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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVI, No 02
www.ideinvestiga.com
FEBR
ERO |
2010
EL GRANPROBLEMA
DEL ECUADOR
EL RETO DE CRECER: ¿CÓMO LLEGAR MÁS ALLÁDE LOS OCHENTA?
DELITOS ECONÓMICOS:
“POR EL OJO TUERTOTE ROBAN”
Durante la última semana de enero, se presentó la cifra del crecimiento económico en EEUU. Ese país creció al 5,7% durante el último trimestre del 2009, es decir al nivel más alto de los últimos seis años. Varios
analistas, incluidos aquellos más cercanos a Obama, han interpretado este dato como una señal defi nitiva de que EEUU ha salido de la crisis y que lo peor quedó detrás. Si bien la mayoría de indicadores se han recuperado desde su punto más bajo, hay que tener cuidado en cómo se interpreta la recuperación.
Si desagregamos las cifras, veremos que el gran determinante del crecimiento se debe al dato de inversión, y dentro de este el único rubro que ha crecido es la variación de inventarios (que contribuye positivamente al PIB). Ni el consumo de los hogares ha aumentado, ni se han hecho nuevas inversiones, sólo se han producido bienes pero no se han vendido. ¿Dónde está todo el dinero que ha puesto el Gobierno de Obama para reactivar la economía? El prof. Pedro Videla, del IESE quién dio una charla hace poco para exalumnos del IDE, explica que el “estimulo fi scal “ que se ha entregado al sistema fi nanciero no ha servido para reactivar la economía, pues los bancos han vuelto a guardarlo en las bóvedas de la FED. No quieren prestarlo ya que hay un alto temor en el sistema y a pesar de que hay más dinero en circulación, no se está logrando una reactivación del aparato productivo. Por otra parte, el consumo de las familias sigue siendo bajo debido a las altas tasas de desempleo e incertidumbre.
Sin embargo, para América Latina, y específi camente para Ecuador, hay buenas noticias en el muy corto plazo. Debido a la fuerte devaluación del dólar (que está ligada al altísimo défi cit fi scal), las exportaciones se verán fomentadas, y el precio de los commodities irá en aumento durante este año. Sí, en 2010, habrá una especie de mini-bonanza para el país, similar a la vivida en el 2007, pero durará muy poco tiempo. El défi cit fi scal de EEUU casi inevitablemente va a generar infl ación alta, y eso va a contagiar a la economía del Ecuador. Las tasas de interés en EEUU tendrán que elevarse y con eso la poca inversión extranjera que llega a Ecuador se desincentiva. Además, al subir los precios internacionales, se generan problemas de demanda en los países desarrollados (que son quienes compran nuestros productos).
Al menos viene un semestre bastante bueno pero no se sorprenda si hacia el tercer trimestre el panorama mundial se torna complicado. Ecuador tendrá un buen fl ujo de divisas y en consecuencia el Gobierno tendrá recursos… habrá que esperar que haya cabeza fría para mantener un equilibrio entre gasto y reservas. Seguiremos analizando este tema en futuras ediciones de Perspectiva.
Julio José Prado
DELITOS ECONÓMICOS: “POR EL OJO TUERTO TE ROBAN”
9
SOCIAL MEDIA MARKETING CUANDO CONVERSAR FUNCIONA
14
OTRA FORMA DE EVALUAR
EL DESEMPEÑO DE SUS DIRECTIVOS
12
EL RETO DE CRECER: ¿CÓMO LLEGAR
MÁS ALLÁ DE LOS OCHENTA?
17
,MBA
editorialcontenido
EL 5,7% DE EEUU
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 3
Debido a lo extenso del tema
que hemos decidido abarcar
en esta edición de Perspec-
tiva, nos concentraremos en
un análisis inédito de las in-
dustrias ecuatorianas, y a partir de ahí trata-
remos de entender que impide que nuestra
economía crezca y se desarrolle, y por qué
el futuro cercano se muestra tan complejo.
Para quienes tratamos de analizar la
economía con objetividad, no hay duda
que la dolarización ha sido benefi ciosa
para el país. Diez años después de haber-
la adoptado en forma desesperada como
tabla para evitar un colapso económico, la
dolarización, ha realizado lo que se le pe-
día: estabilizar la macroeconomía que se
había desestabilizado por el irresponsable
manejo económico y político. La infl ación
y la devaluación, no nos quitaron el sueño
durante la última década, ese es un resul-
tado palpable de la dolarización.
Así, viendo hacia atrás y comparando
con la “década perdida” de los noventa, la
primera década del milenio nos parece
bastante buena. Pero un análisis más es-
pecífi co, nos puede dar nuevos elementos
de juicio. Posiblemente, no nos equivoque-
mos al señalar en forma bastante frontal,
que la dolarización ha sido lo único bueno
de los 2000. Lo anterior puede sonar muy
radical, pero es el resultado de la investiga-
ción que presentamos a continuación.
Nuestra enfermedadDurante la década de los años sesenta,
Holanda registró un alza importante en su
riqueza nacional como consecuencia de
haber descubierto una gran cantidad de
gas natural en el Mar del Norte, que sería
explotado por la asociación público/pri-
vada más grande que se había visto has-
POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE
jprado@ide.edu.ec
ta ese momento entre Shell, ESSO (ahora
Exxon-Mobil) y el Gobierno holandés. Sin
embargo, el acelerado crecimiento del
sector de hidrocarburos, tuvo un efecto
devastador sobre los demás sectores de la
economía, haciéndolos menos competiti-
vos, y desviando recursos públicos y priva-
dos hacia las actividades gasíferas1 . Desde
entonces, a este fenómeno se lo conoce,
en economía como la “enfermedad ho-
landesa” (la revista The Economist en 1977
acuño el término). Otros episodios simi-
lares se pueden rastrear en la historia de
España por efecto del oro sacado de Amé-
rica durante la Colonia y la fi ebre del oro
australiana de mediados del siglo XIX.
efectivamente nuestro país vive una enfer-
medad holandesa, y lo más grave es que la
enfermedad viene por partida doble. Para
nuestro análisis tomamos datos de todas
las industrias existentes en el Ecuador que
se clasifi can en las Cuentas Nacionales por
parte del Banco Central (47 en total). Todo
sector, ya sea agrícola, industrial o servi-
cios, se encuentra ahí y nos permite no
sólo ver la evolución de dicho sector sino
su interrelación con el resto de la econo-
mía y con otros sectores. Básicamente, lo
que se hizo fue calcular para cada indus-
tria (nos referiremos en forma genérica a
“industria” incluso cuando se trata secto-
res de servicios o agrícolas):
1 Dutch Disease: Too much wealth managed unwisely, Christine Ebrahim-zadeh (http://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2003/03/ebra.htm)
ANÁLISIS
¿Cuál es nuestra enfermedad? En Ecua-
dor, hace varios años que escuchamos ha-
blar de la posibilidad de que nuestro país
haya caído bajo los efectos de una enfer-
medad holandesa, promovida por el petró-
leo. Ese posiblemente era un secreto a vo-
ces que se repetía, pero en realidad no se
había explorado demasiado o fundamen-
tado en cifras. Aquí vamos a demostrar que
1. El encadenamiento productivo: que se mide como el porcentaje de
materias primas de otros sectores con-
sumidas durante el proceso productivo
respecto al valor fi nal de la producción.
2. La generación de riqueza: que se
mide como el porcentaje del PIB de
cada industria sobre el PIB total.
Fuente: Investigaciones Julio José Prado en base a datos del BCE, datos al 2007.
Gráfi co 1
Desde lo estructural a lo coyuntural, revisaremos por qué el Ecuador no logra despegar y la urgencia que tenemos por un
cambio de modelo económico.
ANÁLISIS
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 04
Con estas dos dimensiones, podremos
conocer qué industrias son las que están
más “concatenadas” con otras (en econo-
mía esto se conoce como consumo inter-
medio) y cuáles generan más riqueza en
términos de participación en el PIB. En el
gráfi co 1 podemos apreciar todas las indus-
trias. ¿Qué nota usted? Solo hay dos puntos
que destacan en todo el gráfi co, el uno en la
izquierda y el otro en la derecha, el resto de
puntos se encuentran concentrados en el
centro y no se puede distinguir claramente
su posición. Los dos que destacan son: ex-
tracción de petróleo crudo y fabricación de
derivados de petróleo.
1. Extracción de Crudo: Se trata de
una industria que tiene una muy alta par-
ticipación en el PIB (23%) pero que a su
vez tiene una relativamente baja propor-
ción de consumo intermedio (9%). Eso
signifi ca que la industria petrolera gene-
ra gran cantidad de riqueza en términos
del PIB para el Ecuador, lo cual la hace
altamente importante, pero su nivel de
encadenamiento productivo con otros
sectores es bajo. En términos de desa-
rrollo económico podemos decir que es
muy difícil que la industria petrolera se
convierta en el gran motor de la econo-
mía ecuatoriana en el futuro. La riqueza
generada por esta industria es alta, pero
seguirá siendo una especie de isla dentro
del panorama industrial ecuatoriano. La
vocación productiva e industrial del país,
no debería estar atada solamente a la in-
dustria petrolera.
2.Fabricación de derivados de petró-leo: Se trata de una industria que tiene un
nivel muy alto de consumo intermedio
(183%), pero su contribución al PIB es ne-
Cuadrantes de desempeño industrial
BAJA participación en PIB – BAJO % de consumo intermedioAquí tocamos la fi bra más delicada de la producción en Ecuador. Se trata de industrias que están
poco encadenadas y que a la vez generan poca riqueza. A priori, uno podría decir que una industria
ubicada en este cuadrante debería ser objeto de una transformación productiva completa, pues son
en defi nitiva, las que están atrasando al resto de la economía. Pero ese análisis a priori, se complica
aún más cuando identifi camos a las industrias de este cuadrante: Cultivo de cereales, Cultivo de fl ores,
Otros cultivos, Elaboración de Azúcar, Silvicultura, y Pesca. La lista anterior denota un grave problema,
porque se trata de actividades eminentemente agropecuarias que por su naturaleza concentran una
gran cantidad de mano de obra. Si tenemos en cuenta que estas actividades son poco dinámicas,
poco encadenadas y que generan poca riqueza, entonces hay al menos dos conclusio-
nes: 1) que las personas que trabajan en dichas actividades están condenadas a
mantener precarias condiciones de vida, 2) que la estrategia de desarrollo del
Ecuador basada simplemente en subsidiar, proteger y “ayudar” a las activida-
des primarias no está funcionado.
BAJA participación en PIB – ALTO % de consumo intermedioAquí es donde el panorama comienza complicarse, pues tenemos industrias altamente encadena-
das pero que por algún motivo no logran generar sufi ciente contribución al PIB. La importancia de
este cuadrante, se aprecia con claridad al analizar las industrias que lo componen: Manufactura, Con-
fi tes, Panadería y molinería, Productos lácteos, Productos de cuero, Productos de caucho, Productos
de plástico, Textiles, Maquinaria y equipo, Vehículos, Fabricación de metales, etc. Es decir, el gran com-
ponente de este cuadrante es industrial. Son actividades que deberían tener la capacidad de generar
mayor contribución a la riqueza nacional, pero según nuestro análisis todas están por debajo del 1,7%
de contribución al PIB. Eso signifi ca que hay factores que impiden un desarrollo adecuado de las acti-
vidades industriales del Ecuador. Un posible culpable es, como ya dijimos, la enfermedad holandesa,
pero para hacer un análisis más específi co deberemos analizar cada industria y entender cómo
está compuesta su cadena de valor. Ese análisis traspasa la barrera imaginaria de los
cuadrantes y los colores que hemos puesto aquí, y nos permitirá ver que todo
en economía está interrelacionado y que no se puede tener un sector industrial
sano si no se tiene un sector agropecuario sano, ni un sector de servicios sano.
391
3
21
1520
26
2824
193018
4011
410
172 8 12
6
46
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
47
3622
23
237
27141632
13 5
33
29%
Co
nsu
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n la
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ria
Prom
edio
= 1
,76%
Industrias según la clasifi cación del BCE
camarón
do y productos de pescado
vación de carne y productos cárnicos
tural y actividades relacionadas
productos de la confi tería
ría y panadería
alimenticios no contenidos en otra partida
prendas de vestir; fabricación
de cuero y artículos de cuero
de productos de madera
papel
ción de petróleo
químicos
16 Elaboración de productos de moline-
17 Elaboración de azúcar
18 Elaboración de cacao, chocolate y
19 Elaboración de otros productos
20 Elaboración de bebidas
21 Elaboración de productos del tabaco
22 Fabricación de productos textiles,
23 Producción de madera y fabricación
24 Fabricación de papel y productos de
25 Fabricación de productos de la refi na-
26 Fabricación de sustancias y productos
1 "Cultivo de banano, café y cacao"
2 Cultivo de cereales
3 Cultivo de fl ores
4 Otros cultivos
5 Cría de animales
6 Silvicultura y extracción de madera
7 Cría de camarón
8 Pesca
9 Extracción de petróleo crudo, gas na-
10 Explotación de minas y canteras
11 Producción, procesamiento y conser-
12 Elaboración y conservación de
13 Elaboración y conservación de pesca-
14 Elaboración de aceites y grasas de
15 Elaboración de productos lácteos
origen vegetal y animal
39 Intermediación fi nanciera excepto
40 Financiación de planes de seguros
41 Alquiler de vivienda
42 Otras actividades empresariales
43 Administración pública y defensa;
44 Enseñanza
45 Servicios sociales y de salud
46 Otros servicios sociales y personales
47 Servicio doméstico
ANÁLISIS
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 5
ALTA participación en PIB – BAJO % de consumo intermedioEste es un cuadrante de alta importancia, debido a que las industrias que se ubican aquí, generan
niveles altos de PIB. Algunas industrias son: Comercio, Construcción, Transporte, Comunicaciones,
Sistema fi nanciero y Cultivo de banano, café y cacao. ¿Se puede hacer que estas industrias pasen
hacia la zona verde, es decir que aumenten su nivel de encadenamiento productivo? La repuesta
requiere un análisis específi co, pero podemos adelantar que dada la naturaleza y estructura de dichas
industrias (se trata en su mayoría de servicios), es difícil, que su encadenamiento productivo aumente
en forma considerable. En el caso de estas industrias se podría esperar más bien un aumento de su
participación en el PIB, pero no tanto un aumento en su consumo intermedio, la excepción pudiera
ser la Industria de Banano, Café y Cacao en dónde por ser una actividad agrícola, sí se po-
dría esperar mejoras en el encadenamiento productivo, por ejemplo, logrando
escalar en la cadena de valor, pero lastimosamente esta industria parece más
encaminada hacia el cuadrante rojo, debido a su evolución reciente.
3534
37
4144
43
42
45 38
Promedio = 49,9%
ALTA participación en PIB – ALTO % de consumo intermedioAquí quisiéramos ver la mayor cantidad de industrias ecuatorianas, pero como se aprecia, el cua-
drante está casi vacío. Solo se ven con claridad tres industrias: Hoteles y restaurantes, Cría de animales,
y Suministro de electricidad y agua. El no encontrar más industrias presentes aquí, por sí solo es
un indicio de que algo anda mal con el desarrollo productivo en el Ecuador. Sin embargo, resulta
interesante ver que el sector turístico (hoteles y restaurantes) se encuentre en este cuadrante de alto
impacto económico y alto encadenamiento, pues se sabe desde hace varios años que esta industria
puede convertirse en un gran motor para la economía del Ecuador y el presente análisis no hace más
que ratifi car esa percepción. Cualquier mejora que se haga en el sector turístico tendrá un altísimo im-
pacto en el resto de la economía. También en este cuadrante se encuentra la industria de electricidad
y agua, que está altamente interrelacionada con el resto de la economía y la generación de riqueza.
Esta evidencia nos lleva inevitablemente a pensar sobre el altísimo perjuicio que se le hace a
la economía cuando se generan apagones o inefi ciencias en este sector.
No se puede comentar mucho más sobre este cuadrante, pues no hay más
industrias en él, solo nos queda la esperanza de tenerlo como un ejemplo de
hacia dónde deberían ir las industrias.
negativa. Por supuesto, esto apoya lo que
se ha dicho durante tanto tiempo: es un
contrasentido que el Ecuador venda petró-
leo crudo y compre derivados, así como es
un contrasentido que vendamos cacao ba-
rato y compremos chocolates caros. Todo
se reduce al mismo problema, no estamos
agregando valor a nuestra producción y
seguimos dependiendo de sectores que
explotan recursos naturales (esto se podrá
apreciar claramente más adelante).
Lo que vemos es que el Petróleo, ya sea
como petróleo crudo o como derivados,
gativa (-7%). Esto se podría explicar porque
los derivados de petróleo son utilizados en
forma intensa por diferentes industrias del
Ecuador, y a su vez el encadenamiento pro-
ductivo es alto, pero como los derivados de
petróleo son en su gran mayoría importa-
dos, la contribución a la riqueza nacional es
Gráfi co 2
y plástico
rales no metálicos
de productos elaborados de metal
planes se seguridad social de
afi liación obligatoria
y de pensiones, excepto los de seguri-
dad social de afi liación obligatoria
seguros
27 Fabricación de productos de caucho
28 Fabricación de otros productos mine-
29 Fabricación de metales comunes y
30 Fabricación de maquinaria y equipo
31 Fabricación de equipo de transporte
32 Otras industrias manufactureras
33 Suministro de electricidad y agua
34 Construcción
35 Comercio al por mayor y al por menor
36 Hoteles y restaurantes
37 Transporte y almacenamiento
38 Correos y telecomunicaciones
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 06
ANÁLISIS
está opacando al resto de las industrias del
Ecuador, pero ese no sería un problema
demasiado grande si el resto de las indus-
trias no-petroleras son los sufi cientemente
fuertes y competitivas. ¿Lo son? Para saber
eso, debemos eliminar de nuestro gráfi co
y nuestro análisis al sector petrolero, pues
está causando demasiado “ruido”.
Antes de pasar a este otro punto, vale la
pena preguntarse si estos datos son has-
ta el 2007 y refl ejan que el petróleo se ha
convertido en omnipresente en el panora-
ma productivo del Ecuador, ¿será que en
2008 y 2009 estuvimos algo mejor? Toda-
vía estamos esperando datos de cuentas
nacionales del 2008 y los del 2009 tardarán
bastante más, pero no tenemos duda que
debido a los altos precios del petróleo y al
alto costo de los derivados, la enfermedad
holandesa del Ecuador con seguridad haya
empeorado en estos dos últimos años. No
vemos motivos para pensar lo contrario.
DesencadenadosAl sacar de la ecuación al petróleo, po-
demos analizar el resto de las industrias
en forma más clara. Lo que hicimos fue
separar a las industrias en 4 cuadrantes, en
función de su participación en el PIB o de
su participación en el consumo interme-
dio, así tuvimos cuatro cuadrantes de dife-
rentes colores (ver
gráfi co2 y tabla).
Resumamos entonces el grave pro-
blema del Ecuador. Tenemos un sector
petrolero que en lugar de contribuir al
desarrollo de otras industrias, está fre-
nando el desarrollo productivo. Como
consecuencia de esto, y otros factores
que se detallarán más adelante, el resto
de industrias no petroleras no logran de-
sarrollarse en forma adecuada. También
podemos anotar, que la política pública se
ha orientado históricamente a “promover”
los sectores agropecuarios bajo la premi-
sa de que hay que defender la soberanía
alimentaria o defender esas plazas de tra-
bajo. Esta visión sesgada de la estrategia
de desarrollo, ha llevado generalmente a
que se subsidien actividades, se restrinjan
importaciones, se pongan aranceles, y se
inyecten amplias cantidades de recursos
para programas de apoyo que no han sur-
tido efectos positivos.
Como resultado de todo esto, los secto-
res primarios se han vuelto menos efi cien-
tes, los productos son más caros y los agri-
cultores siguen viviendo en condiciones
precarias. Cuando esta problemática llega
hacia el sector secundario de la economía
(la “industria” propiamente dicha), los pro-
ductos agrícolas se convierten en materias
primas que en muchas ocasiones son más
caras o de menor calidad que los produc-
tos importados, resultando en un alza de
costos e inefi ciencias para la producción
industrial. Entonces, cuando el producto
ecuatoriano terminado sale al mercado,
es poco competitivo. Y como eso sucede,
el único camino que pueden tomar los
gobiernos a petición de los propios em-
presarios, es restringir aún más las impor-
taciones, subsidiar más y buscar más par-
ches, ahora ya no solo a nivel agrícola sino
a nivel industrial también. El ciclo de baja
productividad y pobreza se perpetúa. Eso
es justamente lo que ha sucedido y sigue
sucediendo en Ecuador.
¿Cómo romper ese círculo vicioso?
Como usted se imaginará es muy difícil
y toma tiempo revertir esta estrategia de
desarrollo inadecuada, pero podemos se-
ñalar que un punto de partida, sería de-
jar de pensar en términos de actividades
separadas que compiten unas con otras a
nivel interno, por recursos y atención del
Gobierno en una especie de guerra fratri-
cida. Seguimos viendo a lo agrícola como
separado de lo industrial, problema que
se repite tanto a nivel público, como pri-
vado y gremial.
Solo para muestra están los Ministerios
de Agricultura, Industrias y Trabajo; cada
uno tira para su lado tratando de promo-
ver lo que considera importante. Por un
lado se suben los salarios, por otro se ponen
subsidios a la agricultura y por otro se res-
tringen las importaciones de bienes suntua-
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IED sobre el PIB promedio (2004/2008)
La visión sesgada de la estrategia de desarrollo, ha llevado generalmente a que se subsidien actividades, se restrinjan importaciones, se pongan aranceles... sin surtir efectos positivos.
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 08
lo que considera “inversión pública” pues
en Ecuador hay muchas cosas que no lo
son, como el bono de desarrollo humano,
pero no entraremos en esos detalles en
este análisis).
De cualquier forma, incluso con el
fuerte aumento registrado en 2008, la
inversión pública del Ecuador del 13,6%
todavía está lejos del promedio de Amé-
rica Latina que bordea el 20%. Ojo, esto
no signifi ca que hay que gastar todo el
presupuesto del Estado hasta que igua-
lemos o superemos a América Latina.
Cuando hablamos de dinero público, es
más importante lo que se hace a lo largo
del tiempo que durante un año específi -
co. Es decir, de nada sirve que el Ecuador
gaste todo su presupuesto en inversión,
si eso signifi ca poner en riesgo el sistema
monetario y crear desequilibrios fi scales.
En el tema de la inversión pública como
en la vida misma, no se trata de una carre-
ra de velocidad sino de resistencia, al que
hace las cosas bien, en forma ordenada y
consistente le va mejor.
Inversión Privada: En este punto se complica el panora-
ma, especialmente en los últimos años,
y de hecho aquí surge un contrapunto
en el tema de la inversión pública. En el
año 2000, la inversión privada represen-
taba cerca del 17% del PIB ecuatoriano,
y el 81% de la inversión total. En el 2008,
la privada representó el 10% del PIB y el
42% de la inversión total. Eso signifi ca que
hubo un fuerte retroceso de la actividad
privada en la economía ecuatoriana, que
se ha venido acentuando en los últimos
años. En contraparte, como vimos en la
sección anterior, la inversión pública está
aumentando.
Todo esto nos deja con la preocupante
conclusión de que la economía ecuato-
riana se está volviendo ultra dependien-
te de la inversión pública, que a su vez,
depende de los precios del petróleo y
de las recaudaciones tributarias. Esta no
es una preocupación ideológica o políti-
ca, es una preocupación económica real,
pues si lo que se está haciendo (en forma
consciente o inconsciente) es reemplazar
la inversión privada por inversión pública,
pronto caeremos en un espiral muy peli-
groso: menos inversión privada, menos
generación de riqueza por parte de las
empresas, menos recaudación tributaria,
menos capacidad de mantener el ritmo
ANÁLISIS
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Facilidad para hacer negocios (Puesto respecto a 181 paises)
de inversión pública, y si eso sucede lo
que tendríamos es una crisis económica,
de la que no podría sacarnos ni el gasto
público ni la inversión privada.
El camino de reemplazar la inversión
privada por la inversión pública es clara-
mente errado; de ninguna forma puede
el Estado mantener niveles de producti-
vidad similares a los del sector privado, y
tampoco puede ni debe invertir en activi-
dades que el sector privado deja de lado
por falta de interés o falta de garantías. La
inversión pública tiene un papel impor-
tante que jugar en la economía, pero eso
no debe inhibir la inversión privada sino
más bien complementarla y fomentarla.
Esta es una tendencia que se debe revertir
pronto por el bien de todos.
¿Por qué no invierten?Así que después de todo esto, nos que-
damos con una pregunta básica ¿Por qué
croeconómicas, microeconómicas, socia-
les, jurídicas, políticas, etc, más alta será
la probabilidad de tener actividades em-
presariales fuertes y productivas, altamen-
te encadenadas y con gran generación
de riqueza. Caso contrario tendremos, lo
que hemos visto en el Ecuador de las úl-
timas décadas: pocas empresas exitosas,
muchas empresas poco productivas, alta
concentración de la riqueza, poca genera-
ción de valor, muchos pobres.
Específi camente ¿en qué fallamos? De-
jemos que las cifras del Reporte Doing
Business del Banco Mundial hablen por
sí solas. Ecuador ocupa el puesto 136 so-
bre 181 países, en la clasifi cación general
que mide la facilidad para hacer nego-
cios en un país. Perú está en el puesto 62,
Colombia 60, Chile 53, y Venezuela 174. Si
todavía esto no parece lo sufi cientemen-
te malo, lo invitamos a ver algunos de los
subíndices que componen el ranking.
no invierten? O puesto de otra forma,
¿Qué está haciendo que el sector priva-
do, nacional y extranjero, encuentre en
nuestros vecinos un campo fértil para
la inversión, pero no en el Ecuador? Si
logramos responder al menos en forma
parcial a estas preguntas, podremos re-
solver otras cuestiones más complejas y
trascendentes respecto a cómo generar
sectores productivos más fuertes, cómo
generar empleo de calidad, cómo tener
una economía más competitiva, etc. En-
sayemos entonces una explicación corta
pero contundente.
Las empresas, la inversión y el empren-
dimiento privado, germinan cuando el
terreno de juego es adecuado. Mientras
más atractivas sean las condiciones ma-
El reto…Por eso es que al inicio de este análisis
decíamos que lo único bueno de la década
pasada fue la dolarización. Solo imagine lo
mismo que hemos analizado, pero además
con crisis económica, hiperinfl ación, hiper-
devaluación, etc…, no sería un panorama
nada agradable. En el Ecuador nos hemos
acostumbrado al “peor es nada”; frente al
“nada” que fue la crisis de 1999, la situa-
ción actual nos parece aceptable. Pero
justamente por eso, no nos cansaremos
de repetir y preguntar: más allá de la dola-
rización, ¿qué progresos hicimos durante
la década pasada? ¿Qué haremos durante
esta nueva década para revertir “el grave
problema del Ecuador”? En futuras inves-
tigaciones abordaremos temas específi cos
para pasar del diagnóstico a la acción.
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 9
descifrando las cifras
Al Capone, el legendario rey
de los bajos fondos, no fue
condenado a prisión por ase-
sinato o cualquier otro delito
violento, sino por un delito
económico. El término “delito económico”
se refi ere a cualquier delito no violento
que da lugar a una pérdida fi nanciera. És-
tos, por lo tanto, comprenden una amplia
gama de actividades ilegales como frau-
de, evasión tributaria y blanqueo de di-
nero; englobados bajo el término fraude
POR: Mónica Vergara Bonilla Dpto. de Investigación IDE
mvergara@ide.edu.ec
DELITOS ECONÓMICOS:
Los delitos cometidos por la Alta Dirección sólo representan el 10% de los casos pero pueden signifi car el 75% de las pérdidas económicas por fraudes
En un mundo global y digital donde la
información viaja a través de los continen-
tes en segundos, la proliferación de delitos
económicos es un tema de preocupación;
y aunque las empresas optan por tender
un velo y manejar con gran reserva los de-
litos de que son víctimas, el problema está
ahí y afecta año a año a un alto porcentaje
de compañías.
Los grandes avances de la tecnología
han transformado los fl ujos mundiales de
información y la forma en que se realizan
los negocios. Internet y su alcance mun-
dial, la complejidad creciente del sector
bancario y otros adelantos han creado
nuevas oportunidades para grupos de
delincuentes organizados más complejos.
La utilización fraudulenta de las tarjetas
de débito y crédito, por ejemplo, se ha
convertido en un “negocio” globalizado a
través del sector bancario electrónico.
Son tres los factores comunes que se
distinguen cuando alguien comete un
fraude; es el llamado Triángulo de Frau-
de (Gráfi co1). En primer lugar, la persona
necesita un incentivo o presión; como se-
gundo punto, debe identifi car la oportu-
nidad de cometer el fraude y, por último,
siempre tiene la capacidad de justifi car
sus acciones.
“POR EL OJO TUERTO
para objetos de este artículo.
TE ROBAN”
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1111
Por otro lado, las consecuencias de los
delitos económicos en las empresas no
sólo se refi eren al efecto económico del
delito en sí, sino que en la mayoría de los
casos tienen efectos secundarios, sobre
todo en la moral de los trabajadores y en
el prestigio y reputación de la empresa,
cuyas consecuencias económicas son
aún más difíciles de cuantifi car. Mientras
que la pérdida económica inmediata del
fraude puede haber sido directamente
pequeña, el daño en la reputación e ima-
gen corporativa es crítico.
Según la Association of Certifi ed Fraud
Examiners (ACFE), 60% de los fraudes es
cometido por empleados de nivel jerár-
quico medio (representa el 5% de las pér-
didas totales). Ejecutivos de niveles medios
altos, se anotan el 30% de los casos (20%
del total de los montos perdidos). Pero,
son los delitos cometidos por la plana je-
rárquica superior de la empresa los que
más la golpean. Aunque sólo representan
el 10% de los casos, los montos son altos
y pueden llegar a signifi car el 75% de las
pérdidas por este concepto, pues en este
segmento lo que prima es el pago de coi-
mas para adjudicación de contratos –con
cifras nada despreciables– o el engaño en
los estados fi nancieros de la compañía.
La PriceWaterhouseCoopers estableció
que a nivel global, los autores del fraude
fueron los propios empleados, 53% para
los internos y 44% para los externos. En
América Latina, la gerencia media y em-
pleados de menor nivel son los autores
del 92% de los fraudes detectados en
el 2009; el 8% restante corresponde a
la alta gerencia. El porcentaje de la ge-
rencia media involucrada en algún deli-
to económico es preocupante (43%), si
consideramos que son los responsables
del negocio.
Estas cifras nos indican que las empresas
deberían fortalecer y enfatizar en que el
grado de tolerancia ante hechos de frau-
des es “cero” y mejorar la comunicación de
estos mensajes entre los mandos medios
y los empleados.
Las empresas no pueden confi ar en los
controles contra el fraude sólo para detec-
tar y disuadir la delincuencia económica.
Éstas necesitan crear lealtad a la organi-
zación, dar a los empleados la confi anza
para hacer lo correcto, y que establezcan
sanciones claras para aquellos que come-
ten el fraude, independientemente de su
posición en la empresa. En este tema el
Gobierno Corporativo tiene mucho que
decir, ya que establece un marco ético
para el comportamiento de los ejecuti-
vos, básicamente en cuanto a no actuar
en contra de los intereses de la compa-
ñía. Se establecen mecanismos de toma
de decisiones y control sobre la gestión,
además de controles de transparencia
relacionados con los fl ujos de informa-
ción de la compañía, de modo de saber
claramente que la información contable
refl eja la realidad.
Consecuencias de vivir entre “manos largas”
Actividades ilícitas socavan las activida-
des económicas legítimas y desalientan
la inversión. Los delitos económicos y fi -
nancieros plantean una amenaza a largo
plazo grave al desarrollo socioeconómico
pacífi co y democrático.
Aun la percepción de que hay activida-
des económicas y fi nancieras ilegales pue-
de causar un daño económico. La sospecha
pública mina la legitimidad del gobierno.
La lucha efi caz contra estos delitos es, por
consiguiente, crucial para el fomento de las
instituciones y el desarrollo sostenible.
De acuerdo con el Instituto de Altos Es-
tudios de Seguridad Interior (IHESI, por su
siglas en francés), los daños que pueden
causar los delitos económicos y fi nancie-
ros, incluyen la pérdida de credibilidad de
las empresas y las instituciones, la banca-
rrota y la pérdida de empleo.
En el mundo desarrollado, las repercu-
siones de tales delitos quizá sean más fá-
ciles de contener, debido al tamaño de las
economías y la capacidad de establecer
los mecanismos reglamentarios apropia-
dos. En el mundo en desarrollo, sin embar-
go, las repercusiones a largo plazo sobre
los costos para el desarrollo sostenible son
signifi cativamente mayores debido a que
los marcos normativos son débiles y la ca-
pacidad del gobierno es limitada.
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% Empresas que reportaron fraudes
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En los últimos años, se han desa-
rrollado nuevas metodologías
para evaluar la creación de valor
de una empresa. Si bien es cier-
to que el VAN (Valor Actual Neto)
permite medir la creación de valor de una
manera exacta, los nuevos métodos desa-
rrollados están orientados a tratar de me-
dir la creación de valor, por periodos.
Este es el caso del EVA®, patentado por
la fi rma Stern & Stewart & Co. Debo men-
cionar que tuve la oportunidad de asistir
a fi nes del año pasado, a la escuela de ne-
gocios en la Ciudad de Chicago , la famosa
cuna de los premios Nobel, The University
of Chicago Booth School of Business (Glea-
cher Center), y de compartir dos mañanas
de trabajo con el prestigioso profesor Joel
Stern, quién fue formado por el famoso
premio Nobel de Economía Milton Fried-
man. Me impactó la sencillez de su forma
de enseñar y actuar, pese a ser reconocido
mundialmente en materia fi nanciera.
El Prof. Stern expuso que el EVA mide la
creación de valor por periodos y que se
fundamenta en los siguientes supuestos:
sabemos que la inversión de una empresa
está en NOF (Necesidad Operativa de Fon-
dos) y AFN (Activo Fijo Neto). Tal inversión
está fi nanciada con deuda (D) y recursos
propios (E).
Como sabemos, la deuda tiene un costo
(% Kd) y los recursos propios también tie-
nen un costo (% Ke). Sin embargo, aunque
podemos ver claramente en el Estado de
Resultados o Balances lo que la empresa
paga como costo de deuda (es decir, los
gastos fi nancieros), en cambio no pode-
mos calcular bien (por que no aparece en
la estructura contable) el costo monetario
de los recursos propios.
Pero, ¿qué tal si pudiéramos determinar
el costo de los recursos propios como un
gasto monetario? En tal caso la estructura
del Estado de Pérdidas y Ganancias se re-
estructuraría de la siguiente manera:
POR: Gabriel RovayoDirector General IDEgrovayo@ide.edu.ec
EBIT o BAIT
- Gastos Financieros (Costo de Deuda)
= EBT o BAT
- Impuestos
= Benefi cio Neto
- Rendimiento de los accionistas (Costo de E)
= Residuo
OTRA FORMA DE EVALUAR
¿Cuál sería ese ‘residuo’ anterior? sería,
nada menos, que el valor creado por la em-
presa en cada periodo. Este valor es dife-
rente al de las utilidades retenidas, después
que se han repartido los dividendos a los
accionistas. Las tasas de reparto o de reten-
ción de benefi cios son solo una política de
la empresa, mientras que el Ke representa
un rendimiento que se desea alcanzar.
¿Qué se necesitaría para obtener tal re-
siduo? Se necesitaría que el EBIT (menos el
impuesto hipotético) fuese mayor que los
tres rendimientos expuestos al fi nal:
•El costo monetario de la deuda
•El costo monetario de los impuestos
(con el ahorro fi scal) y
•El costo monetario del patrimonio.
Sabemos que los tres rendimientos con-
forman el WACC. Entonces, si analizamos
detenidamente estos costos monetarios,
pueden ser obtenidos directamente mul-
tiplicando el WACC por todo el capital in-
vertido, es decir D+E. De tal forma que el
EVA sería igual a:
Veámoslo de otra forma. El EBIT es el
resultado operativo de toda la empresa.
Por ello para calcular el ROA, dividíamos
el EBIT para los activos totales. Despejan-
do, obtendríamos que el EBIT sería igual al
ROA x (D+E).
Si este despeje lo
reemplazamos en la fórmula
anterior, después de despejar el factor
común D+E, obtendríamos:
Este es un principio fundamental de la
creación de valor. La empresa crea valor
cuando el ROA > WACC, tal como el ac-
cionista crea valor cuando ROE > Ke. Por
tanto, ROA-WACC es la creación de valor,
medida en porcentaje. Si multiplicamos
este porcentaje (llamado Spread) por el
capital invertido, lo que obtendremos se-
ría la creación de valor, medida en valores
monetarios.
Esto es lo que busca el EVA: el valor mo-
netario de aquel residuo, pues si el residuo
existe, signifi caría que la empresa ha rendi-
do más de lo que los inversionistas exigen.
También demostraría que los directivos
han hecho un buen trabajo en la adminis-
tración, pues la empresa crea valor.
El EVA pretende que el directivo sea
consciente de que está usando activos
que están fi nanciados, pero este fi nancia-
miento tiene un costo. Por tanto, se exige
al directivo que administre tales activos de
manera que obtenga una rentabilidad que,
al menos, sea igual al costo. Después de
cubrir los costos, todo el dinero extra que
gane será un premio por la buena gestión.
El EVA no sólo es una herramienta de
valoración, sino que es además una herra-
DE SUS DIRECTIVOSEL DESEMPEÑO
EVA = (WACC – ROA) x AN
EVA = [EBIT x (1-T)] – [WACC x (D+E)]
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 01010
Los delitos económicos son un fenóme-
no mundial real. Basándonos en la “Encues-
ta Global sobre Delitos Económicos, 2009
de la PriceWaterhouseCoopers (PWC); a
pesar del incremento de las regulaciones
y de los controles anti-fraude introducidos
por las organizaciones en los últimos años,
los delitos económicos siguen siendo una
de las principales amenazas para las com-
pañías, sin importar el país, sector o tama-
ño de las empresas. En consecuencia, nin-
guna organización es inmune. La muestra
para el 2009 fue de 3.037 empresas de 54
países, de las cuales una de cada tres afi r-
ma haber sido víctima de delitos económi-
cos en los últimos 12 meses.
Los resultados de la Encuesta Global de
Fraude 2009-2010 realizada por la fi rma
Kroll y la revista The Economist, establecen
que de 10 sectores industriales, la mitad
sufrió un repunte en actividades fraudu-
lentas y el resto experimentó una dismi-
nución. El sector de servicios fi nancieros
pasó de ser la tercera industria con mayor
pérdida por fraude en el 2008 a ocupar el
primer lugar en el 2009. Así, por ejemplo,
mientras en el 2008 la pérdida promedio
por fraude en el sector fi nanciero fue cer-
cana a los US$13.000 millones, en el 2009
llegó a los US$15.200 millones. Le sigue la
industria de las grandes superfi cies y ma-
yoristas con US$12.700 millones.
El robo o la pérdida de información han
aumentado signifi cativamente, convir-
tiéndose en la nueva manera de cometer
fraude en el sector fi nanciero. El 53% de
los encuestados, afi rmaron que durante
el 2010 tomarán todas las medidas ne-
cesarias contra el robo de información,
siendo este tipo de fraude frente al cual se
prevé mayor reacción en el próximo año,
seguido de los controles a las operaciones
fi nancieras con un 46%.
Por otro lado, las compa-
ñías más grandes, con ventas
superiores a US$5.000 millo-
nes anuales tuvieron pérdidas
promedio de hasta de US$25,8
millones, cifra superior a los
US$23,3 millones de 2008. En
contraste, la situación mejo-
ró para los negocios más pe-
queños, con ingresos anuales
inferiores a US$5.000 millones
–cuya cifra descendió a US$4,6
millones, de los US$5,5 millo-
nes del 2008. puntos entre 2007 y 2009, alcanzando el
37%; confi rmando la afi rmación anterior,
pues el 55% de las empresas de la región re-
portó una disminución en los rendimientos
fi nancieros durante los últimos 12 meses.
Por ello, se debe tomar en cuenta que
el fraude no es una amenaza estática, las
organizaciones necesitan evaluar sus ries-
gos de fraude de manera recurrente.
¿De cuánto estamos hablando?A pesar de que con frecuencia se alude
a cifras espectaculares en la cuantifi cación
de los delitos, los problemas que existen
para el logro de una cifra exacta en este
campo son muy amplios. Sin embargo, se-
gún estimaciones del FMI, el conjunto de
las actividades delictivas mundiales repre-
sentaría entre el 2% y 5% del PIB mundial.
En la encuesta de PWC, el 35% de los
encuestados sostuvo que el costo direc-
to de los delitos económicos sufridos en
los últimos 12 meses fue menor a US$100
mil y un 35% entre US$100 mil y US$500
mil. En promedio, se estima que el cos-
to fi nanciero mínimo de fraude en una
organización es de US$898 mil anuales
a nivel global (en América Latina es de
US$674 mil anuales).
Sin embargo, para el 31% de los encues-
tados, el fraude en los estados fi nancieros
les costó a sus organizaciones más de US$1
millón (14% a nivel regional) en contraste
con aquellos que reportaron haber sufrido
malversación de activos, de los cuales sólo
el 18% reportó que los delitos económicos
le costaron a su organización más de US$1
millón (7% a nivel regional). Esto nos indi-
ca que el costo fi nanciero directo derivado
del fraude en los estados fi nancieros es tí-
picamente mayor que el relacionado con
la malversación de activos y, en vista de la
gran incidencia que tiene el fraude en los
estados fi nancieros en el contexto actual,
el tema es aún más preocupante.
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Triángulo de Fraude
Cuando hay crisis… ¿nos portamos peor?
Como consecuencia de la crisis econó-
mica mundial las organizaciones han teni-
do que concentrarse en adoptar medidas
a corto plazo para contrarrestar el riesgo
de un posible fracaso empresarial y se
han visto obligadas a cancelar programas
y proyectos como, por ejemplo, aquellos
destinados a evaluar el riesgo de fraude,
los cuales constituyen una herramienta
esencial para identifi car potenciales ame-
nazas de delitos económicos.
A nivel global, los fraudes de estados fi -
nancieros se han triplicado desde 2003; y
tuvieron un incremento signifi cativo des-
de 2007, pasando de 27% a 38%; parecen
estar ligados a la crisis fi nanciera reciente,
pues según la PWC podría deberse a las
presiones que sufren los directivos de las
organizaciones para alcanzar los objetivos
fi nancieros bajo el contexto actual. Cuando
la supervivencia económica está en juego
(ya sea de la organización o del individuo),
la delgada línea que separa el comporta-
miento aceptable del inaceptable puede
volverse borrosa. De acuerdo con la empre-
sa Kroll Colombia, la recesión en términos
generales produce un incremento en el
número de fraudes, pero los resultados del
2009 resultan mucho más complejos, pues
los sectores económicos hoy son más vul-
nerables al robo o pérdida de información.
En América Latina, la malversación de
activos ha sido y sigue siendo el delito
económico más frecuente, representó el
74% de aquellas empresas que reporta-
ron algún tipo de delito económico en el
último año; un aumento de 2 puntos con
respecto al 2007.
Pero, se observa que el fraude de estados
fi nancieros presentó un incremento de 19
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 7
rios; en cada caso tratando de “ayudar” a un
sector específi co, con la equivocada premi-
sa de que la economía se puede encasillar y
que lo que afecta a la agricultura no afecta
a la industria y viceversa. Otro caso ilustrati-
vo, ahora en el sector privado, son los gre-
mios que separan las cadenas productivas,
creando por ejemplo una asociación para el
azúcar y otra para los confi tes y elaborados
del azúcar, en la que cada cual busca po-
ner más trabas a la producción del otro. Hay
gente que sigue convencida que la econo-
mía es un partido de ajedrez: tú pierdes, yo
gano, jaque mate.
Lo que hace falta, como punto de partida,
es comenzar a pensar en términos de “clus-
ters” y encadenamientos productivos. Vuel-
va a ver el gráfi co de los cuatro cuadrantes
e identifi que, los números 17 y 18 (azúcar y
confi tes), así como los números 2 y 16 (ce-
reales y molinería). En el gráfi co se aprecia
que tanto el azúcar como los cereales se en-
cuentran en el cuadrante rojo, mientras que
los confi tes y molinería se encuentran en la
parte amarilla. Estos son solo dos ejemplos
de clusters en los que las políticas públicas
y privadas se han equivocado, apuntando
sólo a proteger a uno de los lados en de-
trimento del otro, creando problemas en
toda la cadena. El caso del azúcar es bien
conocido: hay prohibición o fuertes aran-
celes para importar azúcar barata desde el
exterior, eso encarece el producto elabora-
do (confi tes y bebidas) e imposibilita que
podamos contar con una industria fuerte y
competitiva que a su vez compre más azú-
car nacional. Un círculo nefasto para todos
y sin embargo, las pugnas entre azucareros
y confi teros se mantienen.
Inversión: nada por aquí, nada por acá, todo por allá
Después de todo el estudio anterior,
nos salta la interrogante ¿Qué falta para
(3,6%), Colombia (4,6%), y Chile (7,6%). En
realidad, solo le ganamos en este rubro a
Venezuela cuya IED representa en ese mis-
mo periodo el 0,6% del PIB. Por otra parte,
si bien el fl ujo de IED mejora en ciertos
años, el stock total de la inversión ha veni-
do cayendo en forma constante desde ini-
cios de la década (el stock, es el valor total
de dicha inversión acumulado en el tiem-
po). En el año 2000 el stock de inversión
extranjera llegó a representar el 40% del
PIB y para el año 2008 había caído al 22%,
eso signifi ca que solo si queremos volver
al nivel de principios de la década, debe-
rían haber llegado -cada año- al Ecuador
fl ujos de IED superiores a los 2.000 millo-
nes de dólares… Ahí está el problema. Eso
nos da una dimensión de qué tan “bien” lo
estamos haciendo.
Inversión pública: Si no lo estamos haciendo bien en
IED, posiblemente nos vaya mejor con
la inversión pública ¿Es así? La inversión
pública en el año 2000 representó el 5%
del PIB (728 millones de dólares), se man-
tuvo sin demasiado cambio hasta el año
2007 cuando representó el 6,9% del PIB.
En el 2008, hubo un cambio drástico en
la inversión pública pues llegó a los 7.136
millones de dólares, elevando su partici-
pación sobre el PIB a 13,6%. Es cierto que
esto se logró con barril de petróleo de 85
dólares en promedio, mientras que en el
año 2000 el precio fue de 25 dólares, pero
eso es irrelevante, porque igual se podía
haber tenido un precio alto y no haber lo-
grado ese nivel de inversión. La inversión
pública ha aumentado en niveles muy im-
portantes durante el Gobierno de Rafael
Correa, ese es un punto innegable y favo-
rable. Lo que se puede poner en duda es
si la inversión se hizo en forma efi ciente y
con calidad, pero eso es mucho más difícil
medir (además hay que ser cautos dentro
Fuen
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álcu
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JJP
en b
ase
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tos
del B
CE
y el
Ban
co M
undi
al
Evolución de la inversión / PIB
que las industrias puedan salir adelante,
ser más fuertes y productivas? Gran parte
de los estudios internacionales y de los
casos exitosos a nivel mundial apuntan
hacia un elemento común: la inversión.
Pero no solamente la extranjera, que es
la que generalmente se asocia con la
palabra inversión, sino también la inver-
sión pública y la inversión privada. Sin un
adecuado fl ujo de las tres, los países no
logran desarrollarse, esa es una evidencia
incontrastable. ¿Cómo lo está haciendo
el Ecuador?
Inversión extranjera directa (IED): Los capitales que vienen del exte-
rior son, por decirlo menos, irregulares,
volátiles y altamente concentrados (sí
adivinó, concentrados en la industria
petrolera). Si bien durante el año 2008
la IED del Ecuador fue la que más cre-
ció en América Latina (411% respecto al
2007), esto se debió, mayoritariamente,
a la fuerte inversión realizada por la em-
presa de comunicaciones PORTA al re-
negociar su contrato con el Estado (ojo,
no se trata de desconocer esa inversión,
es muy importante que PORTA haya
decidido quedarse en el Ecuador e in-
yectar capitales). El 2007 fue el peor año
de la década para la Inversión extranjera
ya que solo ingresaron 194 millones de
dólares; de hecho no se veían cifras tan
bajas desde 1992. En cambio, en 2008
tuvimos 973 millones de IED, ahora ve-
mos por qué después de haber estado
en un mínimo histórico esta mejora
aparece magnifi cada. Pero esta historia
todavía no está completa, veamos algu-
nos porcentajes y comparaciones con
países de América Latina.
El promedio de la IED respecto al PIB
del Ecuador durante el periodo 2004-
2008 fue de 1,3%, muy lejos de Perú
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1313
capacitación biblioteca
mienta de administración. Se pueden fi jar
metas a los directivos en base al EVA.
Tal como fue el caso de la empresa Coca
Cola en USA, cuya sede está en Atlanta.
Joel Stern me contaba que cuando implan-
tó su modelo, este presentó problemas, ya
que al crecer la empresa, sus directivos,
eran afectados en sus bonos. Esto suce-
dió específi camente en Coca Cola Alema-
nia. Inmediatamente el Prof. Stern, tomó
el teléfono y llamó a Roberto Goizueta,
Presidente en ese entonces de Coca Cola,
para indicarle que había problemas con el
modelo de evaluación mediante el EVA.
Este le dijo que tome el primer vuelo para
reunirse. Después de varias reuniones (3
jueves consecutivos durante tres semanas)
lograron implantar un modelo extraordi-
nario para evaluación y pago de bonos de
desempeño de sus gerentes.
En la actualidad varias empresas mul-
tinacionales, tales como Singapur Airlines
utiliza el modelo de Joel Stern para la
evaluación de desempeño y pago de bo-
nos de sus empleados, de ahí que la tripu-
lación de cada vuelo, se esmere en brin-
dar un excelente servicio a sus viajeros,
porque saben que mientras mejor atien-
da a sus clientes, más benefi cios tiene la
empresa y mejores bonos reciben ellos.
Es difícil encasillar a Funky Business. Que los autores sean dos PhD en eco-
nomía de la Universidad de Estocolmo, con cabezas rapadas, que visten
siempre camisetas negras, no nos dice mucho. Que Ridderstrale y Nords-
trom, los autores, se hayan convertido en dos de los pensadores más infl uyentes
del mundo según el ranking Thinkers50, a raíz de la publicación de este libro,
quizás nos llame un poco más la atención. Pero con toda sinceridad, este es
uno de esos libros que se ama o se odia, pues la creatividad y originalidad de
estos calvos, inicia desde el formato y la presentación que han escogido para su
libro (parece más un libro de recetas de cocina). Pero le aseguramos que es un
libro que merece la pena ser adquirido. Es más, le retamos a que trate de dejar
de leerlo… la narrativa y el estilo de escritura, directo, desvergonzado, política-
mente incorrecto, pero lleno de casos de la vida real, seguro le atraparán.
¿De qué se trata Funky Business? Es una colección de pensamientos sobre
cómo las estructuras sociales, políticas y económicas han cambiado en el mun-
do durante el siglo XX y las implicaciones que eso tiene para las empresas y
empresarios del siglo XXI. Usted no encontrará una sola fórmula y prácticamen-
te ningún número, pero eso no le resta fuerza a este tipo de refl exiones: “En la aldea Funky, la verdadera competencia ya no gira en torno a la cuota de mercado. Las empresas compiten por la atención: cuota de mente y corazón. Si no puede cap-tar la atención de los clientes o empleados potenciales, está fuera del negocio. Para atraerlos necesita proporcionar experiencias inmediatas, intensas e instantáneas. En una economía del exceso, la atención no abunda. Manéjela con cuidado”.
Funky Business tampoco es un libro de empresa, ni se trata de una apología
al capitalismo como su malogrado título en la traducción al español sugiere
(“¿Cómo disfrutar con el capitalismo?”), ni se trata de un li-
bro de autoayuda. Si bien tiene refl exiones poderosas so-
bre nuestro estilo de vida, lo interesante de la propuesta de
los autores (que a muchos puede no gustar) es que no se
detienen en quejas intrascendentes sobre la vida y las ten-
dencias, sino que proponen que “lo que es, es”, y se
concentran en cómo lograr que nos
adaptemos mejor a esa realidad
tanto a nivel empresarial como
social. En esa línea van sus refl exio-
nes sobre la globalización, la individua-
lización del ser humano, la empresa, etc.
FUNKY BUSINESS FOREVER
Recomendado por: Julio José Prado Versión leída: Editorial Pearson (español).Año: 2008. Precio: $34 (Amazon)
“Detrás de todo esto se aprecia un enorme vacío espiritual. Bienvenidos a la época de las apariencias. Nuestro planeta está siendo Paris-Hiltonifi cado. El sentido de la vida ha dejado paso al sentido de la dieta. Ya no somos peregrinos con una misión clara viviendo en un mundo organizado. Nos hemos convertido en vagabundos errantes en busca de quién sabe qué. En un país como Suecia, esta tendencia se nota de manera especial. Se suponía que su estado de bienestar y sus sistemas era los me-jores del mundo pero cada vez, hay más países que los superan. Tal vez haya llegado la hora de cuestionar nuestras creencias esenciales y decidir qué valores siguen sien-do viables en una sociedad de la información sin fronteras. Para los escandinavos de 18 años, los amigos íntimos son más importantes que la familia o los profesores. “.
pulso de mercado
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 01414
POR: Álvaro Xavier AndradeDpto. de Investigación IDE
aandrade@ide.edu.ec
SOCIAL MEDIA MARKETING
FUNCIONA
Ya no sorprende leer titulares
que destacan las crecientes
estadísticas de las redes socia-
les (Facebook ha crecido de un
millón de usuarios a 200 millo-
nes en apenas 5 años) o de cómo estos
nuevos medios han cambiado muchos
hábitos de consumo (Twitter se convir-
tió en la primera fuente de información
cuando el régimen en Irán expulsó a to-
dos los periodistas extranjeros durante
las últimas elecciones), o del incremento
exponencial en los presupuesto de mar-
keting On Line (Forrester Research estima
que la inversión en publicidad en Estados
Unidos a través de medios On Line crecerá
de 25 billones de dólares en el 2009 a 50
billones en el 2014).
Este nuevo panorama, desarrollado
gracias a Internet, en el que personas con
intereses y perfi les similares se juntan
construyendo una “sabiduría colectiva”
en la cual unos a otros evitan recorrer el
camino ya caminado, se le ha llamado So-
cial Media y es aquí donde se comparten
y viralizan sitios, conceptos, herramientas
que se consideran útiles para uno y para
los miembros de su comunidad.
¿Qué ganan las marcas Si tomamos cualquier libro de branding,
nos contarán -con más o menos arte y
emoción- que el secreto de las marcas
fuertes es construir un valor diferenciador,
atractivo para el mercado objetivo, que
genere una conciencia de marca supe-
rior al de la competencia, estimulando la
demanda e incrementando las ganancias
de la organización (siempre y cuando esta
generación de valor sea capturada correc-
tamente). Es decir: ser distinto, ser valo-
rado, ser conocido y lograr venderse…
¿suena fácil verdad?
Ahora bien, para lograr este “milagro”, de-
bemos tener en cuenta que previamente
hemos quemado algunas etapas: trabaja-
mos en lo que nos hace distintos, pregun-
tamos, lo hicimos visible, lo comunicamos,
tuvimos algunos acercamientos, hicimos
propuestas, acertamos y fallamos… en
otras palabras esa conciencia de marca
soñada es fruto de un camino recorrido,
de una relación entre la marca y cada uno
de sus clientes. Esto, que ya lo sabíamos y
procuramos vivirlo, se ha dinamizado con
la proliferación de medios que permiten
alcances y velocidades nunca antes vistas.
La hipótesis es que en este mundo digital
las marcas que mejor relacionadas estén,
construirán un valor de marca mayor, es
decir, generarán mejores resultados.
¡Demuéstramelo en números!Seamos sinceros, cuando los marketeros
sacamos a la luz alguna nueva teoría, en
general hay escepticismo en el auditorio.
Se suele pensar que es otra “nueva” idea
que ya funcionó tiempo atrás pero que
está empaquetada de modo distinto, con
palabras biensonantes para volver a poner-
la de moda. O si la idea es nueva en verdad,
algunos dudan de que pueda ser descen-
dida y tenga impacto en el mundo real.
Para evitar caer en el mismo saco, y
poder afi rmar con el sufi ciente convenci-
miento que una buena estrategia de So-
cial Media apoya la creación de valor para
la marca, nos hemos basado en el reporte
ENGAGEMENTdb, que fue realizado por
WetPaint y Altimeter. Éste toma las 100
marcas mejor rankeadas del Best Global
Brands realizado por Interbrand y califi ca
cerca de 40 atributos en cada una de ellas
buscando medir el número de canales so-
ciales donde participa la marca , su nivel
de actuación en cada medio, y la respues-
ta que le han dado sus clientes. En otras
palabras mide la calidad de la relación
(engagement) que la marca ha generado
en estos canales.
El estudio arroja dos parámetros que di-
viden las marcas en:
i. Marcas que participan en pocos ca-
nales sociales (7 o menos) y marcas que
participan en muchos (7 o más). Enten-
diéndose por canales: blogs, youtube,
foros de discusión, twitter, wikis, fl ickr,
CUANDO CONVERSAR
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1515
“Mi nombre es David, soy adicto a Facebook. Quizá el resto de Uds. no lo sean tanto como yo, pero les garantizo que es solo cuestión de tiempo…recuerden mis palabras compañeros: estamos siendo seducidos por una peligrosa y sexy dama digital llamada Social Media. Si no te has enamorado todavía, créeme: lo harás” 1
photobucket, presencia en redes socia-
les, etc. ii. Marcas que han construido una
fuerte relación a través de este medio y
marcas cuya relación está por debajo del
promedio.
Al juntar ambos parámetros, organi-
zamos a las distintas marcas en cuatro
grupos con características muy defi ni-
das respecto al “enagagement” que han
construido.
1. Socializadoras: Marcas que partici-
pan en un gran número de canales y en
cada uno de ellos su participación es muy
activa, con lo cual generan un nivel de
relación con sus consumidores, muy inte-
resante y por encima del promedio. Star-
bucks se ubica en este grupo. Aunque el
equipo de trabajo que desarrolla las estra-
tegias digitales no excede las 6 personas,
mantienen una participación activa en 11
canales y alcanzó el score más alto dentro
del estudio por encima de marcas mu-
chos más “techies” como eBay, Microsoft
e incluso al mismo Google. De acuerdo
con Alexandra Wheeler, Directora de Es-
trategia Digital de Starbucks, esto se debe
a que la marca en el mundo real tiene mu-
chos puntos de contacto con su mercado
objetivo, y al saltar al mundo digital no fue
difícil para la marca tener ese mismo nivel
de exposición y relación.
2. Picafl ores: Son marcas que le han
apostado a muchos canales, han procu-
rado estar activas en muchos de ellos, sin
embargo no han conseguido la misma
respuesta en todos ellos. En este grupo
encontramos por ejemplo a Hyundai, la
cual participa en 8 canales aunque no en
todas con el mismo éxito y nivel de rela-
1 Inicio al prólogo del libro “The New Community Rules: Marketing on the Social Web” de Tamar Weinberg
Fuen
te: E
NG
AG
EMEN
T db
Niveles de relación de las 100 mejores marcas globales
ción. Su meta sería saltar a ser “Socializado-
ras” sin embargo todavía no han construi-
do el sufi ciente nivel de compromiso y de
respuesta con sus audiencias.
3. Selectivas: Son marcas que, don-
de participan, alcanzan altos niveles de
aceptación y relación con el cliente, sin
embargo participan en pocos canales. Si
bien para algunas marcas, de este grupo,
el objetivo sería participar en más canales
con el mismo éxito, para otras este detalle
no es coincidencial, ya que va atado a su
estrategia de tener una presencia y expo-
sición de marca muy escogida. Pertene-
cen a esta categoría marcas como H&M,
Rolex, Prada, Apple, Marriott.
4. Introvertidas: Poseen baja relación
con los clientes y participan en un núme-
ro de canales por debajo del promedio.
Quizá algunas de estas no le han apos-
tado todavía de lleno a los canales digi-
tales, como por ejemplo Coca Cola, Mc
Donalds, Ikea; o bien su estrategia no con-
templa el hecho de construir relaciones
con sus clientes a través de Social Media
como por ejemplo JPMorgan, Citi, Gold-
man Sachs.
Una vez que hemos dejado claro cuáles
son los perfi les de las marcas (o de haber
hecho el intento…) Uno de los aportes
más interesantes del estudio es que las
marcas con un perfi l más participativo en
varios canales son las que tienen mayor
crecimiento ventas, margen bruto y en
margen neto en el último período. Y por
el contrario las marcas más “Introvertidas”,
son las que han decrecido en los indica-
dores antes mencionados.
Como todo modelo, éste también deja
de lado algunas variables, por lo que no
podemos ser tan reductivos y afi rmar que
los buenos resultados económicos de las
marcas “Socializadoras” se deban exclusi-
vamente a estrategias de Social Media, sin
embargo sí nos permitimos decir que bue-
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 01616
nas estrategias en canales digitales permi-
ten relacionarse con los usuarios agregando
valor a la marca.
No es para todos…Ahora bien si el análisis ya no lo hacemos
tan solo por marcas individuales sino por
industrias, el estudio devela también algu-
nas realidades que quizá ya las sospechá-
bamos, pero como dijimos anteriormente,
cuando hay números es mejor porque los
datos se comprueben, no se discuten.
La primera realidad que notamos es que
las industrias ganadoras al momento de
usar Social Media para crear relaciones con
sus clientes, son Media y Tecnología. Suena
lógico ya que siendo Internet un canal muy
afín al modelo de negocio, es más fácil que
el consumidor espere una presencia activa
de parte de estas marcas en este medio.
Algo rezagados encontramos a las in-
dustrias de retail, electrodomésticos, ser-
vicios a empresas e industria automotriz.
Podríamos sacar como conclusión que si
bien en muchas de estas industrias el ca-
nal de Internet es importante, todavía las
Fuen
te: E
NG
AG
EMEN
T db
Fuen
te: E
NG
AG
EMEN
T db
Nivel de relación de la marca vs Resultados fi nancieros
Las 15 mejor relacionadas
empresas no hacen apuestas arriesgadas
en estrategias de Social Media o si lo han
hecho los usuarios todavía no responden
a las mismas de la manera que se espera.
Y al fi nal, encontramos a Manufactura,
Ropa y Financiera. Donde podemos con-
cluir dos cosas: O bien que las estrategias
de Social Media no son aplicables en es-
tas industrias o que quizá todavía no se
han desarrollado canales apropiados para
construir un buen nivel de relación con los
clientes en estos casos. Recuerde que al
hablar de Social Media no hablamos de un
buen sitio transaccional como el que puede
ser el de un banco o el de un sitio de ropa
sino que va mucho más allá, un sitio donde
pueda existir “conversación” con la marca.
Ya se ve que incluso estas grandes marcas
tienen tareas pendientes por realizar.
Por el momento nos hemos basado en
un estudio con marcas globales quizá le-
janas a nuestra realidad. Esperemos que
dentro de no mucho tiempo podamos
realizar un esfuerzo parecido para medir
el impacto de este tipo de estrategias en
el país o en la región.
Fuen
te: :
EN
GA
GEM
ENT
db
Variación del nivel de relación de la marca por Industria
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1717
Crear nuevos negocios con
posibilidades de éxito no es
tarea fácil. Pero, una vez que
se ha puesto en marcha un
negocio atractivo y rentable,
el siguiente paso no es menos difícil. Es
el paso que convierte a un emprendedor
en directivo. La transición de un “buen ne-
gocio” a una “buena empresa” se produce
en algún momento durante el periodo
que va entre los 50 y los 100 empleados.
Cuando un negocio tiene menos de 80
empleados (por tomar un punto entre 50
y 100), el emprendedor lo puede mane-
jar personalmente. Todas las decisiones
llegan a él y sabe qué está pasando en
cada rincón de la organización. No hace
falta saber cómo dirigir: una buena idea,
un poco de carisma y un poco de sentido
común son sufi cientes. El gran reto es cre-
cer más allá de los 80. En ese momento, la
empresa no puede crecer a base de buena
voluntad, necesita directivos.
Una empresa que nació en junio de
2003 en Silicon Valley, con la que he te-
nido oportunidad de colaborar y a la que
he seguido de cerca, es un buen ejemplo.
La idea es fenomenal, quiere ser (y lo está
consiguiendo) el punto de referencia den-
tro del mundo de los negocios dedicados
a la tecnología -desde nuevas empresas
(startups), capital riesgo, empresas de ca-
pitalización media, hasta grandes multi-
nacionales-. La empresa ha crecido mucho
durante estos últimos tres años y, ahora,
ha llegado al punto de transición. El direc-
tor general es un gran visionario -suya es
la idea- y un gran vendedor -suyas son la
mayoría de las ventas de la empresa hasta
el momento-. Pero su gran reto es crear un
equipo que permita a la empresa crecer
más allá de los 70 empleados que ahora
tiene. Para él, crecimiento siempre ha que-
rido decir más horas con los clientes, más
presión en la organización para vender, y
el equipo directivo ha sido siempre él y
tres personas de su confi anza.
La habilidad de crecerEste argumento viene a cuento del “rui-
do” que hay alrededor de la falta de “espí-
ritu emprendedor” en España (y Europa),
que no es más que un refl ejo de la falta de
colaboración
POR: Antonio DávilaProfesor de Contabilidad y Control, IESE (España)
EL RETO DE CRECER: ¿CÓMO LLEGAR MÁS ALLÁ DE LOS OCHENTA?
Porcentaje de fundadores reemplazados por Directores Generales
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 01818
“espíritu innovador” que tanto se critica.
Puede ser cierto que las trabas burocráti-
cas y el estigma social del fracaso, que es
parte del riesgo de emprender, expliquen
la falta de nuevas empresas. Pero veo per-
sonas con ideas y que empiezan nuevos
negocios con el mismo espíritu empren-
dedor que he visto en Silicon Valley. Qui-
zás no sean tantos, pero hay bastantes.
Parte del problema de la falta de nue-
vas empresas no son las ganas de crear,
que las hay, sino la habilidad” de hacer
crecer un negocio y crear una empresa
de verdad, es decir, con directivos que la
gestionen. En muchos negocios, el freno
al crecimiento no es el potencial de la
idea, ni la falta de fi nanciación; es la falta
de gestión. Todos conocemos empresas,
muchas veces familiares, que llegan al nú-
mero mágico de 80 y dejan de crecer. O
nuevos negocios muy prometedores que,
llegados a este techo, se quedan en eso…
un negocio prometedor.
¿Qué pasa? La respuesta de los empren-
dedores es que el negocio ya es sufi cien-
temente rentable y “¿para qué crecer si
ya nos ganamos la vida muy bien?” Otras
veces los emprendedores tienen miedo a
salir de su región (el entorno que cono-
cen y donde se sienten seguros). En otras
ocasiones, crecer más supone mucho más
trabajo (que es correcto, ya que el número
de contactos no crece de forma lineal sino
exponencial con el número de personas).
Lo cierto es que el modelo de gestión más
allá de los 80 es diferente. El modelo de
gestión de “menos de 80” no es “escalable”,
es decir, no vale hacer lo mismo pero más
rápido y más grande. Si todo lo que pasa Fuente: Autor
Figura 2Nivel de desarrollo de gestión
en la organización tiene que pasar por el
emprendedor, más crecimiento signifi ca
más horas de trabajo y más quebraderos
de cabeza, y expandirse a más regiones
signifi ca más viajes.
A partir de 80 personas, hay que profe-
sionalizar la gestión. Esto signifi ca que hay
que delegar y usar herramientas de gestión.
Si no se hace esto, no hay forma de crecer y
el “espíritu emprendedor” queda en eso, en
lo que podría haber sido pero no es. Pro-
fesionalizar la gestión signifi ca cambiar la
mentalidad y pasar de entender la empre-
sa como un negocio personal a entenderla
como una organización. Signifi ca contratar
gente con la preparación y la experiencia
para “crear” la organización. Signifi ca em-
pezar a contratar especialistas -un director
fi nanciero para que cree un departamen-
to fi nanciero, un director comercial que
cree un equipo de ventas, un director de
recursos humanos que sepa qué signifi ca
la carrera profesional de una persona, etc.-.
Signifi ca adoptar herramientas de gestión,
desde un simple presupuesto, hasta el di-
seño de procesos de ventas o de desarro-
llo de nuevos productos.
Algo de investigaciónEsta idea nos estuvo rondando la ca-
beza durante bastante tiempo hasta que
decidimos hacer lo que hacen los acadé-
micos: investigar. Lanzamos un proyecto
para estudiar 78 empresas de reciente
creación (em promedio tenían algo
más de cinco años) que
tuvieran más de 50
empleados en
Silicon Valley.
Dedicamos muchas
horas a cada empresa, ha-
blando con diferentes directivos
y recogiendo datos de su historia -el
crecimiento en número de personas,
ventas, benefi cios, inversores- y de la
adopción de herramientas profesiona-
les de gestión -presupuestos, procesos
comerciales, alianzas, desarrollo de pro-
ductos, análisis fi nanciero y gestión de
personas-.
Los resultados fueron concluyentes.
Aquellas empresas que crecieron más
rápido dedicaron tiempo a crear una “in-
fraestructura de gestión,” es decir, herra-
mientas de gestión. Por la zona geográfi -
ca y los criterios de selección -empresas
de alto crecimiento muchas de las empre-
sas de la muestra tienen capital riesgo en
su estructura de capital. Y si los inversores
Fuente: Autor
Figura 1
P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1919
de capital de riesgo tienen una cosa en
la cabeza, es crecer. Si un emprendedor
no es capaz de hacer crecer la empresa,
el consejo de dirección (donde están es-
tos inversores) rápidamente remplaza
al emprendedor -a veces moviéndolo a
un departamento como I+D, otras veces
sugiriéndole que busque nuevas ideas y
cree otra empresa (fuera de la actual)-. Así
que en nuestra muestra de empresas en-
contramos bastante rotación al frente de
la organización.
Para ver si esta historia de profesionali-
zar la empresa tenía sentido, observamos
el nivel de desarrollo de las herramientas
de gestión al año, a los dos años y a los
tres años de vida de la empresa, y la pro-
babilidad de que el director general fuera
reemplazado. La Figura 1 muestra esta
probabilidad en función del desarrollo de
las herramientas de gestión. Esta fi gura
sugiere (y es estadísticamente relevante)
que un menor desarrollo de gestión está
Número mágicogestionar. Demasiadas herramientas de
gestión pueden convertirse en burocra-
cia, tal y como se suele entender, y aho-
gar la innovación. Pero ninguna de las 78
empresas que estudiamos tuvo este pro-
blema. El problema más frecuente fue el
opuesto: falta de gestión.
Emprendedores y directivosLa rotación en la dirección de estas
empresas de alto crecimiento sugiere
varias ideas. Un buen emprendedor no
tiene por qué ser un buen directivo. En
un emprendedor se valora la capacidad
de crear, de llevar una idea al mercado; en
cambio, en un directivo se valora la capa-
cidad de crecer, de dirigir un equipo para
que tenga ideas.
Uno es un creador de productos y mer-
cados. El segundo es un creador de empre-
sas. Al primero le gusta la incertidumbre,
la novedad; al directivo le gusta tener una
plataforma para crecer, para desarrollarse.
Una de las empresas de la muestra nece-
sitaba dar una estructura a su proceso de
desarrollo de productos. En lugar de dar
vueltas y esperar a que un fallo (debido a
que el “equipo” resulta inmanejable con el
crecimiento) los obligara a estructurar el
proceso, el director general contrató a un
responsable de desarrollo de productos
de Intel. Esta persona trajo consigo todo
el conocimiento necesario.
Otro tanto ocurrió en otras empresas
con la gestión fi nanciera: en lugar de in-
ventar cómo hacer presupuestos, medir la
rentabilidad y presentar una información
fi nanciera fi able al consejo, contratan a di-
rectores fi nancieros experimentados que
traen consigo las mejores prácticas.
Quizás la empresa que mejor entendió
que para crecer hay que estructurar la or-
ganización es Siebel Systems. Esta empre-
sa, fundada en 1993, alcanzó el millardo de
dólares en ventas y los 8.000 empleados
en siete años –algo jamás visto antes en
la industria del software-. Microsoft tardó
casi quince años en llegar a ese tamaño
y Oracle tardó trece. Tom Siebel, fundador
y director general (un emprendedor con
capacidad de directivo) había trabajado
en Oracle durante bastantes años antes
de dedicarse a las nuevas empresas. Sie-
bel Systems fue una empresa grande des-
de que nació -con cinco personas, todos
iban con traje (en Silicon Valley es atípico)
y se comportaban como si la empresa
fuera ya una gran multinacional-.
Las herramientas de gestión siempre
fueron por delante del crecimiento. La
disciplina que llevó a esta empresa a la
cima (y a ganar por muchísimo a otras
empresas que nacieron con ella pero que
nunca crecieron) fue diez años más tarde
la semilla de sus problemas, pero esto es
un tema para otra discusión.
Según la investigación los resultados fueron concluyentes: las empresas
con creciemiento mayor fueron las que mejor desarrollaron una
“infraestructura de gestión”.
asociado con una probabilidad más ele-
vada de ser reemplazado.
En la Figura 2 hacemos algo parecido.
Agrupamos las empresas en el segundo
año en tres grupos según el nivel de de-
sarrollo de gestión y vemos cómo crecen.
De nuevo, más desarrollo está asociado
con mayor crecimiento.
La conclusión es clara: la gestión no
destruye el espíritu emprendedor como
muchas veces se argumenta. Al contrario,
la gestión permite que una empresa em-
prendedora crezca. La falta de crecimien-
to no es un problema de falta de ideas (o
mercado), muchas veces es falta de saber
Crear empresas no necesita sólo em-
prendedores, necesita también directivos,
personas que convierten los negocios en
empresas que crecen más allá de los 80.
Estos directivos son un recurso escaso
que hay que crear; son incluso más difíci-
les de encontrar que los emprendedores.
Son personas con experiencia en gran-
des empresas –de ahí una de las funcio-
nes de las grandes empresas en un país:
crear directivos- y que saben cómo crear
infraestructuras de gestión, pero con in-
centivos y ganas de trabajar en una “pe-
queña” empresa. Estos directivos saben
“crear empresa,” contratar a las personas
adecuadas que traen las herramientas de
gestión necesarias.
80Es el número mágico de empleados que indica que pasamos de un “buen negocio” a una “buena empresa”. Aquí el emprendedor ya deja de manejar todo personalmente y necesita una mayor estructura de gestión.
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INICIO DEL PROGRAMA14 de Abril 2010( Guayaquil y Quito )