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TCNICAS DE PLANEACIN ENMANTENIMIENTO
Convirtete en el cambio que quieres ver en el mundo- Mahatma Gandhi
Objetivos del curso Al final de esta capacitacin el participante estar en capacidad de:
Definir su entorno como Planeador/Programador Entender problemas comunes de mantenimiento, retrasos e ineficiencias Definir la naturaleza de la reparacin (reactiva) vs mantenimiento (planeado) Mantener el compromiso y el apoyo de la administracin
Desarrollar un efectivo programa de planeacin que permita Aplicar un proceso de evaluacin del mantenimiento y un plan de tiempo de mantenimiento
proactivo Coordinar las funciones y responsabilidades de los supervisores de mantenimiento,
planeadores y programadores. Diferenciar entre mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo. Explicar la medicin del trabajo de mantenimiento al equipo Utilizar mtricas de rendimiento, cumplimiento a MP, cumplimiento a programas, trabajos
acumulados, eficiencia y utilizacin de mano de obra Definir los elementos esenciales de la planeacin de la ruta crtica
Administrar la programacin y coordinacin Definir trmino de backlog y su relacin con la estimacin Balance de la demanda a la mano de obra
Crear planes de trabajo eficaces Preparacin de un plan de trabajo detallado Plan de actividades de trabajo individual
Contenido
Fundamentos de planeacin en mantenimientoMantenimiento visto en 3DPropsito de planear y programar en
mantenimiento
Conceptos bsicos de Confiabilidad de EquiposLos cinco (5) tipos de mantenimiento y cundo utilizarlos Matriz de mantenimiento
El proceso de planificacin del trabajoMtodos, sistemas e informacin necesarios en
planeacinTrabajo de planeacin en mantenimientoCaptura de datos para mantenimientoEspecificacin de estndares de mano de obraInventario y gestin de almacenesEstandarizacin de Procesos de planeacin y
programacinControlar la variacin de proceso de trabajo
Indicadores claves de desempeo de Planeacin y mantenimiento
Programacin de trabajos de mantenimientoLas prcticas y principios de gestin de proyectosPrograma semanal de produccin y
mantenimientoPriorizacin de las rdenes de trabajoNivelacin de mano de obra y programacin de
recursosPreparativos antes del comienzo de la tareaSeguimiento al programaManejo del backlog y la carga de trabajoResumen del curso y aspectos clavesEvaluacinCuestionario de retroalimentacinFin de curso
FUNDAMENTOS DE PLANEACIN EN MANTENIMIENTO
El propsito de mantenimientoDefectos, fallas, costos verdaderosMantenimiento visto en 3DPropsito de planear y programar en mantenimientoComo planear y programar reduce costosFundamentos de administracin de riesgosAnlisis de criticidad de equipos
El Propsito de Mantenimiento
EstrategiaDe
Mantenimiento
Entrada Salida
Falla potencial
Falla real
Equipo ConfiableCumpliendosu funcinA capacidadde diseo
Costo mnimoFallas mnimas
Modificacin diseo
Proceso global
Prdidas:
Paradas previstas, Fallas, ajustes, interrupciones, velocidad reducida, defectos y prdidas de producto
Mtodo, Mano de obra,
Materiales, Mquinas o activos, Medio
ambiente + Tiempo de ciclo de vida
Activo confiable trabajando a un
mximo ROA durante su ciclo de vida
La Gestin de activos busca
Reduccin o eliminacin de prdidas
PerdidasTiempo posible
operacin activo
Tiempo planeado
para operar
Tiempo bruto de
operacinTiempo neto de operacin Tiempo real
de produccin
Paradas previstas
Falla en el equipoAjustes
InterrupcionesVelocidad reducida
Defectos de procesoPrdidas de producto
Tiempo de Produccin TericoTiempo de Produccin Terico
Tiempo Planeado de ProduccinTiempo Planeado de Produccin
Tiempo Bruto de OperacinTiempo Bruto de Operacin
Tiempo neto de OperacinTiempo neto de Operacin
Tiempo
Efectivo de
Operacin
Tiempo
Efectivo de
Operacin
Perdidas
Previstas
Perdidas
Previstas
Perdidas No
Previstas
Perdidas No
Previstas
Perdidas por
Velocidad
Perdidas por
Velocidad
Perdidas por
Calidad
Perdidas por
Calidad
Falla de Equipo
Setup & Ajustes
Interrupciones
Velocidad ReducidaVelocidad Reducida
Defectos de ProcesoDefectos de Proceso
Perdidas de producto Perdidas de producto
Factor de Planeacin
(Pf)
DisponibilidadFactor de
Disponibilidad(A)
Factor deDesempeo
(P)
Factor deCalidad
(Q)
Clculo de la eficiencia global de equipo OEE
ndice de Eficiencia Global : OEE = A * P * Q
Productividad Total = OEE * PF
Lenguaje del Pensamiento Sistmico
Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando situaciones
Cada elemento del ciclo es causa y efecto, recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano regresa a su origen.
El tiempo hace parte de la historia
InGeMan
August 10, 2011 | Slide 9
Pensamiento Sistmico
Un sistema es una totalidadcuyos elementos se afectanrecprocamente a lo largo deltiempo y operan con unpropsito comn
Estructura sistmica es laconfiguracin deinterrelaciones entre loscomponentes claves delsistema
Ciclo reforzador
Accin creciente
Desempeo real
Consecuencia de la accin
Consecuencia Del
desempeo
Peter SengeLa Quinta disciplina en la prctica
Ciclo compensador
Accin correctiva
Impulsordesempeo
Desempeoreal
Brecha
Objetivo
Ciclo de los defectos inatendidos
InGeMan
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Defectos
Incremento dedefectos
Daoscolaterales
Fallas
Defectos no atendidosempeoran
Fallas crean nuevos defectos
Ciclo de Reparaciones
InGeMan
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Reparacion
Fallas
Operacion
DefectosReparaciones
Mantenimiento de precisin
Ciclo de mantenimiento
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PdM
Tiempo
I P Fp-f
Equipo defectuoso
Equipo en falla
Emergencia
Equipo en buen estado
Mantenimiento de precisin
Ciclo productivo de mantenimiento
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PdM
Tiempo
I P Fp-f
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Tiempo
I P F
Equipo condefectos
Equipo condefectos
Equipo en falla
Equipo en Reparacin Apremiante
Area de Equipo en reparacinplaneada y programada
Emergencia
Equipo en buen estado
Programa
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Tiempo
I P F
Equipo condefectos
Equipo condefectos
Equipo en falla
Equipo en Reparacin Apremiante
Area de Equipo en reparacinplaneada y programada
Emergencia
Equipo en buen estado
Programa
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I P F
Equipo condefectos
Equipo condefectos
Equipo en falla
Equipo en Reparacin Apremiante
Area de Equipo en reparacinplaneada y programada
Equipo en buen estado
Programa
MTBF
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I P F
Equipo condefectos
Equipo condefectos
Equipo en buen estado
Programa
MTBF
MTTR
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I P F
PM 23%Correctivo Programado
25%
MTBF
MTTR
50% de las horas hombre de mantenimiento
100% del trabajo planeado 0% emergencias
PdM
Fuente de defectos
InGeMan
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Defectos(Causa raz)
Incremento dedefectos
Daoscolaterales
Fallas
Defectos porMano de obra
de Mantto
Defectos Operacionales
Defectos de Materia prima Defectos en
repuestos Defectos dediseo
Defectos no atendidosempeoran
Fallas crean nuevos daos
Las emergencias generan defectos
InGeMan
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Defectos
Fallas
Ordenes de trabajoreactivas
Defectos removidospor reparaciones
Defectos de Mano de obra demantenimiento
Defectos en repuestos
Defectosoperacionales
Calidad de la mano de
obra
Rata de defectos
repuestosRata defectosparada
arranque
Reparacionesrealizadas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor
Camino hacia la Confiabilidad
Hay dos soluciones estndar para mejorar la confiabilidad:
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
InGeMan
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Dinmica del Mantenimiento Preventivo
InGeMan
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Defectos(Causa raz)
Probabilidad de Encontrar un defecto
Defectos removidosen reparaciones
Probabilidad deAgregar un
defecto
Nmero De PM
Defecto deMano de obra
Defecto derepuestos
Defecto deoperaciones
Calidad de La mano de
obra
Rata de Defectosrepuestos
Rata defectosParada
arranque
Equipos en PM Frecuencia
PM
Punto de equilibrio para el PM
InGeMan
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MejoramientoPunto de equilibrio
Probabilidad de adcionar defectos
Probabilidad de encontrarUn defecto
Tiempo de inspecciones
Pro
bab
ilid
ad
InGeMan
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ProductividadInspectores
Inspectores
Inspecciones
Tecnologa usada
Habilidad inspectores
Probabilidad de encontrarun defecto / inspeccin
Defectos encontradosEn inspecciones
DefectosDetectables(decrecen)
Tcnicos buscandoCausas raices
Probabilidad de encontrarCausas raices que requieran
Orden de trabajo
Defectos encontrados Por causas raices
Defectos encontrados
Defectosinspeccionados
eliminados
Causa raz de defectos
EfectividadDe Rondas
Probabilidad de encontrardefecto en rondas
Tiempo delOperador en
RondasDefectos encontrados
En rondas operador
Deteccin de defectos
Encontrando la Causa Raz
InGeMan
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Causa raz de defectosReparados
Polticas administrativasQue permiten reparar
Causas races
% de CausasRaces encontradas
Defectos(Causa Raz)
Fallas
OTsReactivas
Defectos de OTs(incrementos)
DefectosSintomticos
corregidos
Compromiso
Claridad dela OT
Historia deequipos
Habilidad de la mano de obra
Defectos relacionadosAl trabajo
disminuyen
Reparacinestandard
ReparacinDe causa raz
Ordenes de trabajo basadas en Condicin
InGeMan
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Listo paraplaneacin
Listo paraparar
Parada paraReparacin programada
Reparacionesprogramadas
Salto planeacin
CreacinOrden detrabajo
Deteccindefecto PMs
Planeacin
Disponibilidadplaneador
Falla Esperando reparacin
Ciclo 3D
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I P F
Equipo condefectos
Equipo condefectos
Equipo en buen estado
Programa
MTBF
MTTR
Cemento caso base.xlsm
Visin Sistmica de Mantenimiento
Inspecciones/Deteccin de defectos
Reparaciones programadas
Defecto no atendido
Defectos nodetectados
Rata dedefectos
Defectostotales
ReparacionesNo programadas
Nivel de servicio
TrabajoEn espera
Equipo en buen estado
Polticas de Mantto y Operacin para parada de equipos
Equipo Critico en Falla funcional
Equipo FSEn espera
Equipo defectuoso
EquipoFuera de lnea
Reparacin programada
Rata defallas
Resumiendo
Un sistema est compuesto por varios elementos que interactanen forma relacionada a travs del tiempo y si no lo vemos en sutotalidad nuestras decisiones podrn ser contraproducentes oequivocadas.
El pensamiento sistmico es un marco conceptual desarrolladopara que los patrones nos resulten mas claros y para ayudarnos amodificarlos
En la medida que podamos entender las relaciones entre losdiferentes sistemas y sus arquetipos podremos desarrollarestrategias mas adecuadas para afrontar con xito diferentessituaciones
InGeMan
August 10, 2011 | Slide 30
Resumiendo
Antes de la falla aparece un defecto
Para evitar fallas es necesario identificar
defectos
Hay tres fuentes de identificacin de defectos:
Inspecciones sensoriales
Inspecciones tcnicas
Anlisis de Causa Raz
InGeMan
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I P F
Equipo con defectos
Equipo condefectos
Equipo en buen estado
Programa
MTBF
MTTR
BENEFICIOS DE LAPLANEACIN ENMANTENIMIENTO
Beneficios de la Planeacin
Menor consumo de horas hombre
Disminucin de inventarios
Menor tiempo de parada de equipos
Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
Ahorro en costos
Disminucin de defectos
Identificacin de riesgos
30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47 tcnicos
Trabajo Productivo NormalTiempo llave en mano < 35%
Demoras:Obtencin herramientasBsqueda de informacinObtencin de permisosEntrega de los equiposBsqueda de repuestosEsperando autorizaciones
65%35%
Doc Palmer
30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47 tcnicos
Trabajo Productivo planeadoTiempo llave en mano < 55%
Demoras:Obtencin herramientasBsqueda de informacinObtencin de permisosEntrega de los equiposBsqueda de repuestosEsperando autorizaciones
45%
55%
Doc Palmer
30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47 tcnicos
3x35% = 105% Tres tcnicos sin planeacin
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos tcnicos
Relacin planeador : tcnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 tcnicos x 1.57 = 47 tcnicos
Doc Palmer
17 personas por el costo de un Planeador
Impacto de la Mano de obra y daos colaterales producidos por las emergencias
InGeMan
August 10, 2011 | Slide 37
OTReactivas
Fallas
% OT Programadas
Calidad base de La Mano de Obra
Defectos por mano de obray daos colaterales
Defectos de equipos
OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de introducir errores que una orden de trabajo programada
EL RIESGO
Norma ISO 31000
El riesgo segn ISO 31000
ISO 31000
Manejo de riesgos
Proceso de anlisis de fallas
Medicin del Riesgo
Frecuente
Moderado
Ocasional
Remoto
Improbable
Insignificante Menor Crtica Muy Crtica Catastrfica
Alto Medio Bajo
Probabilidad
Escala Frecuencia MTBF - Meses
Frecuente Mas de tres veces por ao < 4
Moderado Una a dos veces por ao 4 >< 12
Ocasional Entre uno y dos aos 12 >< 24
Remoto Entre tres y diez aos 24 >< 120
Improbable Mas de 10 aos > 120
Consecuencia
Escala Costos US$ Produccin (EA)
Medio Ambiente (PPM)
Integridad (DiasIncapacidad)
Insignificante < 1000 < 10 < 100 No
Menor 1001 >< 20000 11 >< 30 101 >< 300 < 1
Crtica 20001>< 80 301 >< 600 2 >< 3
Muy Crtica 60001>< 150 601 >< 1000 > 3
Catastrfica >100000 > 151 > 1000 Permanente
Tabla de probabilidad sugerida
CALIFICACIN ESCALA FRECUENCIA5 MUY ALTO > 3 VECES POR AO
4 ALTO 1 - 2 VECES POR AO
3 MODERADO ENTRE UNO Y DOS AOS
2 BAJO ENTRE TRES Y DIEZ AOS
1 NINGUNO > 10 AOS
Probabilidad de Ocurrencia
Tabla de severidad
CALIFICACIN ESCALA COSTOS PRODUCCIN MEDIO AMBIENTE INTEGRIDAD5 MUY ALTO > US$100.000 > 151 UNIDADES > 1000 PPM I PERMANENTE
4 ALTO US$ 60.001 - 100.000 81 - 150 UNIDADES 601 - 1000 PPM > 3 DI
3 MODERADO US$ 20.001 - 60.000 31 - 80 UNIDADES 301 - 600 PPM 2 - 3 DI
2 BAJO US$ 1001 - 20.000 11 - 30 UNIDADES 101 - 300 PPM 1 DI
1 NINGUNO < US$1000 < 10 UNIDADES < 100 PPM NO INCAPACIDAD
SEVERIDAD
ALTORequiere RCFA. Requerimiento inmediato para revisar e investigar el caso mejorando las medidas de control.
MEDIO Riesgo no aceptable. Necesita investigacin. Requiere RCA
BAJO Usar PA con un trabajo detallado para soportar la conclusin
Matriz de riesgos
1 2 3 4 5
5 Medio Medio Alto Alto Alto
4 Bajo Medio Medio Alto Alto
Severidad 3 Bajo Bajo Medio Medio Alto
2 Bajo Bajo Bajo Medio Medio
1 Bajo Bajo Bajo Bajo Medio
Probabilidad de Ocurrencia
CLASIFICACIN DEEQUIPOS Y PROCESOS
Clasificacin de equipos y procesos
InstalacinInstalacin
Proceso 1Proceso 1
Sistema 1Sistema 1 Sistema 2Sistema 2
Equipo 1Equipo 1 Equipo 2Equipo 2
Componente 1
Componente 1
Componente 2
Componente 2
Proceso 2Proceso 2
Sistema 1Sistema 1
Equipo 1Equipo 1
Componente 1
Componente 1
Componente 2
Componente 2
Proceso 3Proceso 3
Arbol de equipos de una planta de energa elctrica
ABB Group August 10, 2011 | Slide 50
Alternators(5)
Steam Turbines (4)
Water treatmentplant (3)
Boiler house (2)
Fuel system(1)
Utilities (0)
THERMAL POWER PLANT
Feedwatersystem (33)
Pre-heaters(32)
Recirculatingpumps(31)
Utilities (30)
Pumping station N 2 (332)
Pumpingstation N 1 (331)
Utilities (330)
Drive system(3314)
Electricmotor (3313)
Float switchcontrol system
(3312)
Electricalcabinet (3311)
Utilities(3310)
Stop/Startcontrol(33116)
Relaysystem (33115)
Contactormotor(33113)
Step-down Transformer
(33112)
Motor circuitbreaker(33111)
Mains circuitbreaker(33110)
Departmento
FuncionesPrincipales
Unidades Productivas
Equipos
ComponentesThermal
protection(motor)(33114)
Connectorblocks
(33118)
Storage tanksand piping (332)
Centrifugalpump (3315)
Emergencystop
(33117)
Alarmsystem(33117)
Heat exchangers(32)
Electricalswitchgear (6)
Feedwater pumpingstation (333)
Clasificacin de Equipos
Factor de evaluacin
Descripcin
Ambiental Riesgos para el ambiente
Calidad Efectos de la falla sobre la calidad del producto
Ocupacin Rata de utilizacin del equipo
Produccin Efectos de la falla sobre el proceso productivo
Frecuencia Cantidad de fallas en un tiempo determinado
Costo Tiempo y gastos para reparar la falla
Seguridad Riesgo para las personas
Clasificacin de Equipos
SEGURIDADRiesgo para personas
CALIDADEfectos de la falla en laCalidad del producto
OcupacinOcupacin del
equipo
ProduccinEfectos de la falla en
la produccin
FrecuenciaNmero de fallas en
Un periodo determinado
CostoCantidad de dinero
Involucrado en la falla
La falla del equipo afecta Seriamente a la gente
La falla afecta calidad, generandoproducto fuera de especificaciones
o afecta seriamente los ingresos
El equipo es requerido 24 horas por da
La falla del equipo causa la interrupcin total de
la produccin
Muchas paradas debido a fallas (mas de una
cada 6 meses)
Costo de reparacin y tiemposon muy altos
La falla del equipo causaRiesgos para la gente
La falla genera variaciones de calidad
y afecta ingresos
El equipo es usado de medio a un da
La falla causa parada de sistemas importantes o reduccin de produccin
Paradas ocacionales(una cada 6 meses)
Costo y tiempo de reparacin son altos
No hay consecuencias
No hay afeccin al producto y/o a los ingresos
El equipo es usadoocacionalmente
Existe respuesto para el equipo o es muy barato
reparar la falla
No frecuentemente(menos de una al ao)
Costo y tiempo de Reaparcin no son
significantes
FACTOR DE EVALUACIN NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
AMBIENTALRiesgos para el ambiente
La falla del equipo afectaSeriamente al ambiente
La falla del equipo causa riesgos al ambiente
No hay consecuencias
Evaluacin general de CriticidadConcatenacin de parmetros
ABB Group August 10, 2011 | Slide 54
Identificacin de
priodridades de produccin
por reas
Igual que para los
equipos clase A
Realizacin de MPR
Reuna a un grupo de expertos en
mantenimiento/operacin realice la
clasificacin
Liste todos los motores, lazos
de control y tanques
(incluyendo reactores) e
inbtroduzca la lista de equipos
en la hoja de clasificacin
Reuna a un grupo de expertos en
mantenimiento/operacin y lleve a cabo
la clasificacin en los P.U.s e identifique
la prioridad por reas dentro de la Planta
Ingrese P.U.s en la hoja de
clasificaciones
Defina todas las unidades
productivas (P.U.s) para
cada rea
Obtencin de listado de
equipos y planos P&ID
para la Planta
A CB
A CB
A CB
Igual que para los
equipos clase A
Realizacin de MPRRealizacin de MPR
Igual que para los
equipos clase A
Igual que para los
equipos clase A
Departamento
Unidad Productiva
Equipo
Modo de Falla
Maquina
Arbol de criticidad
Clasificacin de equipos A,B,C
ABB Group August 10, 2011 | Slide 55
Impact of Failure on Bottom LineLowHigh
Class A Class C
Nu
mb
er
of
co
mp
on
en
ts
Class B
Consecuencia de una falla
N
mer
o d
e co
mp
on
ente
s
Es la Clase A mas importante que la clase C ?
Una concepcin comn y erronea es creer que la clase A es mas importante que la clase C. Las fallas de baja frecuencia pueden afectar la
clasificacin. La baja frecuencia significa que tenemos mas tiempo
para valorar los requerimientos de mantenimiento. Los equipos clase B y C estan en potencial de causar
grandes daos y costo.
ABB Group August 10, 2011 | Slide 56
FrecuenciaFrecuencia
CostoCostoCostoCosto
Equipo Clase AEquipo
Clase AEquipo
Clase BEquipo
Clase BEquipo
Clase CEquipo
Clase C
FrecuenciaFrecuencia
33
33
1,21,2
1,21,2
11
2,32,3
2,32,3
11
Es la Clase A mas importante que la clase C ?
Las inspecciones y el Mantenimientopreventivo no deben ser solamenteagrupadas dentro de clases Todos los equipos deben ser evaluados dentro de
la estrategia de mantenimiento correctamente.
Esta clasificacin nos da el orden en el cualdebemos priorizar los equipos, teniendo en cuenta el costo y el riesgo para la compaa.
ABB Group August 10, 2011 | Slide 57
FrecuenciaFrecuencia
CostoCostoCostoCosto
Equipo Clase AEquipo
Clase AEquipo
Clase BEquipo
Clase BEquipo
Clase CEquipo
Clase C
FrecuenciaFrecuencia
33
33
1,21,2
1,21,2
11
2,32,3
2,32,3
11
CONCEPTOS BSICOS DE CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
Los cinco (5) tipos de mantenimiento y cundo utilizarlos - Matriz de mantenimientoMantenimiento PreventivoMantenimiento predictivoMantenimiento de precisinMantenimiento correctivoMantenimiento mejorativo
Estndares e Ingeniera de cuidado de equiposTaller 2 - Identificacin de estndares de mantenimiento aplicables a cada sitio
Proceso Global de MantenimientoProveedor Entrada Requerimiento
Activos
Falla funcional
Mnimo # de fallas
Defecto Detectar manifestacin
temprana
Deterioro Minimo
Cliente Salida Requerimiento
La Organizaci
n
Equipo confiable
trabajando a un mximo
ROA durante su ciclo de
vida
Costo Mnimo
Proceso 5M + 1T
Mquinas o activos
Mtodo Mano de Obra Materiales Medio Ambiente
Equipos Rotativos Mantenimiento Preventivo
Tcnicos de mantenimiento
Repuestos Entorno de operacin
Equipos estticos MantenimientoPredictivo
Tcnicos de PdM Material consumible
Clima y localizacin
Equipos Elctricos Mantenimiento Correctivo
Planeadores Equipos y herramientas
Infraestructura
Instrumentacin Mantenimiento de precisin
Supervisores Rata de defectos
Equipos de control
Mantenimientomejorativo
Rata de fallas
Tipos de mantenimiento segn Patrones de Falla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Desgaste
DeterioroCiclos
Aleatorio
Equipo rotativo
Equipo estacionario
Equipo elctricoEquipo electrnico
Mantenimiento preventivoMantenimiento predictivoMantenimiento precisinMantenimiento correctivo
Mantenimiento predictivoMantenimiento precisinMantenimiento correctivo
Mantenimiento precisinMantenimiento correctivo
EL PROCESO DE PLANIFICACIN DEL TRABAJO
Mtodos, sistemas e informacin necesarios en planeacinTrabajo de planeacin en mantenimientoTaller 3 Planeacin de una Orden de trabajoCaptura de datos para mantenimientoEspecificacin de estndares de mano de obraInventario y gestin de almacenes
Nivel de planeacin
ESTRATEGICA
TCTICA
OPERATIVA
Largo plazoVisin CorporativaLCC
Mediano plazoFilosofas a adoptarTPM, RCM, RCA,
Corto plazoPreventivoPredictivoCorrectivoCiclo de mejoramiento
Contenido:Contenido:
Visin / Misin
Valores
Seguridad y Medio Ambiente
Organizacin
Recurso Humano
Planeacin
Factores crticos de xito
Objetivos e Indicadores de Desempeo
Matrz de Mantenimiento
Procesos principales
PLANEACIN TCTICA
Tipos de Mantenimiento
Preventivo Se hace en forma rutinaria en ciclos fijos, especialmente
usado para obtener la vida esperada del equipo o componente
Predictivo Incluye inspecciones, monitoreo de condiciones, pruebas para
identificar fallas ocultas
Correctivo Se utiliza para volver el equipo o componente a su condicin
normal
Mejorativo Utilizado para mejorar el diseo o la mantenibilidad del
equipo
Matrz de MantenimientoMatrz de Mantenimiento
Clase CategoraModelo
de Falla Criticidad PM Repuestos Contratos
Batea Baja PM cada
3 mesesNo
Generadores Batea Alto
ImpellerSello mecBalineras
GouldsModelo 3134 BT
BombasCentrfugas
GE 2.2 XLTPM 1500 hrsPM 6000 hrsPM 24000 hrs
Condicin
Segn recfabricante
Overhaul
VlvulasSeguridad
Crosby 13 UV AsientosSellos
Si
Fisher U2
Aleatoria Alta Prueba trimestr
Aleatoria Media Prueba trimestr AsientosSellos
No
VlvulasDe corte
ASCOMcompuerta
Aleatoria Baja Correctivo AsientosSellos
No
Condicion
Fuentes de informacin
Recomendacin del fabricante
Experiencia de la compaa
Mantenimientos preventivos genricos desarrollados por organizaciones como IEEE, ISA, ASME, NFPA, etc..
Bases de datos externas (OREDA, ORAB)
PLANEACIN OPERATIVA
Flujo de trabajo
La principal herramienta para el control de la gestin de mantenimiento es la rden de trabajo.
Todas las actividades de mantenimiento deben ser registradas en una rden de trabajo
Monitoreando el estado de las rdenes de trabajotendremos control sobre el estado de lasactividades de mantenimiento
Proceso Operativo de Mantenimiento
Solicitud de Servicio
Planeaciny
Programacin
Ejecuciny
Reporte
ReporteEstadstico
AnlisisGrupo Anlisis
Indicadoresde
Desempeo
PLANEACIN DE LA RDEN DETRABAJO
Planeacin Operativa
Que es Planear ?
Es definir:
El Que: Alcance del trabajo o proyecto
El Como: Procedimentos, normas , procesos.
Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas, materiales etc
La Duracin: Tiempo del proyecto o trabajo.
El QUE
Se refiere al alcance del trabajo
El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e incluir en la rden la lista de tareas que deben ser efectuadas
Si tiene dudas sobre el diagnstico o alcance debe apoyarseen el operador y/o tcnico especializado
Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
Recuerde que cada actividad representa dinero
El COMO
Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo: Anexar a la rden planos, procedimientos, normas
aplicables, procedimientos de seguridad, etc
Cuando la tarea es crtica y compleja, incluir paso a paso para el desarrollo de la misma. Si no lo hay, el tcnico la debe escribir para ser aprobadas por el Supervisor antes de acometer el trabajo
Recursos y tiempo estimado
La rden de trabajo debe incluir:
Recurso humano: Horas hombre necesarias por especialidad y duracin del trabajo
(MTTR)
Repuestos: Lista de repuestos requeridos, con parte nmero u otro identificador
Herramienta y equipo: Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y herramienta especial
necesaria
Estndar exitoso
Visitar el sitio de trabajo
Observar la ejecucin de la tarea e identificar los riesgos que podran existir para que la tarea no se ejecute de la mejor manera.
Analizar las habilidades, nmero de tcnicos necesarios y horas hombre requeridas.
Preparacin de un estndar de trabajo El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle
necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el anlisis puede incluir una cinta mtrica, una cmara, pinzas, espejo, linterna y grabadora de voz.
El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un anlisis de los pasos previstos necesarios para completar la tarea.
Determina que tipo y nivel de tcnicos estarn involucrados en la realizacin de la tarea y el nmero de horas-hombre necesarios.
Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales. Determina las herramientas o equipos especiales necesarios. Determina las partes o repuestos necesarios. Evala la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores. Utiliza los tcnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea. Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas
de operaciones y la retroalimentacin de informacin por parte del ejecutor. Aade todas las partes a la lista de materiales (BO M). EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrnicamente o en papel para su uso
futuro y la evaluacin despus que la tarea se ha completado.
EjemploTarea Dur #Tec Nivel /
Especial
Descontaminar, despresurizar, drenar vasijas 3 1 Oper
Obtener permisos, partes, htas, viaje al sitio .3 3 Mec 1/3
Abrir tapas de entrada superior y lateral .4 3 Mec 1/3
Bloquear tuberas para preparar entrada a l tanque. Instale ventilador
3 3 Mec 1/3
Obtener permiso de trabajo para entrar al tanque .1 3 Mec 1/3
Inspeccionar internamente el tanque por pittings o corrosin
2 2 Mec 1/3
Remover bloqueos, alinear tuberas, cambiar empaques.Torquear de acuerdo a especificaciones del fabricante
4 3 Mec 1/3
Reinstale tapas de entrada superior y lateral 1 3 Mec 1/3
Haga prueba hidrulica de acuerdo a procedimiento TESTHID
1.5 2 Oper
Ejemplo de Alcance de trabajo Mantenimiento a motores de las bombas
auxiliares de lubricacin
Mantenimiento general de los motores elctricos MP-101 A /B /C actividades:
Cambio de rodamientos .
Lavado de bobinados y partes internas.
Impregnacin de bobinados con barniz dielctrico
Secado y horneado
Pintura exterior
Prioridades de estandarizacin
Inspecciones
Ajustes
Pruebas
Calibraciones
Reconstrucciones
Reemplazos
equipos crticos primero
Dinmica de planeacinPlaneacin
Calidad y uso
de planes
Normalizados
Nuevo plan
agregado
Planes
NormalizadosPlanes obsoletos
Trabajos con
Planes normalizados
Productividad del
planeador
Trabajos Planeables
Nueva orden de
Trabajo
planeada
Planeadores
requeridos
Tiempo para
Planear / programar
OT
programadas
FallasTiempo para
Planear fallas
Total
OT planeadas
Planeadores
ANLISIS DE LA CAUSARAZ DE LAS FALLAS
La Causa de las fallas
Ley de causalidad
Toda causa tiene su efecto y todoefecto tiene su causa. Todo ocurre de acuerdo con la ley
Un Suceso o acontecimiento es lo que viene llega u ocurrecomo consecuencia o resultado de un acontecimiento o evento anterior
Kybalion
Planos de Causalidad
PROGRAMASINADECUADOS
ESTANDARESINADECUADOS
DEL PROGRAMA
CUMPLIMIENTOINADECUADO DELOS STANDARES
FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL
FACTORES
PERSONALES
FACTORES
DEL TRABAJO
DAO
FALLAFALLA
PERSONASPROPIEDAD
PROCESO
PERDIDASPERDIDAS
Por Qu? Por Qu? Por Qu? Por Qu?
MODELO DE CAUSALIDAD Frank E. Bird Jr.MODELO DE CAUSALIDAD Frank E. Bird Jr.
Prevencin Acontecimiento Consecuencia
CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS
ACTOS YCONDICIONES
SUB - ESTANDARES
CAUSASCAUSASINMEDIATASINMEDIATAS
La causa Raz humana
Technique for Human Error Rate Prediction (THERP)
Es un mtodo para predecir la rata de fallas humanas y para evaluar la degradacin de un sistema hombre-mquina provocada por errores humanos en asociacin con factores como la confiabilidad de los equipos, procedimientos y otros.
Incluye cinco etapas:
Pregunas del HFMEA
Cuales son sus funciones?
Qu error puede cometer?
Qu causas pueden haber para que cometa ese error?
Qu sucede cuando se comete el error?
Qu impacto tiene el error?
Se puede prevenir el error?
Qu hacer si no se puede prevenir?
Modelo de erroresFuente:Hierarchical Task Analysis to Medication Administration ErrorsAuthors: Rhonda LaneNeville A Stanton, David Harrison Brunel UniversityDepartment of Design and Information Systems Kingston LaneUxbridgeUB8 3PH
Email:Rhonda.Lane@brunel.ac.uk
Anlisis de Causalidad de los errores humanos
Causa Inmediata ACTO
Error de Operacin
Error de Mantenimiento
Error de Instalacin
Causa bsica
Condicin del trabajo
Condicin del trabajador
Relacin conflictiva
Poca o mala comunicacin
Delegacin inadecuada
Supervisin deficiente
Instalacin
Condiciones deficientes para operar / trabajar
Ingeniera Inadecuada
Especificaciones insuficientes
manejo inadecuado de materiales
Deficiencia en las adquisiciones
Mantenimiento deficiente
Condicin del trabajo
Falta /deterioro / mal uso / No disponibilidad
Herramientas y equipo
inadecuados
Falta / deficientesEstndares de
trabajo
Sobrecarga / prolongacin vida tilUso y desgaste
Permitidos y no permitidosAbuso o maltrato
Condicin del trabajadorCapacidad de movimiento limitada
Deficiencias sensoriales
Incapacidad fsica
Capacidad fisiolgica
inadecuada
Problemas emocionales
Escasa coordinacin
Baja aptitud de eprendizaje
Capacidad sicolgica
inadecuada
Lesin o enfermedad
Fatiga
Ingestin bebidas alcohlicas / drogas
Tensin fsica / fisiolgica
Sobrecarga emocional
Ordenes confusas / solicitudes conflictivas
Enfermedad mental
Tensin mental / sicolgica
Orientacin deficiente
Falta o entrenamiento inadecuado
Ordenes mal interpretadas
Falta de conocimiento
Prctica insuficienteFalta de
habilidad
Falta incentivos
Retroalimentacin deficiente
Presin indebida
Motivacin deficiente
Causa Raz o control
Falta de Control
Procedimientos / Estandares o
Normas
Falta / Deficientes / No Cumplimiento
Programas inadecuados
Entrenamiento Falta / Deficiente
Procesos Falta /
Deficientes / No cumplimiento
Procedimiento Contenido
OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de accin y los logros o resultados esperados.
TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo. CONDICIONES INICIALES: Breve descripcin de cmo deben estar los equipos para iniciar el
trabajo (Bloqueos, permisos, etc). Permisos especiales. Requerimientos de coordinacin. PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del anlisis de riesgos de la tarea. Alertas y
precauciones explcitas. EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales
para efectuar la tarea como resultado del anlisis de riesgos. MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales
repuestos que puedan presentar daos al desarme y no se hayan detectado. PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente. ESPECIFICACIONES Y ESTNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como
tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc.. PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecucin de la tarea en
pasos especficos y que nos garantizarn que al final los resultados esperados se van a dar. VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo. PERSONAL Y DURACIN Nmero de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel
tcnico. Tiempo estimado para realizar la tarea NOTAS ACLARATORIAS.
HFMEA
Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de un FMEA de mantenimiento. La diferencia est en el enfoque. Aqu las preguntas son:
Cul es el trabajo?
Qu error se puede cometer?
Qu causas pueden haber para que se cometa ese error?
Qu sucede cuando se comete el error?
Qu impacto tiene el error?
Se puede prevenir el error?
Qu hacer si no se puede prevenir?
De acuerdo con el modelo SHERPA (SystematicHuman Error Reduction and Prediction Approach) en las tareas hay cinco fases dentro de las cuales pueden ocurrir diferentes modos de error:
La accin
El control
La verificacin
La comunicacin
La seleccin
Fase Cdigo Modo de error
Accin A1 tarea / operacin muy larga / muy corta
A2 Operacin a destiempo
A3 Operacin en la direccin incorrecta
A4 tarea / operacin muy pequea / muy grande
A5 Desalineamiento
A6 Operacin correcta en el objeto equivocado
A7 Operacin incorrecta en el objeto correcto
A8 Omitir tarea / operacin
A9 Operacin / tarea incompleta
A10 Operacin incorrecta en el objeto incorrecto
Control C1 Omitir el chequeo
C2 Chequeo incompleto
C3 Chequeo correcto en el objeto incorrecto
C4 Chequeo incorrecto en el objeto correcto
C5 Chequeo a destiempo
C6 Chequeo incorrecto en el objeto incorrecto
Verificacin R1 Informacin no obtenida
R2 Obtenida una mala informacin
R3 Informacin de verificacin incompleta
Comunicacin I1 Informacin no comunicada
I2 Mala informacin comunicada
I3 Informacin comunicada en forma incompleta
Seleccin S1 Seleccin omitida
S2 Mala seleccin
Procedimiento de aislamiento elctrico
Tarea
Aislamiento elctricoCodigo
Error Descripcin Consecuencia Revisin Prob Cons Medidas remediales
1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar A6 Uso de plano desactualizado No aisla 2 4 Usar CMMS
A7 Mala interpretacin del plano No aisla 1 4 Revisin por parte del Supervisor
A8 Omitir la tarea No aisla 1 4 Check list con firma del grupo
2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
su operacin A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 2 4 Tarea 4
de energa (off) A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
4 Bloquee el arranque automtico y confirme que cada una de las C3 Verificacin en objeto equivocado No verifica 1 4 Revisin por parte del Supervisor
fases del interruptor estn aisladas, verificando ausencia de tensin C4 Mal uso del instrumento de medidaNo verifica 1 4 Revisin por parte del Supervisor
C1 Omitir la tarea No verifica 1 4 Check list con firma del grupo
C4 Revisa solo dos fases No verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
C6 Objeto equivocado y mal uso del instrumento de medidaNo verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
5 Sealice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el I1 Omitir la tarea Posible energizacin involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6
aprobador local y firmada por el electricista autorizado I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energizacin involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6
6 Bloquee el interruptor con candados, as: Uno del (los) ejecutante (s), I1 Omitir la tarea Posible energizacin involuntariaTarea 8 1 4
uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energizacin involuntariaTarea 8 1 4
7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo C1 Omitir la tarea No verifica 2 4 Check list con firma del grupo
desenergizado, y opere el botn de arranque para asegurarse de que ste C3 Energiza otro objeto No verifica 1 4 Acompaamiento del operador
no operar.
8 Si el trabajo elctrico a realizar requiere aislamiento elctrico positivo, A8 No realiza la tarea Posible energizacin involuntaria1 4 Check list con firma del grupo
extraiga el cubculo siguiendo el procedimiento de Extraccin
e introduccin de cubculos de baja tensin.
Tarea
ADMINISTRACIN DE REPUESTOS
Optimizacin del inventario
Inventario de Repuestos
Mantener inventario tiene un costo:
Impuestos
Mantenimiento
Custodia
Dinero no rentando
Prdidas, daos
Ideal mantener 0 inventarios. Entrega Justo a Tiempo
Dinmica del Inventario de almacnDinmica del inventario de almacen
Nivel de inventario
Requerido para
El nivel de servicio
Tiempo promedio
Para adquirir
repuestos
Rata de
OTs% trabajo
planeado
Nivel de Inventario
Nivel de ServicioConsecuencias
Costos de manejo
Tiempo perdido tcnicos
Trabajos en espera por partes
Nivel de servicio
deseadoMantener la
Planta
rodando
o
Importancia
Financiera
En el nivel
De sevicio Nivel de servicio
Requerido por
finanzas
Rotacin
deseada
No uso
Obsoletos
Costo de
Capital de
trabajo
Mantener
Finanazas
En lnea
Anlisis del ABC
0
20
40
60
80
100
0 30 60 100
Nmero de Items %
Gasto
to
tal
an
ual
%
A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano
B = Renglones de valor intermedio. Atencin intermedia
C = Renglones de bajo valor. Hgalo simple
A B C
Recuerde: Retroalimentar es la Clave
Tcnico
Planeador
Herramientas
Partes & Materiales
Procedimientos
Informacin
Habilidades
Estimados
Autorizacin
PROGRAMACIN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Construccin de relacionesPrograma semanal de produccin y mantenimientoPriorizacin de las rdenes de trabajoNivelacin de mano de obra y programacin de recursosTaller 7 - Actividad para nivelacin de mano de obraDiseo de un proceso estndar de programacinPreparativos antes del comienzo de la tareaSeguimiento al programaManejo del backlog y la carga de trabajoTaller 8 Elaboracin del programa de trabajo semanal
Programa de mantenimiento
InGeMan August 10, 2011 | Slide 133
EXISTE EL
RECURSO
SE SOLICITA
NO
SI
FECHA PROBABLEDE LLEGADA
DEL RECURSO
LLAGADA DELRECURSO Y FECHA
DE OT
PRE PROGRAMA
REUNIONSEMAMAL DEOPERACIONES
PROGRAMA SEMANAL
OT PLANEADA
Viene
Ejemplo de un Pre-programa en excel
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Ejemplo de un programa semanal en project (sin balancear)
InGeMan August 10, 2011 | Slide 135
Criterios de programacin
Criticalidad del trabajo
Prioridad del trabajo
Necesidades de la operacin
Existencia de recursos adecuados
Backlog
Carga de trabajo
Optimizacin de recursos y equipos
InGeMan August 10, 2011 | Slide 136
Criticalidad
Criterio usado para priorizar trabajos segn la criticidad del equipo y la mantenibilidad del trabajo a realizar
InGeMan August 10, 2011 | Slide 137
Criticidad del equipo
Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la seguridad de las
personas, medio ambiente, la produccin o implica un alto costo a los equipos.
Media: Equipos escenciales para la produccin, pero que tienen al
menos un equipo de respaldo.
Baja: Equipos de propsito general.
InGeMan August 10, 2011 | Slide 138
Mantenibilidad del trabajo
Baja: Tareas que tienen un alto TTR (Tiempo de reparacin), son
de difcil acceso. Requiere desarme, parada, construccin de accesos o permisos especiales para su intervencin.
Media: Tienen un TTR mediano, su acceso es de moderada
facilidad y el permiso de trabajo es dado por el Jefe de area local
Alta: Tienen un TTR bajo, su acceso es fcil, requiere poco
desarme y obstculos para su intervencin, permiso de trabajo local.
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Matrz de Criticalidad
Baja Alto Medio Medio
Media Alto Medio Bajo
Alta Medio Bajo Bajo
Alta Media Baja
InGeMan August 10, 2011 | Slide 140
Criticidad del equipo
Man
ten
ibili
dad
d
e la
tar
ea
Matrz de atencion de trabajoscorrectivos
C P 1 2 3
Alta
Media
Baja
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Prioridad
Cri
tici
dad
del
eq
uip
o
Prioridad
1: Atencin dentro de las siguientes 24 horas. Se considera como una
emergencia. Hay necesidad de dejar de suspender trabajos para atenderla.
2: Atencin dentro de la semana en que se origina. Se considera como
un trabajo apremiante. Rompe el programa de trabajo semanal, pero da tiempo para planear
3: Atencin en forma programada. Entra en el programa semanal. Una
vez programada debe ser ejecutada so pena de incumplir en la programacin semanal.
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Backlog
Ordenes de trabajoatrasadas: En Cantidad
En Horas Hombre
Backlog = HH trab Atrasado/ HH disp x da
Backlog
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana
Ho
ras H
om
bre
Mec Elec Instr
InGeMan August 10, 2011 | Slide 143
Carga de Trabajo
Cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente porrealizar
Se mide en nmero de das requeridos para efectuar el trabajo de mantenimiento pendiente con los recursosexistentes
Carga de trabajo = HH trab pte / HH disp x da
Recomendado: 3 a 4 semanas
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Beneficios
Permite distribuir el trabajo uniformemente Permite responder oportunamente al cliente
Identifica la cantidad de personal necesario
Carga de Trabajo
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana #
Da
s
Mec Elec Instr
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Modelo de reporte semanal
InGeMan August 10, 2011 | Slide 148
REPORTE SEMANAL INGEMAN
REPORTE SEMANA 43
PERIODO Octubre 20 a Octubre 26
HSE
LTI 0
Incidentes Reportados 0
Charlas de Seguridad 1 Comunicacin y coordinacin de los trabajos
Entrenamiento Seguridad 1 Combate de incendios. 6 tcnicos, 4 horas
Otras actividades de Seguridad 4 Observaciones planeadas
Eventos de no calidad 0
PERSONAL
PER DIAS
IEC 3 15 C. Ferreira. P. Mosquera, F. Ballesteros
PR 1 2 L. Reyes
PNR
Ausentismo 4 7%
El da sbado 25 de octubre se trabaj hasta las 12:30 PM por votacin (Referendo)
Mano de Obra Reportada / Disponible
LU 20 MA 21 MI 22 JU 23 VI 24 SA 25 DO 26
Descripcin No
PER
HH
REAL
HH
POS
No
PER
HH
REAL
HH
POS No PER
HH
REAL HH POS
No
PER HH REAL HH POS
No
PER
HH
REAL HH POS No PER
HH
REAL
HH
POS
No
PER
HH
REAL
HH
POS
ADM 6 54 7 63 9 81 7 63 8 72 6 54 4 32
MEC 15 135 135 19 173 171 17 170,5 153 17 153 153 17 161 153 15 124 135 10 107 80
ELC 8 74 72 16 154 144 16 144 144 16 145 144 14 126 126 12 114 108 4 40 32
INST 6 54 54 8 78 72 9 92 81 9 88 81 8 72 72 5 45 45 4 34 32
AUT 2 18 18 3 27 27 3 27 27 3 27 27 3 27 27 2 18 18 0 0 0
SOLD 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 37 281 279 53 432 414 54 433,5 405 52 413 405 50 386 378 40 301 306 22 181 144
FACT EST. 10.714 15.898 15.552 15.552 14.515 11.750 5.530
ENTO HSE
horas extras 2 16 27 7 8 25
Demoras en H-H
Fuerza mayor
Permiso de trabajo
Transporte
Equipo y htas
Otros/ manifest sindical
Total demoras
Cumplimiento Programa de Trabajo Semanal No incluye HES
Trabajos Relevantes
GM rutina de 6000 horas
Cambio impeller bomba PA1809
Indicadores de Planeacin
Horas hombre
Discipli
na
WO
Prog
WO
prog
Real
Adicion
ales % Cump Prog total Disp % prog
WO
Prog
realiz
Prog
WO
Real
Adiciona
les
Rendimi
ent*
tiempo
no rep %
Mec 46 37 19 80% 859 980 88% 634 530,5 359,5 84% 90 9%
Elec 27 25 7 93% 574 770 75% 515,5 590,5 140,5 115% 39 5%
Inst 14 12 14 86% 297 437 68% 261 274 98 105% 65 15%
Aut 8 6 9 75% 99 144 69% 71 78 59 110% 7 5%
Total 95 80 49 84% 1829 2331 78% 1481,5 1473 657 99% 286 12%
HORAS EXTRAS 85 TOT TRABAJO 2130 252,5 JT, transporte por cambio de turno
TOTAL DISPONIBLE 2416 *Rendimiento = Horas hombre reales / Horas hombre programadas (No incluye trabajos adicionales)
Estado de las rdenes
Carga de trabajo comentarios AUT ELE INP INS MEC TEL Total
TERMINADA 0 0 0 0 10 0 10
SEMANA # 40 41 42 43 41 42 43 EN ESPERA 0 0 0 3 17 0 20
AUT 36 31 31 32 7,55 8,47 4,76 CANCELAR 5 0 0 3 4 0 12
ELE 70 89 60 51 9,01 7,05 7,01 PROGRAMAR 5 18 1 21 46 0 91
MEC 124 90 94 118 11 8,87 10,27 INSPECCIN 0 0 40 0 0 0 40
INST 75 69 79 62 10,4 9,36 9,53 PRODUCCIN 0 1 0 0 4 1 6
INP 33 20 28 41 SIN REPORTAR 19 15 0 16 16 0 66
Total 338 299 292 304 9,94 8,56 8,91 REPUESTOS 2 2 0 4 19 0 27
PARADA 0 4 0 1 0 0 5
ON GOING 1 11 0 14 2 0 28
Grand Total 32 51 41 62 118 1 305
Progr Rep Parad Esper Comentarios
AUT 2 64 2
ELE 14 0 8 2 4
INS 13 6 4 1 2
MEC 35 15 12 8
de trabajo Pendientes en das
Ordenes de Trabajo
Nmero de rdenes
TOTAL
META
Acciones / Causas
No Ordenes
InGeMan August 10, 2011 | Slide 149
InGeMan August 10, 2011 | Slide 150
EQUIPOS NATURALESDE TRABAJO
Equipos Naturales de Trabajo
En el contexto de confiabilidad operacional, se define como el conjunto de personas de diferentes funciones de la organizacin, que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en un clima de potenciacin de energa, para analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo comn.
Equipos naturales de trabajo modelo general de diagnstico
Resultados: Productividad,
eficiencia, Calidad,
Oportunidad Cantidad
Procesos: Comunicaciones,
Direccin, Planeacin, Control, Sistemas de
trabajo, flujos, toma de decisiones, solucin de
problemas
Gente: Nmero, Calidad, Clima, valores,
cultura, satisfaccin, motivacin
Estructura:Autoridad, liderazgo, relaciones formales,
polticas, procedimientos, diseo organizacional,
sistemas de coordinacin, relacin
Diagrama de Responsabilidades
TareasSupervisor de
mantenimientoPlaneador de
mantenimientoTcnico de
mantenimientoDirector de
mantenimientoIngeniero de Confiabilidad
TcnicoPdM
Digitacin de datos de falla CMMS
/EAMA I R C C
Cierre de la OT R C R A R R
Validacin de datos de falla y cdigos
C I C A R C
QA de los datos de entrada de las
fallasI C A R C
Anlisis de reportes de falla
R I C R A/R R
Revisin de estrategia y ajustes
I I I A R C
A Accountable El dueo del procesoR Responsable El ejecutanteC Consulta Parte del procesoI - Informado Se mantiene informado
Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta el cierre, se adhieran ordenadamente a los estndares de administracin de la orden. La colaboracin y sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.A.B.C.
Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta el cierre, se adhieran ordenadamente a los estndares de administracin de la orden. La colaboracin y sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajoB. El Supervisor: El lder del grupo de ejecucin de los trabajosC. El Programador: La unin entre mantenimiento y produccin, reportando a produccin
Roles & Responsabilidades del grupo natural
Planeador (Eficacia)Optimiza el uso de la fuerza de trabajo a travs de la definicin del alcance y recursos
Responsabilidades tpicas:
diariamente con su grupo natural.
Trabaja de cerca con ingeniera y operaciones,
documentacin.
Foco en la reduccin del MTTR
Planeador (Eficacia)Optimiza el uso de la fuerza de trabajo a travs de la definicin del alcance y recursos
Responsabilidades tpicas:
Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.
Trabaja de cerca con ingeniera y operaciones,
administracin de la documentacin.
Foco en la reduccin del MTTR
Supervisor (Procedimientos)Lidera su cuadrilla segura y eficientemente durante la ejecucin de trabajos planeados y no planeadosResponsabilidades tpicas:
diariamente con su grupo natural.
trabajos garantizando el cumplimiento de los procedimientos tcnicos y de seguridad
humano de trabajo
Supervisor (Procedimientos)Lidera su cuadrilla segura y eficientemente durante la ejecucin de trabajos planeados y no planeadosResponsabilidades tpicas:Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.Lidera la ejecucin de los trabajos garantizando el cumplimiento de los procedimientos tcnicos y de seguridadResponsable por su equipo humano de trabajo
Programador (Eficiencia)Es el puente entre mantenimiento y produccin. Coordina la oportunidad de la logstica y recursosResponsabilidades tpicas:
diariamente con su grupo natural.
necesidades de produccin mantenimiento
de compras de mantenimiento
Programador (Eficiencia)Es el puente entre mantenimiento y produccin. Coordina la oportunidad de la logstica y recursosResponsabilidades tpicas:
Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.
Coordina y comunica las necesidades de produccin -mantenimiento
Trabaja de cerca con el grupo de compras de mantenimiento
Objetivos:El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajoEl equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimientoTodas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeadorCada equipo define la programacin de su reunin. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos
Objetivos:El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajoEl equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimientoTodas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeadorCada equipo define la programacin de su reunin. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos
Reunin diaria tpica del equipo natural
PlaneadorAntes de la reunin:Revisa en el CMMS las nuevas solicitudes de trabajo
Durante la reunin:
solicitudes deben ser planeadasRecibe comentarios del trabajo realizadoRecibe retroalimentacin a los planes de mantenimiento
PlaneadorAntes de la reunin:Revisa en el CMMS las nuevas solicitudes de trabajo
Durante la reunin:Discute con el grupo cuales solicitudes deben ser planeadasRecibe comentarios del trabajo realizadoRecibe retroalimentacin a los planes de mantenimiento
Supervisor (Procedimientos)Antes de la reunin:Actualiza el programa de trabajo Identifica tareas que no se realizarn en la semanaDurante la reuninComenta de seguridad de las ltimas 24 horasPresenta el progreso del programaPresenta trabajos e emergencia y apremiantes que est ejecutandoEntrega al planeador las OT terminadas y cerradas
Supervisor (Procedimientos)Antes de la reunin:Actualiza el programa de trabajo Identifica tareas que no se realizarn en la semanaDurante la reunin:Comenta Items de seguridad de las ltimas 24 horasPresenta el progreso del programaPresenta trabajos e emergencia y apremiantes que est ejecutandoEntrega al planeador las OT terminadas y cerradas
Programador (Eficiencia)Antes de la reunin:
Asegura que todas las Solicitudes de produccin estn en el CMMS.
Durante la reunin:
Presenta solicitudes de cambio al programa por prioridades de produccin y/o materiales.
Toma nota de las OT s a reprogramar
Comenta necesidades de produccin
Programador (Eficiencia)Antes de la reunin:
Asegura que todas las Solicitudes de produccin estn en el CMMS.
Durante la reunin:
Presenta solicitudes de cambio al programa por prioridades de produccin y/o materiales.
Toma nota de las OT s a reprogramar
Comenta necesidades de produccin
Funciones Planeacin
Planeacin
Programacin
ConfiabilidadSistema de Informacin
Paradas
de Planta
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Rol Planeador
Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajoanticipando y eliminando demoras potenciales a travs de laplaneacin del recurso humano, repuestos, materiales,herramientas y equipos. Su esfuerzo est centrado enreducir el tiempo promedio de la reparacin (MTTR)identificando procedimientos eficientes o nuevas formas dehacer el trabajo, uso de nuevas tecnologas, herramientas yequipos.
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Rol del Programador
Mejorar la productividad y calidad de la fuerza detrabajo anticipando y eliminando demoraspotenciales a travs de la coordinacin y accesooportuno del recurso humano, repuestos,materiales, herramientas y equipos.
Mantiene la unin entre produccin ymantenimiento.
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Rol del Ingeniero de Confiabilidad
Mejorar la confiabilidad de los equipos anticipando y eliminando fallas reales y potenciales a travs de los anlisis de la causa raz de las fallas y las rdenes de trabajo correctivas. Su esfuerzo est centrado en incrementar el tiempo promedio entre fallas (MTBF) recomendando metodologas y procedimientos para detectar defectos en los equipos.
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Rol del Ingeniero de gestin o control del sistema de informacin
Mejorar la productividad y calidad de la gestin de mantenimiento manteniendo actualizado y funcional el CMMS. Su trabajo se centra en el proceso de la orden de trabajo identificando fallas de proceso, haciendo reportes y recomendando soluciones. Su indicador es la oportunidad y calidad de los reportes.
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Planeador de paradas de planta
Siendo esta una de las mayores oportunidades de reduccin de prdidas las compaas excelentes, que tienen programadas varias paradas de planta importantes en el ao han encontrado rentable el tener una persona asignada a esta labor. Su principal responsabilidad es obtener que las paradas de planta se realicen en el menor tiempo posible, con un cumplimiento del 100% de las tareas planeadas y con el menor costo posible.
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Preparacin del trabajo
Es una planeacin detallada donde se verifica la existencia de todos los recursos incluidos en la rden y otros menores no incluidos, pero que son necesarios.
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar fsicamente la existencia y estado de todos los recursos requeridos
Escogencia de los nombres de las personas mas calificadas para efectuar cada tarea. Notificarles su asignacin e incluirlos en la preparacin.
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INDICADORES DEPROCESO
Proceso Operativo de Mantenimiento
Identificacin de la falla o
defecto
Planeacin y Programacin de la orden de
trabajo
Ejecuciny
Reporte
ReporteEstadstico
AnlisisGrupo Anlisis
Indicadoresde
Desempeo
Indicadores Proceso Operativo
Subproceso Indicador Frmula Frecuencia
Solicitud servicio
# Solicitudes CM Cuenta base de datos Semanal
# Solicitudes P1 Cuenta base de datos Semanal
# Solicitudes P2 Cuenta base de datos Semanal
Planeacin
Eficacia por plan Hrs reales / Hrs estimadas Semestral
Eficiencia RH HH reales / HH estimadas Semestral
ndice planeacin Planes reales /planes posibles Semestral
Efectividad plan # planes bien ejecutados / # planes realizados
Semestral
ndice utilizacin HH PM + PdM/ HH total Semanal
Programacin% Cumplimiento # OT real / #OT programada Semanal
% Programacin # HH prog / # HH Posibles Semanal
# OT por repuesto Cuenta base de datos Semanal
Indicadores Proceso OperativoSubproceso Indicador Frmula Frecuencia
ProgramacinBacklog HH OT atrasada / HH posible da Semanal
Carga trabajo HH OT abiertas / HH posible da Semanal
#OT> de 20 das Cuenta base de datos Semanal
Ejecucin % de cierre # OT terminadas / # OT Cerradas
Semanal
Resultados
MTBF # equipos * Intervalo t / # fallas Varias
Rata de fallas 1/MTBF Varias
MTTR duracin Paradas / # Paradas Varias
Disponibilidad tec. MTBF / MTBF +MTTR Varias
Confiabilidad e-t Varias
# fallas criticas Cuenta base de datos Varias
# fallas degradada Cuenta base de datos Varias
# fallas totales Cuenta base de datos Varias
Para documentar, dando por sentado que el proceso se ha investigado y ya se cuenta con los datos, se debe hacer lo siguiente: Describir resumidamente los pasos del proceso para realizar la tarea en un orden lgico y
realista.
Escribir cada paso como una accin clara. En general, se utiliza un verbo en infinitivo al principio de cada paso.
Anticiparse a los malentendidos y a los posibles problemas y explicarlos en secciones con ttulos como Advertencia, Precaucin, Ejemplo o Nota segn corresponda. Las advertencias, los smbolos, los rtulos y los textos relativos a la seguridad son de importancia fundamental
Subdividir los pasos complejos.
Utilizar indicadores de tiempo/orden (por ejemplo, cuando..., una vez que..., despus de...).
Explicar (en notas aparte) los motivos de los pasos cuyo fin no queda claro o cuando existe una salvedad (por ejemplo, informar al lector cmo responder un sistema en el caso de instrucciones sobre informtica).
Definir brevemente todos los trminos tcnicos, segn corresponda. Evitar la jerga.
Describir qu equipos especiales se necesitan, si corresponde.
Probar los pasos. Pedirle a alguien que los lea y lleve a cabo el proceso. Luego, decidir cmo se puede mejorar el procedimiento escrito.
Fuente: Daniel Hirschhorn Cmo redactar instrucciones para tareas laborales utilizando descripciones de procesos
LAS PRCTICAS Y PRINCIPIOS DE GESTIN DE PROYECTOS
Gestin VisualConstruccin de relaciones
Luis Amndola. Control y estimain de costos en la gestin de proyectos
Capacidades Nominales
Balance de Produccin
Rgimen de Operacin
Datos MtoCorrectivo
Datos MtoPreventivo
Datos ParadasOperativas
Diagrama lgico funcional
Tiempo calendario
Tiempo posible
Tiempo disponible
Tiempo efectivo
T Pl
T Ind
T Sub
Factor de planeacin
MTTRepair
MTTFailure
Disponibilidad
Utilizacin
Productividad horaria
MTBStops
MTTStops
Prdida porvelocidad
Productividad Estimada anual
ProduccinReal anual
Inversin de laalternativa
Horizonte deevaluacin
Tasa de retorno
Cuota inversin anual Costo prdida anual
Paradas planeadas y no planeadas
Costo prdida hora
Margen de beneficio o prdida de la alternativa
Ranking de alternativas por margen de beneficio
Metodologa de evaluacin
Diagrama lgico funcional
Utilizacin estimada y costo global de distintos escenarios
Costos de ineficiencia del sistema y por equipo
Identificacin de equipos y sistemas crticos
Clculo probabilstico de confiabilidad y disponibilidad del sistema
Clculo de disponibilidad para cada equipo
Determinacin MTTR para cada equipo
Determinacin MTBF para cada equipo
Determinacin etapa ciclo de vida para cada equipo
Anlisis de confiabilidad y ajuste de curvas para cada equipo
Diagramacin lgica de procesos productivos a nivel de equipo
Resumen del curso y aspectos claves
Evaluacin
Cuestionario de retroalimentacin
LOS ESTNDARES PARA LAS MEJORES PRCTICAS DE MANTENIMIENTO 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de
trabajo. 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por
inspecciones de Mantenimiento predictivo. 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento
Preventivo. 90% de cumplimiento de trabajos planificado / programado. 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo. OEE sobre 85% Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes). Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a
mantenimiento. El presupuesto de Mantenimiento est dentro de +/- 2% del
valor de equipo.
Fuente: Ricky Smith Las mejores prcticas de mantenimiento
E-Mail: pedroesilvaa@gmail.com
PSC SAS