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Cátedra: Gestión de la Calidad
Trabajo práctico Industrial
Implementación de la metodología 5S
Equipo ejecutor:
- Natalia Canone;
- Nicolás Favier González;
- María Agustina Leiva;
- Nicolás Masnú Lardet;
- Ariel Suarez Elías.
Director del proyecto: Ing. Jorge Riveros
2013
INDICE
1. Introducción ............................................................................................................................................ 1 2. 5s ............................................................................................................................................................. 4 2.1. Seiri (clasificar) ................................................................................................................................. 4 2.2. Seiton (ordenar) ............................................................................................................................... 5
2.3. Seiso (limpiar) .................................................................................................................................. 6 2.4. Seiketsu (estandarizar)..................................................................................................................... 6 2.5. Shitsuke (disciplina) ......................................................................................................................... 7
3. Conclusiones ........................................................................................................................................... 8 4. Entregables ............................................................................................................................................. 9
4.1. Etiquetas .......................................................................................................................................... 9 4.2 Manual de reaprovisionamiento de la zona de picking ................................................................. 10 4.3. Esquema del almacén .................................................................................................................... 12 4.4. Ejemplo de indicadores .................................................................................................................. 13 4.5. Tablas de información operativa ................................................................................................... 14 4.6. Modelos de identificación física .................................................................................................... 16
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1. INTRODUCCIÓN
Desde la cátedra de gestión de la calidad de la Facultad de Ingeniería – UNCUyo se propone la
realización de un proyecto de tipo industrial con el cual se pretende aplicar en una empresa alguna de
las herramientas de gestión de calidad dadas durante el cursado de la materia. Para el mismo se ha
firmado un convenio de cooperación con distintas organizaciones posibilitando la ejecución de un
proyecto que favorece el desarrollo industrial y la formación académica de los alumnos, en el sentido
de que pueden observar y analizar situaciones para luego discutir, proponer e implementar mejoras
para la empresa.
Nuestro grupo fue asignado al Centro de Logística y Distribución de Medicamentos e Insumos
Sanitarios , ubicado en la calle Videla Castillo 2961 de Mendoza Capital. El mismo se encarga de la
gestión y ejecución de la recepción, almacenamiento y distribución de medicamentos e insumos
sanitarios de la provincia de Mendoza. Distribuye a todos los hospitales y centros de salud que existen
en nuestra provincia. Vale destacar que generalmente ellos no se encargan del transporte para la
distribución, sino que preparan los pedidos para que luego sean retirados del Centro.
En dicha organización, se han detectado diferentes aspectos, que si bien algunos no dependen
netamente de ellos, afectan a su funcionamiento:
- Compra de medicamentos: es realizada por otro organismo, pocas veces al año, lo que lleva a
comprar grandes cantidades para cubrir demandas durante largos períodos. No se realiza en
base a la demanda, entonces hay medicamentos en ruptura de stock y otros en desborde de
stock. Ninguna de estas dos alternativas es buena, ya que en el caso de ruptura de stock no se
puede responder a la demanda. Esta insatisfacción de la demanda probablemente influya
perjudicialmente en la salud de las personas atendidas en los respectivos centros de salud y
hospitales. En el caso de desborde de stock, se pierde mercadería porque tiene una fecha de
vencimiento pero también hay que tener en cuenta el costo del almacenamiento de estas
mercaderías.
- Organización y orden del centro logístico: hay muchos puntos de mejora teniendo en cuenta
este aspecto. Es influenciado por el tema mencionado anteriormente, pero no depende
solamente de ellos. Sabido es que la acumulación de stock oculta otros problemas dentro de la
organización, lo cual lleva a enfocarse en los problemas típicos y olvidarse de la existencia de
otros problemas o puntos de mejora.
- Sistema de información: el sistema utilizado por el centro, no facilita y no ayuda en la gestión
del stock. El mismo no brinda la información necesaria para la actividad logística ni considera
aspectos básicos para el desarrollo de la misma dado que se basa principalmente en la
recolección de datos netamente contables.
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Como ejes de mejora hemos encontrado diferentes alternativas:
- Redistribución del almacén y rediseño de los flujos de entrada y salida del mismo: cuenta con
una puerta de entrada y una puerta de salida. Hoy en día utilizan solamente la puerta de
entrada, lo que lleva a que el flujo de entrada sea el mismo que el de salida pudiendo haber
interferencia entre ambos.
- Reordenamiento de las existencias, aplicación de la metodología 5S: Hemos observado en
algunos casos, falta de orden y conceptos para el ordenamiento de las existencias, a lo que le
podemos agregar una cuestión de falta de disciplina o dificultad técnica por parte del personal
para mantener el orden.
- Definir un criterio de reaprovisionamiento para la zona de picking del Centro y aplicación de la
metodología de 5S: implementando un reaprovisionamiento con etiquetas donde la “caja vacía
llama a la caja llena”. Es una zona donde se ha observado que la capacidad disponible no se
aprovecha en su totalidad, observando espacios vacíos y teniendo algunas existencias que se
retiran directamente del almacén sin pasar por la zona de picking. Lo que conlleva a mayor
tiempo para abrir un lote y retirar un producto, dejando una caja abierta en el almacén
impidiendo de esta manera almacenar más productos encima del mismo y se desaprovecha,
como ya dijimos antes, el lugar disponible en la zona de picking.
Consideremos algunos extractos del manual de funciones de la organización:
- “El Centro de Logística y Distribución de Medicamentos e Insumos Sanitarios se encuentra
implementado el Sistema de Gestión de la Calidad, el cual tiene como objetivo principal lograr
la utilización eficiente y eficaz de los recursos de manera tal de cumplir con el fin último y
definitivo para el que se trabaja que es la “Satisfacción del cliente básico: El Paciente”. Este
sistema es aplicable a todos los procesos del Centro, el cual asegura la eficiencia en la
prestación del Servicio de Logística y Distribución de Medicamentos e Insumos Sanitarios,
mediante el cumplimiento de los requisitos legales y la evaluación permanente de los
resultados de los indicadores para proceder a la mejora continua. Este Sistema de Gestión de
la Calidad se encuadra en el cumplimiento de la Norma Internacional ISO 9001:2008. Con el
trabajo constante y la capacitación adecuada de todos los integrantes de la Organización, se
logrará el éxito en la implementación del SGC y la mejora continua de los Procesos de la
Organización.”
- “Visión: Ser un Centro de Logística y Distribución de Medicamentos e Insumos Sanitarios,
modelo para el Sistema de Salud del Estado Provincial y Nacional, sustentado en las políticas
de la Organización y en la optimización de los Recursos.”
Al tratarse de una organización dependiente del Estado, nos fijamos como objetivo buscar soluciones
que se puedan implementar sin tener que acudir a las entidades públicas de mayor orden jerárquico al
Centro de logística y distribución de medicamentos e insumos sanitarios. Otros aspectos que influyeron
en la elección de la solución a implementar son:
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- el tiempo disponible para la implementación de las soluciones;
- concordancia entre la política y la visión de la empresa.
Es por ello que hemos elegido trabajar sobre la definición de un criterio de reaprovisionamiento para
la zona de picking del centro y la aplicación de la metodología 5S. El objetivo de este informe es
presentar el trabajo que hemos realizado.
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2. 5S
En un almacén o depósito suele ser frecuente observar desorden, falta de espacios, suciedad,
etc. Y no siempre se toma conciencia de las consecuencias que traen aparejado: pérdida de tiempo en
búsquedas, traslados, manipulaciones excesivas, entre otras.
Es por ello que una buena práctica para mejorar la productividad, calidad y seguridad en el trabajo es la
aplicación de la metodología “5S”, basada en aspectos básicos aplicables en el hogar de cada uno
inclusive.
Las 5s es una metodología nacida en Japón que tiene como objetivo mantener un lugar de
trabajo organizado, limpio y seguro. Las 5S entonces están basadas en 5 palabras en japonés que
comienzan con la letra S:
o Seiri (clasificar): Se debe mantener únicamente lo necesario en el puesto de trabajo, el resto
debe ser removido.
o Seiton (ordenar): Una vez definidos los elementos o herramientas necesarias para el trabajo,
éstas deben ser ordenadas e identificadas de manera que sean de fácil acceso y uso.
o Seiso (limpiar): El área y lugar de trabajo debe mantenerse limpio para mantener un alto
desempeño.
o Seiketsu (estandarizar): Eliminar las causas de la suciedad y el desorden y hacer un estándar de
las 3 primeras S.
o Shitsuke (disciplina): Se refiere al mantenimiento de los estándares, de esta forma se asegura
que el sistema se mantenga y no se regrese a las prácticas anteriores.
Nos hemos propuesto la utilización de esta metodología para mejorar a la actividad del Centro
de logística y distribución de medicamentos e insumos sanitarios.
2.1. Seiri (Clasificar)
No existe un correcto aprovechamiento de los recursos, algunos medicamentos se encuentran
en ruptura de stock mientras que otros existen en grandes cantidades suficientes para cubrir la
demanda durante grandes períodos de tiempo. La etapa de clasificar se reduce entonces a la selección
de aquellos medicamentos e insumos críticos, ya sea por su rotación, por el volumen ocupado o algún
otro criterio de manipulación. Para ello hemos realizado una extracción del sistema informático,
información concerniente a los medicamentos e insumos sanitarios manejados por el centro y todos los
movimientos realizados para cada uno de ellos. La información extraída es a partir de noviembre de
2012, ya que en esta fecha la compra de medicamentos e insumos sanitarios comenzó a realizarse por
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catálogo, entre otras modificaciones, lo cual llevó a que la información no sea muy clara para nosotros.
Es por ello que, de manera conjunta con la dirección técnica del centro hemos definido 16
medicamentos e insumos críticos:
Aguja Hipodérmica
Algodón
Apósito
Dextrosa
Difenildramina
Enalapril
Gasa rectilínea
Gasa tubular
Guantes Talle S
Guantes Talle L
Guantes Talle M
Ibuprofeno
Jeringa 40/8
Metformina
Salbutamol
Sodio Isotónico Cloruro
2.2. Seiton (ordenar)
Una vez detectados los medicamentos e insumos críticos, se han realizado las siguientes actividades:
- Identificar la ubicación actual de los mismos en el almacén;
- Medir dimensiones de bultos, cuantificar las unidades por bulto e identificar el modo de
presentación de los mismos (comprimido, caja u otro envase);
- Encontrar la ubicación de ellos en la zona de picking;
- Definir las cantidades de bultos que se pueden almacenar en el espacio disponible en la zona
de picking;
- Creación de las etiquetas para identificar la ubicación de los medicamentos e insumos en el
almacén, zona de picking. También se creó una etiqueta para el reaprovisionamiento de esta
última zona, que contiene información sobre la ubicación del producto y cantidades en que
debe ser reaprovisionada la zona de picking (Anexo Etiquetas);
- Por último, señalización e identificación de la ubicación de los productos en la zona de picking
y en la zona de almacén.
Debido a la insuficiencia de tiempo para la realización de este trabajo, y como se dijo antes, se han
realizado estas tareas para aquellos medicamentos e insumos que son críticos. Sin embargo, se
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pretende dejar plasmadas las bases para extender estas tareas a todos los medicamentos e
insumos sanitarios manejados por el centro.
2.3. Seiso (limpiar)
Considerando la actividad del centro, se debe prevenir la suciedad. Es decir, en lugar de
limpiar, uno debe tratar de no ensuciar. La etapa anterior a ésta (Seiton) que pretende ordenar el lugar
de trabajo influye fuertemente en esta etapa para detectar la suciedad o desorden.
Al completar la parte de señalización e identificación de las ubicaciones de los diferentes
productos, será más fácil observar aquellas cosas que no están en su lugar y que impiden o estorban el
desarrollo de la actividad logística.
2.4. Seiketsu (estandarizar)
Se busca mantener las primeras 3S: mantener prolijo y limpio. Una vez realizado el prototipo
del ordenamiento tanto de la zona de almacén como de la zona de picking, inclusive la limpieza y
liberación de pasillos y lugares de paso, la siguiente etapa es mantener este ordenamiento.
Para esto, hemos complementado la información de la base de datos extraída anteriormente
con una serie de campos que nos permiten disponer dónde debe ubicarse cada producto en cada una
de las dos zonas que corresponden. Además hemos elaborado un procedimiento de
reaprovisionamiento de la zona de picking que permite unir ambas zonas manteniendo el orden
establecido (Anexo Manual de reaprovisionamiento de la zona de picking). La creación de una serie de
etiquetas para identificar productos y ubicaciones nos facilita también este trabajo para mantener el
orden ya que es una verificación visual que nos permite corroborar que lo que estamos guardando va
en ese lugar.
Proponemos como opciones de mejora a futuro la creación de zonas exclusivas para:
- Almacenamiento temporal de cartones
- Pedidos no conformes
- Desborde de stock
- Devoluciones de pedidos
Estas zonas nos permiten un margen de holgura frente a los fenómenos aleatorios que pueden
ocurrir y de esta forma evitamos ocupar lugares fijos que corresponden a un producto determinado
con alguno de los antes mencionados. Es decir nos permiten mantener el orden establecido.
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2.5. Shitsuke (disciplina)
El objetivo es cumplir con lo establecido. De nada sirve haber realizado y estandarizado
metodologías para mantener el orden y la limpieza, si uno no va a aplicar estos métodos
continuamente.
En esta etapa podemos mencionar dos actividades esenciales:
- La primera, es la transmisión de los conocimientos, la metodología de trabajo y los
objetivos del proyecto a los trabajadores por parte de las responsables de planta así
también como el seguimiento para responder dudas y escuchar propuestas de mejoras.
- La segunda es la creación de una serie de indicadores así también como la formalización de
los requisitos y necesidades de información a disponer para la implementación total de la
metodología en el Centro de distribución de medicamentos y para el apoyo de la toma de
decisiones dentro del mismo establecimiento.
A continuación listamos una serie de indicadores que permiten verificar la evolución de las
actividades en el Centro de distribución y el impacto económico que estos cambios generan:
- Volumen ocupado/volumen total
- Capital inmovilizado/unidad de tiempo
- Tiempo de preparación de pedidos
- Tiempo entre la expedición y el momento en el que el pedido se terminó de preparar
- Cantidad de recepciones no conformes
- Cantidad de reaprovisionamientos por año y por producto
- Índices de rotación de productos (en bultos y en m3)
- Cantidad de bultos por cliente por mes
- Consumo por cliente y por mes
Estos indicadores y otros que pueden agregarse permiten sacar conclusiones interesantes que
no solo permiten optimizar al máximo el uso del almacén sino que a su vez permiten mantener el
orden y realizar cambios en caso de ser necesario.
Se ha definido un listado de tablas y de campos que indican la información que la gente del
Centro de distribución tendría que disponer para un correcto manejo de la información y de esta forma
poder tomar decisiones que optimicen y mejoren su funcionamiento. Además se presentan una serie
de datos a modo de ejemplo para ver cómo sería la información que se almacena al realizar una
operación de entrada/salida (Entregable 4.5. TABLAS DE INFORMACIÓN OPERATIVA).
Concerniente a uno de los puntos de mejora mencionados en la introducción, encontramos
que un buen sistema de información que nos permita llevar un control preciso de los procedimientos
explicados en las 4 primeras S y que nos permita a la vez tomar decisiones de manera correcta y precisa
debería contener por lo menos los campos listados en dichas tablas.
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Además los indicadores presentados anteriormente son también fundamentales para saber
cómo evoluciona verdaderamente nuestro almacén y donde debemos focalizar las nuevas mejoras.
3. CONCLUSIONES
Dada la magnitud de la organización y el corto tiempo que poseemos para realizar este trabajo
hemos intentado focalizar nuestro trabajo en aspectos esenciales pero también abarcando un poco de
cada una de las etapas con el objetivo de establecer un prototipo que puede ser extendido a todos los
procesos de la organización.
Además hemos dejado una serie de aspectos de mejora posibles que pueden ser retomados
por otros grupos de trabajo ya sea de la facultad de ingeniería o bien del mismo centro logístico.
Otro elemento que nos gustaría remarcar es que hemos sentado las bases para la creación de
indicadores así también como la necesidad concreta de información que es fundamental para un
desempeño competitivo de una plataforma logística. Esto le permite a la gente que trabaja en este
establecimiento tener una base teórica y a la vez práctica como fundamento para solicitar los recursos
necesarios para transformar y optimizar la planta, llevándola a comportarse como un verdadero centro
logístico en todo aspecto.
Desde un punto de vista personal, creemos que este proyecto nos ha permitido visualizar de
una forma más concreta los problemas que se pueden presentar en el ámbito laboral. También nos ha
permitido aplicar un gran número de herramientas aprendidas no solo en la cátedra de gestión de la
calidad sino también a lo largo de la carrera. Finalmente hemos podido intercambiar opiniones con
profesionales de distintos, ámbitos que es también una experiencia muy enriquecedora para nosotros.
Esperamos que lo hecho a lo largo del proyecto tenga repercusiones positivas para el
establecimiento y que siente las bases para mayores cambios a mediano y largo plazo.
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4. ENTREGABLES
4.1. ETIQUETAS
ETIQUETA PARA EL ALMACÉN
ETIQUETA PARA LA ZONA DE PICKING
ETIQUETA MÓVIL PARA REAPROVISIONAMIENTO
Vale aclarar que para generar las etiquetas de todos los productos, hemos diseñado una tabla de Excel
con una macro para generarlas automáticamente. Esta tabla también forma parte de los entregables.
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4.2 MANUAL DE REAPROVISIONAMIENTO DE LA ZONA DE PICKING
Procedimiento para el reaprovisionamiento de la zona de picking:
Durante el proceso de búsqueda de los productos de un pedido, se llega a la ubicación de los mismos y
se encuentra un solo producto en el estante, o el mismo está vacío, se debe proceder de la siguiente
forma:
1) Dejar los productos que se están recolectando en la mesa de preparación de pedidos
2) Quitar la caja (bulto) vacío del estante correspondiente y descartarlo si es necesario o
colocarlo en la zona temporal para cartones
3) Tomar la etiqueta móvil correspondiente a la referencia que se va a reaprovisionar
4) Identificar la cantidad de bultos a reaprovisionar
5) Identificar el lugar en la zona de almacén donde se debe buscar el producto a
reaprovisionar
Donde la letra indica el pasillo y el número indica el estante
6) Buscar en el lugar identificado en (5) la cantidad necesaria (4) y trasladarlos de la zona de
almacén a la zona picking
Donde el primer número indica el pasillo, la letra indica la repisa y el segundo número
indica el estante
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7) Colocar los bultos en el lugar correspondiente en la zona de picking
8) Ordenar los bultos (en caso de que sean más de 1) de manera que queden colocados
desde el frente hacia atrás por fecha de vencimiento y lote creciente
9) Colocar la etiqueta móvil en el lugar correspondiente
10) Preparar el primer bulto de manera que sea fácil el acceso al producto en su interior (abrir
cajas y eliminar cubiertas que puedan incomodar)
11) Continuar con la preparación del pedido que se le ha encargado
Acceso al producto
Vto.: 1/1/14
Lot: 001
Vto.: 1/1/14
Lot: 002
Vto.: 1/2/14
Lot: 001
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4.3. ESQUEMA DEL ALMACÉN
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4.4. EJEMPLO DE INDICADORES
Se pretenden demostrar con ejemplos el uso de los indicadores, si bien se intentará utilizar valores
próximos a la realidad, no dejan de ser ejemplos:
- Volumen ocupado/volumen total: este indicador pretende mostrar el aprovechamiento
del almacén comparando el volumen que el stock ocupa y el volumen máximo que
podríamos ocupar.
- Capital inmovilizado/unidad de tiempo: este indicador se puede usar para medicamentos
en insumos individualmente, pero también para todo el capital inmovilizado lo cual sería
más significativo. Si calculamos, por ejemplo para “Guantes latex chicos descartables”:
1767,22$/mes
- Tiempo de preparación de pedidos: un pedido que contenía 6 bultos lo prepararon dos
operarios 4 horas. Si suponemos que ese pedido lo podrían haber preparado dos operarios
en 1,5 horas o un solo operario en 3 horas, se debería analizar cuáles fueron los motivos
por los que se demoraron en la preparación de pedidos: si fue porque no encontraban los
productos en la zona de picking (para aquellos de picking indirecto), o no encontraron los
productos en la zona de almacén (picking directo), o porque necesitaban del autoelevador
y no podían disponer de él por alguna razón, etc.
- Tiempo entre la expedición y el momento en el que el pedido se terminó de preparar: el
tiempo fue de 4 días. Las conclusiones podrían ser: por qué se preparó con tanta
anticipación el pedido, se podría haber dado prioridad a otros; por qué se demoró el
cliente en retirar el pedido, se puede trabajar en conjunto con el cliente para sincronizar la
expedición y disminuir este tiempo durante el cual se ocupa lugar en el almacén.
- Cantidad de recepciones no conformes: hemos tenido 5 recepciones no conformes
provenientes del mismo proveedor. Se intenta coordinar y trabajar en conjunto con el
proveedor, se puede penalizar al proveedor para que el intente mejorar sus procesos, se
puede analizar el cambio de proveedor, etc.
- Cantidad de reaprovisionamientos por año y por producto: para “Guantes latex chicos
descartables” se realiza un reaprovisionamiento por año, para lo cual se ocupan 25,52 mse
realiza un reaprovisionamiento por año, para lo cual se ocupan 25,52 m3 ; en el caso que
se realicen dos reaprovisionamientos por año (el stock debe cubrir seis meses) el volumen
que debemos ocupar es de 12,76 m3 ; lo cual nos demuestra que realizando 2
reaprovisionamientos por año, el volumen ocupado por el producto se reduce a la mitad
permitiéndonos ordenar y aprovechar el almacén.
- Índices de rotación de productos: “Guantes latex chicos descartables” = 4,29. Este sería
aproximadamente el índice de rotación para este producto, calculado para el segundo
semestre del año 2013, lo cual nos indica que en un semestre se han renovado las
existencias 4, 29 veces.
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ENTRADA/SALIDA STOCK
ID operación 15
Insumo 031101002-1
Familia 031
Descripción ENALAPRIL
Presentación X 10 MG
Solicitado COMPRIMIDO
Fecha 02/01/2013
Comprobante 4
Tipo Manual
Centro Costo 1063 - AREA DEPARTAMENTAL MALARGUE
Proveedor
Deposito 48
Fecha de vencimiento 03/01/2014
Lote 34531
Movimiento Salida
Cant Neta (ud) -8250
Cantidad (ud) 8250
Valor ($) 742,5
Entrada/salida total diario (ud) 4000
Nivel stock post operación (ud) 150000
Nivel stock post operación (en bultos) 7,4
Nivel stock post operación (en m3) 0,4053
DIMENSIONES
Insumo 031101002-1
Base (cm) 40
Altura (cm) 58
Profundidad (cm) 35
Volumen (m3) 0,0812
Laboratorio Vitarum
Unidades/bulto 24000
Caja/bulto - Packs/bulto 16
Blister o ampollas/caja - Botellas/pack 100
Comprimidos/blister 15
4.5. TABLAS DE INFORMACIÓN OPERATIVA
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HISTORICO PRODUCTO (recalcular una vez al año)
Insumo 031101002-1
Demanda mensual Promedio (ud) 500000
Demanda mensual promedio (bultos) 20,8
Demanda mensual promedio (m3) 1,7
Bultos max 65
Vol max (m3) 4,6
ALERTAS
Insumo 031101002-1
Nivel stock post operación (en bultos) 7,4
Bultos max 65
Desborde de stock (SI/NO) NO
Ruptura de stock (SI/NO) NO
APROVISIONAMIENTO
Tipo picking Indirecto
Bultos max en zona picking 2
Nivel de bultos de reaprovisionamiento de la zona picking 2
Ubicación zona almacén A-1
Ubicación zona picking 1-B-3
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4.6. MODELOS DE IDENTIFICACIÓN FÍSICA
ZONA DE PICKING: SE OBSERVA EL AGREGADO DE ETIQUETAS DE IDENTIFICACIÓN, ETIQUETAS
MÓVILES Y DELIMITACIÓN DE LAS ZONAS COMPARTIDAS EN UN MISMO ESTANTE.
ZONA DE ALMACÉN: SE OBSERVA EL AGREGADO DE ETIQUETAS PARA IDENTIFICAR LA UBICACIÓN DE LOS PRODUCTOS.