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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DEPARTAMENTO DE POSGRADO
UMSSUMSS
MODELO DE PLANIFICACIN Y CONTROL
ESTRATGICO APLICABLE A UNA EMPRESA
INDUSTRIAL
(Caso de Estudio COPELME S.A.)
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR
OMAR MONTAO ZAMBRANA
PARA OBTENER EL TTULO DE MAGISTER EN GESTIN ESTRATGICA DE ORGANIZACIONES TUTOR: MGR. LIC. NADDYR ZARATE T.
Marzo, 2008
Cochabamba - Bolivia
Dedicado :
...A Dios, a mi Familia y a mi compaera; esperanza, ilusin,
dedicacin y fuerza en mi camino.
Reconocimiento :
Al Plantel Docente, Direccin y Coordinacin del Departamento de Posgrado. A la Mgr. Lic. Naddyr Zrate T., por su colaboracin.
nnddiiccee ddee CCoonntteenniiddoo GGeenneerraall
Detalle Pag.
Resumen.....................................................................................................................i
Abstract......................................................................................................................ii
Capitulo I
Introduccin
1.1 Aspectos Generales..............................................................................................1
1.2 Problema de Investigacin...................................................................................2
1.2.1 Planteamiento del Problema de Investigacin ..................................................2
1.2.2 Formulacin del Problema de Investigacin ....................................................4
1.2.3 Sistematizacin del Problema de Investigacin................................................4
1.3 Objetivos de l Investigacin ................................................................................5
1.3.1 Objetivo General...............................................................................................5
1.3.2 Objetivos Especficos .......................................................................................5
1.4 Justificacin de la Investigacin ..........................................................................6
1.5 Alcance y Delimitacin de la Investigacin ........................................................6
1.6 Diseo Metodolgico...........................................................................................7
1.6.1 Cuadro Operacional por Objetivos ...................................................................8
Captulo II
Marco Terico de Referencia
2.1 Concepto e Importancia de la Estrategia .............................................................9
2.1.1 El Proceso Estratgico ......................................................................................9
2.1.2 La Direccin o Planificacin Estratgica..........................................................10
2.2 Modelos de Direccin Estratgica .......................................................................11
2.2.1 Modelo Integral de Direccin Estratgica ........................................................12
2.2.2 Modelo Resumen de Elementos de la Direccin Estratgica ...........................13
2.2.3 Modelo de Planeacin Estratgica....................................................................14
Detalle Pag.
2.3 Secuencia Bsica del Diseo Estratgico ............................................................15
2.4 Niveles del Diseo Estratgico ............................................................................16
2.5 Planificacin y Control Estratgico .....................................................................17
2.5.1 Planificacin Estratgica...................................................................................17
2.5.1.1 Fundamentacin Estratgica ..........................................................................18
a) Desarrollo de la Visin y Misin...........................................................................18
b) Objetivos de la Institucin.....................................................................................19
2.5.1.2 Etapa de Recopilacin de Informacin..........................................................19
a) Evaluacin del Entorno (Matriz EFE Matriz de las 5 Fuerzas de Porter) ..........20
b) Evaluacin Interna (Matriz EFI) ...........................................................................22
2.5.1.3 Etapa de Formulacin de Alternativas...........................................................23
a) Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas......................23
b) Matriz de la Posicin Estratgica y de la Evaluacin de la Accin ......................24
2.5.1.4 Etapa de Seleccin de Estrategias..................................................................25
a) Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica...............................................25
2.5.2 Control Estratgico ...........................................................................................26
2.5.2.1 Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral .............................................28
2.5.2.2 Estructura Orgnica .......................................................................................30
2.5.2.3 Cultura Organizacional ..................................................................................31
Captulo III
Evaluacin y Diagnstico de la Unidad de Investigacin
3.1 Metodologa de la Investigacin..........................................................................32
3.1.1 Etapas de la Investigacin.................................................................................32
3.1.2 Enfoque Metodolgico y Tcnicas de Investigacin........................................33
3.1.2.1 Investigacin Cuantitativa y Cualitativa........................................................33
3.1.2.2 Tcnicas Particulares de Recopilacin de Datos ...........................................34
3.2 Referencias Generales de la Empresa..................................................................35
3.2.1 Constitucin (Inicio, Crecimiento y Consolidacin) ........................................35
Detalle Pag.
3.2.2 Naturaleza y Objeto ..........................................................................................36
3.2.3 Aspectos Legales ..............................................................................................36
3.2.4 Aspectos de Produccin....................................................................................37
3.2.5 Aspectos de Mercado........................................................................................37
3.2.6 Aspectos Comerciales.......................................................................................38
3.2.7 Aspectos Organizativos ....................................................................................38
3.3 Diseo y Proposicin del Modelo de Direccin Estratgica ...............................38
3.4 Anlisis Estratgico .............................................................................................40
3.4.1 Identificacin de la Filosofa y Propsito de la Organizacin..........................40
3.4.2 Anlisis Externo................................................................................................41
3.4.2.1 Factores Externos Identificados.....................................................................41
a) Oportunidades........................................................................................................41
b) Amenazas ..............................................................................................................42
3.4.2.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos.............................................44
3.4.2.3 Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto) ......................................45
3.4.2.4 Anlisis de la Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter......................46
3.4.3 Anlisis Interno.................................................................................................46
3.4.3.1 Factores Internos Identificados......................................................................46
a) Fortalezas...............................................................................................................47
b) Debilidades ............................................................................................................48
3.4.3.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos..............................................49
3.4.3.3 Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto) ......................................50
3.4.4 Evaluacin Estratgica......................................................................................51
3.4.4.1 Identificacin de Factores Clave....................................................................51
3.4.4.2 Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas..............51
3.4.4.3 Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto) ......................................52
3.5 Anlisis de la Estructura y Diseo Orgnico .......................................................53
3.5.1 Objetivo Orgnico Estratgico..........................................................................53
3.5.2 Formalizacin de la Estructura Organizacional................................................54
Detalle .......................................................................................................................Pag.
3.5.3 Diferenciacin Vertical y Horizontal................................................................56
3.5.3.1 Diferenciacin Vertical..................................................................................56
3.5.3.2 Diferenciacin Horizontal..............................................................................57
3.5.4 Anlisis de la Estructura Orgnica....................................................................58
3.6 Identificacin de la Cultura y Cambio Estratgico..............................................59
3.6.1 Elementos de la Gestin del Cambio en la Organizacin.................................59
3.6.1.1 Comunicacin y Coordinacin ......................................................................59
3.6.1.2 Clima Organizacional ....................................................................................60
3.6.1.3 Liderazgo y Motivacin.................................................................................60
3.6.1.4 Equipos de Trabajo ........................................................................................60
3.6.1.5 Capacitacin e Incentivo................................................................................61
3.6.1.6 Valores y Creencias .......................................................................................61
3.6.1.7 Identificacin y Conciencia ...........................................................................61
3.7 Evaluacin de los Sistemas de Control Estratgico.............................................62
3.7.1 Sistema de Control de la Gestin Estratgica...................................................62
3.7.2 Herramientas de Control de la Gestin Estratgica ..........................................64
3.8 Conclusin del Proceso de Planificacin y Control Actual .................................65
Captulo IV
Modelo Estratgico Propuesto
4.1 Antecedentes Preliminares...................................................................................66
4.2 Gestin de Planificacin y Control ......................................................................66
4.3 Gestin Estratgica ..............................................................................................67
4.3.1 Desarrollo de la Misin de la Organizacin .....................................................67
4.3.2 Objetivos Corporativos y Funcionales Propuestos ...........................................68
4.3.2.1 Objetivos Corporativos ..................................................................................68
4.3.2.2 Objetivos Funcionales....................................................................................69
4.3.3 Proposicin y Seleccin Estratgica .................................................................70
4.3.3.1 Proposicin Estratgica Matriz DOFA Ampliada ......................................70
Detalle .......................................................................................................................Pag.
4.3.3.2 Opciones Estratgicas Matriz PEYEA .......................................................72
4.3.3.3 Seleccin Estratgica Matriz MCPE (Estrategias Sugeridas).....................74
4.3.4 Programa de Desarrollo Estratgico .................................................................79
4.4 Gestin Organizacional y de la Cultura Interna...................................................80
4.4.1 Propuesta Orgnica ...........................................................................................80
4.4.1.1 Formalizacin de la Estructura Orgnica.......................................................81
4.4.2 Cultura Organizacional .....................................................................................84
4.4.2.1 Cuadro de Impulsores (Carta de Formalizacin de Lderes) .........................84
4.4.2.2 Proceso Declarativo de la Empresa (Mitos, Rituales, Valores, Creencias) ...86
4.4.2.3 Programa de Proceso del Cambio y Desarrollo de la Organizacin..............88
4.5 Gestin de Control ...............................................................................................88
4.5.1 Evaluacin, Seguimiento y Control ..................................................................89
4.5.2 Mapa Estratgico ..............................................................................................89
4.5.3 Cuadro de Mando Integral ................................................................................91
4.5.4 Programa de Accin y Control del Negocio.....................................................95
4.6 Conclusiones y Recomendaciones.......................................................................95
- Bibliografa..............................................................................................................97
- Anexos.....................................................................................................................98
nnddiiccee ddee GGrrffiiccooss
Detalle Pag.
Grfico N 1 Flujo del Proceso Estratgico ............................................................10
Grfico N 2 Secuencia Bsica del Proceso Estratgico.........................................15
Grfico N 3 Planificacin Estratgica ...................................................................18
Grfico N 4 Control Estratgico............................................................................26
Grfico N 5 Proceso Estratgico Propuesto ..........................................................39
Grfico N 6 Formalizacin de la Estructura - Organigrama Base.........................55
Grfico N 7 Anlisis de la Estructura Orgnica ....................................................58
Grfico N 8 Sistema de Control de la Gestin Estratgica....................................63
Grfico N 9 Gestin Integral de Planificacin y Control Estratgico ...................66
Grfico N 10 Gestin Estratgica..........................................................................67
Grfico N 11 Gestin Organizacional y de la Cultura Interna ..............................80
Grfico N 12 Formalizacin de la Estructura Organizacional ..............................81
Grfico N 13 Gestin de Control...........................................................................88
RREESSUUMMEENN
A travs del presente trabajo, se plantea como temtica central de investigacin el
desarrollo de un modelo de planificacin y control estratgico a medida para un caso de
estudio particular y concreto (Copelme S.A.), este modelo de carcter integral, busca
aplicar de manera coherente, lgica y consecuente distintas herramientas operativas de
trabajo para su implementacin efectiva y ptima, tales como las matrices de adecuacin,
seleccin y decisin estratgica, el diseo de la estructura organizacional, la determinacin
de bases suficientes para la consolidacin de una cultura interna propia y la puesta en
prctica del cuadro de mando integral como medio de control y retroalimentacin; basado
para ello en una metodologa de diagnstico prctica y flexible, que se sustenta
principalmente en la revisin documental y bibliogrfica, el desarrollo de guas de
entrevista y sondeos de opinin y la observacin directa en la institucin.
Este trabajo tiene como objetivo bsico aportar a reducir y/o controlar la situacin de
elevada incertidumbre y riesgo en el ambiente externo e interno que existe actualmente, lo
cual pone en peligro la estabilidad, continuidad de la empresa y el desarrollo ptimo de
cada rea.
El resultado de la aplicacin efectiva de este proceso estratgico dispuesto, se plasma en la
consecucin de una gestin mucho ms eficiente, la implementacin de un proceso de
planificacin estratgica adecuado y en el posicionamiento slido y estable de la
organizacin en el mercado.
i
AABBSSTTRRAACCTT
Through this work, it is emerging as the central theme of research development of a model
for strategic planning and control as a case study for individual and specific (Copelme
S.A.), this model of comprehensive, looking apply consistently, different logical and
consistent operational tools of work for its effective implementation and optimal, such as
arrays of adaptation, selection and strategic decision, the design of the organizational
structure, the identification of sufficient basis for the consolidation of an internal culture
itself and putting in practice the balanced scorecard as a means of control and feedback,
based on a methodology for this diagnostic practical and flexible, which is based mainly in
the document review and literature, development of guidelines interview and opinion polls
and comment directly in the institution.
This paper aims to provide basic reduce and / or monitor the status of high risk and
uncertainty in the external and internal environment that currently exists, which threatens
the stability, continuity of the business and the optimal development of each area.
The result of the effective implementation of this strategic process provisions, lies in the
achievement of a more efficient management, the implementation of a strategic planning
process and the right sound and stable positioning of the organization in the market.
ii
CCAAPPIITTUULLOO II
IINNTTRROODDUUCCCCIINN
1.1. ASPECTOS GENERALES
Actualmente el xito a nivel empresarial entendido en trminos de desarrollo de
emprendimientos, se encuentra estrechamente ligado a la adaptacin de las estructuras,
recursos y medios, a las condiciones y reglas imperantes en el mercado, ello implica optar
por un proceso de mutacin y resistencia continua al cambio, en el cual el empresario juega
sus cartas apostando expectativas, propsitos y proyecciones bajo un cierto nivel de
inseguridad, el resultado final estar cuantificado en la medida del grado de efectividad de
respuesta y el nivel de estimacin, prediccin y anticipacin a hechos, situaciones y
condiciones imperantes en determinado momento en el entorno externo e interno.
El trabajo de investigacin que se presenta en estas pginas busca aportar de manera
prctica y lgica para quienes de manera permanente pretenden determinar en medio de
elevados niveles de riesgo e incertidumbre empresarial, vas de accin prcticas y flexibles
para la implementacin efectiva de sus propsitos e ideas. En este sentido se aborda como
temtica de trabajo y propuesta a la Planificacin y Control Estratgico como un medio que
permite generar una forma de trabajo efectiva y coherente, a travs de la proposicin de
elementos y herramientas de trabajo de importancia dentro la estructura de cualquier
entidad, como el diseo estratgico - orgnico, el clima y cultura interna y el control y
monitoreo estratgico. Como quiera que llevar a cabo un estudio dentro el campo
estratgico significa considerar una variedad de corrientes de pensamiento y conceptos, el
propsito bsico de la propuesta se centra en la consideracin de un modelo estratgico
propio a medida para un caso concreto de estudio, aplicado en una entidad del rea
industrial de nuestra regin (Copelme S.A.).
Sin buscar llenar y responder la totalidad de necesidades existentes en la empresa, mas por
el contrario procurando aportar de manera pequea en la medida de lo posible, se pone a
1
consideracin de terceros, ideas y conceptos plasmados en el presente documento, como
una alternativa de accin concreta y factible.
El desarrollo armnico y coherente de un trabajo de investigacin requiere inicialmente de
la formalizacin y estructuracin bsica del mismo, estableciendo para ello los pasos a
seguir, las consideraciones previas necesarias, as como el marco referencial de trabajo a
ser considerado; aspectos sobre los cuales el investigador basar el desarrollo posterior del
trabajo de campo. Seguidamente se describe y pone en consideracin los aspectos citados.
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
La contextualizacin del problema de investigacin para el trabajo propuesto, comprendi
el planteamiento, formulacin y sistematizacin del mismo.
1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Esta claro que una de las razones fundamentales que imposibilitan un ptimo desarrollo,
sostenido y con proyeccin de toda unidad empresarial en el lapso del tiempo, es la
posibilidad de contar con un Plan Estratgico ptimo y a medida considerando para ello la
realidad presente en determinado momento, los requerimientos actuales y futuros, las
necesidades consideradas de prioridad, la situacin del mercado y la competencia. Son
muchas las teoras, medios y herramientas que son adoptadas con el fin de poder resolver
esta situacin y llenar este vaco, ocasionado por la fuerte competencia y la aparicin cada
vez ms reciente de nuevos planteamientos y conceptos aplicables a las empresas.
Un factor importante que va adquiriendo con el lapso del tiempo mayor relevancia para
cualquier organizacin y sin lugar a dudas tambin para la empresa objeto de estudio, esta
representado por el Factor del Cambio, una situacin de constante transformacin trae
consigo momentos de incertidumbre, que nos obligan a intentar predecir de alguna manera
eventos futuros y por consiguiente buscar determinar la mejor manera de encarar los
mismos bajo un clima de relativa seguridad y control.
2
En la empresa objeto de investigacin este factor del cambio, sin lugar a dudas representa el
eje fundamental que acompaado a otros factores como ser:
La aparicin de nuevas oportunidades y costosas alternativas de operacin. El aumento de la competencia a nivel local, regional, nacional e internacional. La ampliacin de las operaciones y campo de accin conforme condiciones impuestas
el en mercado.
Mayor responsabilidad por las acciones tomadas (Nivel de inversin comprometido).
Ha provocado que constantemente en la empresa las directivas de accin a ser tomadas se
desarrollen y adopten sobre bases de relativa inseguridad, esta situacin se traduce en:
Proceso de toma de decisiones poco adecuado y fundamentado. Prdida de tiempo y demoras en acciones y tareas que no producen resultados efectivos
y eficientes.
Inadecuada canalizacin de esfuerzos en propsitos poco sustentables. Debilitamiento de la posicin de la empresa frente a la competencia y mercado. Constante presin sobre directivos y personal (Clima Organizacional Debilitado). Proyeccin operativa y orgnica poco armnica e irreal.
Por consiguiente la situacin identificada, se traduce en la generacin de una Alta
Incertidumbre y un Elevado Nivel de Riesgo, frente a la aparicin de nuevas
oportunidades y situaciones de cambio, lo que significa Incertidumbre en:
La renovacin de procesos y procedimientos. Adopcin de nuevas y mejores tecnologas. Aparicin de nuevas oportunidades. Confrontacin de situaciones conflictivas. Situaciones de reestructuracin orgnica interna. Inviabilidad en la realizacin de nuevos proyectos.
3
1.2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Si se considera que operar bajo un clima de marcada incertidumbre y elevado riesgo,
significa poner en peligro la estabilidad, continuidad de la empresa y el desarrollo ptimo
de cada gestin, entonces la situacin descrita representa un problema de importancia para
la organizacin, an ms considerando las circunstancias existentes actualmente en las
cuales se viene buscando consolidar un proceso de cambio.
El problema descrito, puede ser resumido bajo la siguiente interrogante:
De qu manera la situacin de elevada incertidumbre y riesgo en el ambiente externo e
interno, puede ser reducida a un nivel bajo a travs del desarrollo e implementacin de un
modelo de Planificacin y Control Estratgico a medida para la empresa?.
1.2.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
A travs del problema descrito precedentemente, se puede establecer las siguientes
interrogantes con el fin de poder obtener una mejor comprensin del mismo y del contexto
en el que se desenvuelve.
Cul es el modelo estratgico adoptado por la empresa en los ltimos aos? Cules han sido los resultados obtenidos con la adopcin de nuevos lineamientos
estratgicos?
De qu manera se adapta la organizacin a situaciones cambio? Cul es el impacto real de la falta de un proceso adecuado de planificacin
estratgica?
Por lo descrito se puede establecer que el desarrollo y proposicin de un modelo de
Planificacin y Control Estratgico a medida en la empresa, podr permitir reducir el nivel
de riesgo e incertidumbre ocasionado por la permanente situacin de cambio del contexto,
4
asimismo establecer parmetros de conclusin a las distintas interrogantes planteadas y
finalmente constituirse en un aporte valioso al desarrollo y crecimiento de la organizacin.
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
A travs del desarrollo del trabajo, se pretende consolidar los siguientes objetivos.
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
El mismo esta orientado a: Desarrollar un modelo de Planificacin y Control Estratgico a
medida, considerando los requerimientos, necesidades, expectativas y proyecciones
actuales y sobre todo hacia futuro, para la Empresa.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Como objetivos especficos se establece:
Efectuar una evaluacin sobre el tipo de planificacin adoptado al presente en la empresa y sobre los requerimientos, necesidades y problemas actuales en este mbito.
Identificar los diversos modelos estratgicos vigentes que se adecuen a la realidad de la empresa y desarrollar a partir de los mismos un modelo propio a medida.
Llevar a cabo una evaluacin sobre el entorno y ambiente externo, con el fin de identificar las amenazas y oportunidades que afectan a la empresa.
Realizar una evaluacin sobre la situacin interna de la empresa, con el fin de poder establecer cuales son las fortalezas y debilidades con las que cuenta la organizacin.
Desarrollar y seleccionar lineamientos estratgicos adecuados a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de la empresa de manera concreta y prctica.
5
Establecer un modelo para control estratgico a travs del desarrollo y proposicin del cuadro de mando integral orientado especficamente conforme el marco estratgico.
1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
En un contexto de inestabilidad y permanentes cambios, la estrategia se adopta como una
alternativa de accin viable, la cual con el transcurso del tiempo ha ido adquiriendo mayor
importancia. La aplicacin de un modelo estratgico adecuadamente formulado, puede ser
llevado de manera ptima a la prctica, si para ello se consideran en su diseo elementos de
fcil entendimiento, aplicacin y que puedan ser medidos de una manera lgica y simple.
Una planificacin estratgica flexible, permite adaptarse a cualquier cambio de importancia
suscitado. El verdadero aporte y el resultado de un proceso de planificacin y control
estratgico adecuadamente implementado, se traduce en una mejora en la calidad de la
gestin de la empresa y sobretodo en la reduccin del nivel de riesgo e incertidumbre al
momento de tomar decisiones a todo nivel. Conforme los objetivos y propsito establecidos
para el trabajo de investigacin, el mismo puede permitir:
Establecer un marco de acciones lo suficientemente flexible, prctico y real para la toma de decisiones actualmente en la empresa.
Lograr respuestas ms efectivas frente a los ataques y acciones de la competencia. Predecir posibles cambios y tendencias del mercado. Identificar aquellas operaciones y procesos clave dentro la organizacin. Determinar los cuellos de botella en las distintas reas operativas.
1.5. ALCANCE Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
El trabajo tiene como propsito bsico el desarrollo y proposicin de un modelo estratgico
concreto y a medida, basado en la evaluacin y seleccin de diversas alternativas de
planificacin y gestin estratgica ya establecidas de manera conceptual, buscando las que
6
ms se adecuen a la situacin de la empresa. El modelo planteado es desarrollado poniendo
especial cuidado en las fases de la Planificacin y Control como inicio y finalizacin de
manera respectiva en el proceso de la Planificacin y Gestin estratgica.
Asimismo el trabajo se circunscribe especficamente como estudio de caso, al anlisis
establecido en la empresa COPELME S.A., misma que se encuentra ubicada en
departamento de Cochabamba Bolivia, para ello se pone en consideracin inicialmente un
estudio a nivel de organizacin que busca establecer elementos de conclusin de la misma
en la temtica de investigacin, para continuar con la evaluacin a nivel especficamente
estratgico, por ser esta una de las principales reas de accin que posibilitan el desarrollo
de una adecuada y ptima gestin de la empresa. Finalmente se establece elementos de
conclusin vlidos y aplicables a la temtica objeto de estudio.
1.6. DISEO METODOLGICO
La forma de trabajo se encuentra expresada por los pasos o fases desarrolladas, as como
por la aplicacin de tcnicas de investigacin acorde a los de los objetivos planteados. Los
pasos o etapas desarrollados son:
a) Elaboracin y diseo del modelo aplicable a la empresa.
b) Diagnstico de informacin relativa a la empresa y al rea de recursos humanos.
a. Seleccin, clasificacin y depuracin de la informacin.
b. Evaluacin de la informacin obtenida.
c) Desarrollo de los elementos que conforman el modelo propuesto (Anlisis
Estratgico).
La forma en que se operacionaliza los objetivos del presente trabajo se muestra en el
siguiente cuadro:
7
1.6.1 CUADRO OPERACIONAL POR OBJETIVOS
OObbjjeettiivvoo UUnniiddaadd ddee
AAnnlliissiiss
FFuueenntteess ddee
IInnffoorrmmaacciinn
TTccnniiccaass ddee
RReeccoolleecccciinn
PPrreegguunnttaa GGuuaa
Identificar los diversos modelos estratgicos vigentes que se adecuen a la realidad de la empresa y desarrollar a partir de los mismos un modelo a medida
Identificacin de modelos e instrumentos Tericos Estratgicos
Fred David Gerry Jonhson Robert Kaplan (Matriz EFE, EFI, DOFA, Matriz BSC)
Revisin Bibliogrfica y Documental
Cules y qu tipo de modelos existentes son aplicables a la empresa? Por qu es necesario desarrollar un modelo a medida?
Llevar a cabo una evaluacin sobre el entorno y ambiente externo, con el fin de identificar las amenazas y oportunidades que afectan a la empresa
Empresa e Instituciones Relacionadas
Memorias de la Empresa, Anuarios, Prensa Escrita. Personal de Mandos Medios y Superiores
Observacin Entrevistas Sondeo Revisin Bibliogrfica
Cules son los principales elementos negativos del entorno que afectan de gran manera a la empresa? Qu tipo de oportunidades deben ser aprovechadas por la empresa?
Realizar evaluacin sobre la situacin interna de la empresa, a el fin de poder establecer cuales son sus fortalezas y debilidades
Empresa y Unidad de Recursos Humanos
Personal de Mandos Medios y Superiores
Observacin Entrevistas Sondeo Revisin Bibliogrfica
Las fortalezas actuales de la empresa son empleadas de manera adecuada? Cmo pueden ser subsanadas las principales debilidades de la empresa?
Diagnstico sobre el tipo de planificacin adoptado en la empresa y sobre los requerimientos, necesidades y problemas actuales en este mbito
Empresa y Unidad de Recursos Humanos
Personal de Mandos Medios y Superiores
Observacin Entrevistas Cuestionarios Sondeo
Cules son las deficiencias ms importantes y la situacin actual de la empresa en el mbito de la Planificacin?
Desarrollar lineamientos estratgicos adecuados a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de la empresa
Empresa y Unidad de Recursos Humanos
Fred David (Matriz DOFA)
Revisin Bibliogrfica y Documental
Qu tipo de estrategias son aplicables a la situacin actual de la empresa? Qu tipo de estrategias pueden ser consideradas hacia futuro?
Establecer un modelo para control estratgico a travs del desarrollo del cuadro de mando integral
Empresa y Unidad de Recursos Humanos
Robert Kaplan (Cuadro de Mando Integral)
Revisin Bibliogrfica y Documental
Por qu es importante la aplicacin de un mtodo de control estratgico? Cmo se puede elaborar el cuadro de mando integral a medida para la empresa?
8
CCAAPPIITTUULLOO IIII
MMAARRCCOO TTEERRIICCOO DDEE RREEFFEERREENNCCIIAA
2.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ESTRATGIA
El trmino estrategia puede ser entendido bajo distintos enfoques, con el transcurso del
tiempo el significado del mismo ha venido evolucionando conforme las circunstancias del
entorno y los diversos factores culturales, polticos, medioambientales, tecnolgicos,
legales solo por mencionar algunos, que han influido en su desarrollo.
Actualmente la estrategia se convierte en una herramienta capaz de ser aplicable en
cualquier campo de actividad, dadas sus caractersticas de practicidad y flexibilidad,
llegando a constituirse en el elemento que permite proyectar las oportunidades ms
favorables conforme las circunstancias existentes, seleccionar determinados lineamientos
estratgicos, recomendar aquellos que sean ms favorables, ponerlos en prctica y
finalmente recopilar el resultado de su desempeo. En este sentido la estrategia como tal
puede ser entendida como un conjunto sistematizado y lgico de patrones o guas de
decisin, las cuales definen de manera secuencial las acciones a desarrollar con el propsito
final de poder alcanzar un objetivo prctico en el transcurso del tiempo.
Por ello podemos afirmar que la importancia de este trmino y su significado, radica en la
posibilidad de considerar al proceso de la estrategia como la eleccin de una alternativa de
operacin, bajo las caractersticas de oportunidad, flexibilidad, practicidad y proyeccin.
2.1.1. EL PROCESO ESTRATGICO
Toda estrategia es desarrollada y adoptada conforme un Proceso Estratgico claramente
definido, el cual representa la secuencia o ciclo operativo en una organizacin, que lleva a
la consolidacin de los objetivos, resultado a su vez de la aplicacin de acciones
9
estratgicas, conforme el tipo de decisiones seleccionadas, las cuales permitirn posicionar
a la organizacin de acuerdo al ambiente existente y a la situacin interna de fortaleza o
debilidad. Este proceso puede ser graficado de la siguiente manera (Ver Grfico N 1).
Grfico N 1
Estrategia
Ambiente deRiesgo
ObjetivoEstratgicoSituacin
Interna de laOrganizacin
Posicin dela
Organizacin
ModeloEstratgicoAdoptado
ControlEstratgico
PlanificacinEstratgica
Flujo del Proceso Estratgico
Fuente: Elaboracin propia, en base a informacin recopilada.
El proceso estratgico define aquel grupo de decisiones de las cuales depende el destino de
la organizacin hacia largo, mediano o corto plazo, decisiones que permiten visualizar y
evitar situaciones peligrosas o de gran riesgo, decisiones que traen consigo cambios y
transformaciones importantes hacia el interior de la entidad, decisiones que posibilitan
alcanzar una posicin de cierta ventaja, decisiones de vital importancia que permiten
consolidar propsitos claves y todo tipo de decisiones a travs de las cuales se podra
definir la situacin actual y futura de una organizacin.
2.1.2. LA DIRECCIN O PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica, busca adaptar un entorno de alto riesgo hacia un ambiente de
estabilidad, equilibrio y certidumbre basado para ello en un proceso de recopilacin,
10
generacin y depuracin de informacin de variada naturaleza, con el fin de establecer un
marco de referencia lo suficientemente vlido para llevar a cabo de manera satisfactoria el
proceso de toma de decisiones final, por ello la necesidad de llegar a comprender
claramente este trmino en todo su significado.
La planificacin estratgica bajo la visin del autor Fred David, ha sido conceptualizada
como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos (DAVID Fred, 2003: 5).
Por lo mencionado podemos indicar que la Planificacin Estratgica, puede ser entendida
como el procedimiento tcnico que identifica, evala, disea, selecciona y propone aquel
conjunto de decisiones y acciones ms convenientes, para la consolidacin de un objetivo.
2.2. MODELOS DE DIRECCIN ESTRATGICA
Como parte del proceso estratgico identificado precedentemente, la adopcin y seleccin
de un Modelo Estratgico juega un papel de importancia, ya que el mismo nos indica la
secuencia de acciones y elementos a considerar, como parte del diseo estratgico seguido.
Dentro los distintos modelos de Direccin Estratgica existentes, para el presente trabajo se
ha optado por considerar, seleccionar y evaluar aquellos que ms se adecuen al contexto y
situacin actual de las empresas en nuestro pas, buscando en lo posible identificar aquellos
modelos que sean sencillos, de fcil aplicacin y que permitan establecer e incorporar
elementos novedosos con carcter integral y prctico en su estructura propuesta, los
mismos sirven como gua bsica de anlisis al momento de efectuar la fase de diagnstico y
propuesta a travs del desarrollo de un modelo propio.
Es importante indicar que se hace una mencin de los principales elementos y fases que
caracterizan a cada modelo, con el fin de poder determinar posteriormente el aporte de los
mismos al presente trabajo.
11
2.2.1. Modelo Integral de Direccin Estratgica de Fred David
Desarrollo delas
Realizacin deuna auditora Implantacin de
estrategias, asuntos
relacionadoscon l
externa
Implantacinde
estrategias,asuntos
relacionadoscon l
a Mediciny
evaluacin del
rendimiento
Creacin,evaluaciny seleccin
deestrategias
Establecimien to de
objetivos
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, l
Fuente: DAVID, Fred Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice Hall, 2003, pag. 13
Este modelo (Fred David) nos propone una secuencia de pasos claramente definidos, entre
los cuales destaca la realizacin de una auditora externa e interna como medio prctico
para llegar a comprender cabalmente cual es el entorno y situacin bajo la cual la
organizacin debe desenvolverse, operar y as poder establecer las mejores alternativas de
accin. Tambin nos propone como fase final el desarrollo de un sub-proceso de medicin
y evaluacin del rendimiento, el cual posibilita la realizacin de un control efectivo para el
seguimiento, determinacin de desviaciones y retroalimentacin con el fin de consolidacin
de nuevas acciones estratgicas.
Las secuencia identificada en este modelo es de amplio conocimiento, por ello es
considerado como una propuesta bsica y sencilla del proceso estratgico, sin embargo es
importante mencionar que su estudio nos permitir establecer los elementos de prioridad
declaraciones de la visin y
misin a a
largo plazo investigacin y el desarrollo,adems de los
sistemas de informacin de
la gerencia
agerencia
Realizacin deuna auditora
interna
Formulacin de la estrategia
Implantacin de laestrategia
Evaluacin dela estrategia
12
que deben ser tomados en cuenta, debido a su carcter altamente prctico, que lleva a hacer
del mismo un modelo de fcil aplicacin.
2.2.2. Modelo Resumen de Elementos de la Direccin Estratgica de Johnson-Scholes
Expectativasy propsitos
El entornoRecursos,
competenciasy capacidades
Gestin delcambio
estratgico
Estructura ydiseo
organizativo
Asignacin y control derecursos
Evaluacin yseleccin deestrategias
Bases de laeleccin
estratgica
Opcionesestrategicas
Implantacinde estrategia
Eleccinestratgica
Expectativasy propsitos
Fuente: JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, Direccin Estratgica, Prentice Hall, 2001, pag. 22
El modelo propuesto por Johnson y Scholes, identifica como parte de sus elementos, la fase
de expectativas y propsitos, la cual considera necesario establecer en la organizacin un
anlisis detallado de cuales son las expectativas, propsitos, competencias y capacidades de
la organizacin, elementos bajo los cuales se pretende encarar todo proceso de cambio en la
organizacin. Asimismo incluye una fase de implantacin de la estrategia, en la cual se
considera el diseo de una estructura orgnica a medida, la realizacin de un sub-proceso
interno de gestin y aceptacin del cambio y finalmente la asignacin de recursos a nivel
operativo y por consiguiente su control y medicin como forma de retroalimentacin
estableciendo las posibles desviaciones existentes conforme a lo planificado.
13
La importancia de presentar este modelo radica en la inclusin de elementos considerados
en cierta medida subjetivos, sin los cuales todo diseo estratgico podra considerarse
incompleto, ya que son identificados como los aspectos que dan cohesin y fundamento al
modelo, al hacer efectivo dicho proceso de una manera mucho ms prctica.
2.2.3. Modelo de Planeacin Estratgica de Goodstein Nolan - Pfeiffer
Planeacin decontingencias
Implementacin
Anlisis debrechas
Auditora deldesempeo
Formulacin dela misin
Planeacin paraplanear
Integracinde los planes
de accin
Diseo de laestrategia del
negocio
Bsquedade valores
Monitoreodel entorno
Consideracionespara su aplicacin
Fuente: GOODSTEIN Leonard, Planeacin Estratgica Aplicada, Mc Graw Hill, 1998, pag. 12
14
Este tercer modelo (Goodstein Nolan Pfeiffer), identifica de manera importante como
elementos que le diferencian de las dems propuestas, la bsqueda de valores, el diseo de
la estrategia del negocio y la integracin de los planes de accin, ya que el autor considera
que los mismos representan una ventaja competitiva que podra hacer diferencia al
momento de implementar toda decisin estratgica deseada.
Tambin cabe mencionar que la forma de presentar el proceso estratgico y la secuencia de
aplicacin descrito, representa el aspecto ms destacable ya que considera factible su
desarrollo prctico y flexible en cualquier tipo de organizacin (grande, mediana o
pequea), adems de identificar elementos de carcter complementario, como son la
determinacin de valores y filosofa, as como la consideracin de un anlisis de brechas
que permita contrastar la situacin actual versus la situacin deseada, estableciendo
diferencias que puedan ser salvadas a travs de la aplicacin integral del modelo.
2.3. SECUENCIA BSICA DEL DISEO ESTRATGICO
La planificacin estratgica identifica de manera clara y diferenciada tres etapas bsicas, la
formulacin, la implantacin y la evaluacin (Ver Grfico N 2).
Grfico N 2
1ra etapa Formulacin
2da etapaImplantacin
3ra etapa Evaluacin
SECUENCIA BSICA DELPROCESO ESTRATGICO
Subprocesos
Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin de modelos seleccionados
15
Estos sub-procesos pueden ser entendidos de la siguiente manera:
Formulacin : Proceso de Planificacin y Previsin.- En el cual se construyen, establecen y seleccionan los lineamientos y guas estratgicas ms acordes conforme
las circunstancias presentadas.
Implantacin : Proceso de Adecuacin y Aplicacin.- En el cual se definen las acciones de corte operativo ms adecuadas a desarrollar con el fin de llevar de la
mejor manera lo proyectado a la prctica.
Evaluacin : Proceso de Control y Seguimiento.- En el cual se lleva a cabo la medicin, retroalimentacin y ajuste de los resultados obtenidos, tras la aplicacin de
los lineamientos estratgicos.
Estas tres etapas constituyen un ciclo completo, el cual necesariamente debe ser
considerado y definido en sub-procesos al momento ya sea de implementar un modelo
concreto o de desarrollar un modelo propio, as tambin esta secuencia permite definir cual
es la posicin actual de la organizacin y proyectar la misma considerando ciertas
circunstancias y exigencias, para establecer un rumbo final de accin.
2.4. NIVELES DEL DISEO ESTRATGICO
Los niveles bsicos considerados y establecidos dentro el desarrollo e implementacin de
todo proceso estratgico son:
Estrategia a Nivel Corporativo Estrategia a Nivel de Unidades Estratgicas de Negocio Estrategia a Nivel Operativo
16
La estrategia corporativa establece directrices a nivel de toda la organizacin definiendo
las acciones a nivel macro, mismas que definirn el rumbo hacia futuro respecto de los
principales objetivos y metas planteados, la estrategia de unidades de negocio o
funcional establece lineamientos a nivel de unidades, reas o grupos funcionales, esta
estrategia debe necesariamente estar alineada a la estrategia corporativa y en ella se definen
decisiones sobre como encarar cada una de las actividades funcionales que deben ser
consolidadas y la estrategia operativa que como su nombre indica define lineamientos a
nivel de operacin y tarea como parte de una unidad funcional definida, esta estrategia
pretende consolidar las actividades diarias que son planificadas a nivel individual.
Como consecuencia de la descripcin del proceso estratgico, as como de la secuencia
bsica del diseo estratgico, se puede establecer que las fases de Planificacin y Control
Estratgico resultan de importancia, ya que representan el inicio y fin de dicho proceso.
Significando que en toda implementacin estratgica que se pretenda llevar a cabo, se
deber poner especial nfasis en ambas fases, al estar los resultados finales (Efectividad de
las estrategias desarrolladas) estrechamente ligados al grado de comprensin, desarrollo y
aplicacin de dichos sub-procesos, adems de los aspectos mencionados anteriormente. Por
ello a continuacin se desarrolla estas dos fases o sub-procesos con mayor detalle, al ser las
mismas parte de los elementos que sern considerados en la propuesta del presente trabajo.
2.5. PLANIFICACIN Y CONTROL ESTRATGICO
Tanto la planificacin como el control estratgico cuentan con herramientas de uso prctico
dentro la consolidacin de acciones estratgicas viables para la organizacin, seguidamente
se describe los elementos considerados para la formulacin y desarrollo del proceso
estratgico bsico identificado.
2.5.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA
El proceso de formular y desarrollar una estrategia sigue un orden lgico y sistemtico, el
cual es descrito a continuacin (Ver Grfico N 3).
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Grfico N 3
Fundamentacin Estratgica
Etapa deRecopilacin de
Informacin
Etapa deFormulacin de
Alternativas
Etapa deSeleccin deEstrategias
Matriz EFEMatriz EFI
Matriz DOFAMatriz PEYEA Matriz MCPE
Visin, Misiny Objetivos Estratgicos
Fuente: Elaboracin propia, en base a informacin recopilada.
2.5.1.1. Fundamentacin estratgica
a) Desarrollo de la Visin y Misin
Toda accin estratgica inicia con el desarrollo de la visin, que puede ser entendida como
la funcin de proyectar a la organizacin de manera ideal, considerando para ello
aspiraciones y propuestas a realizar a futuro. El propsito de identificar la visin radica en
sentar las bases para el desarrollo de objetivos y lineamientos concretos, asimismo permite
dar paso a la creacin de una identidad de accin propia para la organizacin.
De manera complementaria es necesario definir la misin de la organizacin que puede ser
entendida como una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una
empresa de otra similar, es la declaracin de la razn de ser de una empresa (DAVID Fred,
2003: 59). La misin representa un enunciado que permite recordar hacia donde encaminar
recursos y esfuerzos en busca de poder consolidar y justificar la razn de existencia de la
organizacin.
18
Tanto la visin como la misin, se constituyen en elementos que permiten el desarrollo y
estructuracin de una filosofa propia de la organizacin, la cual permite identificar a los
trabajadores y funcionarios con los propsitos particulares de cada unidad y de los mismos.
b) Objetivos de la Institucin
Establecida y definida tanto la visin como la misin, es necesario determinar los objetivos
principales, en base a los cuales se delinearn los lineamientos estratgicos. El proceso de
definir estos objetivos, implica necesariamente encaminar de manera disciplinada los
esfuerzos del personal y los recursos disponibles. La importancia de definir de manera
ptima los principales objetivos a nivel de empresa se refleja en los siguientes aspectos:
Delimita las acciones evitando la prdida de tiempo en propsitos no convenientes. Establece pautas definidas para el establecimiento de futuros proyectos. Permite identificar cuales son las principales potencialidades de la organizacin. Unifica criterios, conceptos y puntos de vista del personal. Concentra los esfuerzos de la organizacin en propsitos definidos. Crea disciplina hacia el interior de la organizacin. Genera motivacin al crear un reto para el personal.
Por ello es necesario definir un grupo razonable de objetivos ya sea a nivel corporativo, por
rea o funciones, de tal manera que hacia corto, mediano o largo plazo, se pueda efectuar la
cuantificacin y medicin de los mismos para determinar si su planteamiento fue correcto,
si se logr alcanzar el mismo y qu objetivos hacia futuro ser necesario adoptar.
2.5.1.2. Etapa de Recopilacin de Informacin
Esta etapa tiene como propsito la recoleccin de datos e informacin suficiente para
iniciar el proceso de diseo estratgico, para ello se efecta dos tipos de evaluacin, una a
nivel del entorno que rodea a la organizacin y otra a nivel interno de la misma.
19
a) Evaluacin del Entorno
Si se pretende desarrollar estrategias reales, razonables y que puedan ser alcanzables hacia
futuro, es necesario conocer a cabalidad cual es la situacin que rodea a la organizacin,
estableciendo para ello criterios definidos sobre cmo podra la situacin del entorno influir
sobre la organizacin, sobre los procesos desarrollados actualmente y sobre los proyectos
que pretenda encarar. Esta fase puede ser definida como el proceso de llevar a cabo una
auditora del entorno de la direccin estratgica, la cual comprende:
Identificacin de todas aquellas oportunidades que podran ser aprovechadas de manera conveniente por la organizacin.
Identificacin de todas aquellas amenazas que podran afectar o repercutir de manera negativa a la organizacin.
Entre las principales oportunidades y amenazas que podran tener efecto sobre la
organizacin estn:
Aspectos de orden social y cultural. Aspectos de orden ambiental y ecolgico. Aspectos de orden poltico, tributario y legal. Aspectos de orden econmico. Aspectos de orden tecnolgico.
El objetivo de llevar a cabo una auditora del entorno, es el de definir con cierta
razonabilidad o grado de precisin las circunstancias presentes en el medio y su posibilidad
de ocurrencia en determinado momento, para as poder de manera anticipada efectuar
correcciones y ajustes en las acciones de importancia, que lleven a situar a la empresa hacia
posiciones de mayor estabilidad, siendo capaz de afrontar cualquier situacin que se
presente hacia futuro. El factor que define esta etapa se resume en Incertidumbre, siendo
el objetivo lograr minimizar el efecto de la misma. Los pasos a desarrollar en la auditora se
resumen en:
20
1.- Recopilacin de informacin sobre el entorno y factores de gran influencia.
2.- Evaluacin y depuracin de la informacin recopilada.
3.- Seleccin y organizacin de los factores externos claves que influyen en la
organizacin (Listado de factores clave).
- Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
La auditora del entorno se sirve de una herramienta prctica, la Matriz de Evaluacin de
los Factores Externos (EFE), la cual permite agrupar y cuantificar el efecto e influencia del
medio externo que rodea la organizacin a travs del anlisis de los distintos factores que
son identificados. Esta matriz se construye a partir de distintos pasos, (Ver Anexo 2.1).
- Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter
Este modelo representa una herramienta prctica dentro la evaluacin del ambiente externo
ya que nos permite establecer una apreciacin clara sobre el sector industrial y el grado de
atractividad del mismo, basado para ello en la identificacin, evaluacin y determinacin de
cinco fuerzas competitivas fundamentales.
Entrada Potencial de Nuevos Competidores; cuan fcil o difcil resulta el ingreso de
nuevos competidores al sector industrial, an existiendo barreras de entrada en el mismo.
Poder de Negociacin de Consumidores; capacidad de organizacin de los clientes a fin de
establecer condiciones para la adquisicin de productos o servicios conforme sus
requerimientos actuales y futuros.
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos; representa la posibilidad de existencia
productos que puedan sustituir a otros conforme determinadas diferencias y caractersticas.
21
Poder de Negociacin de Proveedores; capacidad de organizacin de proveedores a fin de
establecer nuevas condiciones o restricciones para la adquisicin de materiales e insumos.
Rivalidad Entre Empresas Competidoras; cuan fuerte e intensa es la rivalidad existente
entre las industrias del mismo rubro, existiendo la posibilidad de predominancia de alguno.
b) Evaluacin Interna
El anlisis estratgico externo quedara incompleto por si solo, siendo necesario establecer
un anlisis especfico sobre la situacin interna de la organizacin, para ello se lleva a cabo
una evaluacin detallada sobre las principales condiciones que se encuentran presente
actualmente en las distintas reas, funciones y actividades como parte de los proceso que
son desarrollados. En esta fase se lleva a cabo una auditora de la situacin interna de la
direccin estratgica, la cual comprende:
Identificacin de cuales son las principales fortalezas con las que cuenta la organizacin y que pueden ser aprovechadas.
Identificacin de aquellas debilidades significativas que forman parte de la organizacin y que deberan ser superadas o corregidas.
Las fuerzas internas presentes en toda organizacin pueden ser identificadas sobre distintas
reas operativas y actividades, como ser:
Recursos Humanos Finanzas y Contabilidad. Produccin y Competitividad. Gestin y Control de la Calidad. Investigacin y Desarrollo. Ingeniera y Diseo. Informtica Aplicada. Comercializacin de Productos.
22
El objetivo principal para la realizacin de una auditora de la situacin interna, es el de
establecer cmo lograr crear una posicin competitiva de cierta ventaja, basado para ello en
la comprensin de la capacidades, potencialidades, deficiencias y puntos vulnerables de la
empresa. Esta fase implica conocer a cabalidad quienes somos y como estamos constituidos
actualmente. Los pasos a desarrollar en la auditora se resumen en:
1.- Recopilacin de informacin sobre la situacin interna de la empresa.
2.- Evaluacin y depuracin de la informacin recopilada.
3.- Seleccin y organizacin de los factores internos claves que influyen en la
organizacin (Listado de factores clave).
- Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)
La auditora de la situacin interna, se aplica a travs de la Matriz de Evaluacin de los
Factores Internos (EFI), la cual permite resumir y recopilar los factores internos de mayor
importancia que tienen repercusin en la situacin de la organizacin efectuando as el
anlisis y ponderacin de los mismos. Esta matriz se construye a partir de distintos pasos,
(Ver Anexo 2.2.).
2.5.1.3. Etapa de Formulacin de Alternativas
Una vez efectuada la recopilacin de informacin, se procede a llevar a cabo el anlisis de
la misma, buscando el desarrollo de opciones y alternativas estratgicas a partir de la
utilizacin de diversas herramientas como las presentadas a continuacin, que permiten
ajustar y combinar la informacin recopilada.
a) Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
Esta matriz es una de las herramientas ms conocidas y difundidas a nivel de anlisis
estratgico debido a su carcter altamente prctico, a travs de la misma se puede
desarrollar una evaluacin integral que permite arrojar resultados concretos en trminos de
23
estrategia. Se desarrolla a travs de la combinacin de los factores clave seleccionados en la
etapa de recopilacin y clasificados como debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, las cuales permiten obtener cuatro tipos de estrategias:
Las Estrategias FO, surgen de la combinacin de fortalezas de la organizacin y del
aprovechamiento de las oportunidades del entorno, este tipo de estrategias resultan siendo
las de mayor eficacia, pero as tambin una de las ms importantes de establecer.
Las Estrategias DO, surgen de la combinacin de oportunidades del entorno para superar
las debilidades de la organizacin, estas estrategias se dan cuando la empresa se encuentra
en la posibilidad de aprovechar de manera conveniente situaciones favorables que se le
presenten, buscando para ello la eliminacin de los aspectos negativos de la organizacin.
Las Estrategias FA, surgen de la combinacin de las fortalezas que permiten evitar las
amenazas del entorno, estas estrategias permiten reducir la presencia del riesgo que produce
cualquier situacin amenazadora, empleando para ello las fortalezas con las que cuenta.
Las Estrategias DA, surgen de la combinacin de las debilidades que debern ser reducidas
a travs de la posibilidad de evitar las amenazas del entorno, este tipo de estrategias se dan
cuando la posicin de la organizacin no es la ms adecuada frente a la competencia y
permiten establecer una posicin defensiva claramente definida en el mercado.
b) Matriz de la Posicin Estratgica y de la Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Esta matriz permite definir de manera concreta cual es la situacin de la organizacin en su
industria o rea de actividad y frente a la competencia, para ello emplea los factores claves
definidos en la anterior etapa de recopilacin de informacin, estableciendo as la posicin
competitiva a travs de la consideracin de cuatro cuadrantes estratgicos:
Estrategias Intensivas, la empresa se encuentra en una situacin de ventaja en la cual
puede consolidar nuevas posiciones o introducirse en nuevos mercados.
24
Estrategias Conservadoras, la empresa se encuentra en una situacin en la que debe buscar
mantenerse en su rubro de actividad y mercado, preservando su posicin.
Estrategias Defensivas, este tipo de estrategia sugiere llevar a cabo acciones para evitar las
arremetidas de la competencia, tratando de que la posicin de la empresa no desaparezca.
Estrategias Competitivas, nos indican que la empresa debe desarrollar acciones que
busquen aprovechar su situacin en el mercado, consolidando su posicin.
La construccin de esta matriz implica el desarrollo de distintos pasos, (Ver Anexo 2.3).
2.5.1.4. Etapa de Seleccin de Estrategias
Con las alternativas estratgicas disponibles, se procede a desarrollar la etapa de seleccin
de las acciones estratgicas ms adecuadas para la organizacin, dadas las condiciones
actuales y proyecciones futuras, el resultado ser la obtencin de opciones estrategias
viables, que podrn ser implantadas, programadas y controladas para monitorear su
efectividad y ajuste final. La seleccin de estrategias se vale de una herramienta analtica de
uso prctico, la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica.
a) Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)
Esta matriz permite de manera objetiva establecer parmetros de evaluacin concretos de
las opciones estratgicas seleccionadas ms atractivas, para este fin la matriz hace uso de
los resultados obtenidos tanto en la etapa de recopilacin de informacin, como de la etapa
de formulacin de alternativas.
La matriz MCPE determina de manera especfica cual de las estrategias evaluadas es la ms
atractiva acorde a los requerimientos de la organizacin, estableciendo para ello valores
concretos conforme el grado de impacto de las mismas, es decir se establece una
jerarquizacin de las estrategias bajo evaluacin.
25
La confeccin de esta matriz involucra el desarrollo de distintos pasos, (Ver Anexo 2.4).
2.5.2. CONTROL ESTRATGICO
En el presente trabajo se considera y adopta al control, como una fase de igual o mayor
importancia que la formulacin o planificacin estratgica. El control representa una
manera de medir los resultados obtenidos ya sea durante el desarrollo de un proceso o al
final del mismo, en base a elementos o herramientas que con carcter prctico establezcan
parmetros de comparacin que al ser confrontados con los resultados proyectados, lleven a
determinar posibles desviaciones, que podrn ser analizadas y evaluadas en el transcurso o
al final del proceso desarrollado. El control estratgico podr ser entendido como:
Una manera apropiada y flexible de llevar a la prctica las estrategias adoptadas. La evaluacin y medicin del desarrollo y aplicacin de lineamientos estratgicos. Una forma de evaluar las actividades y operaciones de la empresa. La oportunidad de hacer cambios a nivel de estructura y organizacin. El medio ideal para establecer una slida cultura y un mejor ambiente de trabajo.
El proceso de control estratgico implica considerar los siguientes pasos: Determinacin de
un marco de referencia, que permitan la obtencin y depuracin de datos e informacin
necesaria para el proceso. Seleccin y empleo de herramientas de medicin de resultados,
aplicando para ello elementos de Control que se consideren factibles en el proceso.
Determinacin y evaluacin de las desviaciones mediante confrontacin con los
resultados esperados - proyectados. Fijar las bases para la toma de decisiones, correccin
de desviaciones o aplicacin de medidas. Como parte del proceso estratgico formalmente
identificado, se describe al sub-proceso de Control Estratgico (Ver Grfico N 4).
26
Grfico N 4
MapaEstratgico
Cuadro deMando Integral
EstructuraOrgnica
CulturaOrganizacional
Integrar laEstrategia
Alinear laEstrategia
Afianzar la Estrategia
CONTROLESTRATGICO
Fuente: Elaboracin propia, en base a informacin recopilada
Integrar la Estrategia; con las actividades, reas y funciones, a travs de la aplicacin de
herramientas que faciliten el control de las estrategias (Cuadro de Mando Integral).
Alinear la Estrategia; con el desarrollo de una estructura orgnica equilibrada y sencilla,
que facilite la aplicacin, consolidacin y monitoreo de los planes estratgicos adoptados.
Afianzar la Estrategia; con la consolidacin de un clima y ambiente laboral favorable, que
permita la identificacin del trabajador con los valores y filosofa de la empresa.
Como se puede apreciar el control estratgico incorpora elementos tales como la aplicacin
del cuadro de mando integral, el desarrollo de la estructura orgnica y la implementacin de
una cultura organizacional adecuada; los cuales sern descritos seguidamente.
27
2.5.2.1. Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite organizar, aplicar y controlar
las estrategias dispuestas en la organizacin al traducir en trminos reales y prcticos todos
los elementos necesarios que puedan hacer viable la consolidacin de objetivos, esfuerzos,
tareas y acciones, de una manera lgica y consecuente. Esta herramienta logra canalizar
todos los esfuerzos y recursos con que cuenta la organizacin, tambin hace posible la
visualizacin de todos aquellos aspectos de riesgo y peligro para la institucin.
Bajo la ptica de los autores Kaplan y Norton: Las empresa basadas en la estrategia
utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el centro de sus
procesos de gestin. El cuadro de mando integral hace una contribucin nica al describir
la estrategia de forma regular y reveladora( KAPLAN Robert, NORTON David, 2001: 35).
El diseo y construccin de un cuadro de mando integral inicialmente implica la
consideracin de cuatro elementos de importancia, ya que los mismos al estar
adecuadamente desarrollados e integrados focalizan los propsitos, recursos y esfuerzos
con que cuenta la empresa, asimismo establece el rumbo a seguir por el personal, evitando
en lo posible la perdida de tiempo en la consecucin de objetivos de poca importancia.
Perspectiva Financiera; se concentra en evaluar y seleccionar las principales acciones financieras viables para la organizacin, en busca de la consolidacin de
distintos objetivos estratgicos, entre los mismos se podr considerar maximizar el
rendimiento para los accionistas y la creacin de valor en la organizacin.
Perspectiva de Clientes; misma que plantea la generacin de valor para el cliente, como un medio para buscar la satisfaccin y fidelidad del mismo. En este sentido ser
importante prestar un ptimo servicio, generar una imagen adecuada, lograr una
relacin estable y por sobretodo ofrecer un excelente producto.
28
Perspectiva de los Procesos Internos; que busca la identificacin de todos aquellos procesos, funciones y operaciones esenciales en las cuales la empresa demuestra un
grado de excelencia adecuado, posicionando a la misma de manera favorable en el
mercado frente a la competencia (Cadena de Valor).
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento; posibilita la generacin de un proceso continuo de aprendizaje, superacin y desarrollo a travs de la creacin de un
ambiente de excelencia, la organizacin fomenta el desarrollo de esfuerzos a travs de
la satisfaccin del trabajador y del aporte efectivo del mismo.
El mapa estratgico como un paso importante para el diseo del Cuadro de Mando Integral,
representa una herramienta valiosa y de gran utilidad para toda empresa, la cual permite
establecer el nexo de unin entre la estrategia planteada en trminos tericos y la estrategia
planteada en trminos prcticos, es decir el mapa estratgico puede entenderse como:
El elemento que permite determinar y visualizar los objetivos de mayor prioridad. Determina la relacin CAUSA EFECTO entre los objetivos planteados. Es el punto de encuentro entre objetivos de los trabajadores y los de la institucin. Ayuda a comprender, difundir y comunicar las polticas y cambios dispuestos. Permite poner en prctica la estrategia dispuesta. Es un medio efectivo para el control del avance y de los cambios estratgicos. Ayuda a consolidar los proyectos estratgicos y ha traducirlos en trminos operativos.
Como se puede apreciar el aporte del mapa estratgico, va ms all de simplemente ayudar
a visualizar toda estrategia planteada, ya que permite servir de punto de referencia para
llevar a cabo otras de acciones operativas que lleven a complementar y consolidar el marco
estratgico dispuesto en la organizacin. La formulacin de un Cuadro de Mando Integral,
requiere tomar en cuenta diversos aspectos, hasta llegar a la formulacin final de los planes
de accin que permitirn poner en prctica la estrategia planteada (Ver Anexo2.5).
29
2.5.2.2. Estructura Orgnica
La Estructura Orgnica representa el nexo o elemento de unin que permite traducir los
planes estratgicos en acciones concretas, puede ser entendida como el esfuerzo de unificar
recursos, planes, procesos y objetivos, a travs de la creacin de un esquema formal de
integracin, direccin, comunicacin, control y desarrollo de tareas. La formulacin de un
Modelo Organizativo, requiere tomar en cuenta diversos aspectos (Ver Anexo 2.6).
Conforme al autor Henry Mintzberg (MINTZBERG Henry, 1993: 373) toda organizacin cuenta
con mecanismos de coordinacin, los cuales facilitan el diseo de una estructura, este autor
nos presenta seis elementos bsicos, ligados de manera estrecha con la actividad humana,
por ello su consideracin resulta vital al momento de disear un esquema formal ya que
toma en cuenta al ser humano como el elemento central de la organizacin.
1. Adaptacin mutua, a travs de la comunicacin de tipo informal entre los empleados,
establece un grado de coordinacin importante.
2. Supervisin Directa, fomenta la necesidad de un lder capaz de coordinar las
actividades a travs de rdenes e instrucciones.
3. Estandarizacin del Proceso de Trabajo, desarrolla la programacin de tareas
bsicas, detallando los procedimientos como medio de coordinacin.
4. Estandarizacin de los Resultados, por medio de la consecucin de los resultados se
logra establecer parmetros de coordinacin entre operarios y subalternos.
5. Estandarizacin de las Habilidades, la especializacin de los conocimientos y
habilidades del trabajador permite establecer lazos de apoyo y coordinacin con sus
compaeros.
30
6. Estandarizacin de las Normas, a travs del conocimiento de disposiciones y reglas
de trabajo, se logra compartir inquietudes, logrando as un grado de coordinacin.
2.5.2.3. Cultura Organizacional
Llevar adelante la aplicacin efectiva de un proceso estratgico en su integridad,
nicamente podr ser realizado si se cuenta hacia el interior de la organizacin con un
ambiente laboral estable y un clima de trabajo propicio. Desarrollar y mantener una Cultura
Organizacional ideal para la aplicacin de lineamientos estratgicos, representa un
elemento clave, puesto que facilita la aplicacin de programas de cambio, la proposicin de
cursos de capacitacin y entrenamiento, la formacin de grupos focales, el tratamiento de
nuevas y mejores propuestas y en general la difusin de los objetivos, planes y proyectos
entre el personal de tal manera de compartir opiniones, inquietudes, puntos de vista,
canalizando sugerencias y sobretodo haciendo que cada trabajador se identifique con los
objetivos estratgicos de la empresa, para beneficio mutuo. La formacin de una Cultura
Organizacional Ideal, implicar considerar diversos aspectos (Ver Anexo 2.7).
James Stoner (STONER James, 1994: 242), define a la cultura organizacional como: el
conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al
comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de la organizacin.
Al considerar al capital humano con formacin, valores y filosofa propia, como un recurso
estratgico cada vez ms importante, se esta considerando diversos aspectos necesarios
para su desarrollo y crecimiento.
Por ello crear un clima ideal para el cultivo de nuevas propuestas y cambios estratgicos,
alineados a los propsitos de la organizacin, fomenta la eficiencia y eficacia en el
desarrollo de tareas, la aplicacin de procesos y de manera importante se est preparando a
la organizacin para encarar nuevas metas consolidando con ello la Gestin de Recursos
Humanos y la Gestin Estratgica, como procesos claves dentro la institucin.
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3.1. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
Llevar a cabo un diagnstico a nivel estratgico, implica estructurar una metodologa de
investigacin conforme los objetivos y propsitos identificados inicialmente, la cual
permitir establecer una secuencia lgica de accin a travs de la determinacin de distintas
etapas, para posteriormente al final de las mismas obtener conclusiones valiosas, que
posibilitarn el desarrollo de propuestas de accin a las situaciones identificadas. La
metodologa de investigacin para el presente captulo es la descrita a continuacin.
3.1.1. ETAPAS DE LA INVESTIGACIN
Etapa Primera; Identificacin y descripcin de los principales mtodos y tcnicas de
investigacin aplicados durante el proceso de diagnstico. Objetivo; Establecer una base
metodolgica suficiente para el desarrollo de una evaluacin coherente y slida. Tcnica
Empleada; Revisin documental.
Etapa Segunda; Descripcin general sobre los principales aspectos, operaciones y
funciones dentro la gestin de la empresa objeto de investigacin. Objetivo; Identificar y
dar a conocer de manera breve y concreta los rasgos y caractersticas de la organizacin.
Tcnica Empleada; Observacin directa y revisin documental.
Etapa Tercera; Desarrollo del anlisis estratgico, identificacin de la filosofa, visin,
misin y lineamientos estratgicos aplicados en la empresa. Objetivo; Establecer elementos
y bases de anlisis adecuados para el desarrollo de opciones estrategias alternativas.
Tcnica Empleada; Observacin directa, entrevista y revisin documental.
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Etapa Cuarta; Evaluacin de la estructura orgnica dispuesta actualmente en la
organizacin. Objetivo; Determinar la manera en la cual se encuentran distribuidas
funciones y operaciones, como base para el desarrollo estratgico. Tcnica Empleada;
Observacin directa, entrevista y revisin documental.
Etapa Quinta; Estudio del clima y cultura organizacional establecida. Objetivo; Evaluar el
medio ambiente interno en el que se desenvuelven los lineamientos estratgicos de la
organizacin. Tcnica Empleada; Observacin directa, entrevista y revisin documental.
Etapa Sexta; Determinar los instrumentos de control y evaluacin estratgicos establecidos
en la organizacin. Objetivo; Evaluar la forma de seguimiento y retroalimentacin a nivel
estratgico dispuestos para la toma de decisiones. Tcnica Empleada; Observacin directa,
entrevista y revisin documental.
Etapa Sptima; Determinacin de resultados y conclusiones del diagnstico. Objetivo;
Establecer elementos de fundamento para la proposicin de soluciones viables a las
situaciones identificadas. Tcnica Empleada; Observacin directa y revisin documental.
3.1.2. ENFOQUE MTODOLGICO Y TCNICAS DE INVESTIGACIN
3.1.2.1. Investigacin Cuantitativa y Cualitativa
Conforme los objetivos planteados se describe la metodologa de investigacin empleada y
aplicada en el presente trabajo (anlisis y sntesis, induccin y deduccin).
Se procedi al anlisis organizado de los distintos elementos que componen los modelos
estratgicos existentes, evaluando para ello las necesidades y requerimientos actuales de la
empresa. Asimismo partiendo de la interrelacin establecida entre los elementos
identificados, se desarroll conclusiones vlidas sobre la situacin estratgica en la
organizacin en su conjunto y sobre la proposicin de un modelo a medida - sntesis.
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A travs de la induccin se hizo factible realizar de manera gradual y ordenada el estudio
de las particularidades existentes en cada rea y sobre su situacin a nivel estratgico y de
control, para llegar a concluir en proposiciones de carcter general (lineamientos a nivel
corporativo). Paralelamente por medio de la deduccin se parti del anlisis del entorno o
medioambiente, mismo que permiti establecer y consolidar el efecto gradual de los
cambios dispuestos a nivel estratgico, para proyectar posibles tendencias de la
competencia y mercado.
En la investigacin la aplicacin de manera complementaria de los mtodos identificados
precedentemente, permitieron arrojar elementos de conclusin vlidos.
3.1.2.2. Tcnicas Particulares de Recopilacin de Datos
La aplicacin prctica de la investigacin y la metodologa dispuesta en el presente trabajo,
se hizo factible a travs del desarrollo organizado de tcnicas para la recoleccin de
informacin y datos (Observacin directa, entrevista y revisin documental).
Una de las maneras ms adecuadas de poder conocer la realidad circundante, los hechos y
situaciones hacia el interior de la organizacin es a travs de la observacin directa
(Formulario de observaciones), proceso de conocimiento que posibilit comprender de
manera concreta aspectos como cambios, filosofa de la organizacin, desarrollo habitual
de tareas, situaciones de conflicto y polticas dispuestas. La entrevista aplicada por medio
de Hojas Gua y complementadas por cuestionarios (Batera de preguntas), permitieron
extractar y conocer datos ms precisos sobre todo en el aspecto estratgico y de control
(Nivel ejecutivo y operativo). Finalmente la revisin documental (Instructivos, manuales,
reglamentos, formularios y otros documentos propios de la organizacin), como uno de los
principales medios de obtencin de informacin, hizo posible establecer elementos de
conclusin concretos sobretodo para conocimiento de la situacin actual de la empresa.
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3.2. REFERENCIAS GENERALES DE LA EMPRESA
De manera breve se procede a efectuar una descripcin de los aspectos de mayor relevancia
referentes a la Empresa objeto de investigacin (Copelme S.A.), con el fin de que el mismo
sirva como punto de partida para una cabal comprensin del diagnstico desarrollado.
3.2.1. CONSTITUCIN (INICIO, CRECIMIENTO Y CONSOLIDACIN)
La Compaa Papelera Mendoza (Copelme S.A.), se origina como iniciativa empresarial de
su gestor el seor Rafael Mendoza Castelln, empresario nacional con amplia experiencia
en el desarrollo de diversos emprendimientos, quin junto a un grupo de personas ligadas al
medio logra constituir el Grupo Mendoza de Inversiones, el cual se hace cargo del diseo,
administracin y consolidacin de las distintas unidades empresariales que conforman esta
organizacin en el pas.
Como unidad empresarial es concebida el ao 1995 (Proyecto), posteriormente (Periodo
1996/1997) se desarrolla la construccin de las principales instalaciones (Departamento de
Cochabamba), as como el montaje de una mquina papelera y equipos de conversin,
hacia el mes de julio de 1997 se da inicio a la puesta en marcha de la planta de produccin
y en agosto del mismo ao se inicia la comercializacin de los primeros productos.
Posteriormente (Ao 1998) se procede a la introduccin en el mercado, de las primeras
marcas que posteriormente seran las precursoras de otros productos. La etapa de
crecimiento de la Compaa se da durante el periodo 1998 2000, en el cual se logra
posicionar a los productos fabricados entre consumidores de la regin, logrando en el ao
2000 realizar una ampliacin a travs de la implementacin de otra mquina papelera. La
consolidacin de la Compaa se logra con la ampliacin de maquinaria y equipos para la
conversin de papel el ao 2001 y posteriormente entre los aos 2004 y 2005 se logra la
introduccin de mejoras en la maquinaria existente, as como la incorporacin de
maquinaria con nueva tecnologa para la conversin de papel higinico.
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Finalmente hasta la fecha en la Empresa se viene llevando a cabo un proceso de
transformacin a travs del desarrollo de Unidades de Negocio independientes, etapa que
conjuntamente a la incursin en otro tipo de actividades comerciales y productivas, vienen
siendo evaluadas en su viabilidad y oportunidad.
3.2.2. NATURALEZA Y OBJETO
La actividad que desarrolla la Empresa se enmarca en la produccin y comercializacin de
Papel Absorbente, productos de la lnea de proteccin femenina y paales descartables
(Proyecto en etapa de consolidacin). La Empresa tiene entre sus premisas la de contribuir
a la preservacin del medio ambiente a travs del empleo de papel en desuso como material
bsico en la elaboracin de papel absorbente, es decir que no solo ser necesario considerar
el proyecto industrial, que tiene como propsito consolidar en un mercado cada vez ms
competitivo a la Compaa a travs de sus diferentes lneas de productos, sino que tambin
se debe considerar el compromiso social existente con la comunidad, que se manifiesta en
el permanente desarrollo de campaas de servicio a distintas comunidades, el apoyo al
deporte y hacia futuro en la consolidacin de una institucin de beneficencia (Fundacin).
A la fecha se viene considerando el desarrollo de distintos proyectos que podrn ser
consolidados conforme las diversas condiciones existentes a nivel macro e interno.
3.2.3. ASPECTOS LEGALES
La Empresa se encuentra constituida bajo la forma legal de Sociedad Annima, al estar
inmersa en el rea industrial como tal y al llevar a cabo labores de servicio y apoyo hacia la
comunidad, se encuentra debidamente suscrita y registrada en todas las entidades fiscales,
legales y empresariales de la regin, cumpliendo de esta manera con todos los requisitos
necesarios y condiciones exigidas para el desarrollo de sus operaciones conforme a las
premisas dispuestas por sus gestores.
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3.2.4. ASPECTOS DE PRODUCCIN
Dentro las unidades operativas que forman parte de la Empresa, el rea de produccin es
una de las secciones que cuenta con la mayor personal entre profesionales, tcnicos y
operarios; esta rea se encuentra divida en distintas secciones: Produccin de Lmina de
Papel, Conversin en producto final, Tratamiento de residuos y Secciones de apoyo en la
parte de logstica, almacn y mantenimiento. Considerando la importancia que adquiere
esta actividad, el personal con que se cuenta actualmente viene siendo constantemente
introducido y capacitado conforme los cambios y avances a nivel tecnolgico.
La labor realizada en esta rea comprende la elaboracin de la hoja de papel absorbente y
su conversin en producto final. La gama de productos elaborados incluye el papel
higinico (Hoja simple y hoja doble), papel servilleta y papel toalla multiuso. Como
ejemplo entre las marcas elaboradas se encuentran Mmalo, Nacional, Caruss y Ms.
3.2.5. ASPECTOS DE MERCADO
La fuerte presencia desde pasadas gestiones de Empresas Multinacionales en el mercado
regional y nacional con una amplia variedad y distintas calidades de productos en la lnea
del papel absorbente, ha obligado a empresas del medio a desarrollar estrategias de variada
naturaleza con el fin de consolidarse en distintos segmentos de nuestra sociedad.
Actualmente el mercado se encuentra compartido entre distintos competidores de origen
nacional y extranjero obligando a los mismos a desarrollar y otorgar a los consumidores
mayores y mejores condiciones en cuanto a calidad, produccin variedad, nuevas lneas y
precios. Entre los competidores existentes se encuentra principalmente la transnacional
Kimberly Clark y Papelera Vinto misma que viene siendo desplazada paulatinamente por la
aparicin de nuevos competidores locales que presentan nuevas condiciones en cuanto a
precio, calidad y variedad en la produccin. Por lo tanto la consolidacin de la Compaa
en un mercado cada vez mas dividido significara la adopcin y renovacin de distintas
estrategias y lineamientos acorde a la situacin existente y a las condiciones proyectadas.
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3.2.6. ASPECTOS COMERCIALES
La Empresa cuenta para el desarrollo de actividades comerciales con instalaciones propias,
asimismo se tiene una fuerte presencia en las ciudades de Santa Cruz y La Paz a travs del