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Tema Nº 05: Análisis de ProcesosTema Nº 05: Análisis de Procesos
Ing. José Manuel García Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 - I
ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION PRODUCCION
OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJEDE APRENDIZAJEal final de la clase el estudiante: al final de la clase el estudiante:
ExplicarExplicar un método sistemático para analizar procesos.analizar procesos.
DefinirDefinir diagramas de flujo, planos de servicio y gráficos de procesos.
IdentificarIdentificar sistemas de medición para evaluar procesos.evaluar procesos.
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OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJEDE APRENDIZAJEal final de la clase el estudiante:
DescribirDescribir los gráficos de pareto, diagramas de causa efecto y simulación de procesos.
DescribirDescribir como se usa el benchmarking para crear mejores procesos.
IdentificarIdentificar las claves para administrar los procesos con eficacia.
3
4
ANALISIS DE PROCESOS ANALISIS DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIONEN LA ORGANIZACION
1. Los objetivos del proceso (para qué)
2. El medio en el que se desarrolla (dónde)
3. Los recursos necesarios (con qué)
4. Los instrumentos utilizados (de verificación y control)
5. Los actores involucrados (quiénes)
6. La dirección (gestión del proceso)
7. Los resultados obtenidos (satisfacción del cliente)
ANÁLISIS DE PROCESOSANÁLISIS DE PROCESOS
COMPONENTES:COMPONENTES:
1.1. Requerimientos del servicio directoRequerimientos del servicio directo (Requisitos de la (Requisitos de la
calidad del procedimiento)calidad del procedimiento)
2.2. Requerimientos del procesoRequerimientos del proceso (Requisitos de calidad del (Requisitos de calidad del
servicio)servicio)
3.3. Requerimientos del sistemaRequerimientos del sistema (Requisitos de la unidad)(Requisitos de la unidad)
4.4. Construcción de indicadoresConstrucción de indicadores (monitorización)(monitorización)
5.5. Identificación de actividades críticasIdentificación de actividades críticas (para la Mejora)(para la Mejora)
6.6. Diseño y rediseño de procesoDiseño y rediseño de proceso (Reingeniería)(Reingeniería)
7.7. Control del ProcesoControl del Proceso ( (Sistemas maduros y estandarización)Sistemas maduros y estandarización)
APLICACIONESAPLICACIONES::
ANÁLISIS DE PROCESOSANÁLISIS DE PROCESOS
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METODO SISTEMATICOMETODO SISTEMATICO
1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES (que hacer)
2. DEFINIR EL ALCANCE (hasta donde)
3. DOCUMENTAR EL PROCESO (que procedimientos)
4. EVALUAR EL DESEMPEÑO (como se esta trabajando)
5. REDISEÑO DEL PROCESO (como deberia ser)
6. IMPLEMETAR LOS CAMBIOS (que cambios hacer)
METODO SISTEMATICOMETODO SISTEMATICO
PASOS:PASOS:
1. IDENTIFICAR 1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
1. IDENTIFICAR 1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
Prestar atencion a los 4 Prestar atencion a los 4 procesos centrales:procesos centrales:Relacion con ProveedoresRelacion con Proveedores I&D de Productos y ServiciosI&D de Productos y ServiciosSurtido de pedidosSurtido de pedidosRelacion con los clientesRelacion con los clientes
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1. IDENTIFICAR 1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
RELACION CON PROVEEDORESRELACION CON PROVEEDORES
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1. IDENTIFICAR 1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
I&D DE PRODUCTOS Y SERVICIOSI&D DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
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1. IDENTIFICAR 1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
I&D DE PRODUCTOS Y SERVICIOSI&D DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
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1. IDENTIFICAR 1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
SURTIDO DE PEDIDOSSURTIDO DE PEDIDOS
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1. IDENTIFICAR 1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
RELACION CON LOS CLIENTESRELACION CON LOS CLIENTES
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2. DEFINIR EL 2. DEFINIR EL ALCANCEALCANCE
EQUIPO DE DISEÑOEQUIPO DE DISEÑO
3. DOCUMENTAR EL 3. DOCUMENTAR EL PROCESOPROCESO
3. DOCUMENTAR EL 3. DOCUMENTAR EL PROCESOPROCESO
3. DOCUMENTAR EL 3. DOCUMENTAR EL PROCESOPROCESO
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
Mejora del desempeño para maximizar el acceso y la calidad para los clientes
14-21
Mejora del desempeño para maximizar el acceso y la calidad para los clientes
14-22
Metas de la sesión
Los participantes explorarán• La estrategia de mejora del desempeño (MD), el
marco y los factores que influyen en el desempeño• Cómo funciona la MD• Beneficios del uso de la MD
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
14-23
E D
El esfuerzo no es lo mismo que el desempeño
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
14-24
¿Qué es el desempeño? • Las tareas que las personas realizan y
los resultados
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
14-25
Factores que influyen en el desempeño
• Expectativas claras respecto al trabajo• Retroinformación clara e inmediata en cuanto al
desempeño• Motivación —incentivos transparentes para
desempeñarse como se espera• Conocimientos y capacidades —información basada
en el trabajo y competencias técnicas
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
14-26
Factores que influyen en el desempeño (continuación)
• Apoyo de la organización —dirección estratégica, funciones y responsabilidades del trabajo, sistema de supervisión de apoyo
• Entorno —instrumentos, suministros y lugar de trabajo adecuados y apropiados
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
14-27
Factores de desempeño —Actividad individual
• Respecto a elementos que le ayudarían a realizar mejor su trabajo —determinar el factor de desempeño de cada uno
• Coloque cada tarjeta o nota adhesiva en una caja apropiada en la pared
• Lea todos los elementos escritos
• ¿Qué conclusiones puede sacar?
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
Mejora del desempeño (MD)
• Proceso para lograr los resultados institucionales e individuales deseados
• Meta: prestación de servicios de salud de alta calidad y sostenibles para los clientes
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
¿En qué se diferencia la MD de otras estrategias relacionadas con la calidad?
• Proceso sistemático para analizar brechas mensurables que existen entre el desempeño deseado y el real, y dirigir intervenciones a las causas fundamentales de las brechas de desempeño para lograr los resultados institucionales e individuales deseados
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
14-30
Falta de datos y de información
Falta de motivación y de incentivos
Falta de instrumentos y de equipo
Falta de conocimientos y de capacidades
“Cuando se tiene martillo…todo clavo se puede clavar.”
Capacitación
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
14-31
Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?
Definir el desempeño deseado
Describir el desempeño real
Monitorear y evaluar el desempeño
Poner en
práctica las
intervenciones
Marco de mejora del desempeño
Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos
Considerar el
contexto
institucional –
misión, metas,
estrategias,
cultura y
perspectivas de
los clientes y de
la comunidad
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Brecha
Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
14-32
Etapa 1
Marco de mejora del desempeño (continuación)
Definir el desempeño deseado
Describir el desempeño real
Monitorear y evaluar el desempeño
Poner en
práctica las
intervenciones
Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos
Considerar el
contexto
institucional –
misión, metas,
estrategias,
cultura y
perspectivas de
los clientes y de
la comunidad
Brecha
Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?
Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
Etapa 1: Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos
• Los interesados directos inician el proceso de MD al pedir ayuda cuando tienen problemas o al solicitar una intervención particular
• Usted recopila información de los interesados directos
• Los interesados directos se reúnen para ponerse de acuerdo acerca de los resultados deseados
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
Etapa 2
Marco de mejora del desempeño
Definir el desempeño deseado
Describir el desempeño real
Monitorear y evaluar el desempeño
Poner en
práctica las
intervenciones
Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos
Considerar el
contexto
institucional –
misión, metas,
estrategias,
cultura y
perspectivas de
los clientes y de
la comunidad
Brecha
Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?
Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
Ejemplos de desempeño deseado
• Asesorar en PF al 100% de los clientes elegibles
• Supervisar a los proveedores conforme a las normas, es decir, realizar una visita por trimestre
• Practicar la prevención de infecciones, conforme a las normas, en el 100% de los casos
4. EVALUAR EL 4. EVALUAR EL DESEMPEÑODESEMPEÑO
SE DEBE CONTAR CON UN SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
Uso de la técnica de “espina de pescado” en el análisis de causas fundamentales
EFECTO:Personal repite pruebas de laboratorio innecesariamente
MOTIVACIÓNCAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS
RETROINFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO
APOYO DE LAORGANIZACIÓN
ENTORNO E INSTRUMENTOS
EXPECTATIVAS DE TRABAJO
Ausencia de procedimientos para descripción de pedidos
Falta de sistema de motivaciónPersonal mal capacitado
Ausencia de fondos
Equipo desechable deficiente
Mala calidad
Ausencia de fondos
Selección inadecuada
Hora incorrecta de toma de muestra
Coeficiente incorrecto de sangre-coagulante
Personal no capacitado
No sistema de supervisión
Personal descuida el almacenamiento
Material escaso
Ausencia de retroalimentación
Recopilación insuficiente
Ausencia de descripción del trabajo
No hay directrices escritas
Equipo dañado
Mantenimiento inadecuado
Peronal no capacitado
Ausencia de fondos
Ausencia de procedimientos para toma de muestras
4. EVALUAR EL DESEMPEÑO4. EVALUAR EL DESEMPEÑOSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION
Marco de mejora del desempeño
Considerar el
contexto
institucional –
misión, metas,
estrategias,
cultura y
perspectivas de
los clientes y de
la comunidad
Etapa 3
Definir el desempeño deseado
Describir el desempeño real
Monitorear y evaluar el desempeño
Poner en
práctica las
intervenciones
Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos
Brecha
Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?
Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?
4. EVALUAR EL DESEMPEÑO4. EVALUAR EL DESEMPEÑOSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION
Etapas 2-3: Guía de MAC para la selección y elaboración de intervenciones
Normas/Regulaciones
PAROrganización del trabajo
Participación de la comunidad
Entorno del trabajo/Incentivos al proveedor
Participación del cliente
Liderazgo
Capacitación
Herramientas de trabajo
Supervisión de apoyo
Solución de problemas
Suministros/Logística
Indicadores/Certificación
4. EVALUAR EL DESEMPEÑO4. EVALUAR EL DESEMPEÑOSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION
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Marco de la mejora del desempeño
Etapa 4
Considerar el
contexto
institucional –
misión, metas,
estrategias,
cultura y
perspectivas de
los clientes y de
la comunidad
Definir el desempeño deseado
Describir el desempeño real
Monitorear y evaluar el desempeño
Poner en
práctica las
intervenciones
Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos
Brecha
Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?
Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?
4. EVALUAR EL DESEMPEÑO4. EVALUAR EL DESEMPEÑOSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION
14-40
Considerar el
contexto
institucional –
misión, metas,
estrategias,
cultura y
perspectivas de
los clientes y de
la comunidad
Marco de la mejora del desempeñoEtapa 5
Definir el desempeño deseado
Describir el desempeño real
Monitorear y evaluar el desempeño
Poner en
práctica las
intervenciones
Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos
Brecha
Seleccionar intervenciones ¿Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño?
Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño?
4. EVALUAR EL DESEMPEÑO4. EVALUAR EL DESEMPEÑOSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICIONSE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION
6. IMPLEMENTAR LOS 6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS ICAMBIOS I
6. IMPLEMENTAR LOS 6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS IICAMBIOS II
6. IMPLEMENTAR LOS 6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS IIICAMBIOS III
6. IMPLEMENTAR LOS 6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS IVCAMBIOS IV
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DOCUMENTACION DEL DOCUMENTACION DEL PROCESOPROCESO
DIAGRAMAS DE DIAGRAMAS DE FLUJOFLUJO
ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJOELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Si “una imagen vale Si “una imagen vale más que mil más que mil palabras, un palabras, un diagrama vale más diagrama vale más que mil que mil procedimientos"procedimientos"
DIAGRAMA DE FLUJO
Método que describe Método que describe gráficamente un gráficamente un
proceso mediante proceso mediante símbolos, símbolos,
demostrando las demostrando las actividades y su actividades y su secuencia en el secuencia en el
proceso.proceso.
Actividades
Decisión
Fin
Inicio
Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente:
•Diseñar un diagrama de flujo que solicite un número y determine si este es par o es no es par. •El diagrama deberá de solicitar los datos necesarios y mostrar el resultado.
•Flujo respuesta a usuarios por consultas en página web.
Reemplazar los procesos anteriores con el nuevo para prevenir que vuelva a ocurrir el problema o sus causas-raíz.
En cada punto de control debemos establecer definicio-nes operativas. Por ejemplo, para las frases “cliente satisfecho”, “buen cliente”, “sí lo están usando”, hay que determinar ¿qué significa eso? ¿cómo se mide?
DIAGRAMA DE FLUJO: DESPIECE DE VACUNO
RECEPCIÓN ENVASES Y EMBALAJES
TRANSPORTE
RECEPCIÓN DE MATERA PRIMA
CANALES Y DESPIECES
7ºC RECEPCIÓN DE
PROD. CONGELADO -18º C
ALMACENAMIENTO
ALMACENAMIENTO EN REFRIGERACIÓN
6º C
12º C DESPIECE ELIMINACIÓN DE RESIDUOS
Falda con costilla
12º C ENVASADO
CONGELACIÓN -35º C
CORTADO 12º C (Tiempo limite)
-35º C
ENVASADO churrasco
12º C
CONGELACIÓN ALMACENAMIENTO EN CONGELACIÓN
-18º C
-16º C
ALMACENAMIENTO EN REFRIGERACIÓN
7º C -16º C
EXPEDICIÓN
DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP): PIÑA ENVASADA
Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito sobre el mismo. Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama. Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama. Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.
RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES
PLANOS DE PLANOS DE SERVICIOSERVICIO
PLANOS DE SERVICIOPLANOS DE SERVICIO
GRAFICOS DE GRAFICOS DE PROCESOSPROCESOS
DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP) Y SU DESCRIPCION DE OPERACIONES
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EVALUACION DEL EVALUACION DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO
HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS PARA EL ANALISIS
DE DATOSDE DATOS
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I HOJA DE VERIFICACIONI HOJA DE VERIFICACION
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HOJA DE VERIFICACIONHOJA DE VERIFICACION
• OBJETIVOOBJETIVO
• Registra, clasifica y ordena los datos de tal modo que sea claro, facilitando su análisis é interpretación. Permite detectar el patrón de comportamiento del trabajo. Una hoja de registro es un formato pre-impreso en el cual aparecen los items que se van a registrar, de tal manera que los datos pueden recogerse fácil y concisamente.
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PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓNPASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
• Definir lo que se va a investigar (ayuda a determinar el tipo de hoja a utilizar)
• Planear y recabar toda la información necesaria.• Fijar la periodicidad de colección de datos
(diario,c/hr, semanal etc.).• Elaborar la hoja para recoger los datos (definir
tamaño, nombre, período etc.)• Dejar a la derecha de c/artículo un espacio . • Evitar perder el rastro de la toma de datos.• Poner nombre a la hoja y leyenda sobre la fuente de
la información.
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HOJA DE RECOGIDA DE DATOS HOJA DE RECOGIDA DE DATOS Llamada Hoja de
Registro, Verificación, Chequeo o Cotejo.
Sirve para reunir y clasificar las
informaciones según categorías, mediante
anotación y registro de sus frecuencias bajo la
forma de datos
Funciones generales
Fácil la recopilación de datos y realizarla
de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos
automáticamente.
REFLEJAR VERDAD
FunciónDe distribución de variaciones de variables
de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
De clasificación de artículos
defectuosos.- De localización de defectos en las
piezas
De causas de los defectos
De verificación de chequeo o tareas
de mantenimiento.
.Como se recogerán los datos, tipo de documentos, utilización de información recopilada. . Como se analizará, quien se encargará de la recogida de datos, frecuencia de análisis. Donde se va a efectuar.
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II HISTOGRAMA DE II HISTOGRAMA DE FRECUENCIASFRECUENCIAS
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¿Qué es el Histograma de ¿Qué es el Histograma de Frecuencia?Frecuencia?
El histograma de frecuencias es una herramienta para hacer seguimiento de la variación. Es - en términos sencillos - una “instantánea” del proceso, que muestra :
a ) La dispersión de las mediciones.
b ) La cantidad existente en cada una de las mediciones.
Un histograma puede ser utilizado con datos discretos o continuos y la forma que adopta da también información valiosa respecto a la población de donde se obtuvo la muestra. Los datos que tomamos de un proceso, cualquiera sea su naturaleza, presenta dispersión.
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Preparación de los HistogramasPreparación de los Histogramas1. Histogramas para distribuciones discretas1. Histogramas para distribuciones discretas
Contamos el número de veces que se repite cada dato y graficamos los mismos en un gráfico de barras verticales, colocando en el eje de las abscisas la escala de valores discretos y en el eje de las ordenadas, la frecuencia con la que se repite cada valor.
2. Histogramas para distribuciones continuas2. Histogramas para distribuciones continuas
Paso 1: Recopilación de datos.
Paso 2: Encontrar y señalar las cantidades Mayor y Menor de cada grupo.
Paso 3: Se encuentra la cantidad Mayor y Menor de la Tabla.
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Paso 4: Calcular el rango de los datos.
Paso 5: Determinar los intervalos de clase del histograma.
Paso 6: Determinar Intervalos, Límites y Puntos Medios.
Paso 7: Determinar las frecuencias.
Paso 8: Preparar el histograma de frecuencia.
Al dibujar el histograma, es necesario :
• Marcar e identificar la escala vertical.
• Marcar e identificar la escala horizontal.
• Dibujar las barras de acuerdo a las anotaciones.
• Identificar el histograma.
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Determinar la forma de la distribución a partir del perfil del Histograma
a ) Por el tipo de Distribución
Histograma Normal
Histogramas Normales.- Los datos obtenidos de un proceso estable, usualmente producen un histograma que es más elevado en el centro y declina simétricamente hacia los dos lados derecho e izquierdo.
73Histograma “rueda dentada”
Histogramas “rueda denta- da”.- La alternancia de picos y depresiones produce una pauta que asemeja una rueda dentada. Las amplitudes de sección que son múltiplos enteros de la unidad de medida de la escala, produce este perfil como consecuencia del modo con que se lee la escala durante la medición.
74Histograma de doble pico
Histogramas de doble pico .- Los dobles picos aparecen si se mezclan datos de diferentes materiales que tienen diferentes medias. Este problema se corrige estratificando los datos y haciendo dos histogramas nuevos. Los histogramas de los picos derecho e izquierdo aparecerán entonces como dos histogramas normales y se aclararán las diferencias entre los diferentes estratos de datos.
75Histograma con isla aislada
Histogramas con islas aisladas.- Apartada de un histograma normal, aparece una pequeña isla aislada. La mezcla accidental de datos de otra distribución produce este tipo de histograma.
EL HISTOGRAMA
76
Es suficiente una mirada para apreciar la
tendencia de un fenómeno
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III DIAGRAMA DE PARETOIII DIAGRAMA DE PARETO
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DEFINICIÓN: DEFINICIÓN: Es una gráfica de barras en la que; los datos e ideas se clasifican por orden de importancia ( o valor ) descendente. La posición de las barras refleja la importancia relativa de las causas o categorías que se asocian con las barras.
PROPÓSITO Y BENEFICIOS: PROPÓSITO Y BENEFICIOS: Elaborar un Diagrama de Pareto es un paso fundamental para efectuar mejoras. Tener presente que : Entre muchas variables presentes, solo hay unidades pocas de importancia vital ( cerca de un 20 % que representa el 80 % del problema ) y muchas de poca importancia ( cerca de un 80 % que representa el 20 % del problema ).
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CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETOCONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO
A.- Cuestiones previas al preparar los Diagramas de A.- Cuestiones previas al preparar los Diagramas de Pareto :Pareto :
a) Registrar el número total de elementos, valores en dinero y las fechas o las horas en que se recogieron los datos.
b) Estratificar los datos según diferentes causas.
c) Si es posible, expresar la pérdida en términos monetarios.
d) El período de preparación del Diagrama de Pareto no debe ser ni tan corto ni tan largo.
e) Si se ejerce una acción, dibujar los diagramas de Pareto antes y después, con objeto de comprobar los resultados.
f) Estratificar los diagramas de Pareto por horas, máquinas, etc.
g ) Desglosar los problemas mayores con más detalle y preparar diagramas de Pareto individuales para ellos.
80
B.- Algunos aspectos que se deben considerar B.- Algunos aspectos que se deben considerar cuando se interpretan y usan los diagramas de cuando se interpretan y usan los diagramas de Pareto.Pareto.
a) Empezar con problemas cuya solución aporten los mayores beneficios, de solución fácil y de poco costo.
b) Formar equipos de personas de todos los departamentos involucrados y hacer que cada departamento discuta las propuestas hasta encontrar una solución.
c) Preparar diagramas de Pareto para cada mes y/o período contable cuando :
1.Los defectos o las pérdidas más frecuentes decrecen súbitamente.
2.Diferentes tipos de defectos decrecen de una forma casi uniforme.
3.El defecto o pérdida más frecuente cambia todos los meses.
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DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE PDESARROLLO DEL DIAGRAMA DE PARETO
PASO 1 : Decidir que elementos se estudiarán y cual será la metodología de la recolección de datos.
PASO 2 : Establecer las categorías o causas en orden descendente de frecuencia de ocurrencia.
PASO 3 : Calcular los totales acumulados.
PASO 4 : Dibujar, colocar títulos y escalas a los ejes horizontales y verticales.
PASO 5 : Dibujar barras para cada causa o categoría.
PASO 6 : Dibujar la línea del total acumulado.
PASO7 : Etiquetar el diagrama : Colocar la información necesaria
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TIPOS DE DIAGRAMAS DE PARETOTIPOS DE DIAGRAMAS DE PARETO
1. Diagrama de Pareto de Fenómenos.
Relaciona los resultados indeseables, y se utiliza para averiguar cual es el problema principal.
2. Diagrama de Pareto de Causas
Relaciona las causas en los procesos, y se utiliza para determinar la causa principal del problema.
3. Diagrama de Pareto Matricial
Es un diagrama de Pareto que adopta esta denominación, por que las columnas y la línea acumulativa, resultan de un diagrama de matriz a manera de proyección.
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Diagrama de Pareto por CostosDiagrama de Pareto por Costos
Items Defectuosos
Número de Rechazos
Costo de Reparación
Costo de
Fallas
Costo Acumulativo
1.Apariencia2.Partes defect.
3.Soldado.
4.No encaja
5.Desajuste.
6.Parte faltante7.Otros
150
500
700
200
300
50
100
600
100
30
70
40
100
80
90000
50000
21000
14000
12000
5000
8000
90000
140000
161000
175000
187000
192000
200000
84
1 2 3 4 5 6 7
100%
% acumulativocosto de fallas (miles de soles )
Diagrama de Pareto por CostDiagrama de Pareto por Costosos
85
Diagrama de Pareto por FenómenosDiagrama de Pareto por Fenómenos
Items defectuosos No de Rechazos No Acumulativo de Rechazos
1.Soldado
2.Partes defect.
3.Desajuste.
4.No encaja
5.Apariencia.
6.Parte faltante7.Otros
700
500
300
200
150
50
100
700
1200
1500
1700
1850
1900
2000
86
IV DIAGRAMA DE IV DIAGRAMA DE DISPERSIÓNDISPERSIÓN
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¿Qué es y para qué sirve?¿Qué es y para qué sirve?También se le conoce como Diagrama de dos Variables, que es utilizado para mostrar si existe una relación entre dos variables. Las variables como parte del proceso pueden ser contadas y medidas.
Los ejemplos de variables incluyen velocidad, disponibilidad de maquinaria, cargo, tiempo, copias al mes, número de errores, número de horas.
Por ejemplo : ¿ Hasta que punto se afectará las dimensiones de una parte de una máquina, por el cambio en la velocidad de un piñon ?
Las dos variables que trata esta herramienta pueden enmarcarse así :
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¿Qué es y para qué sirve?¿Qué es y para qué sirve?
A ) Una característica de calidad y un factor que afecta
B ) Dos características de calidad relacionadas, o
C ) Dos factores relacionados con una sola característica de calidad
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¿Como elaborar un Diagrama de ¿Como elaborar un Diagrama de Dispersión?Dispersión?
PASO Nº 1 : PASO Nº 1 : Reunir pares de datos ( x,y ), cuyas relaciones se desea estudiar. Organizar dichos datos en tablas. Se recomienda tener al menos 30 pares de datos.
PASO Nº 2 : PASO Nº 2 : Encontrar los valores mayor y menor para “X” e “y”. Decidir las escalas que van a indicar en los ejes horizontal y vertical de manera que ambas longitudes sean aproximadamente iguales.
PASO Nº 3 : PASO Nº 3 : Registrar todos los datos en el gráfico, y cuando se obtengan los mismos valores en diferentes observaciones, mostrar estos puntos haciendo círculos concéntricos ( O ), o registrar el segundo punto muy cerca del primero
90
PASO Nº 4 : PASO Nº 4 : Todos los aspectos que sean de utilidad, así mismo se debe cerciorar que todos los items estén incluídos, de tal forma que cualquier persona pueda comprenderlo de inmediato, a través de :
a ) Título del diagrama
b ) Período del tiempo
c ) Número de pares de datos
d ) Título y unidades de cada eje
e ) Nombre del responsable del diagrama.
91
xx
xxx
xx
xx
xxx
x
Correlación claramente positiva
yy
x
x
x
x
x
x
x
x
xx
xNo hay correlación
x
x
x
x
x xx
xx
xx
Correlación Positiva
x
Correlación Negativa
x
xx
xx
xx
xxxx x
x
x x
y y
92
El coeficiente de determinación REl coeficiente de determinación R
Se define como la proporción de la variación de Y, explicada por la regresión de Y en X :
SCr = 1 - Sce = 1 - ( Yi - Yi )
SCt SCt ( Yi - Y )
R2=
2
2
El puede variar entre 0 r 1, cuando este valor se acerca mas a 1 nos indica la existencia de una correlación perfecta, entonces la línea de regresión explica o predice la variable dependiente.
22
R2
93
El coeficiente de correlación ( r )El coeficiente de correlación ( r )
Es la raíz cuadrada de R. Se calcula el coeficiente de correlación entre dos variables para determinar el grado de relación que existe entre estos. También puede ser calculado de la siguiente manera :
r = S ( XY )S (XX) S (YY )
S (XX) =
i=1
n
Xi2-
i=1
n
(Xi)
n
( )2
S ( YY ) = Yi - ( Yi ) n
22
S (XY) = XiYi - ( Xi ) ( Yi ) n
Cuando r está cerca de 1 indica una correlación fuerte entre X e Y; cuando r está cerca de 0 la correlación es débil o no existe
94
ANÁLISIS DE REGRESIÓNANÁLISIS DE REGRESIÓNCuando vemos que existe una correlación entre dos variables, se nos puede ocurrir que se quiera saber cuan fuerte es esa relación; es decir cual es la relación matemática entre ellas. Para ello se aplica la ecuación de regresión lineal o simple.
Se basa en la ecuación de la línea recta :
y = a + bx
donde :
b = S (XY)
a = y - b x
S (XX)
95
Procedimiento :
Paso 1 Se calcula tanto x como y
Paso 2 Se calcula S (XX) y S (YY)
Paso 3 Se calculan el coeficiente de regresión b y la constante a
Paso 4 Se plantea la ecuación de la recta de regresión
DIAGRAMA DE DISPERSION DIAGRAMA DE DISPERSION
96
97
98
V DIAGRAMA V DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTODE CAUSA - EFECTO
99
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO O ISHIKAWA
( Espina de pescado o fish bone )
¿ Qué es el Diagrama de Ishikawa ?
Es una representación gráfica que usa flechas para indicar la relación que existe entre los resultados de una actividad y las causas que la originan.
Propósitos y beneficios
• Enumera y organiza las ideas obtenidas de la Tormenta de ideas y ayuda a clasificarlas en categorías básicas.
• Muestra las relaciones entre ideas.
• Agrupa las ideas por categorías, principales, y ayuda a completar la tormenta de ideas.
• Es útil para la evaluación de causas adicionales.
100
• Ayuda al equipo para el seguimiento del proceso de solución de problemas.
Funciona como un registro de la tormenta de ideas.
El Diagrama de Causa - efecto está basado en la Filosofía Budista :
“ Todo efecto, tuvo su causa, así como toda causa tendrá su efecto “.
101
• Fue desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1943 en la Kawasaki Iron Works del Japón.
Desarrollo de un Diagrama Causa – Efecto
PASO 1 : Reunir al personal involucrado en el problema y constituir un equipo.
PASO 2 : Definir el problema o efecto
102
PASO 3 : Determinar las categorías principales de las causas del problema.
•MATERIALESMATERIALES.-Descripción de las características y especificaciones de la materia prima a utilizarse en el proceso.
• MANO DE OBRAMANO DE OBRA.- Análisis del personal que interviene en el proceso.
• MÉTODOSMÉTODOS.- Descripción general de la metodología del trabajo.
• MAQUINARIAMAQUINARIA.- Tipo, capacidad, eficiencia, características y unidades utilizadas durante el proceso.
• MISCELÁNEASMISCELÁNEAS.-Todas las otras variables no consideradas anteriormente
103
A medida que cada participante va sugiriendo las causas que considere atribuibles, estas se van destinando a cada una de las grandes categorías.
PASO 4 : Iniciar la construcción del diagrama Causa - efecto
104
PASO 5 : Dibujar la “Espina del Pescado”
PASO 6 : Añadir las causas principales
PROBLEMA
PROBLEMA
MÉT. MÁQ.
MAT. M.O
PASO 7 : Adicionar las ideas de la tormenta
PROBLEMA
MÉT. MÁQ.
MAT. M.O
Causas del Primer nivel
PROBLEMA
MÉT. MÁQ.
MAT. M.O
Causas del Primer nivel
Causas del Segundo nivel
106
PROBLEMA
MÉT. MÁQ.
MAT. M.O
Causas del Primer nivel
Causas del Segundo nivel
Causas del Tercer nivel
PROBLEMA
C. 2do nivel
MÉT. MÁQ.
MAT. M.O
C. 1er nivel
C. 3er nivel
C. 4to nivelC. 5to nivel
107
PASO 8:Identificar causas raíz potenciales.
DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA
Causa del segundo nivel (espina hija)
Causa del tercer nivel (espina nieta)
Causa del primer nivel (espina madre)
Causa factores
PROBLEMA
MÉT. MÁQ.
MAT. M.O
C. 1er nivel
C. 3er nivel
C. 4to nivel
C. 5to nivel
C.2do nivel
108
PASO 9 : Verifique cada causa raíz potencial
“UTILIZAR HOJAS DE CHEQUEO”
Sugerencias Utiles
• Simplificar el Diagrama de “espina de pescado” antes de presentarlo, removiendo distracciones y enfocando nuestra atención sobre relaciones “Causa-efecto” verdaderamente importantes.
109
• Cuando el diagrama de espina de pescado se vuelve demasiado complejo para ser entendido, proceder a fraccionarlo en varios diagramas.
• ¿ Qué tan profundo debe usted llegar con el análisis ? “ Lo suficiente como para poder trabajar el efecto (problema) hacia atrás hasta llegar a las causas raíz”. Una regla es preguntarse, por lo menos cinco veces:
• “¿ Qué es lo que ocasiona que esto ocurra ?” No se conforme con una causa raíz potencial, pero no quiera ir más allá de donde es humanamente posible.
• La única forma de confirmar la identificación de la causa raíz es reduciéndola o removiéndola del ambiente de trabajo actual y observando si el efecto (problema) muestra alguna mejora a consecuencia del cambio.
•El análisis de “ Causa - efecto” implica tiempo, paciencia y vocación de investigador. El éxito de la técnica depende de un alto grado de persistencia de quienes lo efectúan.
110
Dificultades en la
limpieza
Medio ambiente
Medio ambiente
Materiales
Empleados
Equipo
Falta de entrenami
ento
No aprende de los demás
Falta de disciplina
Retirar topes
de puertas
Café de los
basurerosQuemaduras de cigarrillos
En los azulejos
En la madera
El jabón
se derrit
e
Champú para
alfombras
Enderezar
muebles
Requisiciones
incompletas
Cera para pisos de
especificación errónea
Exceso de
muebles
Calidad se
deteriora
Se hace trabajo extra
Se cambia
n empleados del
área
El área se
deteriora
Se espera
No se hace el trabajo
Ultimo paro para
encerrar
Velocidad de
pulidoras
No muy buenos
Trabajadores
No se puede tener
La calidad
se deterior
a
Aspiradora
Faltan El interrupto
r de encendido
esté descompu
esto
No trabajan
bien
111
Tipos de Diagrama de Causa - Efecto
1. Diagrama de Causa - Efecto-Why (por qué)
Identifica las causas potenciales del problema
2. Diagrama de Causa - Efecto-How (cómo)
Identifica las soluciones potenciales del problema.
3. Diagrama de Causa - Efecto del proceso
Sigue el flujo de los materiales en el proceso, incorporando en cada etapa, todas las causas que puedan influir sobre la variable que estamos analizando. Este diagrama es aplicable a situaciones tales como :
112
• Demoras en la entrega.
• Desperdicio de un insumo en particular, que se pierde o consume en el proceso.
113
Diagrama de causa y efecto de procesos con huesos principales
Retirar
platos
sucios
Empleados
MaterialesMétodo
Limpiar
mesa
Empleados Mètodo
Equipo Materiales
Poner
mesa
Mètodo Empleados
114
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO TIPO PARALELO
PROCESO
3
PROCESO
3
PROCESO
3
EFECTO GLOBAL
PROCESO
2
PROCESO
1
115
Diagrama de Causa - Efecto, Tipo Why ( Por qué? )¿ Porqué surge este problema ?
Tipo búsqueda de causa
Eficaz porque la contramedida considera la raíz del problema
Ejemplo
Amplia variación en resistencia
CAUSA RESULTADO
116
Diagrama de Causa - Efecto, Tipo How ( Cómo? )
Cómo resolver este problema ?
Tipo desilusión contranatura
Asegurarse que la contramedida no se dirige meramente a los síntomas
Ejemplo
Reducción de la variación de dimensiones
MÉTODO META
DIAGRAMAS CAUSA -- EFECTO
Es educativo, sirve para CONOCER en profundidad el proceso, visualizando con claridad
las relaciones entre los Efectos y sus Causas, guía las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad y permite
encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.
SELECCIÓN DE SELECCIÓN DE DATOSDATOS
(hacer ejemplo 5.3)(hacer ejemplo 5.3)
SIMULACIONSIMULACION
SIMULACION DE UN PROCESOSIMULACION DE UN PROCESO
Preparación PedidoATENDERATENDERPEDIDOPEDIDO MANTENIMIENTO
COMPRAS
ENTREGA
Calentar Horno
Preparar Pizza (mezclar ingredientes)
Hornear Pizza
Empaquetar Pizza
Entregar Pizza a Repartidor
Recepción del Pedido Preparar Ingredientes
121
REDISEÑO DEL PROCESOREDISEÑO DEL PROCESO
LLUVIA DE IDEASLLUVIA DE IDEAS
BENCHMARKINGBENCHMARKING
BENCHMARKINGBENCHMARKING
ADMINISTRACION DE PROCESOSADMINISTRACION DE PROCESOS