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IKUJIRO NONAKA Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation 1
ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
Una Teoría Dinámica de Creación de
Conocimiento Organizacional Ikujiro Nonaka
Instituto de Investigación de Negocios, Hitotsubashi University, Kunitachi, Tokio, Japón
Recomiendo este artículo a lectores de Organization Science porque creo que tiene el
potencial de estimular una nueva ola de investigación sobre el aprendizaje organizacional.
Provee un marco teórico conceptual para la investigación sobre las diferencias y
similitudes del aprendizaje por personas, grupos y organizaciones.
Resumen
Este artículo propone un paradigma para manejar los aspectos dinámicos de los procesos
de creación de conocimiento organizacional. Su tema central es que el conocimiento
organizacional es creado a través de diálogo continuo entre el conocimiento tácito y el
explícito. Se examina la naturaleza de este diálogo y se identifican cuatro patrones de
interacción involucrando conocimiento tácito y explícito. Se argumenta que mientras el
nuevo conocimiento se desarrolla por individuos, las organizaciones desempeñan un
papel clave en la articulación y amplificación de ese conocimiento. Se desarrolla un marco
teórico que provee una perspectiva analítica de las dimensiones constituyentes de la
creación de conocimiento. Este marco teórico luego se aplica a dos modelos operacionales
para facilitar la creación dinámica de conocimiento organizacional apropiado.
(Organización Autodiseñada; Equipos; Conversión de Conocimiento; Innovación
Organizacional; Modelos de Gestión)
Introducción
Se ha observado a menudo que la sociedad en la que vivimos se ha vuelto gradualmente
una “sociedad de conocimiento” (Drucker 1968; Bell 1973; Toffler 1990). La creciente
importancia del conocimiento en la sociedad contemporánea exige un cambio en nuestro
pensamiento con respecto a la innovación en grandes compañías de negocios- ya sea
innovación técnica, innovación de productos, o innovación estratégica y organizacional.
Provoca preguntas sobre cómo las organizaciones procesan el conocimiento y, de manera
más importante, cómo crean nuevo conocimiento. Dicho cambio en la orientación general
involucrará, entre otras cosas, una nueva conceptualización de los procesos de creación
de conocimiento organizacional.
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La teoría de la organización se ha visto por mucho tiempo dominada por un
paradigma que conceptualiza la organización como un sistema que ‘procesa’ información
o ‘resuelve’ problemas. Inherente a este paradigma es la suposición de que una tarea
fundamental para la organización es qué tan eficientemente puede manejar la
información y las decisiones en un ambiente incierto. Este paradigma sugiere que la
solución consiste en la secuencia jerárquica ‘insumo-proceso-resultado’ del
procesamiento de información. Sin embargo existe un problema crítico con este
paradigma que viene de su visión pasiva y estática de la organización. El procesamiento de
información se ve como una actividad de resolución de problemas que se centra en lo que
le es dado a la organización- sin considerar lo que es creado por ella.
Cualquier organización que se enfrenta dinámicamente a un ambiente cambiante
debe no sólo procesar información eficientemente sino también crear información y
conocimiento. Analizar a la organización en términos de su diseño y capacidad de procesar
información impuesta por el ambiente sin duda constituye un enfoque importante para
interpretar ciertos aspectos de las actividades organizacionales. Sin embargo, se puede
argumentar que la interacción de la organización con su ambiente, junto con los medios
por los que crea y distribuye información y conocimiento, es más importante cuando se
trata de construir una comprensión activa y dinámica de la organización. Por ejemplo, la
innovación, que es una forma clave de creación de conocimiento organizacional, no puede
ser explicada por completo en términos de procesamiento de información o solución de
problemas. La innovación puede ser entendida mejor como un proceso en el que la
organización crea y define problemas y después desarrolla activamente nuevo
conocimiento para resolverlos. También, la innovación producida por una parte de la
organización a su vez crea una corriente de información y conocimiento relacionados, lo
cual puede después provocar cambios en los sistemas más amplios de conocimiento de la
organización. Dicha secuencia de innovación sugiere que la organización debe ser
estudiada desde un punto de vista de cómo crea información y conocimiento, en vez de
considerar cómo procesa estas entidades.
La meta de este artículo es desarrollar los elementos esenciales de una teoría de
creación de conocimiento organizacional. En las siguientes secciones, se presentan los
conceptos básicos y modelos de la teoría de creación de conocimiento organizacional. Con
base en estos cimientos, se examina la dinámica del proceso de creación de conocimiento
organizacional y se anticipan los modelos prácticos para la gestión más efectiva del
proceso.
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2. Modelos y Conceptos Básicos de la Creación de Conocimiento
Organizacional
Las siguientes sub-secciones exploran algunas construcciones básicas de la teoría de
creación de conocimiento organizacional. Empiezan por discutir la naturaleza de la
información y conocimiento y después hacen una distinción entre conocimiento “tácito” y
“explícito”. Esta distinción representa lo que podría ser descrito como la dimensión
epistemológica de la creación de conocimiento organizacional. Presupone un diálogo
continuo entre el conocimiento explícito y tácito, lo cual impulsa la creación de nuevas
ideas y conceptos.
Aunque las ideas son creadas en las mentes de los individuos, la interacción entre los
individuos juega un papel importante en el desarrollo de estas ideas. Es decir, “las
comunidades de interacción” contribuyen a la amplificación y desarrollo de conocimiento
nuevo. Si bien estas comunidades pueden superar las fronteras organizacionales o
departamentales, el punto a notar es que definen una dimensión adicional de la creación
de conocimiento organizacional, la cual es asociada hasta cierto punto con la interacción
social entre los individuos que comparten y desarrollan conocimiento. Esto se conoce
como la dimensión “ontológica” de la creación de conocimiento.
Después de una consideración de dos dimensiones de la creación del conocimiento, se
examina el papel de los individuos y, más específicamente, su “compromiso” con el
proceso de creación de conocimiento. Esto cubre aspectos de su “intención,” el rol de la
autonomía y los efectos de las fluctuaciones o discontinuidades en la organización y su
entorno.
Después, se propone un modelo “espiral” de creación de conocimiento, el cual muestra la
relación entre las dimensiones epistemológicas y ontológicas de la creación de
conocimiento. Este espiral ilustra la creación de un nuevo concepto en términos de un
diálogo continuo entre conocimiento tácito y explícito. A medida que el concepto resuena
con una comunidad creciente de individuos, se desarrolla y se clarifica. Gradualmente, los
conceptos que se consideran valiosos empiezan a circular más y se cristalizan. De esta
descripción del modelo espiral siguen algunas observaciones de cómo apoyar la gestión
práctica de la creación del conocimiento organizacional.
2.1 Conocimiento e Información
El conocimiento es un concepto multifacético con muchos significados. La historia de la
filosofía desde el periodo griego clásico puede ser vista como una búsqueda interminable
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del significado del conocimiento. Este artículo sigue una epistemología tradicional y
adopta una definición de conocimiento como “creencia verdadera justificada”. Cabe
notar, sin embargo, que mientras los argumentos de la epistemología tradicional se
centran en “veracidad” como el atributo esencial del conocimiento, para estos propósitos
es importante considerar al conocimiento como una “creencia” personal, y enfatizar la
importancia de la “justificación” del conocimiento. Esta diferencia introduce otra
distinción crítica entre la visión del conocimiento de la epistemología tradicional y la de la
teoría de la creación de conocimiento. Mientras la primera naturalmente enfatiza lo
absoluto, estático, y la naturaleza no humana del conocimiento, típicamente expresada
como proposiciones en le marco de la lógica formal, la segunda ve al conocimiento como
un proceso humano dinámico de justificar creencias personales como parte de una
aspiración por la “verdad”.
Aunque se utilizan muchas veces los términos “información” y “conocimiento” como si
fueran intercambiables, hay una clara distinción entre la información y el conocimiento.
De acuerdo a Machlup (1983), la información es una corriente de mensajes o significados
que puedan agregarse a, reestructurar o cambiar el conocimiento. Dretske (1981) ofrece
definiciones útiles. Según él:
La información es la materia prima que puede aportar a la formación del conocimiento, y la información
llevada por una señal es lo que podemos aprender de ella (Dretske 1981, p.44). El conocimiento se identifica
con la creencia producida (o sostenida) por la información, pero la información que recibe una persona es
relativa a lo que ya sabe sobre las posibilidades en la fuente (ibid, p.86).
En resumen, la información es una corriente de mensajes, mientras que el conocimiento
es creado y organizado por la corriente de información, anclado en el compromiso y
creencias del conocedor. Este abordaje enfatiza un aspecto esencial del conocimiento que
se relaciona con la acción humana.
La importancia del conocimiento relacionado a la acción ha sido reconocida en el campo
de la inteligencia artificial. Por ejemplo, Gruber (1989) aborda el tema del “conocimiento
estratégico” de un experto como el que orienta directamente su acción, y trata de
desarrollar las herramientas para adquirirlo. Desde la década de los 80’s, el desarrollo de
la ciencia cognitiva se ha basado en una seria reflexión sobre el desinterés de la psicología
conductista por las preguntas tradicionales como, ¿Por qué los seres humanos actúan de
tal forma?, lo cual era la cuestión central de la llamada “psicología popular” (Stich 1986).
La discusión de Searle sobre el “acto el habla” también apunta a una cercana relación
entre el lenguaje y la acción humana en términos de “intención” y “compromiso” de los
que hablan (Searle 1969). Además, como una base fundamental para la teoría de la
creación del conocimiento organizacional, puede ser argumentado que la atención debe
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estar enfocada en la naturaleza activa, subjetiva del conocimiento representada por
términos como “creencia” y “compromiso” que están profundamente enraizados en los
sistemas valorales de los individuos.
El análisis del conocimiento e información no se detiene en este punto. La información es
un medio o material necesario para iniciar y formalizar el conocimiento y puede ser visto
desde perspectivas “sintácticas” y “semánticas”. El aspecto sintáctico de la información es
ilustrado en el análisis de Shannon del volumen de información que se mide sin reparar en
su significado o valor. Un recibo de teléfono, por ejemplo, no es calculado en base al
contenido de una conversación sino de acuerdo con la duración y la distancia
involucradas. Shannon dijo que los aspectos semánticos de la comunicación, que se
centran en el significado de la información, son irrelevantes al problema de ingeniería.
(Shannon y Weaver 1949). Una teoría genuina de información sería una teoría sobre el
contenido de nuestros mensajes, no una teoría sobre la forma en la que este contenido es
plasmado (Dretske 1981).
En términos de crear conocimiento, el aspecto semántico de la información es más
relevante y se enfoca en el significado comunicado. El aspecto sintáctico no capta la
importancia de la información en el proceso de creación de conocimiento. Por lo tanto,
cualquier preocupación con la definición formal tenderá hacia un énfasis
desproporcionado del papel que desempeña el procesamiento de información, el cual es
insensible a la creación del conocimiento organizacional que salga del estado caótico y
equívoco de la información. La información, vista desde el punto de vista semántico,
literalmente significa que contiene un nuevo significado. Como dijo Bateson (1979, p.5),
“la información consiste en diferencias que hacen una diferencia”. Esta idea provee un
nuevo punto de vista para interpretar eventos que hacen conexiones previamente
invisibles o ideas obvias o prestan atención a conexiones inesperadas (Miyazaki y Ueno
1985). Para los propósitos de construir una teoría de creación de conocimiento, es
importante concentrarse en los aspectos semánticos de la información.
2.2. Dos Dimensiones de la Creación del Conocimiento
Aunque mucho se ha escrito sobre la importancia del conocimiento en la gestión, se ha
prestado relativamente poca atención a cómo el conocimiento es creado y cómo se puede
gestar el proceso de la creación del conocimiento. Una dimensión de este proceso de
creación de conocimiento puede sacarse de la distinción de dos tipos de conocimiento-
“conocimiento tácito” y “conocimiento explícito”. Como lo dijo Michale Polanyi (1966, p.4),
“Podemos saber más de lo que creemos”. El conocimiento que se puede expresar con
palabras y números sólo representa la punta del iceberg del cuerpo completo del
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conocimiento posible. Polanyi clasificó el conocimiento humano en dos categorías. El
conocimiento “explícito” o codificado se refiere al conocimiento que es transmisible en
lenguaje formal y semántico. Por otra parte, el conocimiento “tácito” tiene una cualidad
personal que la hace difícil de formalizar y comunicar. El conocimiento tácito está
enraizado profundamente en la acción, el compromiso y la participación en un contexto
específico. En las palabras de Polanyi, “inhiere” en una cognición comprehensiva de la
mente y cuerpo humanos.
Mientras que Polanyi articula los contenidos del conocimiento tácito en un contexto
filosófico, es también posible expandir su idea en una dirección más práctica. El
conocimiento tácito involucra elementos tanto cognitivos como técnicos. Los elementos
cognitivos se centran en lo que Johnson-Laird (1983) llamó “modelos mentales”, en los
cuales los seres humanos forman modelos de trabajo del mundo creando y manipulando
analogías en sus mentes. Estos modelos de trabajo incluyen esquemas, paradigmas,
creencias, y puntos de vista que brindan “perspectivas” que ayudan a los individuos a
percibir y definir su mundo. En contraste, el elemento técnico del conocimiento tácito
cubre know-how, es decir “saber hacer”, y aptitudes que aplican en contextos específicos.
Es importante notar aquí que el elemento cognitivo del conocimiento tácito se refiere a
las imágenes de un individuo de la realidad y visiones del futuro, o sea, lo que es y lo que
debería ser. Como se discutirá más adelante, la articulación de las perspectivas tácitas- en
un tipo de proceso de “movilización”- es un factor clave en la creación de nuevo
conocimiento.
El conocimiento tácito es una actividad continua de saber y abarca lo que Bateson (1973)
identificaba como cualidad “análoga”. En este contexto, la comunicación entre los
individuos puede ser vista como un proceso análogo que apunta hacia compartir el
conocimiento tácito para construir entendimiento mutuo. Este entendimiento involucra
un tipo de “procesamiento paralelo” de las complejidades en las cuestiones actuales, al
procesarse simultáneamente diferentes dimensiones del problema. En contraste, el
conocimiento explícito es discreto o “digital”. Es capturado en registros del pasado como
bibliotecas, archivos y bases de datos y es evaluada de manera secuencial.
La Dimensión Ontológica: El Nivel de la Interacción Social. A un nivel fundamental, el
conocimiento es creado por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento
sin individuos. La organización apoya a los individuos creativos o provee de un contexto
para que estos individuos creen conocimiento. La creación de conocimiento
organizacional, de esta manera, debería ser entendida en términos de un proceso que
“organizacionalmente” amplifica el conocimiento creado por individuos, y lo cristaliza
como parte de la red de conocimiento de una organización.
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En esta línea, es posible distinguir varios niveles de interacción social en donde el
conocimiento creado por un individuo se transforma y se legitima. En la primera instancia,
una comunidad informal de interacción social brinda un foro inmediato para cultivar la
propiedad emergente del conocimiento a cada nivel y desarrollar nuevas ideas. Ya que
esta comunidad informal puede crear fronteras organizacionales- por ejemplo, incluir
proveedores o clientes- es importante que la organización sea capaz de integrar a su
desarrollo estratégico aspectos apropiados de conocimiento emergente. De esta manera,
la contribución potencial de los grupos informales a la creación de conocimiento
organizacional, debería estar relacionada a nociones más formales de una estructura
jerárquica. Si esto se hace de manera efectiva, el nuevo conocimiento asociado con
procesos o tecnologías organizacionales más ventajosos, será capaz de ganar más
importancia en la organización.
Además de la creación de conocimiento en una organización, también es posible que haya
disposiciones formales para construir conocimiento a un nivel inter-organizacional. Esto
puede ocurrir si a las comunidades informales de interacción, que extienden la conexión
entre los clientes, proveedores, distribuidores, y hasta con los competidores, se les da más
formalidad, por ejemplo, mediante alianzas o maquilas.
2.3. Compromiso por parte del Sujeto de Conocimiento: Intención, Autonomía, y
Fluctuación
Los principales involucrados en el proceso de creación de conocimiento organizacional son
los miembros individuales de una organización. Los individuos están continuamente
comprometidos a recrear el mundo de acuerdo a sus propias perspectivas. Como dijo
Polanyi, “el compromiso” subyace el conocimiento humano creando actividades. De esta
manera, el compromiso es uno de los componentes más importantes para promover la
formación de nuevo conocimiento en una organización. Hay tres factores básicos que
inducen al compromiso individual en un escenario organizacional: “intención” y
“autonomía”, y un cierto nivel de “fluctuación” ambiental.
Intención. La intención tiene que ver con la manera en que los individuos forman su
enfoque hacia el mundo y tratan de hacer sentido de su entorno. No es sólo un estado
mental, sino que podría considerarse un concepto orientado a la acción. Edmund Husserl
(1968) llamó esta actitud de parte del sujeto “intencionalidad”. Negó la existencia de la
“conciencia” como tal, la cual era generalmente asumida por psicólogos en el siglo XIX, y
argumentó que la conciencia surge cuando un sujeto le presta atención a un objeto. En
otras palabras, cualquier conciencia es una ‘conciencia de algo’. Surge, perdura y
desaparece con el compromiso de un sujeto hacia un objeto.
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Eigen (1971) argumentó, en su teoría de evolución, que la evolución involucra un proceso
de adquirir información ambiental para una mejor adaptación. Eigen insistía en que hay
que introducir el grado de significancia de la información, o un parámetro de valor, para
explicar este sistema. Los seres humanos, como sistemas orgánicos, derivan significado a
partir de su ambiente, lo qu en último término tiene que ver con su búsqueda de
supervivencia (Shimizu 1978). El hombre no puede aprovechar el significado de la
información de su entorno sin algún marco valoral.
El significado de la información difiere de acuerdo a lo que un sistema en particular
intente hacer (propósito manifiesto o conciencia de problema) y al entorno más amplio en
el cual ese sistema existe (contexto). Tiene más que ver con las aspiraciones futuras del
sistema que en su estado actual. Weick (1979) explica la “profecía autocumplida” de un
sistema como la “promulgación” del entorno, que puede ser una proyección de su firme
voluntad de autoactualización. Mientras los modelos mecánicos de procesamiento de
información tratan a la mente como un dispositivo fijo de capacidad para convertir
información sin significado a percepción consciente, en realidad la cognición es la
actividad de conocer y entender conforme va ocurriendo en el contexto de actividad
intencionada (Neisser 1976). La intención se vuelve aparente contra este fondo. Sin
intención, sería imposible juzgar el valor de la información o el conocimiento percibido o
creado. “La intencionalidad de la mente no sólo crea la posibilidad de significado, sino que
también limita su forma” (Searle 1983, p.166).
Autonomía. El principio de autonomía puede aplicarse a nivel de individuo, de grupo, y de
organización- ya sea por separado o juntos. Sin embargo, el individuo es un punto de
partida conveniente para el análisis. Los individuos en la organización tienen diferentes
intenciones. Cada individuo tiene su propia personalidad. Al dejar que la gente actúe de
manera autónoma, la organización puede aumentar la posibilidad de introducir
oportunidades inesperadas del tipo que se asocian a veces con la famosa metáfora del
“bote de basura” (Cohen et al. 1972). Desde la perspectiva de crear conocimiento, es más
probable que una organización con esta característica mantenga mayor flexibilidad para
adquirir, relacionar e interpretar información. En un sistema donde la autonomía de los
individuos es asegurada, o donde se intenta dar “especificación crítica mínima” (Morgan
1986), es posible establecer una base para la auto-organización.
La autonomía individual aumenta la posibilidad de que los individuos se motiven ellos
mismos para crear nuevo conocimiento. La auto-motivación basada en emociones
profundas, por ejemplo, de un poeta que crea nuevas expresiones, sirve como fuerza
impulsora para la creación de metáforas. Un sentido de propósito y autonomía se vuelve
importante como contexto organizacional. El propósito sirve como la base de la
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conceptualización. La autonomía les da a los individuos libertad de absorber el
conocimiento.
Fluctuación. Aunque la intención es interna en el individuo, la creación de conocimiento a
nivel individual involucra interacción continua con el mundo externo. En esta conexión, el
caos o discontinuidad puede generar nuevos patrones de interacción entre los individuos
y su entorno. Los individuos recrean sus propios sistemas de conocimiento para tomar
cuenta de la ambigüedad, la redundancia, el ruido o la aleatoriedad generada desde la
organización y su ambiente. Estas fluctuaciones difieren del desorden completo y son
caracterizadas por “orden sin recursividad”- lo que representa un orden donde el patrón
es difícil de predecir al principio (Gleick 1987).
Winogard y Flores (1986) enfatizan el papel de las “desarticulaciones” periódicas en la
percepción humana. La desarticulación se refiere a la interrupción del “estado de ser”
habitual y cómodo de un individuo. Cuando ocurren las desarticulaciones, los individuos
cuestionan el valor de los hábitos y las herramientas de rutina, lo cual puede llevar a la
realineación de los compromisos. La fluctuación de entorno muchas veces provoca esta
desarticulación. Cuando la gente se enfrenta a dicha desarticulación o contradicción,
tienen una oportunidad de reconsiderar sus pensamientos y perspectivas fundamentales.
En otras palabras, empiezan a cuestionar la validez de las actitudes básicas hacia el
mundo. Este proceso necesariamente involucra compromiso profundo y personal por
parte del individuo y es similar, en cuanto al contexto, a las observaciones de Piaget
(1974) sobre la importancia del papel de la contradicción en la interacción entre el sujeto
y su entorno de tal manera que el sujeto forma percepciones a través del
comportamiento.
2.4. Conversión del Conocimiento y el Conocimiento en Espiral
Ahora es posible juntar las dimensiones epistemológica y ontológica de la creación del
conocimiento para formar un modelo de “espiral” para los procesos involucrados. Esto
implica identificar cuatro patrones diferentes de interacción entre conocimiento tácito y
explícito. Estos patrones representan maneras en las que el conocimiento existente puede
ser “convertido” en nuevo conocimiento. La interacción social entre los individuos
después provee una dimensión ontológica a la expansión del conocimiento.
La idea de “conversión del conocimiento” puede ser trazada desde el modelo ACT de
Anderson (Anderson 1983) desarrollado en la psicología cognitiva. En el modelo ACT, el
conocimiento está dividido en “conocimiento declarativo” (conocimiento mismo) que es
expresado en forma de proposiciones y el “conocimiento de procedimiento”
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(conocimiento metodológico) el cual es usado en dichas actividades y es como recordar
cómo andar en bicicleta o tocar el piano. En el contexto de la presente discusión, el
primero se podría aproximar al conocimiento explícito y el segundo al conocimiento
tácito. El modelo de Anderson plantea una hipótesis que dice que el conocimiento
declarativo debe ser transformado a conocimiento de procedimiento para que las
aptitudes cognitivas se puedan desarrollar. Esta hipótesis concuerda con la clasificación de
Ryle (1949) del conocimiento en categorías de saber que algo “existe” y sabiendo “cómo”
opera. La categorización de Anderson puede ser vista como una versión más sofisticada de
la clasificación de Ryle. Una limitación del modelo ACT es que la hipótesis que dice que la
transformación del conocimiento es unidireccional y sólo involucra transformaciones de
conocimiento declarativo a conocimiento de procedimiento, se puede refutar diciendo
que la transformación es bidireccional. Esto puede ser porque el modelo ACT se preocupa
más por la maduración que por la creación de conocimiento.
Cuatro Modos de Conversión del Conocimiento. La suposición de que el conocimiento es
creado por la conversión entre conocimiento tácito y explícito nos permite postular cuatro
diferentes “modos” de conversión del conocimiento: (1) del conocimiento tácito al
conocimiento tácito, (2) del conocimiento explícito al conocimiento explícito, (3) de
conocimiento tácito a conocimiento explícito y, (4) de conocimiento explícito a
conocimiento tácito.
Primero hay un modo de conversión de conocimiento que nos permite convertir el
conocimiento tácito por medio de la interacción entre los individuos. Un punto
importante a notar aquí es que el individuo puede adquirir conocimiento tácito sin
lenguaje. Los aprendices trabajan con sus mentores y pueden aprender artesanía no por
medio del lenguaje si no por la observación, imitación y práctica. En un escenario de
negocios, la capacitación para los trabajadores en servicio (OJT) usa el mismo principio. La
clave para adquirir el conocimiento tácito es la experiencia. Sin ningún tipo de experiencia
compartida, es muy difícil para la gente compartir los procesos mentales entre ellos. La
mera transferencia de información muchas veces tendrá poco sentido si es extraída de
emociones embebidas y contextos matizados que están asociados con las experiencias
compartidas. Este proceso de crear conocimiento tácito a través de experiencias
compartidas se llamará “socialización”.
El segundo modo de conversión de conocimiento involucra el uso de procesos sociales
para combinar diferentes conjuntos de conocimiento explícito con los que cuentan los
individuos. Los individuos intercambian y combinan el conocimiento a través de
mecanismos de intercambio como juntas y conversaciones telefónicas. La reconfiguración
de información existente a través de la clasificación, la adición, la re-categorización, y la
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re-contextualización del conocimiento explícito puede llevarnos a nuevo conocimiento.
Las computadoras modernas nos dan un ejemplo gráfico. Se refiere a este proceso de
creación de conocimiento explícito desde el conocimiento explícito como “combinación”.
Los modos tercero y cuarto de conversión de conocimiento se relacionan a patrones de
conversión que tienen que ver con los conocimientos tácito y explícito. Estos modos de
conversión captan la idea de que el conocimiento tácito y explícito son complementarios y
pueden expandirse a través del tiempo o por medio de un proceso de interacción mutua.
La interacción involucra dos operaciones diferentes. Una es la conversión del
conocimiento tácito a conocimiento explícito, la cual será llamada “externalización”. La
otra es la conversión de conocimiento explícito a conocimiento tácito, la cual contiene
cierta similitud con la noción tradicional de “aprendizaje” y será llamada “internalización”.
Como será discutido después, la “metáfora” juega un papel importante en el proceso de
externalización, y la “acción” está profundamente relacionada con el proceso de
internalización. La figura 1 nos ilustra los cuatro modos de conversión del conocimiento.
Tres de los cuatro tipos de conversión de conocimiento- socialización, combinación e
internalización, tienen análogos parciales con aspectos de la teoría organizacional. Por
ejemplo, la socialización está conectada con teorías de cultura organizacional, mientras la
combinación se enraíza en el procesamiento de información y la internalización tiene
asociaciones con el aprendizaje organizacional. En contraste, el concepto de
externalización no está bien desarrollado. El análisis limitado que existe es desde el punto
de vista de creación de información (ver Nonaka 1987).
Las teorías del aprendizaje organizacional no citan la noción crítica de la externalización, y
han prestado poca atención a la importancia de la socialización aún cuando ha habido una
acumulación de investigación en el “moldeamiento” del comportamiento en la psicología
de aprendizaje. Otra dificultad se relaciona con los conceptos de “aprendizaje doble
circuito” (Argyris y Schön 1978) o el “desaprendizaje” (Hedberg 1981), los cuales surgen
de una fuerte orientación hacia el desarrollo organizacional (OD). Desde la primera teoría
integrada del aprendizaje organizacional presentada por Argyris y Schön, se ha supuesto
en gran medida, implícita o explícitamente, que el aprendizaje doble circuito, es decir, el
cuestionamiento y reconstrucción de perspectivas existentes, marcos de interpretación, o
premisas de decisión, pueden ser muy difíciles de implementar por parte de las
organizaciones por si solas. Para superar esta dificultad, argumentan que se requiere de
algún tipo de intervención artificial como el uso de programas de desarrollo
organizacional. La limitación de este argumento es que asume implícitamente que alguien
dentro o fuera de la organización sabe “objetivamente” el momento exacto y el método
para poner el aprendizaje doble circuito en práctica. Sale a flote una visión mecánica de la
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organización detrás de esta suposición. Visto desde la perspectiva de la creación del
conocimiento organizacional, en cambio, el aprendizaje doble circuito no es una tarea
especial o difícil, sino una actividad diaria de la organización. Las organizaciones crean
continuamente nuevo conocimiento por medio de la reconstrucción de las perspectivas,
marcos teóricos, o premisas existentes de manera diaria. En otras palabras, la habilidad de
aprendizaje doble circuito es incorporada al modelo de la creación del conocimiento,
evitando así la necesidad de hacer suposiciones no realistas sobre la existencia de una
respuesta “correcta”.
Cambio Modal y Conocimiento en Espiral. Mientras cada uno de los cuatro modos de
conversión de conocimiento puede crear nuevo conocimiento independientemente, el
tema central del modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto aquí se
basa en la interacción dinámica entre los diferentes modos de conversión de
conocimiento. Es decir, la creación del conocimiento se centra en la construcción de
conocimiento tanto tácito como explícito y, de manera más importante, en el intercambio
entre estos dos aspectos del conocimiento a través de la internalización y externalización.
Si no se crea un diálogo entre conocimiento explícito y tácito, pueden surgir problemas.
Por ejemplo, tanto la combinación pura como la socialización tienen sus deméritos. Una
falta de compromiso y el descuido del significado personal del conocimiento pueden
significar que la combinación pura se convierte en una interpretación superficial de un
conocimiento existente que tiene poco que ver con la realidad aquí y ahora. Puede ser
también que no logre cristalizar o incorporar conocimiento en una forma que sea
suficientemente concreta para facilitar la creación de conocimiento futuro en un contexto
social más amplio. La “compartibilidad” del conocimiento creado por la socialización pura
puede estar limitada y, por consiguiente, difícil de aplicar en campos más allá del contexto
específico en el que se creó.
La creación del conocimiento organizacional, a diferencia de la creación del conocimiento
individual, se lleva a cabo cuando todos los cuatro modos de creación de conocimiento
están “organizacionalmente” manejados para formar un ciclo continuo. Este ciclo es
moldeado por una serie de cambios entre diferentes modos de conversión de
conocimiento. Hay varios “detonadores” que inducen a estos cambios entre diferentes
modos de conversión de conocimiento. Primero, el modo de socialización usualmente
empieza con la construcción de un “equipo” o “campo” de interacción. Este campo facilita
que se compartan las experiencias y perspectivas de los miembros. En segundo lugar, el
modo de externalización es detonado por rondas sucesivas de “diálogo” significativo. En
este diálogo, el uso sofisticado de “metáforas” puede servir para permitir a los miembros
del equipo articular sus propias perspectivas, y así revelar conocimiento tácito escondido
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que es de otra manera difícil de comunicar. Los conceptos formados por los equipos
pueden ser combinados con información específica y conocimiento externo en una
búsqueda de especificaciones más concretas y compartibles. Este modo de combinación
es facilitado por dichos detonadores y por una “coordinación” entre miembros del equipo
y otras secciones de la organización y la “documentación” de conocimiento existente. Por
medio de un proceso continuo de ensayo y error, se articulan y desarrollan los conceptos
hasta que emergen de forma concreta. Esta “experimentación” puede detonar la
internalización a través de un proceso de “aprender haciendo”. Los participantes en un
“campo” de acción comparten conocimiento específico que es traducido gradualmente, a
través de la interacción y un proceso de ensayo y error, a diferentes aspectos de
conocimiento tácito.
Mientras el conocimiento tácito llevado a cabo por individuos puede estar en el núcleo del
proceso de creación de conocimiento, darse cuenta de los beneficios prácticos de ese
conocimiento se centra en su externalización y amplificación a través de interacciones
dinámicas entre los cuatro modos de conversión de conocimiento. El conocimiento tácito
es de esta manera movilizado a través de un “tejido” dinámico de diferentes modos de
conversión de conocimiento en un proceso al cual se referirá como un modelo “en espiral”
de creación de conocimiento, ilustrado en la Figura 2. Las interacciones entre el
conocimiento tácito y explícito tenderán a ser más amplias en escala y más rápidas al
integrarse más actores en la organización. De esta manera, la creación de conocimiento
organizacional puede ser vista como un proceso en espiral ascendente, empezando por el
nivel individual y subiendo hacia el nivel colectivo (grupal), y después al nivel
organizacional, a veces alcanzando el nivel inter-organizacional.
2.5. De Metáfora a Modelo: Metodología de la Creación de Conocimiento
Antes de concluir esta presentación de los constructos básicos de la teoría, conviene
considerar algunos principios generales para facilitar la gestión de conversión de
conocimiento. Un método efectivo para convertir conocimiento tácito en explícito es el
uso de metáforas. Como Nisbet (1969, p. 5) dijo, “mucho de lo que Michael Polanyi llamó
‘conocimiento tácito’ es expresable- si es que es expresable- en metáfora”. “La esencia de
la metáfora es entender y experimentar algo en términos de otra cosa (Lakoff y Johnson
1980, p. 5).” Aunque la metáfora no es en sí misma un proceso de pensamiento, nos
permite experimentar comportamiento nuevo haciendo inferencias del modelo de otro
comportamiento. El uso de la metáfora es más amplio que la definición tradicional y léxica
(meta= cambio; phor= movimiento). De acuerdo a Lakoff y Johnson: “la metáfora es
omnipresente en la vida diaria, no sólo en el lenguaje sino en el pensamiento y la acción.
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Nuestro sistema conceptual ordinario, en términos de lo que pensamos y actuamos, es de
naturaleza fundamentalmente metafórica” (Lakoff y Johnson 1980, p.3).
Como un método de percepción la metáfora depende de la imaginación y del aprendizaje
intuitivo a través de símbolos, y no del análisis o síntesis de atributos comunes
compartidos por cosas asociadas. Rosch (1973) sugirió que el hombre describe el mundo,
no en atributos formales de conceptos, sino en términos de prototipos. Por ejemplo, el
petirrojo puede considerarse un mejor prototipo de un pájaro pequeño que el pavo. Los
prototipos proveen un mecanismo para reconocer un nivel máximo de información con un
esfuerzo mínimo.
La metáfora no es simplemente el primer paso para transformar el conocimiento tácito en
explícito; constituye un método importante de crear una red de conceptos que pueden
ayudar a generar conocimiento acerca del futuro usando conocimiento existente. La
metáfora puede ser definida como ‘dos conceptos contradictorios incorporados en una
palabra’. Es un proceso creativo y cognitivo que relaciona conceptos que están separados
en la memoria de un individuo. Mientras que la percepción por medio de prototipos está
limitada muchas veces a conceptos mundanos y concretos, la metáfora juega un papel
importante en la asociación de conceptos abstractos e imaginarios. Cuando dos conceptos
están presentes en una metáfora, es posible no sólo pensar en sus similitudes, sino
también hacer comparaciones para discernir el grado de desequilibrio, contradicción o
inconsistencia involucrada en su asociación. Este último proceso se convierte en la base de
la creación de nuevo significado. De acuerdo con Bateson (1973) las metáforas atraviesan
diferentes contextos y de esta manera permiten que percepciones imaginativas se
combinen con niveles literales de actividades cognitivas. Esta experiencia, argumenta
después, promoverá el tipo de aprendizaje de “presuposición-negación” que está
relacionado estrechamente con la formación de nuevos paradigmas.
Las contradicciones incorporadas en una metáfora pueden ser armonizadas a través del
uso de analogías. La analogía reduce la ambigüedad resaltando lo que dos cosas diferentes
tienen en común. La metáfora y la analogía pueden ser a veces confundidas. La asociación
de significados por metáfora es conducida casi siempre por la intuición e involucra
imágenes. Por el otro lado, la asociación de significados conducida por analogías es más
estructural/ funcional y es llevada a cabo por pensamiento racional. Como tales, las
metáforas proveen mucho espacio para la libre asociación (discontinuidad). La analogía
permite que la operación funcional de nuevos conceptos o sistemas sea explorada por
referencia a cosas que son ya entendidas. En este sentido, una analogía- que nos permite
saber el futuro a través del presente- asume un papel intermedio para franquear la brecha
entre la imagen y la lógica.
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Se colige de la discusión anterior que el conocimiento tácito puede ser transformado a
explícito por medio de (1) reconocer las contradicciones a través de metáforas, y (2)
resolverlas a través de la analogía. El conocimiento explícito representa un modelo en el
que las contradicciones se resuelven y los conceptos se vuelven transferibles a través de
lógica consistente y sistemática. En la organización de negocios, un modelo típico es el
prototipo que representa el concepto de un producto. La especificación del prototipo es
entonces el conocimiento explícito. Se ha señalado que la metáfora, la analogía y el
modelo son todos partes del proceso del descubrimiento científico. La cuestión de si el
modelo de secuencia metáfora-analogía-modelo es indispensable en todos los procesos
de este tipo dependerá de la naturaleza del tema en cuestión; aunque en la creación de
nuevos conceptos, el modelo es usualmente generado a partir de una metáfora.
3. El Proceso de Creación de Conocimiento Organizacional
Los constructos teóricos y los modelos descritos en el inciso 2, pueden relacionarse ahora
a la creación de conocimiento organizacional en un escenario corporativo organizacional.
El enfoque se dará evaluando los procesos que permiten expandir, ampliar y justificar el
conocimiento individual en una organización.
3.1. La Expansión del Conocimiento de un Individuo
El principal motor de este proceso de creación de conocimiento organizacional es el
individuo. Los individuos acumulan conocimiento tácito a través de experiencia directa y
“empírica”. La calidad del conocimiento tácito se ve afectada por dos factores
importantes. Un factor es la “variedad” de la experiencia del individuo. Si la experiencia es
limitada a operaciones de rutina, la cantidad de conocimiento tácito obtenida a partir de
tareas monótonas y repetitivas tiende a disminuir con el tiempo. Las tareas rutinarias
mitigan contra el pensamiento creativo y la formación de nuevo conocimiento. Sin
embargo, incrementar la variedad de experiencia no es suficiente por sí sola para
aumentar la calidad de conocimiento tácito. Si el individuo tiene experiencias variadas que
no tienen correlación alguna, habrá poca oportunidad de ser integradas para crear una
perspectiva nueva. Lo que importa son las experiencias de “alta calidad” que pueden, en
ocasiones, involucrar la redefinición completa de la naturaleza de un “empleo”.
Un segundo factor que determina la calidad del conocimiento tácito es el “conocimiento
de experiencia”. La esencia del “conocimiento de experiencia” es una incorporación del
conocimiento a través de un compromiso personal y profundo hacia la experiencia
corporal. Varela et al. (1991) han dicho que la naturaleza corporal del conocimiento
humano ha sido por mucho tiempo negado por las tradiciones epistemológicas
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occidentales que han seguido de Descartes. Ellos definen la personificación como: “una
reflexión en la que el cuerpo y la mente se han juntado” (1991, p. 27). Yuasa (1987)
describe esta “unidad de cuerpo-mente” como el estado libre de distancia mínima entre
movimiento de la mente y del cuerpo, como por ejemplo en la representación dinámica
de un gran actor en escena (1987, p. 28). Como Merleau-Ponty (1964) dijo, la experiencia
corporal desempeña un papel importante en el proceso de cristalización. El compromiso
hacia la experiencia corporal significa un involucramiento personal intencional en el
objeto y situación que trasciende la distinción sujeto-objeto, así dando acceso a la
“experiencia pura” (Nishida 1960). Esta noción es prevalente en la cultura oriental. Como
menciona Yuasa:
Una característica reveladora de la singularidad filosófica del pensamiento oriental se presupone en las
bases filosóficas de las teorías orientales. Para ponerlo de manera simple, el conocimiento verdadero no
puede ser obtenido solamente por medio del pensamiento teórico, sino solamente a través de
“reconocimiento o realización corporal” (tainin o taintoku), esto es, a través de la utilización de la totalidad
de la mente y el cuerpo de un individuo. De manera simple, esto es “aprender con el cuerpo” no el cerebro.
La cultivación es una práctica que intenta, como quien dice, alcanzar el verdadero conocimiento por medio
de una totalidad de mente y cuerpo (1987, pp. 25-26).
Una buena ilustración es el concepto de “inmediatez” en la gestión japonesa. En el
desarrollo de productos e identificación de mercados, las compañías japonesas
promueven el uso del juicio y del conocimiento que se han formado a través de la
interacción con los clientes- y por experiencia corporal personal en vez de
conceptualización científica “objetiva”. La interacción social entre los individuos, grupos y
organizaciones es fundamental para la creación de conocimiento organizacional en Japón.
Sin embargo, ya que este enfoque utiliza experiencia empírica y acción, a veces cae en la
categoría de “experiencismo” la cual niega la importancia de la reflexión y el pensamiento
lógico. Tiende a enfatizar de más la acción y la eficiencia al costo de una búsqueda de
conceptos de mayor nivel que tienen una aplicación universal.
Si bien los conceptos de “experiencia de alta calidad” y “conocimiento de experiencia”
pueden ser usados para elevar la calidad del conocimiento tácito, tienen que ser
equilibrados por un enfoque más para la creación de conocimiento que eleva la calidad
del conocimiento explícito. Dicho enfoque puede ser llamado un “conocimiento de
raciocinio”, describiendo una habilidad racional para reflexionar sobre la experiencia. El
conocimiento de raciocinio es un enfoque orientado al conocimiento explícito que es
dominante en la cultura occidental. Se centra en el modo “combinación” de la conversión
de conocimiento, y es efectivo para crear conocimiento digital, descrito y declarativo. El
conocimiento de raciocinio tiende a ignorar la importancia del compromiso, y en cambio
se centra en la re-interpretación del conocimiento explícito existente.
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Para poder elevar la calidad total del conocimiento de un individuo, la potenciación del
conocimiento tácito tiene que someterse a una interacción continua con la evolución de
los aspectos relevantes del conocimiento explícito. En esta conexión, Schön (1983)
mencionó la importancia de una “reflexión en acción”, es decir, reflexionar mientras se
experimenta. El conocimiento individual se expande durante esta interacción entre
experiencia y raciocinio, y se cristaliza en una perspectiva única y original de un individuo.
Estas perspectivas originales están basadas en las creencias personales y los sistemas de
valor, y serán una fuente de interpretaciones variadas de experiencia compartida con
otros en la siguiente etapa de conceptualización.
3.2. Compartiendo Conocimiento Tácito y Conceptualización
Como vimos en la sección previa, el proceso de la creación de conocimiento
organizacional es iniciado por la expansión del conocimiento de un individuo dentro de
una organización. La interacción entre el conocimiento de experiencia y el raciocinio
permite a los individuos crear sus propias perspectivas en el mundo. Estas perspectivas,
sin embargo, permanecen personales a menos que sean articuladas y amplificadas a
través de la interacción social. Una forma de implementar la gestión de la creación de
conocimiento organizacional es crear un “campo” o “equipo de organización” en el cual
los miembros individuales colaboren para crear un concepto nuevo.
En esta conexión, es útil recurrir al concepto de “perspectiva mental” articulado en el
trabajo pionero de Sandelands y Stablein (1987) sobre la “mente organizacional”. Después
de hacer las debidas advertencias sobre los peligros de la reificación y antropomorfismo,
estos autores usan la analogía de “mente” para identificar el proceso por el que las
organizaciones forman ideas. La mente es distinta al cerebro de la misma manera en que
el software de una computadora es diferente a su hardware. En contraste con este
antecedente, la inteligencia puede ser vista como la habilidad de mantener una similitud e
trabajo entre la mente y la naturaleza.
El desarrollo de ideas asociadas con la mente organizacional requiere de alguna forma de
sustrato físico (es decir hardware) que según Sandelands y Stablein (1987) puede ser
derivado de “patrones de comportamiento trazados por gente y máquinas” (p. 139). Los
comportamientos organizacionales pueden expresar ideas y, como el disparo de neuronas
en el cerebro, pueden detonar otros comportamientos y así formar un trazo de activación.
En el cerebro, la cuestión de si una neurona influencia a la otra depende en una serie compleja de factores
que tienen principalmente que ver con la proximidad física, la disponibilidad de trayectorias, la intensidad
de la señal electroquímica, y si la neurona en cuestión es inhibida por otras neuronas. Similarmente, si es
que un comportamiento influencia a otros en organizaciones sociales depende de un complejo de factores
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que principalmente tienen que ver con el acceso físico, las líneas de comunicación, el poder, y la
competencia de otros comportamientos. A un nivel abstracto y formal, por lo menos, la política de la
organización social y la psicología del cerebro tienen mucho en común (Sandelands y Stablein 1987, p. 140).
Es la actividad humana la que crea una mente organizacional al interactuar los individuos y
detonar patrones de comportamiento en otros. La gestión de un equipo auto-organizado
involucra la construcción de un grado apropiado de flexibilidad en el sistema que puede
permitir la diversidad del pensamiento imaginativo en la búsqueda de nuevos problemas y
soluciones.
Construyendo un Campo: Construyendo un Equipo Auto-organizado.
Para traer el conocimiento personal a un contexto social en el que puede ser amplificado,
es necesario tener un “campo” que provea un lugar en el que las perspectivas individuales
sean articuladas, y los conflictos sean resueltos en la formación de conceptos de mayor
nivel. Berger y Luchman (1966) dicen que la realidad en la vida diaria es construida
socialmente. El comportamiento individual debe ser relativizado a través de un proceso
interactivo para construir “realidad social”.
En la organización de negocios, el campo de interacción se da muchas veces en la forma
de un equipo autónomo y auto-organizado integrado por varios miembros provenientes
de una variedad de departamentos funcionales. Es un asunto crítico para una organización
el decidir cuándo y cómo establecer dicho “campo” de interacción en el que los individuos
puedan conocerse e interactuar. Define a los “verdaderos” miembros de la creación de
conocimiento y así clarifica el ámbito en el que las perspectivas interactúan.
El equipo necesita establecerse con respecto a los principios de la auto-organización. En el
desarrollo de la teoría de la psicología social de Lewin (1951), un grupo es definido como
“un todo dinámico basado en la interdependencia en vez de en la similitud”. Se puede
lograr alguna indicación del número de miembros y la composición de sus antecedentes
usando el principio de “variedad requerida” (Ashby 1956). De acuerdo a nuestra
observación de equipos de proyecto exitosos en empresas japonesas, el tamaño de
equipo apropiado puede estar entre 10 y 20 individuos, con un límite superior elevado
porque la interacción directa entre todos los miembros del grupo tiende a decrecer en
relación con el aumento de tamaño del grupo. En el equipo, hay usualmente de 4 a 5
miembros “de núcleo” que tienen antecedentes de carrera que incluyen varias funciones
laborales. Estos miembros de núcleo fabrican puntos focales en el equipo y podrían ser
vistos como el equivalente organizacional del elemento central en una serie de muñecas
rusas. Es decir, que hay un patrón radical de interacción con otros miembros, con vínculos
más cercanos asociados con individuos claves. Los miembros del núcleo desempeñan un
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papel clave al asegurar “redundancia” de información apropiada en el equipo de
funciones entrecruzadas. Otros atributos de los miembros, tales como posición formal,
edad, género, etc. pueden ser determinados en relación a los cuatro principios de Morgan
(1986) de “aprender para aprender, variedad requerida, mínima especificación crítica, y
redundancia de funciones”.
El alcance de las actividades de equipo no tiene que estar limitada a los estrechos límites
de la organización. Más bien, es un proceso que hace uso frecuentemente del
conocimiento en el ambiente, especialmente en el de clientes y proveedores. Como dice
Norman (1988), la perspectiva mental de una organización es moldeada por un complejo
patrón de factores dentro y fuera de la organización. En algunas compañías japonesas, por
ejemplo, los proveedores de partes y componentes están a veces involucrados en las
etapas tempranas del desarrollo del producto. La relación entre los fabricantes y los
proveedores es menos jerárquica que en los países occidentales. Algunas otras empresas
japonesas involucran a los clientes en el campo de planeación de nuevos productos. En
ambos casos, compartir conocimiento tácito con proveedores o clientes a través de la co-
experiencia y el diálogo creativo juega un papel crítico en la creación de conocimiento
relevante.
La importancia de los vínculos entre los individuos que trascienden los límites, tanto
dentro como fuera de la organización, ha sido resaltada por Brown y Duguid (1991) lo que
ha dado luces sobre la operación de “comunidades evolutivas de práctica”. Estas
comunidades reflejan la manera en que las personas en realidad trabajan, a diferencia de
las descripciones formales de trabajo o procedimientos relacionados con las tareas que la
organización especifica. Los intentos de resolver problemas prácticos muchas veces
generan vínculos entre los individuos que pueden proporcionar información útil. El
intercambio y desarrollo de información en estas comunidades evolutivas facilitan la
creación de conocimiento vinculando las dimensiones rutinarias del trabajo diario a la
innovación y el aprendizaje activos. La colaboración para intercambiar ideas a través de
narrativas compartidas y “historias de guerra” puede ofrecer una plataforma importante
en la cual se pueda construir entendimiento compartido a partir de información confusa y
conflictiva.
En contraste con las concepciones de los grupos como entidades atadas dentro de una
organización, las comunidades evolutivas de práctica son “más fluidas e interpenetrativas
que atadas, muchas veces cruzando los límites restrictivos de la organización para
incorporar a la gente de afuera” (Brown y Duguid 1991, p. 49). Además, estas
comunidades pueden proveer contribuciones importantes para las visiones en un
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desarrollo futuro. De este modo, estas comunidades representan una dimensión clave
para la socialización y su aportación al proceso general de creación de conocimiento.
El equipo auto-organizado detona la creación de conocimiento organizacional por medio
de dos procesos. Primero, facilita la construcción de confianza mutua entre los miembros,
y acelera la creación de una perspectiva implícita compartida por los miembros en forma
de conocimiento tácito. El factor clave de este proceso es compartir la experiencia entre
los miembros. En segundo lugar, se conceptualiza la perspectiva implícita compartida a
través del diálogo continuo entre los miembros. Este diálogo creativo se realiza sólo
cuando existe redundancia de información dentro del equipo. Los dos procesos aparecen
simultánea o alternativamente en el proceso de creación de conocimiento al interior de
un equipo.
Antes de abordar más estos dos procesos, es necesario mencionar otra dimensión del
proceso de creación de conocimiento que se puede asociar con el equipo auto-
organizado. Scheflen (1982) propuso una idea de “ritmos de interacción”, en la cual se
veían las interacciones sociales como simultáneas y secuenciales. La gestión de ritmos de
interacción entre los miembros del equipo, es decir, la divergencia y convergencia de
varios ritmos de interacción, desempeña un papel crítico en la aceleración del proceso de
creación de conocimiento. Dentro del equipo, los ritmos de diferente velocidad se
generan y amplifican primero hasta cierto punto de tiempo y nivel, y después se les da
velocidad para la convergencia hacia un concepto. Por lo tanto, el papel clave para el líder
del equipo tiene que ver con cómo equilibrar el ritmo de divergencia y convergencia en el
proceso de diálogos y experiencia compartida.
Además, el equipo multifuncional en el que se facilitan el diálogo continuo y el
intercambio de experiencias por parte de la gestión de ritmos de interacción sirve como el
fundamento para estructurar el proceso de creación de conocimiento en la organización.
El equipo es diferente al grupo en general ya que induce al proceso de auto-organización
de toda la organización elevando el conocimiento dese el nivel grupal al nivel
organizacional.
Compartiendo Experiencia. Para que el equipo auto-organizado empiece el proceso de
creación conceptual, debe primero construir confianza mutua entre los miembros. Como
veremos después, la creación de concepto involucra un difícil proceso de externalización,
es decir, convertir conocimiento tácito (que por naturaleza es difícil de expresar) a un
concepto explícito. Esta difícil tarea involucra diálogo repetitivo y extenso entre los
miembros. La confianza mutua es una base indispensable para facilitar este tipo de
“colaboración” constructiva (Schrage 1990). Una manera clave para construir confianza
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mutua es compartir la experiencia original de cada persona- la fuente fundamental del
conocimiento tácito. El entendimiento directo de otros individuos se basa en la
experiencia compartida que permite a los miembros del equipo “inherir” en otros y
comprender su mundo desde “adentro”.
La experiencia compartida también facilita la creación de “perspectivas comunes” las
cuales pueden ser compartidas por miembros del equipo como parte de sus respectivos
volúmenes de conocimiento tácito. El modo dominante de conversión de conocimiento en
este caso es la socialización. Se convierten varias formas de conocimiento tácito traídas al
campo por miembros individuales por medio de la co-experiencia entre ellos para formar
una base común de entendimiento.
Como se mencionó anteriormente, el conocimiento tácito es un concepto eminentemente
personal. Varela et al. (1991) mencionaron la limitación del punto de vista cognitivista de
la experiencia humana comparada con el punto de vista de la filosofía no occidental, y
sugirieron que la experiencia cognitiva es “acción personificada” en vez de una mera
representación de un mundo que existe independientemente de nuestro sistema
cognitivo. La conversión mutua de dicho conocimiento tácito personificado es acelerada
sincronizando cuerpo y mente en la misma experiencia. La co-experiencia con otros nos
permite trascender la distinción ordinaria “Yo-Tú”, y abre acceso al mundo del
entendimiento común, el cual llamó Scheflen (1982) “Epistemología de Campo”. Condon
(1976) compartió esta visión de que la comunicación es un fenómeno simultáneo y
contextual en el cual la gente siente que ocurre un cambio, comparte el mismo sentido de
cambio, y es inspirada para tomar acción. En otras palabras, la comunicación es como una
ola que pasa a través de los cuerpos de las personas y culmina cuando todos se
sincronizan con la ola. De esta manera, el intercambio de ritmo psicológico y mental entre
los participantes de un campo puede servir como el catalizador de la socialización.
Conceptualización. Una vez que se forman la confianza mutua y la perspectiva implícita
común a través del intercambio de experiencia, el equipo necesita articular la perspectiva
a través de diálogos continuos. El modo dominante de conversión de conocimiento en
este caso es la externalización. Las teorías de aprendizaje organizacional no han prestado
mucha atención a este proceso. Las perspectivas tácitas “específicas del campo” son
convertidas a conceptos explícitos que se pueden compartir más allá de los límites del
equipo. El diálogo facilita directamente este proceso activando la externalización en
niveles individuales.
El diálogo, en la forma de comunicación entre personas cara a cara, es un proceso en el
cual uno construye conceptos en cooperación con otros. También brinda la oportunidad
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para que se pruebe la suposición o hipótesis de uno. Como argumentaron Markova y
Foppa (1990), la convivencia social es una de las formas más poderosas de verificar las
ideas propias. Como tal, el diálogo tiene una cualidad congénita, y así los participantes en
un diálogo pueden involucrarse en el desarrollo mutuo de ideas. Como lo mencionó
Graumann (1990), el diálogo involucra un “la definición de perspectivas, la toma de
perspectivas y la multi-perspectividad de la cognición”. De acuerdo con la teoría de acción
de lenguaje sugerida por Austin (1962) y Searle (1969), el discurso ilocucional no involucra
sólo una descripción de cuestiones y hechos sino la toma de acción como tal. La expresión
“el lenguaje es un comportamiento”, por lo tanto, implica que el lenguaje es una actividad
socialmente creativa y por consiguiente revela la importancia de la conexión entre el
lenguaje y la realidad creada a través del diálogo.
Para estos propósitos, la dialéctica es una buena manera de elevar la calidad del diálogo.
La dialéctica brinda el alcance para la articulación y el desarrollo de las teorías y creencias
personales. A través del uso de la contradicción y la paradoja, la dialéctica puede
funcionar para estimular el pensamiento creativo en la organización. Si la función creativa
de la dialéctica se ha de explotar al máximo, conviene prestar atención a ciertas
condiciones o “reglas de campo”. Primero, el diálogo no debe ser de monofacético o
determinista sino temporal y multifacética para que siempre haya espacio para revisión o
negación. En segundo lugar, los participantes en el diálogo deben ser capaces de expresar
sus propias ideas libre y cándidamente. En tercer lugar, la negación por el bien de la
negación debe ser desalentada. La crítica constructiva sostenida y los argumentos
razonados deben ser utilizados para hacer consenso. En cuarto lugar, debe haber una
continuidad temporal. El pensamiento dialéctico es un proceso espiral y repetitivo en el
cual la afirmación y la negación son sintetizadas para formar conocimiento. La separación
estricta y descontinuada de la afirmación y negación sólo producirá contradicciones
lógicas y por consiguiente dificultará la creación del conocimiento. Los líderes de los
equipos, por lo tanto, no deben desalentar las dimensiones dramáticas y volátiles del
diálogo. Si estas condiciones se cumplen, el diálogo sumará mucho al potencial del grupo
en la creación de conocimiento.
El proceso de creación de una nueva perspectiva a través de interacción interpersonal es
asistido por la existencia de un grado de información redundante. Es posible hacer y
resolver nuevos problemas cuando sus miembros comparten información obteniendo
información redundante y adicional, lo cual les permite entrar al área de otra persona y
dar retroalimentación. Instancias de “aprendizaje por intrusión” (Nonaka 1990) son
particularmente bien conocidas en compañías japonesas. Al mismo tiempo, la
redundancia de información también funciona para determinar el grado en que se
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difunden las perspectivas creadas. Puede sonar paradójico; sin embargo el grado de
redundancia de información limitará el grado de difusión. En este sentido, la redundancia
de información puede servir para regular la creación de perspectivas.
Ahora es posible abordar la pregunta de cómo conceptualizar nuevas perspectivas creadas
de conocimiento tácito compartido. De acuerdo con Bateson (1979), los conceptos se
crean a través de la deducción, inducción y abducción. La abducción tiene particular
importancia en el proceso de conceptualización. Mientras la deducción y la inducción son
procesos de razonamiento orientados verticalmente, la abducción es una extensión lateral
del proceso de razonamiento y se centra en el uso de metáforas. La deducción e inducción
se usan generalmente cuando un pensamiento o imagen involucran la revisión de un
concepto preexistente o la asignación de un nuevo significado a un concepto. Cuando no
hay una expresión adecuada de una imagen es necesario usar métodos de abducción para
crear conceptos completamente nuevos. Mientras los métodos analíticos se pueden usar
para generar nuevos conceptos a través del razonamiento inductivo o deductivo, puede
que no sean suficientes para crear conceptos más significativos- o radicales-. En las etapas
tempranas de la creación de información, es muy útil promover diálogos creativos para
compartir imágenes a través del proceso metafórico por medio de perspectivas
fusionadas, es decir, conocimiento tácito.
3.3. Cristalización
El conocimiento creado en un campo interactivo de miembros de un equipo auto-
organizado tiene que ser cristalizado a una “forma” concreta como un producto o un
sistema. El modo central de conversión de conocimiento a este punto es la internalización.
La cristalización entonces puede ser vista como el proceso por el que varios
departamentos dentro de la organización prueban la realidad y aplicabilidad del concepto
creado por el equipo auto-organizado. Estos procesos de internalización se facilitan
alentando la experimentación. Debe notarse que gracias a la aptitud instrumental, una
parte del conocimiento tácito es explotado en este proceso, un nuevo proceso de creación
de conocimiento es provocado por la cristalización. Mientras esto normalmente lleva al
refinamiento del concepto, a veces el mismo concepto se abandona y es recreado
fundamentalmente.
El proceso de cristalización es un proceso social que ocurre a un nivel colectivo. Se realiza
a través de lo que Haken (1978) llamó “relaciones dinámicas cooperativas” o “sinergias”
entre varias funciones y departamentos organizacionales. Esta relación tiende a alcanzarse
más efectivamente cuando la redundancia en la información crea una dimensión para que
los procesos de conversión de conocimiento crítico se lleven a cabo. En una organización
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donde hay redundancia de información, la iniciativa para la acción puede ser tomada por
los expertos que tienen más información y conocimiento. Esta característica es la que
McCulloch (1965) llamó “el principio de redundancia de mando potencial”. En este
principio, todas las partes de un sistema llevan el mismo grado de importancia, y cada
impacto en las partes en el sistema es determinado por la importancia de la información
que contiene en cada contexto especificado. Además, cada parte tiene el potencial de
convertirse en líder del sistema completo cuando existe redundancia en la información.
La velocidad a la cual las compañías japonesas desarrollan nuevos productos parece ser
asistida por la redundancia de la información. En el proceso de desarrollo de productos en
compañías japonesas, se vinculan levemente las diferentes fases del proceso,
traslapándose en parte, y la creación y realización de la información es llevada
flexiblemente. Las fases vinculadas holgadamente, al mismo tiempo que mantienen
independencia mutua, tienen información redundante que activa la investigación
interactiva de manera que facilitan la generación cíclica y la solución de problemas (Imai
et al. 1985). Este desarrollo de productos “estilo rugby” viene equipado con capacidad
flexible de conversión de conocimiento. Clark y Fujimoto (1991) mostraron que las
compañías japonesas toman relativamente menos tiempo para el desarrollo de un
producto que las compañías americanas o europeas.
Las características específicas del desarrollo del producto en compañías japonesas es su
amplitud que cubre toda la organización. En otras palabras, se traslapan y son sintéticas
en vez de lineales o analíticas. En este sistema, el equipo de desarrollo puede atravesar las
fases que se traslapan, y hasta cierto punto, compartir las funciones de uno y del otro.
Esto es muy diferente al proceso de desarrollo de productos usual en las compañías
americanas, las cuales tienen divisiones definidas entre las fases en donde se releva la
batuta. En el desarrollo del producto “estilo rugby” en Japón (Takeuchi y Nonaka 1986), el
personal involucrado en una fase puede estar en la siguiente fase también. De esta
manera, algunos miembros del personal pueden estar involucrados en todas las fases del
desarrollo. A veces este proceso también involucra a aquellos fuera de la organización,
como los proveedores y los clientes para poder movilizar y explicitar el conocimiento
ambiental.
Un problema con este estilo de desarrollo es el riesgo potencial de confusión si, por
ejemplo, el diseño cambia o se llevan a cabo otras alteraciones. Puede que los
participantes tengan que poner más esfuerzo de su parte para organizar el proceso debido
a la falta de especificaciones estrictas en cada fase y límites definidos entre ellas. Sin
embargo, estos riesgos se equilibran por medio de una tendencia para crear y realizar
conceptos de manera rápida y flexible y de una forma integral. En este contexto, la
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información redundante puede desempeñar un papel principal en la facilitación del
proceso.
3.4. La Justificación y la Calidad del Conocimiento
Mientras la creación de conocimiento organizacional es un proceso continuo sin un fin
definido, una organización debe converger este proceso a cierto punto para acelerar el
intercambio de conocimiento creado más allá del límite de la organización para creación
de más conocimiento. Al ser el conocimiento convencionalmente definido como “creencia
justificada verdadera”, esta convergencia necesita estar basada en la “justificación” o la
veracidad de los conceptos. La justificación es el proceso de la convergencia final y la
proyección, la cual determina hasta dónde es confiable el conocimiento creado dentro de
la organización para la organización y la sociedad. En este sentido, la justificación
determina la “calidad” del conocimiento creado e involucra criterios o “estándares” para
juzgar la veracidad.
Lo que importa aquí son los “estándares” de evaluación para juzgar la veracidad. En las
organizaciones de negocios, los estándares generalmente incluyen costo, margen de
ganancia, y la medida en que el producto pueda contribuir con el desarrollo de la
compañía. También hay premisas de valor que trascienden las consideraciones
pragmáticas o factuales. Estas pueden ser opiniones sobre hasta qué punto el
conocimiento creado es consistente con las visiones y percepciones de la organización
relacionadas con la aventura, el romanticismo y estética. Los incentivos para iniciar una
convergencia de conocimiento pueden ser múltiples y cualitativos en vez de estándares
simples y cuantitativos tales como eficiencia, costo y ganancia a la inversión (ROI)
En las organizaciones que crean conocimiento, es el papel de los mandos superiores o
medios para determinar el estándar de evaluación. Determinar el momento decisivo para
cambiar de la disipación a la convergencia en el proceso de creación es una tarea
altamente estratégica la cual está influenciada por la “aspiración” de los líderes de la
organización. Los estándares de justificación deben ser evaluados en términos de su
consistencia con sistemas de valor de orden superior. La habilidad de los líderes para
mantener reflexión personal continua en una perspectiva más amplia es indispensable
cuando se trata de incrementar la calidad del conocimiento creado.
3.5. Compartiendo la Información en Red
La realización de nuevos conceptos, descrita anteriormente, representa un surgimiento
visible de la conexión del conocimiento en una organización. Durante esta etapa de
creación de conocimiento organizacional, el concepto que se ha creado, cristalizado y
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
justificado en la organización se integra a la base de conocimiento organizacional, la cual
comprende toda una red de conocimiento organizacional. La base de conocimiento
organizacional es después reorganizada a través de un proceso mutuamente inducido de
interacción entre la visión organizacional establecida y el concepto nuevamente creado.
Hablando en términos sociológicos, esta relación mutuamente inducida corresponde a la
relación entre un concepto grane y un concepto de rango medio. Un concepto de rango
medio es inducido a partir de una base de conocimiento ambiguo como un concepto
grande y después es condensado a una forma concreta. El concepto grande no es
totalmente entendido a nivel organizacional a menos que estos conceptos de rango medio
sean verificados en el momento. Esta verificación también incluye la creación o
reconstrucción de un concepto grande, causando la proliferación de conceptos grandes
presentados por los mandos superiores y los conceptos de rango medio creados por los
mandos medios. Esta interacción, mediada por la forma concreta como información
condensada, es otra actividad dinámica de auto-organización de una red de conocimiento
que crea nueva información y significado.
Se debe notar que el proceso de creación de conocimiento organizacional es un proceso
interminable y circular que no se limita a la organización, sino que incluye muchas
interfaces con el ambiente. Al mismo tiempo, el ambiente es una fuente continua de
estimulación para la creación de conocimiento dentro de la organización. Por ejemplo,
Hayek (1945) mencionó que la función esencial de la competencia en el mercado es
descubrir y movilizar el conocimiento “en el momento”, es decir, el conocimiento del
contexto específico y explícito de los participantes en el mercado.
En el caso de organizaciones de negocio, un aspecto de la relación entre la creación de
conocimiento y el ambiente se ilustra por reacciones al producto por parte de los clientes,
competidores y proveedores. Por ejemplo, muchas dimensiones de las necesidades del
cliente toman la forma de conocimiento tácito que un cliente individual u otros
participantes del mercado no pueden explicitar por sí solos. Un producto funciona como
detonador para explicitar el conocimiento tácito. Los clientes y otros participantes del
mercado dan significado al producto por sus acciones físicas de comprar, adaptar, usar o
no comprar. Esta movilización de conocimiento tácito de los clientes y el mercado se
reflejarán a la organización, y un nuevo proceso de creación de conocimiento
organizacional empieza de nuevo.
El proceso total de la creación de conocimiento organizacional se resume en la figura 3.
Aunque la figura se ilustra como un modelo secuencial, el proceso real avanza formando
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
secciones de varias capas. Las etapas respectivas pueden llevarse a cabo
simultáneamente, o a veces brincar hacia adelante o hacia atrás.
4. Gestión del Proceso de Creación de Conocimiento
Organizacional: Caos Creativo, Redundancia y Variedad Requerida
Esta sección se basa en los argumentos anteriores para desarrollar una perspectiva
práctica sobre la gestión de la creación de conocimiento organizacional. Su objetivo
principal es complementar los aspectos de “compromiso individual” al proceso de
creación de conocimiento (o sea, intención, autonomía y fluctuación, discutidas en el
inciso 2.2) con lo que podría ser visto como condiciones que permiten “a nivel
organizacional” que promuevan un clima más favorable para la creación de conocimiento
(ver figura 3). Se desarrolla un análisis de estas condiciones- caos creativo, redundancia de
información y variedad requerida-, antes de hacer propuestas específicas para dos
modelos de gestión: “gestión medio-arriba-abajo” y organización de “hipertexto”. El
primer modelo se relaciona con estilo de gestión, mientras que el segundo se centra en el
diseño organizacional.
Como se menciona anteriormente, la fluctuación del ambiente es uno de los tres factores
que inducen al compromiso individual. En un nivel organizacional, la fluctuación ambiental
puede generar “caos creativo” el cual provoca el proceso de creación de conocimiento
organizacional. Cuando la organización se enfrenta a la no recursividad que no se puede
manejar con el conocimiento existente, puede tratar de crear un nuevo orden de
conocimiento usando la fluctuación misma. De acuerdo al principio de “orden a partir del
ruido” propuesta por von Foerster (1984), el sistema auto-organizado puede incrementar
su capacidad de sobrevivir introduciendo a propósito su propio ruido. En el contexto de la
teoría evolutiva, Jantsch (1980) argumenta:
En contraste con la amplia creencia, la planeación con un espíritu evolutivo no conlleva una reducción de
incertidumbre y complejidad, sino su aumento. La incertidumbre aumenta porque el espectro de opciones
es ampliado a propósito; la imaginación entra a la escena (1980, p.267).
Esto representa un proceso circular en el cual el caos es percibido en su interacción con el
cosmos y después se convierte en cosmos, el cual produce otro caos.
El caos creativo es generado naturalmente cuando la organización se enfrenta con una
“crisis” real tal como una disminución de rendimiento debido a cambios como tecnologías
o necesidades de mercado, o la realización de una ventaja competitiva significativa por
parte de una compañía rival. También se puede generar intencionalmente cuando líderes
de una organización tratan de evocar un “sentido de crisis” entre miembros de la
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
organización proponiendo metas exigentes. Este caos creativo aumenta la tensión en la
organización y pone atención en formar y solucionar nuevos problemas. En el paradigma
del procesamiento de información, se da un problema y se llega a una solución a través de
un proceso de combinar información relevante basada en un algoritmo presente. Pero
este proceso ignora la importancia del planteamiento del problema- la definición del
problema a resolver. En la realidad, los problemas no se presentan ya hechos, sino que se
tienen que construir a partir del conocimiento disponible en cierto punto de tiempo y
contexto.
Cabe notar, sin embargo, que este proceso se lleva a cabo sólo cuando los miembros de la
organización reflexionan sobre sus acciones. Sin reflexión, la introducción de fluctuación
tiende a producir un caos “destructivo”. Como observó Schön (1983), “cuando alguien
reflexiona en acción, se vuelve un investigador. No depende de las categorías de la teoría
y técnica establecida, sino que construye una nueva teoría del caso único” (1983, p. 68).
Se requiere de la organización creadora de conocimiento que institucionalice esta
reflexión en acción en su proceso así como en su estructura para hacer el caos realmente
“creativo”.
Un segundo principio de la gestión de la creación de conocimiento organizacional es la
redundancia. En las organizaciones de negocios, esto significa el traslape consciente de la
información de la empresa, actividades de negocios y responsabilidades de gestión. Para
los directores de occidente, el término “redundancia” con sus connotaciones de duplicado
y desperdicio innecesarios, puede sonar podo atractivo. Sin embargo, la redundancia
(Landau 1969 y Nonaka 1990) juega un papel clave, especialmente en el proceso de la
creación de conocimiento al nivel organizacional. La información redundante puede ser
instrumental para acelerar la creación de conceptos. Un concepto que se creó por un
individuo o grupo muchas veces necesita compartirse con otros individuos que pueden
necesitar el concepto inmediatamente. La redundancia de la información se refiere a la
existencia de información más que la información específica requerida inmediatamente
por cada individuo. El intercambio de información extra entre individuos promueve el
intercambio de conocimiento tácito individual. Ya que los miembros comparten
información traslapada, pueden inducir lo que otros tratan de explicitar. Especialmente en
el concepto de etapa de desarrollo, es crítico articular imágenes enraizadas en
conocimiento tácito. En esta situación, los individuos pueden entrar en las áreas de
operación de cada uno y pueden dar retroalimentación. Esto permite a las personas
proveer nueva información de perspectivas nuevas y diferentes. En resumen, la
redundancia de información hace surgir “el aprendizaje por intrusión” a la esfera de
percepción de un individuo.
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
La información redundante puede ser un factor instrumental para reducir el impacto de
jerarquía de gestión. Es decir, la información redundante provee un vehículo para la
generación de problemas y la creación de conocimiento que sigue procedimientos que son
diferentes de aquellos especificados por la estructura organizacional “oficial”. Este
concepto de “no jerarquía” ha sido descrito por Hedlund (1986) como “heterarquía. El
punto importante a notar es que la redundancia de información hace el intercambio entre
jerarquía y no jerarquía más efectiva en la solución de problemas y la creación de
conocimiento. Habilita a todos los miembros de la organización a partcipar en el proceso
en base al consenso y preparación equitativa. En este sentido, la redundancia de
información es un elemento indispensable para inducir a “sinergias” y comprender el
“principio de la redundancia de mando potencial”.
La confianza profunda y mutua entre los miembros de la organización- los creadores de
conocimiento- puede ser promovida por medio de la redundancia en la información, y de
esta manera, la organización puede controlar su creación de conocimiento. Si una
organización contiene suficiente redundancia en la información para lidiar con tantas
contingencias como sea posible, puede generar varias combinaciones de información de
manera flexible. Esta redundancia también facilita la interacción entre miembros
organizacionales y consecuentemente hace más fácil transferir el conocimiento tácito
entre ellos. La redundancia puede eliminar las trampas entre los miembros
organizacionales y facilita el establecimiento de confianza mutua. Williamson (1975)
argumenta convincentemente que el oportunismo tiende a aparecer menos
frecuentemente en actividades internamente organizadas que en transacciones. La
interacción cercana y y la confianza basada en el intercambio de información redundante
minimiza la posibilidad de trampa. Ya que “la confianza es un lubricante crítico en los
sistemas sociales” (Arrow 1974), sería imposible formar “sinergias” que se necesitan para
la creación del conocimiento sin confianza.
Compartir información extra también ayuda a los individuos a reconocer su sitio en la
organización, la cual a cambio incrementa el sentido de control y dirección del
pensamiento y comportamiento del individuo. Este estado es diferente a otro en que
todos los miembros están dispersaos sin relación entre ellos. La redundancia en la
información conecta a los individuos y a la organización a través de la información, la cual
converge en vez de difundirse.
Hay varias maneras de construir redundancia dentro de la organización. Una es adoptar
un enfoque de traslape y competencia interna en el desarrollo de productos. Como se
enfatizó en la sección de cristalización, las compañías japonesas gestan el desarrollo del
producto en un proceso de traslape “estilo rugby” donde diferentes divisiones funcionales
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
trabajan juntas en una división compartida de trabajo. Algunas también dividen el equipo
de desarrollo de producto en grupos competidores que desarrollan diferentes enfoques al
mismo proyecto y discuten sobre las ventajas y desventajas de sus propuestas. La rivalidad
interna los motiva a ver un proyecto desde una variedad de perspectivas. Bajo la guía de
un líder de equipo, el equipo eventualmente desarrolla un entendimiento común del
“mejor” enfoque. En un sentido, dicha competencia interna es poco económica. Pero
cuando las responsabilidades se comparten, la información prolifera, y la habilidad de la
organización para crear e implementar conceptos se acelera.
Otra manera de construir redundancia en una organización es a través de rotación
estratégica, especialmente entre diferentes áreas de tecnología y entre funciones como la
I&D y el marketing. La rotación ayuda a los miembros de una organización a entender el
negocio desde una multiplicidad de perspectivas. Esto hace el conocimiento
organizacional más fluido y fácil de poner en práctica. El acceso fácil a la información de la
compañía también ayuda a construir redundancia. Cuando existen diferenciales en la
información, los miembros de una organización ya no pueden interactuar en términos
iguales, lo cual dificulta la búsqueda de diferentes interpretaciones de nuevo
conocimiento.
Ya que la redundancia de información incrementa la cantidad de información a ser
procesada, es importante encontrar un balance entre la creación y el procesamiento de la
información. Una forma de lidiar con esta cuestión es determinar el sitio apropiado de la
información y el almacenamiento del conocimiento en una organización. Ashby (1956)
sugirió el concepto de “variedad requerida” el cual se refiere a la construcción de canales
de procesamiento de información que correspondan a la carga de información impuesta
por el ambiente. De acuerdo al principio de variedad requerida, una organización puede
maximizar su eficiencia creando en sí misma el mismo grado de diversidad que la
diversidad que debe procesar. Siguiendo a Ashby, la variedad requerida puede ser vista
como el tercer principio de las actividades de la creación de conocimiento organizacional.
La creación eficiente de conocimiento requiere de investigación y pre-procesamiento
rápido del conocimiento e información existentes. De este modo, es un requerimiento
práctico en este caso que a todo mundo se le dé acceso a información necesaria con el
número mínimo de pasos (Numangami et al. 1989). Para este propósito, (1) los miembros
organizacionales deben saber quién tiene esta información, y (2) deben estar relacionados
con los menos colegas posibles para que no estén cargados de información y que sea
demasiado para la capacidad cognitiva de cada uno.
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4.1. Gestión Medio-Arriba-Abajo: Liderazgo para el Proceso Paralelo
Anteriormente, un nuevo modelo de gestión llamado “gestión medio-arriba-abajo” se
propuso y se contrastó con la gestión típica “arriba-abajo” o “abajo arriba” (Nonaka
1988b). Este modelo de medio-arriba-abajo es adecuado para promover la creación
eficiente del conocimiento en organizaciones de negocios. El modelo está basado en el
principio del caos creativo, redundancia, y variedad requerida mencionado anteriormente;
se pone mucho énfasis en el papel de los mandos superiores y medios para la creación del
conocimiento, el cual ha sido casi negado en relaciones tradicionales de estructura de
gestión.
La esencia de una máquina tradicional y burocrática es un procesamiento de arriba abajo
de información usando una división de labores y una jerarquía. Los mandos superiores
crean conceptos de gestión básicos (las premisas de la toma de decisiones) y las desglosan
jerárquicamente- en términos de objetivos y medios- para que puedan implementarse por
subordinados. Los conceptos de los mandos superiores se vuelven condiciones
operacionales para los mandos medios que después deciden cómo realizar los conceptos.
De nuevo, las decisiones de los mandos medios constituyen condiciones operacionales
para los mandos inferiores quienes implementan sus decisiones. En consecuencia, la
organización en conjunto ejecuta una gran cantidad de trabajo que nunca podría hacerse
por individuos.
Si visualizamos las relaciones duales entre los mandos superiores contra los medios, los
medios contra los inferiores, una organización asume una estructura en forma de árbol o
piramidal. En este modelo “arriba-abajo”, se desea organizar la estructura completa de
manera que se ajuste a las relaciones mencionadas. Para desglosar de manera clara las
relaciones de medios y fin, es necesario deshacerse de la ambigüedad y de lo equívoco en
los conceptos de los mandos superiores. Además, los conceptos se sujetan a la premisa de
que sólo tienen un significado. Por corolario, los conceptos también son estrictamente
funcionales y pragmáticos. Una suposición implícita detrás de este modelo tradicional de
organización es que la información y el conocimiento son procesados más eficientemente
en una estructura de árbol. La división de labor que se lleva a cabo en dicha organización
burocrática se asocia con un patrón jerárquico de procesamiento de información.
Yéndonos de abajo para arriba de la organización, la información se procesa
selectivamente para que la gente en la cima tenga información simple y procesada
solamente. Si nos vamos en la dirección contraria, por el otro lado, la información se
procesa y transforma de manera general a particular. Es la transformación deductiva que
permite a los humanos con capacidad de procesamiento de información limitada a lidiar
con una masa de información.
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
Cabe notar que el procesamiento de la información por parte de miembros medios e
inferiores en este modelo es de menor relevancia para la creación de conocimientos. Sólo
los mandos superiores son capaces y están permitidos a crear información. Además, la
información creada por estos mandos superiores existe para el único propósito de la
implementación; de esta manera es una herramienta en vez de un producto. Por el
contrario, en el modelo de abajo hacia arriba, aquéllos que crean información no son
mandos superiores, sino mandos medios o inferiores. En una compañía con gestión típica
de abajo a arriba, los empresarios dentro de la compañía o “intrapreneurs” (Pinchot 1985)
son fomentados y desarrollados por el sistema. En la realidad no hay muchas compañías
grandes que tengan el estilo de gestión de abajo hacia arriba. En este modelo, los mandos
superiores se mantienen como socios para los empleados individuales que funcionan
como empresarios dentro de la compañía- incluyendo la creación de conocimiento. Sin
embargo, este modelo también se ancla en el rol crítico del individuo como actor
independiente y separado como en el modelo de arriba abajo.
A diferencia de los dos modelos anteriores, el modelo medio-arriba-abajo toma en cuenta
a todos los miembros como actores importantes que trabajan juntos horizontal y
verticalmente. Una característica principal del modelo en relación con la creación de
conocimiento es el amplio alcance para las relaciones cooperativas entre mandos
superiores, medios e inferiores. Ningún departamento o grupo de expertos superior tiene
la responsabilidad exclusiva de crear nuevo conocimiento.
Pero esto no quiere decir que no hay diferenciación entre los roles y responsabilidades en
este estilo de gestión. En el modelo medio-arriba-abajo, los mandos superiores
proporcionan “visiones para la dirección” y también el ultimátum para la realización de
visiones. Los mandos medios traducen estas visiones en visiones de medio rango, los
cuales deben ser realizadas en el campo- los grupos. Los mandos medios crean sus
visiones desde los mandos superiores e inferiores y después materializan con respecto a
ambos niveles. En otras palabras, mientras los mandos superiores articulan los sueños de
la empresa, los mandos bajos ven la realidad. La laguna entre estas dos formas de
perspectivas disminuye por y a través de los mandos medios. En este sentido, es el estilo
del liderazgo el que facilita el proceso de creación de conocimiento paralelo llevándose a
cabo simultáneamente en los mandos superiores, medios e inferiores respectivamente.
La Tabla 1 resume la comparación de los tres modelos. De arriba abajo, de abajo a arriba,
y la gestión medio-arriba-abajo, en términos del creador de conocimiento, la asignación
de recursos, las características estructurales, las características de proceso, acumulación
de conocimiento, y la limitación inherente. Los roles y tareas de mandos superiores,
medios e inferiores en la gestión medio-arriba-abajo serán discutidos ahora a detalle.
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
Los empleados de primera línea y los mandos bajos se sumergen en los detalles diarios de
tecnologías, mercados y productos particulares. Nadie es más experto en las realidades de
los negocios de una compañía que ellos. Pero, mientras estos empleados y mandos
inferiores se inundan con información muy específica, muchas veces se les hace
extremadamente difícil convertir esa información a conocimiento útil. Por una parte, las
señales de la plaza pueden ser ambiguas y vagas. Por otra, los empleados y mandos
inferiores pueden estar tan inmersos en su propia perspectiva angosta, que pierden de
vista el contexto más amplio. Además, aunque traten de desarrollar ideas y perspectivas
significativas, puede ser de todas formas difícil de comunicar la importancia de la
información a otros. La gente no solo recibe pasivamente nuevo conocimiento; lo
interpreta activamente a su propia situación y perspectiva. De este modo, lo que tiene
sentido en un contexto puede cambiar o hasta perder su significado al comunicarse con la
gente en un contexto diferente.
Tabla 1
Arriba-Abajo Medio-arriba-Abajo Abajo-Arriba
Agente de creación de
Conocimiento
Mandos superiores Equipo auto-
organizado (con
mandos medios como
líderes de equipo)
Individuo
emprendedor
(intrapreneur)
Asignación de
Recursos
Jerárquicamente Desde diferentes
puntos de vista
Principio de auto-
organización
Sinergia Buscada “sinergia de dinero” “sinergia de
conocimiento”
“sinergia de personas”
Organización Manuales grandes y
poderosos de la
oficina central
“compañías afiliadas
orientadas al equipo”
por parte de
“intrapreneurs”
Sub-organizaciones
auto-organizadas,
oficina central
pequeña
Procesos de Gestión Líderes como
mandatarios enfatizan
el procesamiento de
información. El caos
no se permite
Líderes como
catalizadores crean
conocimiento
organizacional
crear/amplificar/
caos/ ruido
Los líderes como
socios crean
información personal
se presupone
caos/ruido
Conocimiento
Acumulado
Explícito/
Computarizado/
Documentado
Explícito y tácito
compartidos en
diferentes formas
Tácito personificado
en los individuos
Debilidad Alta dependencia en
los mandos superiores
Agotamiento humano,
falta de control
general de la
organización
Consume mucho
tiempo, difícil de
coordinar a los
individuos.
IKUJIRO NONAKA Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation 34
ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
El trabajo principal de los mandos superiores y medios en el modelo de gestión de medio-
arriba-abajo es orientar esta situación caótica hacia la creación intencionada de
conocimiento. Estos directivos hacen esto proveyendo a sus subordinados con marcos
conceptuales que los ayudan a hacer sentido de su propia experiencia. En ambos tipos de
gestión, de arriba abajo y de abajo hacia arriba, hay un alto grado de énfasis dado al
liderazgo carismático. En contraste, la gestión medio-arriba-abajo ve a los directivos como
catalizadores. En este papel de “catalizador”, los mandos superiores dan la dirección,
proveen el campo de interacción, seleccionan a los participantes en el campo, establecen
pautas y fechas límite para los proyectos y apoyan el proceso de innovación.
Los mandos superiores le dan voz al futuro de la compañía articulando metáforas,
símbolos y conceptos que orientan las actividades de creación de conocimiento de los
empleados. En otras palabras, dan forma a la “intención organizacional” que está más allá
de la intención personal de los mandos superiores como individuos. Esto se alcanza
realizando preguntas de parte de toda la organización: ¿Qué estamos tratando de
entender? ¿Qué necesitamos saber? ¿A dónde deberíamos ir? ¿Quiénes somos? Si el
trabajo de empleados de primera línea y mandos inferiores es saber “qué es” entonces el
trabajo de los mandos superiores es saber “qué debe ser”. En otras palabras, la
responsabilidad de los mandos superiores en la gestión medio-arriba-abajo es articular el
“paraguas conceptual” de la compañía: los conceptos importantes expresados en
términos abstractos y altamente universales identifican las características comunes
vinculando lo que parecen actividades disparadas o negocios en un todo coherente. Quinn
(1992) llamó este paraguas conceptual una “visión futura” que les da a los miembros
intelectuales de las organizaciones algunos retos para el crecimiento intelectual y
desarrolla su capacidad para un cambio continuo.
Otra manera en la que la gestión superior provee a los empleados un sentido de dirección
es poniendo los estándares para justificar el valor del conocimiento que constantemente
se desarrolla por parte de los miembros de la organización. Como indicaron los
comentarios anteriores sobre la “justificación” del conocimiento, decidir cuáles esfuerzos
apoyar y desarrollar es una tarea altamente estratégica. Para facilitar la creación de
conocimiento organizacional, son iguales de importantes factores cualitativos como
veracidad, belleza, o bondad a los factores económicos cualitativos como eficiencia, costo
o ROI.
Además del paraguas de conceptos y los criterios cualitativos para la justificación, los
mandos superiores articulan conceptos en la forma de visiones equívocas y
comprometidas, las cuales son susceptibles a una variedad de interpretaciones hasta
conflictivas. Si una visión está demasiado enfocada, se vuelve más similar a una orden o
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
instrucción, la cual no promoverá el alto grado de compromiso personal. Una visión más
equívoca les da a los empleados y a los equipos auto-organizados la libertad y autonomía
de establecer sus propias metas. El papel final de los mandos superiores en la gestión
medio-arriba-abajo es aclarar el paso de cualquier obstáculo y preparar el terreno para los
equipos de organización independiente liderados por la gestión media. La creación de
conocimiento, en este tipo de gestión se lleva a cabo intensivamente a nivel grupal, en el
cual los directivos medios personifican las visiones de los directivos superiores. Los
mandos medios se seleccionan por los mandos superiores, y de esta manera la elección de
personal es una consideración estratégica importante. Los mandos superiores deben ser
capaces de proveer a los mandos medios un sentido de desafío o crisis y confiar en ellos.
Como hemos visto anteriormente, los equipos juegan un papel central en el proceso de
creación de conocimiento organizacional. El rol principal de los mandos medios en la
gestión medio-arriba-abajo es servir como líder del equipo que está en la intersección de
las corrientes verticales y horizontales de información en la compañía. Los individuos
creadores de conocimiento más importantes en este modelo no son ni mandos superiores
carismáticos ni empresarios o mandos inferiores, sino todos los empleados que trabajan
en la asociación con los mandos medios. Es el mando medio el que toma una posición
estratégica en la cual combina información estratégica, macro, universal con información
específica, micro. Trabajan como un puente entre los ideales visionarios superiores y
muchas veces la caótica realidad del negocio en primera línea. Creando negocios de medio
nivel y conceptos de productos, los mandos medios están entre “qué es” y “qué debe ser”.
Hasta rehacen la realidad de acuerdo a la visión de la compañía.
Además, los mandos medios forman el nudo estratégico que une los modelos de arriba-
abajo y abajo-arriba. Como un equipo auto-organizado, liderado por los mandos meios
moviéndose de arriba abajo de la organización, se puede crear mucha redundancia y
fluctuación. Como tal, la organización con gestión medio-arriba-abajo naturalmente tiene
un fuerte eje de auto-reorganización. Los mandos medios a veces desempeñan el papel de
“agente de cambio” para la auto-revolución de la organización.
En síntesis, los mandos medios sintetizan el conocimiento tácito de los empleados de
primera línea y de los mandos superiores, y la hacen explícita y la incorporan a nuevas
tecnologías y productos. Son los verdaderos “ingenieros del conocimiento” de las
organizaciones creadoras de conocimiento.
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4.2. Organización de Hipertexto: Un Prototipo de Diseño de una Organización Creadora
de Conocimiento
Finalmente, se puede presentar una imagen de diseño organizacional que provee una
base estructural para el proceso de creación de conocimiento organizacional. La gestión
medio-arriba-abajo se vuelve más eficiente si es apoyada por esta infraestructura. El
requisito central para el diseño de la organización creadora de conocimiento es dar a la
organización una habilidad estratégica para adquirir, crear, explotar y acumular nuevo
conocimiento continua y repetidamente en un proceso circular. Anteriormente se ha
descrito una imagen de diseño organizacional equipado con dicho ciclo dinámico de
conocimiento bajo el contexto de “organización de hipertexto”, (Nonaka et al. 1992). Este
término se saca de un concepto de software de computadora donde el “hipertexto” les
permite a los usuarios buscar grandes cantidades de texto, estadísticas y gráficas por
medio de una interfaz amigable. Vincula los conceptos y áreas relacionadas del
conocimiento para permitir que se vea un problema desde varios ángulos. De muchas
maneras, esto es análogo a la habilidad de los individuos de relacionar historias en
diferentes maneras de acuerdo con la naturaleza de la audiencia. El mismo conocimiento
puede ser usado pero en diferentes formatos, haciéndolo más fácil de sacar relaciones
entre diferentes conjuntos de información.
La característica central de la organización de hipertexto es la habilidad de cambiar entre
los varios “contextos” de la creación de conocimiento para acomodar requisitos
cambiantes de situaciones tanto dentro como fuera de la organización. En el proceso de
creación de conocimiento organizacional, es posible distinguir varios “contextos” de
creación de conocimiento tales como la adquisición, generación, explotación y
acumulación de conocimiento. Cada contexto tiene una forma distintiva de organizar sus
actividades de creación de conocimiento. Las actividades no jerárquicas y auto-
organizadas de los equipos son indispensables para generar nuevo conocimiento así como
para adquirir conocimiento “profundo” a través de una búsqueda enfocada e intensiva.
Por otro lado, la división jerárquica del trabajo es más eficiente y efectiva para la
implementación, explotación y acumulación de nuevo conocimiento así como la
adquisición de diversa información a través de búsqueda intensiva y no enfocada.
El diseño de organización de hipertexto primero distingue la operación rutinaria normal
conducida por una organización jerárquica formal desde las actividades creadoras de
conocimiento llevadas a cabo por equipos auto-organizados. Pero no significa que las dos
actividades se necesiten operar por separado. Mejor dicho, enfatiza la necesidad de
diseñar cuidadosamente las dos actividades lo cual toma cuenta de sus contribuciones
distintivas a la creación de conocimiento. El punto importante a notar es que el diseño de
IKUJIRO NONAKA Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation 37
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la jerarquía y los equipos auto-organizados deben permitir a la organización cambiar
efectiva y eficientemente entre estas dos formas de creación de conocimiento. En
términos de la teoría de creación de conocimiento organizacional, mientras la
organización jerárquica formal principalmente lleva a cabo la tarea de combinación e
internalización, los equipos auto-organizados realizan la tarea de socialización y
externalización. Esto también mejora la habilidad de una organización para sobrevivir.
Estableciendo el escenario organizacional más apropiado de las dos actividades, puede
una organización maximizar la eficiencia de su operación de rutina, la cual es determinada
por principios burocráticos de división de labor y especialización, y también la efectividad
de sus actividades de creación de conocimiento. En este tipo de organización, las
actividades de creación de conocimiento en los equipos auto-organizados trabajan como
una medida que sirve para prevenir la llamada “burocracia de función contraria” (Merton
1957).
De esta manera la organización de hipertexto combina la eficiencia y estabilidad de la
organización jerárquica burocrática con el dinamismo de la organización plana y
multifuncional. Sin embargo, se debe notar que un factor crítico para el diseño de
organización de hipertexto está en la coordinación de tiempo, espacio y recursos para
llevar a cabo la “variedad requerida”. Jacques (1979) mencionó que las posiciones en la
organización jerárquica tienen responsabilidad de diferente duración. Esto implica que la
organización jerárquica es mecanismo de coordinación para estos trabajos de diferente
duración y genera una “frecuencia natural” “orquestando” varios ritmos. Como se indica
en la sección previa, cada equipo de organización independiente también crea su propia
“frecuencia natural” sincronizando varios ritmos traídos al campo por miembros de
diversas posiciones y organización jerárquica. Coordina la asignación de tiempo, espacio y
recursos en la organización para componer un ritmo “organizacional” que hace la creación
de conocimiento organizacional más efectiva y eficiente. En este sentido, la organización
de hipertexto es un mecanismo estructural para crear “variedad requerida” que no puede
ser asegurada solamente por la gestión medio-arriba-abajo.
La imagen de organización de hipertexto es ilustrada en la Figura 4. Puede ser visualizada
como una organización multifacética compuesta de 3 capas; base de conocimiento,
sistema de negocios y equipo de proyecto. Hasta abajo se encuentra la capa “base de
conocimiento” la cual adopta el conocimiento tácito, asociado con la cultura y
procedimientos organizacionales, así como el conocimiento específico en la forma de
documentos, sistemas de archivo, bases de datos computarizadas, etc. La función de esta
capa de archivo puede ser vista en términos de una “universidad corporativa”. La segunda
capa es el “sistema de negocios” en donde la operación normal de rutina se lleva a cabo
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
por una organización formal, jerárquica y burocrática. La capa de arriba se relaciona con el
área donde múltiples equipos de proyecto de organización independiente crean
conocimiento. Estos equipos están levemente vinculados uno al otro y se fusionan en la
“creación de conocimiento conjunto” usando una “visión corporativa”. De esta manera, la
organización de hipertexto toma diferentes “formas”, dependiendo de la perspectiva de la
cual es observada.
El proceso de creación de conocimiento organizacional se conceptualiza como un ciclo
dinámico de conocimiento e información atravesando las tres capas. Los miembros de los
equipos de la capa de arriba se seleccionan desde diversas funciones y departamentos a
través de la capa de sistema de negocios. Con base en la visión corporativa presentada por
los mandos superiores, se involucran en actividades de creación de conocimiento
interactuando con otros equipos. Una vez que la tarea del equipo se completa, los
miembros “bajan” a la capa de base de conocimiento y hacen “inventario” del
conocimiento adquirido y creado en el proyecto. Después de categorizar, documentar y
crear un índice del nuevo conocimiento, vuelven a la capa de sistema de negocios y se
involucran en operación de rutina hasta que sean llamados de nuevo para otro proyecto.
Un requerimiento de diseño clave en la organización de hipertexto es formar un
movimiento circular de los miembros de la organización, quienes son la fuente y sujetos
fundamentales de la creación de conocimiento organizacional. Desde el punto de gestión
estratégica, la verdadera “competencia central” (Prahalad y Hamel 1990) de la
organización, que produce ventaja sustentable y competitiva, está en su capacidad de
gestión para crear conocimiento organizacional relevante (Nonaja 1989, 1991). Este es un
proceso continuo y la habilidad de cambiar rápida y flexiblemente entre las tres capas de
la organización del hipertexto es fundamental para su éxito.
5. Conclusión
La teoría de creación de conocimiento organizacional aquí propuesta ha sido construida
principalmente en la base de investigación empírica y experiencia práctica de compañías
japonesas. Sin embargo, se debe enfatizar que los principios descritos tienen una
aplicación más general a cualquier organización, ya sea económica o social, privada o
pública, de manufactura o servicio, en la edad próxima a pesar de su campo de actividades
así como su ubicación cultural o geográfica. La teoría explica cómo el conocimiento de los
individuos, organizaciones y sociedades puede agrandarse y enriquecerse
simultáneamente a través de amplificación espiral e interactiva del conocimiento explícito
y tácito de los individuos, organizaciones y sociedades. La clave para esta expansión
sinérgica del conocimiento es una creación conjunta de conocimiento por individuos y
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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994
organizaciones. En este sentido, la teoría de la creación de conocimiento organizacional es
al mismo tiempo una teoría básica para construir una sociedad con conocimiento
‘humanístico’ verdadero más allá de las limitantes de la mera “racionalidad económica”.
Las organizaciones juegan un papel crítico en movilizar el conocimiento tácito de los
individuos y proveen un foro para la creación de “conocimiento espiral” a través de la
socialización, combinación, externalización, e internalización. Todos estos modos de
conversión interactúan en un “enredo” continuo y dinámico para llevar a cabo el proceso
de creación de conocimiento. Estos modos operan en el contexto de una organización y, al
mismo tiempo que se reconocen los individuos como actores esenciales en la creación de
nuevo conocimiento, el tema central de este artículo es abordar los procesos involucrados
a nivel organizacional.
Concentrándonos en el concepto de creación de conocimiento organizacional, ha sido
posible desarrollar una perspectiva que va más allá de las nociones directas de
“aprendizaje organizacional”. En el lenguaje de la presente discusión, el aprendizaje puede
estar relacionado con la “internalización” la cual es uno de cuatro modos de conversión
requeridos para crear nuevo conocimiento organizacional. Tomado por sí mismo, el
aprendizaje tiene connotaciones más bien limitadas y estáticas, a diferencia de la creación
de conocimiento organizacional que tiene un rango más amplio y un concepto más
dinámico.
Finalmente, el hipertexto y la gestión medio-arriba-abajo se ofrecen como propuestas
prácticas para la implementación de creación de conocimiento más efectivo. Al surgir el
conocimiento como una característica más importante en el desarrollo industrial
avanzado, es necesario poner más atención a los procesos por los cuales se crea y la
evaluación de su calidad y el valor para la organización y la sociedad.
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Accepted by Arie Y. Lewin; received December 1992. This paper has been with the author for 1
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