Post on 24-Jul-2020
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Sistemas de Información Gerencial
Agenda Las T&SI y el Rediseño de los
Procesos de Negocios – Los Síntomas Organizacionales de los
procesos de negocio – El uso de las T&SI en las empresas – La Reingeniería – Criterios Generales de Diseño – Metodología General – Oportunidades y Amenazas – Rediseño de Procesos de Negocios en
el siglo XXI
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Síntomas Organizacionales …
Estrategias no realistas y sin influencia en labores del día a día
Falta apoyo para proyectos de cambio Falta documentación formal de los procesos y
estructuras No se comprendían las capacidades reales del uso
de T&SI Procesos de Negocios? Qué es eso?
Evolución en la Gestión de Procesos
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Status Quo del uso de T&SI
División Funcional del Trabajo Reglas Institucionales “Sabiduría Convencional”
“PAVIMENTAR EL CAMINO
DE LAS MULAS”
Reingeniería de procesos empresariales (BPR)
Cuando la TI: – Reemplaza el esfuerzo humano automatiza una tarea. – Incrementa el esfuerzo humano revela una tarea. – Se reestructura transforma varias tareas.
Las empresas están viendo la T&SI como un medio para la reingeniería.
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T&SI y los Procesos de Negocio
Capacidad de las T&SI
Cómo las T&SI mejora los procesos empresariales
Transaccional Transforma los procesos no estructurados en transacciones de rutina
Geográfica Transforma la información con rapidez y facilidad a través de grandes distancias, haciendo que los procesos sean independientes de la geografía
Automatización Reduce o reemplaza la mano de obra en un proceso
Analítica Brinda métodos analíticos complejos para respaldar un proceso
Información Introduce grandes cantidades de información detallada en un proceso
Capacidad de las T&SI
Cómo las T&SI mejora los procesos empresariales
Secuencial Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con frecuencia que se trabaje múltiples
tareas simultáneamente
Conocimiento Permite la captura y diseminación de conocimiento y experiencia para mejorar un proceso
Seguimiento Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y salidas de un proceso
Desintermediación Conecta 2 partes dentro de un proceso que de lo contrario se comunicarían mediante un
intermediario
T&SI y los Procesos de Negocio
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REINGENIERÍA. Visión
Cuestionamiento a fondo de nociones tradicionales de la Organización
Orientación a PROCESOS vs. Funciones. Perspectiva Interfuncional
ROMPE EL
STATUS QUO
Análisis fundamental y
Rediseño Radical de los Procesos de
Negocios Organizacionales
Cadena de Valor Agregado
INFRAESTRUCTURA ORGANIZ.
DESARROLLO DE R.R.H.H.
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
SUMINISTROS
Log. Entrada Operac. Log.
Salida Mercadeo y Ventas Serv.
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En qué es Diferente ?
ORIENTADO AL NEGOCIO OBJETIVOS
MOTIVACIÓN TIPO DE ANÁLISIS
Liderazgo: Gerentes
Vinculados a los FCE del Negocio
60% Deseperación 30% Prevención 10% Ambición
Reglas Flujo del Proceso Estructura y Roles Cultura Organiz.
Reacondic. Procesos
Mejoras Dramáticas Costos: 50 a 80% Tiempos: 70 a 90%
Transfuncional Top – Down Busca “Saltos Cuánticos” no incrementales
MAGNITUD DEL CAMBIO
Mejoramiento vs. Innovación de Procesos
MEJORAMIENTO INNOVACIÓN Nivel de Cambio Incremental Radical
Punto de Partida Proc. Actual En blanco
Frecuencia del Cambio
Contínua Una sola vez
Tiempo Requerido Breve Largo
Participación Bottom-Up Top-Down
Alcance Típico Intrafuncional Interfuncional
Riesgo Moderado Alto
Facilitador Ctrl. Estad. Proceso. T&SI
Tipo de Cambio Cultural Cultura, Estructura y Proceso
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Criterios Generales de Diseño (Hammer)
Organizar por Resultados, no por Tareas El que usa el resultado del Proceso, que lo realice Incluir el trabajo de procesar información dentro del
trabajo que la produce Colocar el punto de decisión y control donde se
realiza en trabajo Capturar la información una vez y donde se produce Tratar recursos dispersos geográficamente como si
fuesen centralizados Enlazar actividades paralelas en lugar de enlazar sus
resultados
Metodología Macro
Desarrollar la visión del Negocio y los Objetivos de la Reingeniería
Identificar Procesos a ser rediseñados Identificar elementos facilitadores del cambio Desarrollar la Visión de los Procesos Entender y medir los Procesos existentes Diseñar y construir un Prototipo del Proceso
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Oportunidades
Procesos largos, secuénciales y costosos Procesos contentivos de abundantes amortiguadores Procesos cuyas métricas de desempeño sugieren fuertes
deficiencias Procesos con multiplicidad de interfaces externas Procesos automatizados sup-óptimamente Procesos con independencia recíproca entre tareas
Riesgos
Peligro de Visión Unidimensional de la Organización – Recordar el “Equilibrio Dinámico” – No es un proyecto, es un nuevo esquema
organizacional Exceso de Integración y Limitación de niveles
sanos de diferenciación y flexibilidad organizacional
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Riesgos
Transformación Organizacional puede ser traumática. La org. resultante puede ser más ágil pero menos estable
– Stress – Resistencia organizacional al cambio – Pérdida de RRHH y know-how
Pueden perderse ventajas de otros esquemas organizacionales.
– Desarrollo de destrezas y know-how – Desarrollo carrera estable – Desarrollo de relaciones sociales entre pares
Tendencias Evolutivas Recientes: BPR en el Siglo XXI
Operacional Gerencial
Inter Organiz.
Inter Funcional
REINGENIERÍA
1ra. Generación
Tipo de Proceso
Alcance
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La Transformación de los Procesos
Nuevos esquemas de Procesos
Coordinación Externa Integración Vertical
Joint Ventures
Uso de T&SI
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La Empresa y su Ubicación en el Sistema de Valor
Cadena de Valor de los Proveedores
Cadena de Valor de la Empresa
Cadena de Valor del Canal de Distribución
Cadena de Valor de los
Clientes
Valor “Aguas Arriba”
Valor “Aguas Abajo”