

MAS GOURMETS

CASO TASCÓN

TASCÓN

· Años 60

· En los 2000: · imagen (diseño y ubicación de tiendas)· Marcas: CAMPER, VIALIS, UNITED NUDE, TIMBERLAND, ETC.· Les ofrece una “cuota de mercado”· Acuerdos más ventajosos con las marcas· Ello les ha permitido apostar por · Expansión de su fórmula:Ą MADRID

Ą VALENCIA

Ą AEROPUERTOS

TASCÓN

TASCÓN

TASCÓN

PIRÁMIDE DEL CALZADO MULTIMARCA (BCN)

CASAS ROYALTY

ALVAREZ

SORIANO

PADEVÍ

TASCÓN

CASO SERVICIO “CLICK & COLLECT”

CLICK & COLLECT

- Definición

- Numerosos negocios tanto grandes como pequeños en UK, USA, Canadá,… están incorporando un servicio “click & collect”

- Hasta Amazon está pensando en entregar en puntos: Seven Eleven, etc.

CLICK & COLLECT

“En 2020 se estima que el porcentaje de ventas totales de internet será de un 14 % del total, y del resto, una parte muy importanteserá “web-to-store” (click & collect)

(Tony Stockil, Dir. General de Javelin, consultoría e-Commerce)

VENTAJAS

1. MENORES COSTES: El CONSUMIDOR viene a recogerlo a nuestra tienda (o a otro punto de recogida establecido)

2. SE FOMENTA CONTACTO CON EL CONSUMIDOR: Al venir a recogerlo, y puede comprar algo más (HIGH TECH HIGH TOUCH)

3. EQUILIBRIO ENTRE COMPRA TRADICIONAL Y COMPRA POR INTERNET

4. PERMITE A PEQUEÑOS NEGOCIOS INCORPORAR VENTA POR INTERNET CON MÍNIMAS COMPLICACIONES LOGÍSTICAS (ENVÍOS A CASA…)

CASO SHANA: MODA JOVEN LOW COST

SHANA

· COMDIPUNT Ą 2006: FRIDAY’S PROJECT

· MAYO 2010: SHANA

· OCTUBRE 2011: más de 150 tiendas SHANA abiertas

· DIFERENCIACIÓN:

Ą“LA MITAD DE PRECIO QUE LA COMPETENCIA”

FRIDAY’S PROJECT

2006

3 CLAVES DIFERENCIACIÓN

1. PRONTO MODA: cada semana hay entre 25-35 nuevas prendas que se envían a la tienda, aparte de reposicón

2. LOW COST: desde 0,99€ a 4,99€ el 50% de la venta. Precio máx: 19,99€. PRECIOS A LA MITAD QUE BERSHKA

3. TRENDY SHOPPING ENVIRONMENT

SHANA Mayo 2010

SHANA

SHANA

DIFERENCIÓN POR PRECIO

EL + GRANDE(AMPLIASELECCIÓN) EL + “COOL”

(MODA)

EL + BARATO(BAJOS PRECIOS)

EL + “FINO”(EXTRAORDINARIA CALIDAD)

PRIMARKĄSHANA

EL + FÁCIL(SERVICIO)

Agujero

Negro

PIRÁMIDE DE LA MODA

MARCAS LUJO

“MARCASMEDIAS”

Zara

LOW COST

“Marca”

“Producto”

Bershka Stradivarius H&MBlanco

Shana

PROMESA ESTRATEGIA VENTAJA COMPETITIVA POSIBLES PROBLEMAS

“La moda más barata”

Productor de bajo coste

La estructura más eficiente del mercado

No puede diversificar fácilmente

“La moda para:… etc.”

Especialista Investigación y desarrollo comercial

Es necesario ajustar el tamaño de la estructura a la demanda real

“La mayor variedad”

Diferenciación Rapidez y flexibilidad en poner el mercado iniciativas relacionadas con atributos secundarios

πcopia de los productores de bajo costeπcanibalización entre alternativasπaumento de cualidades secundarias no aumenta deseo de pagar más

“Te hacemos…” Traje a medida Procesos especializados πVolumen reducidoπAltos precios

CASO INDITEX: LECCIONES DE UN TENDERO LLAMADO AMANCIO ORTEGA

1. Enfoque

2. Reinventar y cuestionar

3. Buscar crecimiento y, después, rentabild.

4. Dar autonomía

5. Ser flexible y buscar dimensión

6. No pensar en la competencia

7. Tienda y producto

8. Buscar el sentido común y la simplicidad

9. Humildad

10. Rapidez… +1

1. Enfoque“Me involucraba en lo que me

gustaba: la tienda y el producto. Delegaba lo que no me gustaba:Fiscal, Finanzas, RR.HH.”

“Seleccionas un estilo de mujer. El mundo entero no sería posible”

2. Reinventar y cuestionar“Hay que inventarse de vez en

cuando una suspensión de pagos”

“Hay que poner la compañía diariamente boca abajo”

“Ideamos todos los días. No hay ninguna idea preconcebida”

“Nunca nos hemos confiado. El optimismo es negativo”

“Meto siempre competenciainterna”

3. Buscar crecimiento y, después, rentabilidad

“Si no hay crecimiento, una compañía se muere”

“Soy una persona ambiciosa en cuanto me gusta crecer”

“El crecimiento es un mecanismo de supervivencia”

“Los resultados no son importantes. Nunca los miro”

“El crecimiento es un mecanismo de supervivencia. Si no hay crecimiento, una compañía semuere”

9 mayo 1975: c/ Juan Flórez (LA CORUÑA)

1 diciembre 1975: c/ Torreiro (LA CORUÑA)

1978. Conchiñas (LA CORUÑA)

1979. LUGO

1980. Santiago + c/Real (LA CORUÑA) + Vill. Arosa + Orense

1980: 8 tdas.

Ya tenemos éxito en Galicia

1981: Ponferrada + Palencia + Oviedo + Salamanca + Logroño

‘81: 13 tdas

Vamos a probar por la N-VI…

1982: Pontevedra + Vigo + Burgos + Avilés

‘82: 17 tdas

1983: Valladolid + Tarrasa + c/ Pelayo (bcn) + Sabadell

‘83: 21 tdas

…y si tenemos éxito en Barcelona…

1984: Santander + Sevilla + L’Hospitalet de Ll. (BCN)

‘84: 24 tdas

…tendremoséxito en toda España

1985: Madrid+Valencia+Murcia+Granada+Ferrol+Bilbao

‘85: 30 tdas

1-Fichaje J.MªCastellano2-Creación Inditex3-Estructuraindustrial4-Cambios diseño tiendas,escaparates,

Necesitoprepararmepara salir fuera

1986: Madrid+Vitoria+S.Sebastián+Málaga+Pamplona

‘86: 35 tdas

1987: +10 tiendas

‘87: 45 tdas

1988: +10 tiendas

‘88: 55 tdas

¡Ya tengo local en Nueva York!

1989: +11 tiendas España + 1 USA

‘89: 67 tdas

La tienda de NY va a cambiar la empresa

NYC: 4 octubre 1989

· 1ª tienda “internacional” de Amancio Ortega

París: 1 marzo 1990

· 2ª Tienda “internacional” Rue Harlevy (Opera)

1ª fase Expansión Internacional: probando…

1988: Portugal 1989: EE.UU. 1990: Francia

1992: México

1993: Grecia

1994: Bélgica

1995: Malta (franquicias)

1996: Chipre (franquicias)

1997: Israel (franquicias)

Probando la franquicia “de perfil bajo”

Mercados con POCA competencia…!

2ª fase Expansión Internacional: acelerando…

1998: Reino Unido, Turquía, Venezuela, E.A.U., Japón, Kuwait y Líbano

1999: Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudí, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay

2000: Andorra, Austria, Dinamarca y Qatar

2001: Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, República Checa,Puerto Rico y Jordania

2002: Finlandia, Suiza, El Salvador, República Dominicana y Singapur

2003: Eslovenia, Eslovaquia, Rusia, Suecia y Malasia

2004: Hong Kong, Marruecos, Estonia, Letonia, Lituania, Noruega, Rumanía, Hungría y Panamá.

3ª fase Expansión Internacional: apurando…

2005: Mónaco, Indonesia, Tailandia, Filipinas y Costa Rica

2006: Serbia, China y Túnez

2007: Croacia, Colombia, Guatemala y Omán

2008: Corea, Ucrania, Montenegro, Honduras y Egipto

2009: Siria

2010: India

2011: Sudáfrica + Australia

2012 Taiwán, Georgia, Azerbaiyán y Perú

Año Tienda Cadena Ciudad Países

1975 1 Zara La Coruña 1

1998 1.000 Zara Londres Oxford st. 30

2004 2.000 Zara Hong Kong 50

2006 3.000 Zara Home

Valencia 65

2008 4.000 Zara Tokio 70

2010 5.000 Zara Roma Bocconi 77

Grandes Hitos Expansión

23 a

ños

x1.0

00

Cad

a 2

años

x 1

.000

Tienda 5.000RomaPalazzoBocconi(V. Corso)

1. Enfoque

2. Reinventar y cuestionar

3. Buscar crecimiento y, después, rentabild.

4. Dar autonomía

5. Ser flexible y buscar dimensión

6. No pensar en la competencia

7. Tienda y producto

8. Buscar el sentido común y la simplicidad

9. Humildad

10. Rapidez… +1

4. Dar autonomía(“ownership”)

“Damos la responsabilidad de 30m € a una persona de 25 años que dirige una tienda”

“Damos autonomía al 100% a las personas. Un control anual y punto. Lo que me gustaría que me hicieran a mí”

“Lo único que hace Pablo Isla para las cadenas es el presupuesto”

5. Ser flexible y buscar dimensión

“Levantábamos primero un garaje y después nos decíamos por qué no levantábamos dos plantas más”

“El crecimiento de las fábricas y centros de distribución son un mecanismo. Sin capacidad extra de activos no hay flexibilidad”

“Nadie invierte tanto en la tienda como nosotros”

5. Ser flexible y buscar dimensión

6. No pensar en la competencia“No se entretengan con la

competencia. Verla, sí”

“H&M es una compañía modélicapero no podemos estar mirándonos siempre”

“En NY, las personas que estabaen la tienda de H&M y las que estaban en la de Zara, de la calle 34, eran distintas”

7. Tienda y Producto

“La marca es la tienda”

“El dinero hay que ponerlo en la tienda”

“Nadie compra por precio. Primero, tiene que gustar elvestido”

“Somos una red de tiendas con una compañía adosada:vivimos para que la tienda venda”

8. Buscar el sentidocomún y la simplicidad

“Esta empresa es preciosa, menos complicado de lo que parece. Es una compañía muy fácil dedirigir”

“Las cosas son más fáciles, rebuscamos demasiado. Hablar tanto es negativo”

“Jamás comprar una cosa cara ha sido un fracaso. Las cosas baratas son un fracaso”

9. Humildad

“No puede asegurarse nada. El éxito nunca estágarantizado”

“Mi universidad es mi profesión. Fui dependiente a los 13 años”

“Lo peor es la autocomplacencia”

10. Rapidez…

Elemento “cultural”:

-Toma de decisiones-Aporte de soluciones-Puesta de producto en tienda

Claves:-Mentalidad-Pirámide plana

10. Rapidez,…

· Pero en otras cosas, prefieren tomarse su tiempo:· www.inditex.com : julio 2000· Compras por internet: 2007 (Zara Home)· Para www.zara.com: Septiembre 2010· Diseño de la bolsa de Zara: no cambia· Uterqüe, se adelantó “Bimba & Lola”

+1: Mentalidad de “tendero”

“Somos una red de tiendas con una compañía adosada: vivimos para que la tienda venda”

+1: Mentalidad de “tendero”1. Observar y aprender del mercado

viendo los cambios de gustos…

2. Preguntar a las encargadas…

3. Aprender de los clientes: ej. Lanzamiento de colecciones al principio de campaña para ver reacción…

4. Orientar a toda la organización aLA TIENDA

5. “EL CLIENTE MANDA…” más que palabras…

“Cuando algún comercial llega de nuestra tienda de Shanghai, siempre

le pregunto qué se vende, por quécree que tiene éxito su ropa y cómo

ve nuestro negocio en los países de la zona”

1. ESCUCHAR:

“Pocas ideas y claras. Sólo asípodremos abrir 500 tiendas al

año”

2. SIMPLIFICAR

“Hay que poner la compañía diariamente boca abajo”“Ideamos todos los días. No hay ninguna idea preconcebida”

3. CAMBIAR

CONCLUSIÓN

MUCHAS GRACIASESKERRIK ASKO