Post on 18-Mar-2020
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
INSTITUTO SUPERIOR DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
MAESTRÍA EN DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE SERVICIOS DE EMERGENCIA: EL
CASO DEL SERVICIO INTEGRADO DE SEGURIDAD ECU 911
Proyecto de investigación y desarrollo previo a la obtención del título de Magister
en Diseño y Evaluación de Proyectos
AUTORA: Salazar Gordillo Shirley Andreina
DIRECTOR: Ec. Francisco Camacho Dillon MBA
Quito, Marzo de 2017
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DEDICATORIA
Dedico la presente tesis a Dios, quien ha sido mi fuerza y mi apoyo en todo momento, quien a
pesar de las dificultades siempre está junto a mí.
Dedico este proyecto a mi familia, mis hijos: Martin y Juan Sebastián, mi principal inspiración
en la vida y a mi buen esposo y compañero, Juan Fernando, quien con su amor me impulsa a
conseguir mis sueños.
A mi madre, quien con su comprensión y valentía me enseña cada día a ser mejor, a mi padre
quien con su apoyo incondicional muestra lo mucho que me ama, a mis hermanas Stephanie y
Julina quienes con sus consejos y simplemente estar ahí me motivan a superarme cada día.
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AGRADECIMIENTO
En mi primer lugar quiero agradecer a mi Dios por fortalecer mi corazón y darme la fuerza
necesaria para culminar este trabajo, por iluminar mi mente y por poner en mí camino a
personas quienes han sido mi compañía y apoyo durante todo este proceso.
Agradezco hoy y siempre a mi familia, a mis padres y hermanos quienes con sus palabras de
aliento, amor y alegría me brindan la fortaleza para seguir adelante.
Además, mi más sincero agradecimiento al Ec. Francisco Camacho Dillon MBA, Director, por
su guía y aportes a mi formación estudiantil, personal y profesional para la realización de esta
tesis.
Muchas gracias a todos
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Índice
1. Plan de Tesis .................................................................................................................................. 16
1.1 Planteamiento y formulación del tema ................................................................................... 16
1.2 Justificación ............................................................................................................................ 22
1.3 Objetivos del Proyecto de Investigación ...................................................................................... 27
1.3.1 Objetivo General ................................................................................................................... 27
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................ 27
2. Análisis de la Situación Actual ...................................................................................................... 27
2.1 Análisis Externo ..................................................................................................................... 28
2.1.1 Factor Económico – Demográfico ........................................................................................ 28
2.1.2 Factor Político – Legal .......................................................................................................... 33
2.1.3 Factor Socio – Cultural ......................................................................................................... 34
2.1.4 Factor Técnico – Físico ......................................................................................................... 39
2.2 Análisis Interno ...................................................................................................................... 41
2.2.1 La Institución...................................................................................................................... 41
2.2.1.1 Misión ................................................................................................................................ 41
2.2.1.2 Visión ................................................................................................................................. 41
2.2.1.3 Valores ............................................................................................................................... 41
2.2.1.4 Objetivos Estratégicos ........................................................................................................ 42
2.2.1.5 Modelo de Gestión Actual .................................................................................................. 42
2.2.2 Capacidad administrativa ................................................................................................... 43
2.2.3 Capacidad financiera .......................................................................................................... 49
2.2.4 Capacidad operativa ........................................................................................................... 52
2.2.5 Capacidad tecnológica ........................................................................................................ 60
2.2.6 Capacidad de talento humano............................................................................................. 62
2.2.7 Capacidad de Planificación, Evaluación y Gestión Estratégica ......................................... 63
2.2.7.1 Métodos de evaluación implementados ............................................................................. 63
2.2.8 Diagnóstico......................................................................................................................... 66
2.2.8.1 FODA ................................................................................................................................. 66
3. Marco Lógico y Conceptual ........................................................................................................... 74
3.1 Calidad de la Información ...................................................................................................... 74
3.2 Sistemas de Control de Información ............................................................................................ 75
3.3 Método Contemporáneo de control estratégico ............................................................................ 75
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3.4 Metodología de Evaluación – SIS ECU 911 ................................................................................ 76
3.4.1 Diagnóstico – Línea Base ...................................................................................................... 77
3.4.2 Desarrollo y Selección de Indicadores de Resultados – Definición de prioridades estratégicas
........................................................................................................................................................ 79
3.4.4 Revisión y Validación ........................................................................................................... 90
3.4.3 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales ..................................... 92
3.4.5 Implementación y ajuste ........................................................................................................ 94
4. Puesta en marcha del Plan de Investigación ................................................................................... 94
4.1 Revisión Información Base .................................................................................................... 94
4.2 Desarrollo y Selección de Indicadores de Resultados – Definición de prioridades estratégicas
95
4.3 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales .......................................... 104
4.3 Implementación y ajuste ...................................................................................................... 105
5. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................... 115
6. Bibliografía .................................................................................................................................. 117
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Índice de Gráficos
Gráfico N. 1 Mapa de Procesos ............................................................................................................. 16
Gráfico N. 2 Árbol de Problemas .......................................................................................................... 21
Gráfico N. 3 Cobertura Nacional – SIS ECU 911 ................................................................................. 24
Gráfico N. 4 Centros Locales y Zonales del SIS ECU 911 ................................................................... 25
Gráfico N. 5 Presupuesto Asignado vs Codificado – SIS ECU 911 ..................................................... 29
Gráfico N. 6 Presupuesto Codificado vs Devengado – SIS ECU 911 .................................................. 30
Gráfico N. 7 Proyección Poblacional del Ecuador, a partir del VII censo de población y VI de vivienda
2010 ........................................................................................................................................................ 32
Gráfico N. 8 Índice Laboral a nivel nacional – Septiembre 2016 ......................................................... 35
Gráfico N. 9 Tasa de desempleo a nivel urbano 2008 - Septiembre 2016 ............................................ 36
Gráfico N. 10 Delitos de mayor incidencia a nivel nacional ................................................................. 37
Gráfico N. 11 Delitos a nivel provincial ............................................................................................... 38
Gráfico N. 12 Porcentaje de empresas según clasificación ................................................................... 40
Gráfico N. 13 Organización Estructural – Administración Nacional .................................................... 46
Gráfico N. 14 Organización Estructural – Administración Zonal ......................................................... 47
Gráfico N. 15 Institucionalidad SIS ECU 911 ...................................................................................... 48
Gráfico N. 16 Principales Rubros de Gasto Permanente ....................................................................... 50
Gráfico N. 17 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Grupo de Gasto ............................................ 50
Gráfico N. 18 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Coordinación Zonal ..................................... 51
Gráfico N. 19 Instituciones Integradas .................................................................................................. 53
Gráfico N. 20 Promedio de emergencias coordinadas y claves rojas por trimestre (2012-2016) ......... 54
Gráfico N. 21 Participación de Categorías de Emergencias por Año (2012 – 2016) ............................ 56
Gráfico N. 22 Participación de Emergencias por Centro (Noviembre 2016) ........................................ 57
Gráfico N. 23 Participación de Llamadas Procedentes y No Procedentes (Noviembre 2016).............. 58
Gráfico N. 28 Objetivos Estratégicos Institucionales – SIS ECU 911 .................................................. 92
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Índice de Tablas
Tabla N. 1 Incidentes Coordinados por el Servicio Integrado de Seguridad ........................................ 26
Tabla N. 2 Presupuesto General del Estado 2016 (Sector Seguridad) .................................................. 28
Tabla N. 3 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Coordinación Zonal (Diciembre 2016) ........... 51
Tabla N. 4 Emergencias Coordinadas por Tipo de Servicio (2012 - 2016) .......................................... 55
Tabla N. 5 Participación Emergencias Coordinadas por Tipo de Servicio (2012 - 2016) .................... 55
Tabla N. 6 Alertas Atendidas por Tipo (2016) ...................................................................................... 59
Tabla N. 7 Indicadores Actuales SIS ECU 911 ..................................................................................... 64
Tabla N. 8 Matriz resumen de oportunidades y amenazas del macro ambiente ................................... 66
Tabla N. 9 Matriz resumen de fortalezas y debilidades del micro ambiente ........................................ 66
Tabla N. 10 Matriz FODA – Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 ............................................. 67
Tabla N. 11 Matriz de Acción. Cruce: FO, DA, FA, DO. ..................................................................... 68
Tabla N. 12 Identificación de Áreas Estratégicas Ofensivas, Defensivas. ............................................ 72
Tabla N. 13 Recopilación Indicadores – SIS ECU 911 ....................................................................... 89
Tabla N. 14 Matriz Depuración de Indicadores – SIS ECU 911........................................................... 91
Tabla N. 15 Indicadores Propuestos SIS ECU 911 ............................................................................... 98
Tabla N. 16 Revisión y Validación de Indicadores Propuestos - SIS ECU 911 ................................. 101
Tabla N. 17 Indicadores escogidos para la aplicación de Metodología de Evaluación ....................... 104
Tabla N. 18 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales ............................... 105
Tabla N. 19 Ejercicio Práctico (Ejercicio Fiscal 2016) ....................................................................... 106
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Índice de Anexos
ANEXO N. 1 Incidentes por Tipo de Servicio, por Año, por Coordinación Zonal ............................. 121
ANEXO N. 2 Coordinación Zonal 1 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ...................... 121
ANEXO N. 3 Coordinación Zonal 2 y 9 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ................ 122
ANEXO N. 4 Coordinación Zonal 3 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ...................... 122
ANEXO N. 5 Coordinación Zonal 4 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ...................... 122
ANEXO N. 6 Coordinación Zonal 5 y 8 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ................ 123
ANEXO N. 7 Coordinación Zonal 6 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ...................... 123
ANEXO N. 8 Coordinación Zonal 7 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ...................... 123
ANEXO N. 9 Número de Emergencias por Mes (2016) ...................................................................... 124
ANEXO N. 10 Número de emergencias coordinadas por año ............................................................. 125
ANEXO N. 11 Número de emergencias y claves rojas por mes .......................................................... 126
ANEXO N. 12 Participación de Llamadas Procedentes y No Procedentes (2012 – Noviembre 2016) 127
ANEXO N. 13 Incidentes Coordinados por Clave (2016) ................................................................... 128
ANEXO N. 14 Listado de Incidentes ................................................................................................... 128
ANEXO N. 15 Presupuesto de Servicio Integrado de Seguridad ECU 911......................................... 131
ANEXO N. 16 Indicadores Actuales SIS ECU 911 ............................................................................. 132
ANEXO N. 17 Indicadores Propuestos – SIS ECU 911 ...................................................................... 137
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TEMA: Metodología de Evaluación de Servicios de Emergencia – Servicio Integrado de
Seguridad ECU 911
Autor: Shirley Andreina Salazar Gordillo
Tutor: Francisco Camacho Dillon
RESUMEN:
El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, presenta una importante dificultad y es la
ausencia de un método eficaz, sistemático e integral para medir el rendimiento de la gestión
institucional y evaluar los resultados del SIS ECU 911, a nivel Nacional.
En este sentido, en función de un diagnóstico inicial del Servicio (Macro y micro ambiente),
con la finalidad de mantener las buenas prácticas implementadas dentro del Servicio,
garantizar la sostenibilidad y permanencia del mismo y proponer acciones de mejora que
permitan a la Institución ser un referente a nivel nacional y regional, se procedió a la
elaboración de una metodología de evaluación, basada en la creación del cuadro de mando
integral, el cual servirá para orientar el accionar del Servicio a resultados y medir y controlar
su aplicación en sus distintas perspectivas.
PALABRAS CLAVES
ANÁLISIS SITUACIONAL/ METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN / CUADRO DE
MANDO INTEGRAL / INDICADORES DE RESULTADOS / COORDINACIÓN Y
ATENCIÓN DE EMERGENCIAS / PLATAFORMA TECNOLÓGICA.
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TOPIC: Evaluation Methodology for Emergency Services – Integrated Safety Services
Author: Shirley Andreina Salazar Gordillo
Tutor: Francisco Camacho Dillon
ABSTRACT:
The ECU 911 Integrated Safety and Security Service has an important difficulty related to the
absence of an effective, systematic and comprehensive method to measure the performance of
the institutional management and to evaluate the results of SIS ECU 911 at the national level.
In this way, in order to establish an initial diagnosis of the Service (Macro and micro-
environment), with the aim of maintaining the implementation of good practices within the
service, ensuring its sustainability and permanence, and proposing actions that allow the
Institution to be a reference at national and regional level, an evaluation methodology was
developed, based on the creation of the balanced scorecard, which will guide the actions of the
Service to results and measure and control its application in its different perspectives.
KEYWORDS
SITUATIONAL ANALYSIS / EVALUATION METHODOLOGY / INTEGRAL CONTROL
PANEL / RESULTS INDICATORS / COORDINATION AND EMERGENCY ATTENTION
/ TECHNOLOGICAL PLATFORM.
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1. Plan de Tesis
1.1 Planteamiento y formulación del tema
El ECU 911, a través de una moderna plataforma tecnológica y con base a políticas,
normativas y procesos, articula sus servicios de video vigilancia, botones de auxilio, alarmas
comunitarias, recepción y despachos de atención a emergencias a través de llamadas con la
coordinación de instituciones públicas.
La Estructura Orgánica que contribuye al objetivo del Servicio se encuentra desagregada
conforme lo muestra el mapa de procesos: Procesos Gobernantes (Dirección y Subdirección General),
Procesos Agregadores de Valor (Subdirección Técnica de Doctrina, Subdirección Técnica de
Tecnología e Innovación y Subdirección Técnica de Operaciones), Procesos Habilitantes de Asesoría
(Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica, Dirección de Asesoría Jurídica y
Dirección de Comunicación) y Procesos Habilitantes de Apoyo (Coordinación General Administrativa
Financiera y Dirección de Gestión Documental)
Gráfico N. 1 Mapa de Procesos
Fuente: Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos
Elaborado por: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
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Principales ejes en los que se sustenta la operatividad del Servicio
Desde la creación del Servicio (29 de diciembre de 2011), a través de Decreto Ejecutivo N°
988, la cantidad de incidentes coordinados desde el año 2012 que inició con 420.116 emergencias
atendidas, se han incrementado aproximadamente siete veces su cantidad inicial, cerrando el año 2015,
con un total de 2.953.714 incidentes. Al mes de julio 2016, la cantidad de emergencias atendidas
asciende a 1.684.437 (Dirección de Análisis de Datos, 2016). Bajo esta premisa es vital contar con un
sistema integral que a través de indicadores de gestión evalúen los principales ejes en los que se
sustenta la operatividad del Servicio (procesos sustantivos): gestión técnica de operaciones y gestión
nacional de gestión de infraestructura tecnológica para emergencias.
Unidad Técnica de Operaciones: área responsable del servicio de atención de emergencias a
la ciudadanía como tal, es la encargada de la implementación y verificación de procedimientos de
operaciones, generación de información estadística y de la coordinación con las instituciones
articuladas al servicio (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos SIS ECU 911,
2015); por lo tanto se constituye en uno de los puntos claves en los cuales se enfoca este trabajo. En el
capítulo de Puesta en Marcha del Plan de Investigación, se incluirá la creación de indicadores que
permitan medir esta gestión.
Unidad de Infraestructura Tecnológica para Emergencias: encargada de dirigir y controlar
la eficiente operación de la infraestructura tecnológica base para el Servicio Integrado de Seguridad
ECU 911 a nivel nacional asegurando la disponibilidad, integridad y confiabilidad de la infraestructura
tecnológica y software de la Institución (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos
SIS ECU 911, 2015); igualmente se constituye en un área clave para el desarrollo de la presente
propuesta. En el capítulo de Puesta en Marcha del Plan de Investigación, se incluirá la creación de
indicadores que permitan medir esta gestión.
Problema Central
La dificultad que presenta el Servicio, a pesar de contar incluso con una certificación
internacional de calidad (Certificación EENA - basada en los estándares de la Asociación Europea de
Números de Emergencia), por el cumplimiento de estándares técnicos en la atención de emergencias,
es la ausencia de un método eficaz, sistemático e integral para medir el rendimiento de la gestión
institucional y evaluar los resultados del SIS ECU 911, a nivel Nacional.
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Procesamiento de la Información
Debido a la naturaleza del Servicio, se precisa de información oportuna que facilite la toma de
decisiones. En efecto, la información es procesada y evaluada por cada una de las Unidades
agregadoras de valor y habilitantes de asesoría y apoyo; sin embargo esta tarea se realiza de manera
aislada, sin que exista un filtro que consolide, procese y refleje la situación global del Servicio, que
permita evaluar al Servicio en su totalidad.
Dentro del servicio, existe la Dirección Nacional de Análisis de Datos, Unidad encargada de
gestionar la información estadística vinculada a la prestación de servicios de emergencia del Servicio
Integrado de Seguridad ECU 911 (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos SIS ECU
911, 2015). La Dirección presenta: estadísticas de alertas receptadas, estadísticas de emergencia y
estadísticas de despacho; sin embargo todavía se requiere de lineamientos específicos para la
generación y sistematización de la información, tampoco existe un análisis propio de los resultados
alcanzados.
Adicionalmente existe información relevante que se origina en otras unidades:
Gestión de Infraestructura Tecnológica para Emergencias: numérico de cámaras a nivel
nacional: instaladas, operativas, no operativas. No se analiza productividad de equipos.
Gestión de Procesos, Servicios y Calidad: información relacionada con la satisfacción del
usuario y control de calidad de operaciones.
Gestión de Planificación e Inversión: Programación de los recursos.
Gestión Financiera: Ejecución de los recursos.
Gestión Administrativa: Contrataciones efectuadas por el servicio
Gestión de Administración de Recursos Humanos: número de personal contratado.
Gestión Técnica de Doctrina: personal certificado en la atención de emergencias.
Índices de medición
A inicios del mes de julio, desde la Unidad de Seguimiento de Planes, Programas y Proyectos,
se efectuó un “Diagnóstico a la herramienta Gobierno por Resultados (GPR)”, el Informe demostró
las falencias en varios módulos del sistema: Indicadores de Objetivos Estratégicos, Indicadores de
Procesos y Proyectos Institucionales (Gasto Corriente e Inversión) (Dirección de Seguimiento, 2016).
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Si bien existen indicadores creados en cada una de las unidades y procesos del SIS ECU 911,
las metas, métodos de cálculo, umbrales, fuente, unidad de medida y periodicidad están mal planteadas,
no son indicadores representativos que evidencien la gestión realizada, se muestra la falta de análisis
en las variables que se utilizan para la construcción de estos índices. Resulta importante señalar que la
creación de la Herramienta Gobierno por Resultados, se creó como un proyecto para la mejora de la
gestión pública en general (proyectos, procesos, trámites y servicios al ciudadano); sin embargo es el
mal uso de la herramienta, el que resta valor al sistema.
Implementación Sistema de Gestión de Calidad
El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 ha establecido la implementación del Sistema de
Gestión de Calidad, con el fin de homologar y adaptar las operaciones del SIS ECU 911 en todos sus
ámbitos. El propósito de la implementación del Sistema es alcanzar la Certificación Internacional
EENA – European Emergency Number Association, para la Coordinación Zonal 2-9 (Quito) y para el
Centro Operativo Local Santo Domingo de los Tsáchilas. (Informe de Gestión, 2015).
Para el proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad, se llevó a cabo el
levantamiento de procesos, la creación de Biblioteca Virtual (aplicación en la cual se cargan los
procedimientos de cada gestión, fichas de caracterización, flujogramas y formatos autorizados) y
Repositorio Digital (aplicación que contiene los documentos relevantes de cada gestión: expedientes,
informes, actas, reportes, etc). Fueron acciones que perseguían la mejora de la atención brindada a la
ciudadanía; sin embargo al ser un procedimiento rápido, existieron problemas que fueron
evidenciándose conforme el transcurso del tiempo: procesos mal elaborados, fichas de caracterización
incompletas, duplicidad de indicadores (Unidades que por facilidad duplicaron indicadores de
objetivos operativos y colocaron exactamente los mismos en procesos), carga de información
irrelevante al repositorio digital e incremento de trabajo innecesario para las Unidades debido a la
excesiva carga de información en las diferentes herramientas.
Unidades Desconcentradas
Dentro de las atribuciones y responsabilidades de la Coordinación Zonal, se encuentran:
Dirigir, organizar, coordinar y controlar la gestión operativa y administrativa de la Coordinación Zonal
y de los Centros Operativos Locales bajo su jurisdicción, Coordinar con instituciones públicas o
privadas, gobiernos autónomos descentralizados y participar en la formulación del Plan Estratégico
Institucional en base a la políticas definidas por la Dirección Nacional (Estatuto Orgánico de Gestión
Organizacional por Procesos, 2015).
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La desconcentración se da a tres niveles: Nivel Central (Administración Centra), Nivel Zonal
(7 Centros Operativos Zonales) y Nivel Distrital (9 Centros Operativos Locales).
Informes puntuales con información relacionada a la gestión operativa y administrativa de los
Centros Zonales y Locales del SIS ECU 911, muestran resultados independientes, las Zonas no
coordinan ni controlan la gestión operativa y administrativa de sus Centros Locales, que se encuentran
dentro de su jurisdicción. Por su parte, los Centros locales actúan como unidades independientes. La
coordinación en territorio es fundamental para garantizar que las políticas de Administración Central,
se cumplan.
Coordinación Instituciones Articuladas
Otro de los problemas presentes, es la coordinación con Instituciones articuladas (Policía
Nacional, Cuerpo de Bomberos, Comisión Nacional de Tránsito, Ministerio de Salud Pública, Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social, Secretaría de Gestión de Riesgos, Cruz Roja Ecuatoriana y otros
organismos locales), problema que se resumen en fallas en la gestión operativa, principalmente en
tiempos de respuesta. Es necesario aclarar que si bien las entidades articuladas forman parte del
Servicio Integrado, no constan en la nómina institucional. El reto del Servicio es estructurar, mejorar y
garantizar la correcta coordinación interinstitucional, con el propósito de brindar atención inmediata,
eficaz y oportuna con los recursos necesarios a la ciudadanía (Informe de Gestión, 2015).
En base a lo expuesto, se concluye que no existe un sistema interrelacionado que consolide y
proporcione información relacionada con cada uno de los procesos: agregadores de valor, de asesoría y
de apoyo. Por los problemas presentados surge la necesidad de creación de una metodología de
evaluación de servicios de emergencia, que sirva como instrumento de trabajo que permita supervisar,
fortalecer y optimizar la gestión del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.
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Gráfico N. 2 Árbol de Problemas
Fuente: Reunión de Diagnóstico con Subdirectores Nacionales, Responsables de Área y Coordinadores Zonales del SIS ECU 911
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
CA
US
AS
EF
EC
TO
S
PROBLEMA
CENTRAL
Disminución de la calidad del Servicio Integrado
de Seguridad
5. Interés administrativo y político orientado
al control de insumos y a garantizar la
observación de normas y procedimientos,
más no a evaluar el rendimiento
Institucional.
6. Trabajos institucionales anteriores
desarticulados a la Planificación Estratégica
del Servicio.
7. Ausencia de sistemas de información que
sirvan de insumo para la evaluación
Vulnerabilidad ante posibles prácticas
corruptas
1. Falta de interes en la evaluación como
herramienta para una gestión pública
orientada a resultados
8. Problemas de coordinación con
Instituciones articuladas al Servicio y
dependencia de resultados arrojados por las
mismas.
Ausencia de un método eficaz y sistemático para medir el rendimiento de la
gestión y evaluar los resultados del Servicio Integrado de Seguridad ECU
911
Incumplimiento de disposiciones emitidas
Malas prácticas de gestión e incremento de
riesgos
4. Metas mal planteadas y falta de
indicadores relevantes de resultados, que
no permiten medir el desempeño
Institucional
3. Mecanismos de evaluación aplicados de
manera generalizada
Toma de decisiones basadas en criterios
aislados y no en resultados alcanzados
Áreas críticas y problemas recurrentes sin
solución
2. Resistencia por parte de Entidades
Operativas Desconcentradas para brindar
resultados de sus acciones
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1.2 Justificación
Ecuador enfrentaba procesos de inseguridad, los índices delictivos mostraban una tendencia
creciente, por lo cual se determinó la necesidad de implementar políticas públicas de seguridad
ciudadana con una visión integral que contemple no solo la reforma y modernización de la policía, sino
otros sectores e instituciones como Salud, Fuerzas Armadas, Gestión de Riesgos, Justicia, Inteligencia;
además, de la prevención y participación ciudadana en la seguridad. La demanda de la población civil
se realizaba de forma independiente; existían varios números de socorro para cada uno de los actores
de la fuerza pública; además, no se contaba con la información necesaria para una correcta toma de
decisiones por parte de todas las autoridades de la Seguridad Pública.
En la actualidad, el Gobierno Nacional, a través del Ministerio Coordinador de Seguridad
(MICS), asume la responsabilidad de construir una Seguridad Integral centrada en el bienestar del ser
humano y la naturaleza como centro de sus políticas, estrategias y acciones.
Anteriormente, dentro de las instituciones del Estado no se había creado un organismo que
articulara las acciones del sistema de Seguridad Pública y las del Estado con las del Sistema Nacional
de Salud y los Gobiernos Autónomos Descentralizados, creando una sinergia entre aquellas
pertenecientes a los sectores indicados para dar una respuesta inmediata a temas como la delincuencia
común; desastres naturales o antrópicos; atención eficiente a peticiones de socorro y emergencias de
salud. Es así que, mediante Decreto Presidencial, se crea el Servicio Integrado de Seguridad (ECU-
911), Servicio que nace como una respuesta del Estado ecuatoriano, para realizar esfuerzos conjuntos
bajo una sola línea de mando de las autoridades locales, regionales y nacionales; para la oportuna
atención y respuesta a las emergencias y para contribuir, a través de la video vigilancia, a contrarrestar
el delito y la violencia, aportando en la Seguridad Ciudadana.
El 29 de diciembre del 2011, se establece la Implementación del Servicio Integrado de
Seguridad ECU 911, como herramienta tecnológica integradora de los servicios de emergencia que
prestan los cuerpos de bomberos, las Fuerzas Armadas, la Policía Nacional e Instituciones que
conforman el Sistema Nacional de Salud, quienes han unido esfuerzos para la atención, las 24 horas del
día, los 365 días del año, a través de un número único: 911
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Contexto Social
En la implementación del ECU-911 se colocaron varios puntos de vídeo vigilancia en lugares
estratégicos de los centros poblados: urbanos y rurales. Como resultado de este despliegue, el
comportamiento delictivo ha sufrido un profundo impacto que ha hecho disminuir su accionar, pero
que, a su vez, ha generado nuevos focos de incidencia que deben ser alertados y atendidos de manera
inmediata.
El servicio atiende a ciudadanas y ciudadanos a través del monitoreo permanente en:
Fronteras: en un trabajo conjunto con el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador se ha
establecido la necesidad de ubicar cámaras en los puntos de control de las fronteras norte y sur
del país, a fin de vigilar de mejor manera el paso internacional de bienes y personas.
Carreteras interprovinciales, entradas y salidas a centros urbanos: se ha identificado la
necesidad de no solo vigilar a través de cámaras los centros urbanos y rurales, sino además las
vías que los conectan, para evitar fugas criminales, controlar el exceso de velocidad y dar una
atención inmediata en el caso de accidentes de tránsito. El proyecto de seguridad vial y
ciudadana para el transporte público y comercial “Transporte Seguro”, implementado por la
Agencia Nacional de Tránsito (ANT) y coordinado con el SIS ECU 911, busca reducir el
índice de siniestralidad en las vías del Ecuador. Para tránsito: El GPS instalado transmite
información sobre la ubicación geo referenciada y la velocidad del vehículo mientras éste se
encuentre encendido. Para Seguridad Ciudadana: Los equipos instalados graban audio y video
de lo que sucede dentro del vehículo mientras éste se encuentre encendido, en tiempo real.
Exteriores de Centros de Rehabilitación Social: en coordinación con la Policía Nacional se
ha podido detectar actividades ilícitas en los exteriores de los centros de rehabilitación social
que actualmente están siendo monitoreados.
El incremento en el desempeño y en la calidad de la atención de las instituciones coordinadas a
través del ECU-911 tuvo un impacto positivo en el año 2016. El total de incidentes o emergencias
atendidas asciende a 2.250.000, lo que implica que mensualmente el servicio propende a mejorar la
capacidad operativa, la misma que depende de la geografía, de la cantidad de habitantes y del ámbito
de necesidad de la jurisdicción.
24
Se estima que gracias al ECU-911 se salvaron 7.117 vidas de ciudadanos, además se
entregaron numerosos videos a la Fiscalía General del Estado que servirán como evidencias en casos
de delitos flagrantes para una expedita administración de justicia. (Dirección de Análisis de Datos,
2016).
Cobertura Nacional
El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 beneficia a 24 provincias (16.528.730
ecuatorianos), alcanzando una cobertura nacional del 100%, cuenta con siete Centros Operativos
Zonales, nueve Centros Operativos Locales y 10 Salas Operativas desconcentradas.
Gráfico N. 3 Cobertura Nacional – SIS ECU 911
Fuente: Dirección de Planificación e Inversión
Elaborado por: Dirección de Planificación e Inversión
25
La competencia de cada uno de los Centros ECU 911 son las siguientes:
Gráfico N. 4 Centros Locales y Zonales del SIS ECU 911
Fuente: Dirección de Planificación e Inversión
Elaborado por: Dirección de Planificación e Inversión
Incidentes Coordinados por el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911
Dentro del ECU 911, se gestiona la atención de 7 servicios asociados a las diferentes
características propias de las emergencias. Los servicios son: Seguridad Ciudadana, Gestión Sanitaria,
Tránsito y Movilidad, Servicios Municipales, Gestión de Siniestros, Gestión de Riesgo y Servicio
Militar. (Informe de Gestión, 2015). El Cuadro No. 2 “Incidentes Coordinados por el Servicio
Integrado de Seguridad”, muestra el aumento de emergencias atendidas en los diferentes servicios.
26
Tabla N. 1 Incidentes Coordinados por el Servicio Integrado de Seguridad
Zonales Centro 2012 2013 2014 2015 2016 Total
Zonal 1 Esmeraldas 53.708 88.429 92.985 101.275 336.397
Ibarra 50.098 90.585 100.560 241.243
Nueva Loja 11.762 39.819 41.181 92.762
Tulcán 10.677 38.845 34.090 83.612
Zonal 2-9 Quito 531.263 600.348 669.361 708.873 2.509.845
Zonal 3 Ambato 158.175 186.276 214.635 221.457 780.543
Riobamba 42.575 74.117 82.641 199.333
Zonal 4 Portoviejo 34.912 142.712 161.663 169.490 508.777
Santo
Domingo
61.354 105.998 119.685 126.637 413.674
Zonal 5-8 Babahoyo 120.450 175.733 190.646 486.829
Samborondón 344.711 594.608 699.895 832.414 731.564 3.203.192
San Cristóbal 2.422 6.099 8.521
Zonal 6 Cuenca 70.857 184.364 189.930 199.137 218.814 863.102
Macas 13.767 31.446 32.236 77.449
Zonal 7 Loja 36.801 91.568 92.252 220.621
Machala 4.548 96.507 107.770 119.299 138.411 466.535
Total general 420.116 1.714.891 2.407.488 2.953.714 2.996.226 10.492.435
Fuente: Dirección de Análisis de Datos
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
El ECU 911 se alinea con el objetivo 6 del Plan Nacional del Buen Vivir “Consolidar la
transformación de la justicia y fortalecer la seguridad integral, en estricto respeto a los derechos
humanos”, y la política 6.5 “Prevenir y controlar la delincuencia común y organizada”.
Bajo lo expuesto, con la finalidad de mantener las buenas prácticas implementadas dentro del
Servicio, garantizar la sostenibilidad y permanencia del mismo y proponer acciones de mejora que
permitan a la Institución ser un referente a nivel nacional y regional, la presente investigación, tiene
por objeto elaborar una metodología de evaluación que permita identificar áreas críticas y
oportunidades, orientando el accionar del Servicio a resultados, constituyéndose en un instrumento de
trabajo que permita supervisar, fortalecer y optimizar la gestión Institucional.
27
1.3 Objetivos del Proyecto de Investigación
1.3.1 Objetivo General
Elaborar una propuesta metodológica para la evaluación de servicios de emergencia,
que permita supervisar, fortalecer y optimizar la gestión del Servicio Integrado de
Seguridad ECU 911.
1.3.2 Objetivos Específicos
Definir indicadores de gestión que midan el desempeño, en cuatro dimensiones:
impacto, cobertura, calidad y eficiencia.
Establecer niveles de avance y logro para cada una de las gestiones y proyectos del SIS
ECU 911.
Optimizar el uso y rendimiento de los recursos institucionales a través de la medición
y control.
Mejorar y simplificar los procesos y servicios institucionales.
Fortalecer el modelo de gestión, empoderando a las Coordinaciones Zonales para que
ejerzan sus atribuciones y competencias
2. Análisis de la Situación Actual
Se centra en el negocio frente al entorno en el que desenvuelve sus actividades. Realiza un
estudio de:
Análisis Externo.- Aquellas variables sobre las cuales la empresa no tiene influencia alguna,
por tanto debe adaptarse a ellas.
Análisis Interno.- Aquellas sobre las cuales la empresa puede influir en su modificación.
(Salazar, 2004, p.45).
En un análisis situacional los factores de estudio e investigación que lo engloba presentan
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para una organización, en donde: las oportunidades
y amenazas se presentan en los análisis del macro ambiente, los cuales son de carácter NO controlables
para la empresa, ya que no van a depender del desarrollo de las operaciones de la organización,
mientras que las fortalezas y debilidades se presentan en las observaciones del micro ambiente las
cuales van a ser controlables para la empresa ya que va a depender del funcionamiento de la
organización.
28
2.1 Análisis Externo
2.1.1 Factor Económico – Demográfico
Presupuesto del Estado
El Presupuesto General del Estado (PGE) es la estimación del balance entre los ingresos
que tendría el Estado, a través de la recaudación de las instituciones de todo el Sector Público por
concepto de: producción y exportación de petróleo y derivados, impuestos, aranceles y
transferencias crediticias, entre otros; y, los gastos que planificados en las diferentes áreas de
servicio, producción y funcionamiento estatal: educación, salud, vivienda, agricultura, seguridad,
transporte, electricidad, entre otras, de acuerdo a las necesidades identificadas en los sectores y a la
planificación de programas de desarrollo. (Ministerio de Finanzas, 2016). Muestra además como
planea obtener recursos en caso de que sus gastos sean mayores a sus ingresos. Influye sobre
factores tan diversos como la inflación, el empleo o la deuda externa. El Presupuesto General del
Estado, para el ejercicio fiscal 2016, fue de 29.835 millones de dólares. La reducción, respecto al
presupuesto inicial de 2015, fue aproximadamente de 6.000 millones de dólares, reducción que
tuvo lugar debido a la caída del precio del petróleo, teniéndose en cuenta que por años era la
principal fuente de los ingresos del PGE.
Tabla N. 2 Presupuesto General del Estado 2016 (Sector Seguridad)
INSTITUCIONES DEL SECTOR PROFORMA
Dirección Nacional de la Policía Judicial 8,177,148.00
Dirección Nacional de Migración 770,620.00
Dirección Nacional de Salud de la Policía Nacional 39,360,744.00
Hospital de Especialidades Fuerzas Armadas No. 1 39,594,667.00
Instituto Antártico Ecuatoriano 1,318,408.00
Instituto Espacial Ecuatoriano 3,697,621.00
Instituto Geográfico Militar 10,631,745.00
Instituto Nacional de Meteorología e Hidrología –INAHMI 4,889,068.00
Instituto Oceanográfico 9,438,092.00
Ministerio de Relaciones Exteriores y Movilidad Humana 140,170,071.00
Ministerio de Coordinación de Seguridad 5,769,953.00
Ministerio de Defensa Nacional 1,414,204,876.55
Ministerio de Justicia Derechos Humanos y Cultos 79,091,226.18
Ministerio del Interior 177,180,089.19
Policía Nacional 1,110,961,302.00
Sección Nacional del Ecuador del Instituto Panamericano de Geografía e Historia 358,188.00
Secretaria de Gestión de Riesgos 22,024,817.96
Secretaria de Inteligencia 37,383,722.00
Secretaria Técnica de Cooperación Internacional 2,286,530.00
Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 44,372,498.00
SECTOR SEGURIDAD 3,151,681,386.88
Fuente: Ministerio de Finanzas del Ecuador
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
29
En referencia al Presupuesto del sector seguridad, el asignado para el Servicio Integrado
de Seguridad ECU 911, representa el 1,41%, con USD 44.372.498,00 del total de este grupo. Las
Instituciones que abarcan el mayor porcentaje de recursos financieros, son el Ministerio de
Defensa y Policía Nacional, con el 44,87% y 35,25%, respectivamente.
Gráfico N. 5 Presupuesto Asignado vs Codificado – SIS ECU 911
Fuente: Sistema de Administración Financiera e-SIGEF
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
El gráfico No. 5, muestra el valor inicial asignado por el Ministerio de Finanzas (Gasto
Permanente y No Permanente) en los diferentes ejercicios fiscales, a partir del 2012, así como
también muestra el monto codificado de cada año, este rubro refleja el monto inicial más –
menos, los incrementos y reducciones al techo presupuestario en cada periodo. Los principales
aumentos se dan en los años 2013 y 2014, ello debido a la necesidad de financiamiento, para
disponer de recursos que ´permitan el pago de obligaciones relacionadas con el proyecto
“Sistema Nacional de Comando y Control para la Seguridad Ciudadana CI4”, proyecto bajo
el cual se efectuó la construcción de centros y el equipamiento e implementación de un sistema
de video vigilancia y funciones de despacho, además de la entrega de cámaras, equipos,
sistemas y servicios.
-
20.000.000,00
40.000.000,00
60.000.000,00
80.000.000,00
100.000.000,00
120.000.000,00
140.000.000,00
2012 2013 2014 2015 2016
ASIGNADO 12.458.401,4 12.458.401,4 38.496.423,0 58.527.036,3 44.372.498,0
CODIFICADO 40.983.395,3 106.247.647, 133.014.117,6 68.307.484,8 59.457.339,19
30
Gráfico N. 6 Presupuesto Codificado vs Devengado – SIS ECU 911
Fuente: Sistema de Administración Financiera e-SIGEF
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
El Gráfico No. 6, muestra el porcentaje de ejecución alcanzado por el SIS ECU 911, en cada
ejercicio fiscal, refleja la relación porcentual entre el valor devengado (obligación de pago por la
prestación efectiva de servicios o adquisición de bienes) y el presupuesto vigente. Como se evidencia a
excepción del año 2013 que apenas logra un 55,92% de ejecución acumulada, el resto de periodos la
Institución ejecuta los recursos que le fueron entregados tanto para gasto permanente (egresos que
tienen carácter recurrente en la Institución, que no pueden dejar de ejecutarse, como: gastos en
personal, transferencias a la seguridad social, transferencias y donaciones corrientes, entre otros) como
para gastos no permanentes (conformados por los gastos de inversión).
En el 2016, el presupuesto asignado se redujo en un 24% en relación al año anterior (USD
14.154.538,39), situación que derivo en la salida de personal operativo y administrativo, cancelación
de proyectos y atraso de pagos a proveedores.
Connotación:
Amenaza:
La Proforma presupuestaria del ejercicio fiscal 2016, se realizó con un precio del petróleo de
USD 35. Las cifras oficiales señalan que Ecuador perdió USD siete mil millones por el descenso del
precio del petróleo.
-
20.000.000,00
40.000.000,00
60.000.000,00
80.000.000,00
100.000.000,00
120.000.000,00
140.000.000,00
2012 2013 2014 2015 2016
CODIFICADO 40.983.39 106.247.6 133.014.11 68.307.48 59.457.339
DEVENGADO 36.517.29 59.411.10 120.218.2 64.758.27 46.564.90
89,10% %
55,92% %
90,38% %
94,80% %
78,32% %
31
El crudo es el principal producto de exportación de Ecuador y representa el 50 por ciento de
sus ventas internacionales. Otro gran ingreso presupuestario de la nación andina es la recaudación de
impuestos que provee al presupuesto USD 15 mil millones.
En materia tributaria, presentó una reducción de los ingresos tributarios por Impuesto al Valor
Agregado y a los Consumos Especiales de productos importados; sin embargo se confía que las
recaudaciones sean suficientes para cubrir las metas del Presupuesto. Este año, el Gobierno espera
recaudar USD 15 490 millones entre tributos y recaudaciones aduaneras.
Adicionalmente, uno de los principales problemas es la falta de liquidez del Gobierno, ya que
debe a sus proveedores, entre ellos, clínicas, universidades y otros. Según los datos de ejecución
presupuestaria del Ministerio de Finanzas, al 22 de febrero pasado, las necesidades de financiamiento
(saldos disponibles, financiamiento público, cuentas por cobrar y ventas anticipadas) fue de USD 7 200
millones, unos 603 millones más que lo inicialmente presupuestado. La disminución del presupuesto
del Estado se debió principalmente a la reducción de los ingresos petroleros, lo cual produce que el
Ecuador no pueda cubrir la mayor parte de sus deudas nacionales e internacionales, teniendo que
financiarse con entidades internacionales.
Para el ejercicio fiscal 2017, conforme lo establecido en el Art. 82 de la COPLAFIP.-
Programación Presupuestaria.- “ Hasta que se apruebe el Presupuesto General del Estado del año en
que se posesiona la Presidente o el Presidente de la República, regirá el monto total del presupuesto
inicial del año anterior”.
Un menor rubro en el presupuesto del Estado, perjudica a una mejor asignación de recursos
financieros al sector seguridad. Desde el año 2013, se han evidenciado los recortes anunciados por el
gobierno nacional a través del Ministerio de Finanzas, reducciones de gasto permanente y no
permanente. La administración pública, ante la caída del precio del petróleo, ha sido uno de los grupos
afectados, con la reducción de gasto e incluso con el cierre de varias entidades gubernamentales. Esta
variable presenta un IMPACTO ALTO.
Entorno Demográfico
La principal fuerza demográfica de la que las empresas están pendientes es la población, puesto
que son las personas las que conforman los mercados.
32
Los mercadólogos se interesan especialmente por el tamaño y el crecimiento de la población
por ciudades, regiones; por la distribución, por la edad y la mezcla étnica; por los niveles educativos;
por las características regionales y los desplazamientos de la población. (Philip Kotler, 2006).
Crecimiento poblacional
Es la tarifa fraccionaria en la cual el número de individuos en una población aumenta.
Actualmente la población de la República del Ecuador al año 2016 asciende a 16.528.730 personas
habitantes, con la más alta densidad poblacional de América del Sur, teniendo 63 habitantes por km².
Dentro de éste número 3.003.799 pertenecen a la provincia de Pichincha. (Proyecciones Poblacionales
INEC, 2016). En el último censo realizado en el 2010 existían 14’483.499 habitantes lo que significa
que al día de hoy la población ecuatoriana ha crecido en un 14.12% en los últimos 6 años.
Gráfico N. 7 Proyección Poblacional del Ecuador, a partir del VII censo de población y
VI de vivienda 2010
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Según datos publicados por el INEC sobre el censo de población y vivienda 2010, mostró
ciertas peculiaridades de la evolución del comportamiento del país y que refleja también una mejora y
tendencia de comportamiento a tener una demografía propia de un país desarrollado. Entre algunas
características, el acceso a tecnologías por sus habitantes que llega a un considerable porcentaje.
La pirámide poblacional muestra una tendencia cada vez más perpendicular, lo que denota,
menor número de hijos por pareja, mayor porcentaje de adultos mayores, y una población que en la
actualidad su mayoría está en edad de trabajar.
13.500.000
14.000.000
14.500.000
15.000.000
15.500.000
16.000.000
16.500.000
17.000.000
17.500.000
18.000.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
POBLACIÓN 15.012 15.266 15.520 15.774 16.027 16.278 16.528 16.776 17.023 17.267 17.510
33
Connotación:
Amenaza
El crecimiento de la población, repercute directamente en los servicios de emergencia que
proporciona la Institución, puesto a que mayor número de habitantes, se incrementa la probabilidad de
aumento de índice de siniestralidad e incidentes. Esta variable presenta un IMPACTO MEDIO.
2.1.2 Factor Político – Legal
Gobierno
En 2006, tras una década de profunda inestabilidad institucional, Ecuador eligió presidente de
la República a un economista de izquierda cuya carrera política, verdaderamente fulgurante, coronó en
pocos meses al frente de la Alianza PAIS. La administración de Rafael Correa inició el 15 de enero de
2007.
Uno de los temas centrales del gobierno de Correa fue la creación de una Asamblea
Constituyente, que tendría por objeto arrebatar privilegios a la llamada partidocracia, término con el
que se refieren dentro del Ecuador a la influencia de los partidos políticos tradicionales en las
instituciones públicas del país.
Sus divisas de la revolución ciudadana y el socialismo del siglo XXI, controvertidas, han sido
masivamente respaldadas en las urnas, En septiembre de 2008, tras la adopción de una nueva
constitución, se organizaron elecciones generales, celebradas el 26 de abril del año siguiente, en las que
resultó vencedor con el 52 % de los votos en la primera vuelta. Correa fue, así, reelegido para un
segundo mandato de cuatro años y, después, nuevamente para un tercer mandato, que debe concluir en
2017.
Desde finales de 2014, bajaron los precios del petróleo, en 2015 se apreció el dólar y subieron
las tasas de interés de la Reserva Federal (FED, por sus siglas en inglés). Tal clima adverso redujo el
ritmo de crecimiento de los últimos años que había sido en promedio de un 4,6% (BID, 2016),
complicó la inversión pública, acotó el gasto corriente y por tanto, impulsó las políticas redistributivas.
Este marco de fragilidad económica y rearticulación de fuerzas opositoras dio la tonada para el
inicio de un nuevo ciclo político marcado por períodos de alta conflictividad, pero todavía de pocas
definiciones. Posteriormente, el sismo de 7.8 del 16 de abril de 2016, terminó por reconfigurar el
escenario y medir las tensiones políticas alrededor del sentido de la reconstrucción.
34
En consecuencia, entre recuperación económica y reconstrucción pos terremoto girará la
campaña hacia las elecciones 2017.
Connotación:
Amenaza
A menos de un año de las elecciones generales en Ecuador, el gobierno de Rafael Correa
enfrenta tres cuestiones fundamentales e interdependientes: la recuperación económica, la
reconstrucción post-terremoto y la institucionalización plena de su legado de diez años al frente de esa
república andina. Además, Alianza PAIS, la fuerza política oficialista, deberá definir la candidatura de
su binomio presidencial, así como los postulantes a la Asamblea Nacional, una estrategia de campaña y
un plan de gobierno lo suficientemente sólidos para que garanticen la continuidad de una Revolución
Ciudadana sin Correa.
Bajo este contexto, la permanencia, sostenibilidad, manejo y control de entidades
gubernamentales como Ministerios de Coordinación, Ministerios Ejecutores, Secretarías de Estado,
Instituciones Adscritas y Servicios como el SIS ECU 911, dependería del gobierno de turno y su
modelo de administración. Esta variable presenta un IMPACTO MEDIO.
2.1.3 Factor Socio – Cultural
Tasa de Desempleo
Expresa el nivel de desocupación entre la población económicamente activa.
Para septiembre de 2016, la tasa de desempleo tiene incrementos anuales estadísticamente
significativos a nivel nacional y urbano. La tasa nacional de desempleo es de 5,2%, un incremento de
0,9 puntos porcentuales respecto al mismo periodo del año anterior (4,3%). A nivel urbano se registra
una tasa de 6,7% y un incremento anual de 1,2 p.p. A nivel rural la tasa de desempleo es 2,3%; la
variación anual no es significativa.
35
Gráfico N. 8 Índice Laboral a nivel nacional – Septiembre 2016
Fuente: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Por otro lado, en septiembre de 2016, el empleo adecuado o pleno es de 39,2% de la PEA
frente al 46% de septiembre de 2015. La tasa nacional de subempleo aumenta significativamente 4,6
puntos, de 14,8% a 19,4%, entre septiembre 2015 y septiembre 2016. Finalmente el empleo no
remunerado registra un incremento anual significativo de 1,7 puntos.
Al analizar el desempleo, se observa que el desempleo abierto es mayor al oculto. A
marzo de 2016, el 4,9% de la PEA a nivel nacional estaba buscando activamente un
trabajo; y sólo el 0,8% estaba en condiciones de desempleo sin realizar ninguna acción de
búsqueda.
En el área urbana, la tasa de desempleo es de 6,7% en septiembre de 2016; respecto a
septiembre 2015 existe un incremento significativo de 1,2 puntos. Representa el índice más alto
después de los años 2008 y 2009. Por otro lado, la tasa de empleo adecuado urbano aumenta 6,9
puntos entre septiembre de 2015 y septiembre de 2016, y el subempleo aumenta 4,6 puntos; las
variaciones en ambos indicadores son estadísticamente significativas. La tasa de otro empleo no pleno
y la tasa de empleo no remunerado no presentan variaciones anuales significativas a nivel urbano.
Empleo Pleno 39,2%
Subempleo 19,4%
Empleo no Remunerado
10,4%
Otro Empleo no pleno 25,6%
Empleo no Clasificado
0,3%
Desempleo 5,2%
36
Gráfico N. 9 Tasa de desempleo a nivel urbano 2008 - Septiembre 2016
Fuente: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Connotación:
Amenaza
Una manifestación contundente que en lenguaje jurídico se llama prueba plena, es el último
reporte del INEC-Instituto Nacional de Estadísticas y Censos- mediante el cual se indica el porcentaje
de desempleo marcado en 5.2% que cuantificado tiene el número de 419 173 personas. Este dato
comparado con el mismo período del 2015 demuestra que se agravó entre julio y septiembre en un
4.3%; esto es, de 325.496, por lo cual 93 677 suma el número de desempleados, al año 2016.
Pese a las acciones efectuadas por el gobierno: doble deducibilidad de los costos de afiliación
del IESS por cada nuevo empleo que se genere en una empresa; exoneración del adelanto del Impuesto
a la Renta y la flexibilidad en la contratación laboral (jornada laboral reducida), la realidad es que la
población desempleada va en aumento, se pone de manifiesto una situación desfavorable para el país,
situación que podría desencadenar en un incremento del índice delictivo, tasa de suicidios, violencia
intrafamiliar y por lo tanto, aumento de los índices de emergencia y siniestralidad. Esta variable
presenta un IMPACTO ALTO.
7,32
7,89
6,13
5,06 5,00 4,86 4,54
5,65
6,68
5,24
6,03
4,53
3,88 4,01 3,69 3,71
4,60
5,86
2,08 1,87 1,59
1,18 0,99 1,17 0,84 1,04
0,82
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
DESEMPLEO DESEMPLEO ABIERTO DESEMPLEO OCULTO
37
Delitos de mayor incidencia a nivel nacional
A pesar de la tendencia a la baja en índices de homicidios y asesinatos, mostrados en el último
Gabinete de Seguridad, de acuerdo a información presentada por el Instituto de Estadísticas y Censos
(INEC), en relación a seguridad ciudadana, se evidencia que el delito con mayor incidencia a nivel
nacional es el “Robo a personas”, seguido por el “Robo a domicilios”.
Gráfico N. 10 Delitos de mayor incidencia a nivel nacional
Delitos de mayor incidencia a nivel provincial
El Gráfico No. 11, muestra que el mayor número de incidentes se presenta en las provincias de
Guayas y Pichincha, respectivamente.
Los datos muestran el incremento de delitos a nivel nacional. A mayor número de incidentes,
mayores probabilidades de emergencias. Esta variable presenta un IMPACTO ALTO.
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
Robo apersonas
Robo deaccesorios
devehículos
Robo demotos
Robo decarros
Robo adomicilios
Robo aunidades
económicas
2013 35.360 10.165 6.167 7.503 20.021 4.927
2014 32.791 14.575 6.291 7.232 18.663 7.205
2015 35.843 14.734 6.888 6.732 20.450 7.732
38
Gráfico N. 11 Delitos a nivel provincial
Globalización
La globalización es un proceso económico, tecnológico, político y cultural a escala planetaria
que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo
uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales,
económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como
un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo
democrático o la democracia liberal, y que han abierto sus puertas a la revolución informática, llegando
a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento
jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.
En lo que concierne al Ecuador dentro del proceso de globalización es necesario tener en
cuenta los enormes contrastes que afectan a su población en lo económico, geográfico, social y
educativo, así como el nivel de desarrollo productivo que ha alcanzado, en comparación con el resto de
países del mundo.
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
39
El grado de desarrollo industrial y su productividad agrícola está lejos de permitirle una
capacidad de competencia que le confiera una inserción beneficiosa en un mundo globalizado, en
donde se tiende a la libertad de movimiento de bienes y de servicios, a la libertad para operar
financieramente, con fronteras cada vez más difusas y en un marco de menor soberanía sobre sus
decisiones políticas y económicas.
Connotación:
Amenaza
El proceso de la globalización y la modernización de nuevas tecnologías ha contribuido
un incremento frecuente de los problemas de salud, en accidentes de trabajo, lesiones por violencia,
y problemas cardiocirculatorios, fomentando elevadas tasas de enfermedades agudas, problemas que
representan un mayor número de emergencias a ser atendidas por el Servicio Integrado de Seguridad
ECU 911, Esta variable presenta un IMPACTO MEDIO.
2.1.4 Factor Técnico – Físico
Servicios de Emergencia
El 911 es un número de teléfono utilizado por países de todo el mundo como central de
emergencias.
En el año 2016 el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, realizó 22 convenios
interinstitucionales que procuran la colaboración mutua para el efectivo servicio que se brinda a la
ciudadanía, a través del intercambio de información, capacitación, análisis y experiencias en la
realización de actividades conjuntas, y generación de mecanismos e instancias para materializar
esfuerzos comunes.
Por otra parte EENA, es la Asociación Europea de Número de Emergencia, es una ONG con
sede en Bruselas, creada en 1999, dedicada a la promoción de servicios de emergencia de alta calidad
alcanzados por el número 112 en toda la UE. EENA sirve de plataforma de discusión para los servicios
de emergencia, autoridades públicas, responsables de la toma de decisiones, investigadores,
asociaciones y proveedores de soluciones, con el fin de mejorar la respuesta de emergencia de acuerdo
con las exigencias de los ciudadanos. EENA también está promoviendo el establecimiento de un
sistema eficiente para alertar a los ciudadanos sobre emergencias inminentes o en desarrollo.
40
Connotación:
Oportunidad
Instituciones con el mismo giro de negocio, que pueden ser un buen referente, como
Instituciones públicas o privadas, nacionales y extranjeras, con la que se puede suscribir convenios
para la implementación de programas y proyectos con el fin de mejorar la calidad del Servicio, se
constituyen como una oportunidad de ALTO IMPACTO para el Servicio Integrado de Seguridad
ECU 911.
Entorno tecnológico
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona
el conocimiento y la tecnología lo usa. La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos
productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos
beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de
descanso y una mayor variedad de productos. (Mitecnológico, 2011).
La aplicación de tecnologías de avanzada y la innovación son otros factores de competitividad
en el mundo de los servicios de emergencia. La tecnología avanza a pasos agigantados. La plataforma
tecnológica que requiere este tipo de servicios está determinada por tecnologías de complejidad
creciente e incorporan los resultados de importantes esfuerzos de investigación y desarrollo.
Gráfico N. 12 Porcentaje de empresas según clasificación
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
MINAS YCANTERAS
MANUFACTURA SERVICIOS COMERCIO
EMPRESAS INNOVADORAS 1,15% 20,31% 27,70% 9,72%
EMPRESAS POTENCIALMENTEINNOVADORAS
0,01% 0,75% 0,99% 0,19%
EMPRESAS NO-INNOVADORAS 0,44% 8,64% 18,41% 11,69%
41
Connotación:
Oportunidad
Equipos, sistemas y paquetes informáticos de calidad con tecnología sofisticada en el mercado,
permiten contar con una plataforma tecnológica de punta. La eficiente operación de la infraestructura
tecnológica es la base para el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, la cual asegura la
disponibilidad, integridad y confiabilidad del hardware y software de la Institución. Esta variable
presenta un IMPACTO ALTO.
2.2 Análisis Interno
2.2.1 La Institución
2.2.1.1 Misión
Gestionar en todo el territorio ecuatoriano, la atención de las situaciones de emergencia de la
ciudadanía, reportadas a través del número 911, y las que se generen por video vigilancia y
monitoreo de alarmas, mediante el despacho de recursos de respuesta especializados pertenecientes
a organismos públicos y privados articulados al sistema, con la finalidad de contribuir, de manera
permanente, a la consecución y mantenimiento de la seguridad integral ciudadana.
2.2.1.2 Visión
Ser una institución nacional líder y modelo en la región para la coordinación de servicios de
emergencia utilizando tecnología de punta en sistemas y telecomunicaciones, comprometidos con
la calidad, seguridad, salud en el trabajo y el medio ambiente que permitan brindar un servicio
único y permanente a la ciudadanía.
2.2.1.3 Valores
Son los elementos de la cultura de la institución que guían el pensamiento y la acción de las y
los servidores que acompañan en el día a día de nuestro trabajo.
Vocación al servicio: mantener una actitud orientada al servicio, caracterizada por la calidad y
la calidez en la atención de incidentes o emergencias de los ciudadanos y las ciudadanas en el
territorio ecuatoriano.
Responsabilidad social: contribuir de manera permanente a la consecución y mantenimiento
de la seguridad integral ciudadana.
Disciplina: cumplir con el marco constitucional, jurídico e interno que rigen el funcionamiento
del ECU-911
42
Trabajo en equipo: fomentar el trabajo en equipo con las instituciones articuladas al servicio,
a fin de asegurar la eficiencia y la efectividad de las actividades que desarrolla el ECU-911.
Comunicación: fortalecer la información interna y externa del servicio que permita afianzar la
identidad y la cultura garantizando una relación sostenida y sustentable.
Ética: actuar con profesionalismo bajo los principios de legalidad, moralidad y buena conducta
en todas nuestras actividades y labores.
Honestidad y transparencia: proceder con probidad y decoro en concordancia con la verdad,
la justicia y entre lo que se piensa, se expresa y se hace; haciendo buen uso del talento humano
y de los recursos económicos y tecnológicos.
Integridad: operar con rectitud y apego a los principios de solidaridad y transparencia para la
atención de las necesidades individuales y colectivas.
Respeto: implica la tolerancia, entendida como la aceptación de las condiciones que los demás
tienen.
Solidaridad: es la ayuda, el apoyo, la fraternidad y la empatía con quien sufre un problema o
se encuentra en una situación desafortunada.
2.2.1.4 Objetivos Estratégicos
Incrementar la eficiencia y eficacia en la calidad de servicios de emergencia enfocados a la
ciudadanía.
Incrementar las capacidades institucionales en la prestación de servicios de emergencia en
beneficio de la ciudadanía.
Incrementar la eficiencia operacional del ECU 911
Incrementar el desarrollo del talento humano del ECU 911
Incrementar el uso eficiente del presupuesto del ECU 911
2.2.1.5 Modelo de Gestión Actual
El artículo 313 de la Constitución establece que los sectores estratégicos son aquellos que por
su trascendencia y magnitud tienen decisiva influencia económica, social, política o ambiental; por
lo que el Servicio Integrado de Seguridad ECU-911 nace como una herramienta tecnológica
integradora para articular y coordinar los servicios de emergencia en las diferentes áreas, con la
finalidad de contribuir a la consecución y mantenimiento de la seguridad integral en el territorio
ecuatoriano.
43
Orienta sus servicios al pleno desarrollo de los derechos y al interés social, pudiendo
considerarse entonces como pieza fundamental para un verdadero cambio social y un sector
estratégico en la seguridad.
Dentro de las instituciones del Estado no se había creado un organismo que articule las
acciones del sistema de Seguridad Pública y del Estado con las del Sistema Nacional de Salud y los
Gobiernos Autónomos Descentralizados, creando una sinergia entre las instituciones pertenecientes
a los sectores indicados para dar una respuesta inmediata a temas como delincuencia común,
desastres naturales o antrópicos, atención eficiente a peticiones de socorro, emergencias de salud,
entre otros. Para la correcta coordinación de los diferentes actores prestadores de servicios de
emergencia, se hace necesaria la creación de una instancia de coordinación intersectorial que
defina la política pública, la regulación, el licenciamiento, el control y la estrategia para dar una
respuesta oportuna a las llamadas de emergencia. Por tanto, en base al decreto 988 del 29 de
diciembre de 2011 y el decreto 031 del 24 de junio de 2013 se crea el Servicio Integrado de
Seguridad SIS ECU 911, con personalidad jurídica como organismo público con autonomía
administrativa, operativa y financiera, y jurisdicción nacional.
Con los ministerios que son parte del Servicio Integrado de Seguridad se ha coordinado la
prestación de servicio de personal para funciones de despacho de recursos institucionales. Desde
los centros ECU-911, todas las instituciones de respuesta, a través de la Red Nacional
Troncalizada, u otras redes convencionales institucionales de comunicación, se realiza la
coordinación con las unidades operativas distribuidas en territorio. Con los ministerios, GAD e
instituciones que no son del sector Seguridad, se ha realizado convenios para dotar de botones de
auxilio y/o cámaras de video vigilancia y con esto mejorar la seguridad y la respuesta ante
situaciones de peligro o accidentes detectados.
2.2.2 Capacidad administrativa
El 29 de diciembre del 2011, a través de Decreto Ejecutivo N° 988 el presidente de la
República, Rafael Correa, establece la Implementación del Servicio Integrado de Seguridad ECU
911, como herramienta tecnológica integradora de los servicios de emergencia que prestan los
cuerpos de bomberos, las Fuerzas Armadas, la Policía Nacional e Instituciones que conforman el
Sistema Nacional de Salud.
44
Mediante Decreto Ejecutivo N° 31 se concede al Servicio Integrado de Seguridad ECU-
911 la calidad de “Servicio” y, por tanto, personalidad jurídica como organismo público con
autonomía administrativa, operativa y financiera, y jurisdicción nacional, con sede principal en la
ciudad de Quito, conformado por centros operativos a nivel nacional.
Estructura Administrativa del Servicio
La estructura administrativa del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 está constituida por
varias dependencias: gobernantes, habilitantes de asesoría y habilitantes de apoyo, que garantizan
la eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión. Entre las principales competencias del
ECU 911 se encuentran:
Dirección General
Dirigir, controlar y mejorar continuamente la prestación del servicio ECU-911 a escala
nacional, como herramienta para garantizar el derecho de los habitantes a la Seguridad
Integral. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, 2015)
Subdirección Técnica de Operaciones
Gestionar las operaciones del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 para satisfacer
la demanda de la prestación del servicio de atención de emergencias de la ciudadanía,
de forma eficiente y eficaz, a través de la implementación y verificación de
procedimientos de operaciones, generación de información estadística y de la
coordinación con las instituciones articuladas al servicio; a fin de asegurar la mejora
continua del servicio. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos,
2015)
Subdirección Técnica de Tecnología e Innovación
Dirigir y gestionar la plataforma tecnológica en la cual se basa la operación del
Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 y la ejecución de nuevos proyectos
encaminados al mejoramiento de los productos o servicios que brinda la institución
dentro de sus competencias. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por
Procesos, 2015)
45
Subdirección Técnica de Doctrina
Dirigir y regular la prestación del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 mediante
la emisión de normativa que promueva la calidad en el servicio y la especialización del
personal que interviene en la prestación de servicios de emergencia. ((Estatuto
Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, 2015)
Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica
Coordinar, dirigir, dar seguimiento y controlar la planificación institucional y
estratégica, sus planes programas y proyectos; así como mejorar la calidad de los
servicios institucionales a través de la eficiente gestión por procesos, gestión de
cambio de la cultura organizacional e innovación de la gestión pública, de acuerdo a
las políticas y normativa vigente. ((Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por
Procesos, 2015)
Coordinación General Administrativa Financiera
Administrar y gestionar oportunamente los recursos financieros, materiales y de
recurso humano para apoyar de manera eficiente la gestión del Servicio Integrado de
Seguridad ECU 911, de conformidad con la normativa legal vigente. (Estatuto
Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, 2015)
Dirección de Asesoría Jurídica
Brindar asesoría jurídica especializada y oportuna a la Dirección General y sus
dependencias, a través del planteamiento de soluciones jurídicas, a efectos de sujetarse
a la normativa legal vigente. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por
Procesos, 2015)
Dirección de Comunicación Social
Diseñar estrategias de comunicación que permitan difundir y posicionar el accionar del
Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, a través de campañas de comunicación y
diseño de productos comunicacionales, así como el fortalecimiento de la vinculación
con la comunidad. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, 2015)
46
Gráfico N. 13 Organización Estructural – Administración Nacional
Fuente: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Elaborado por: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad.
47
Coordinación Zonal
Gráfico N. 14 Organización Estructural – Administración Zonal
Fuente: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Elaborado por: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Coordinación Zonal
Dirigir, controlar y mejorar continuamente la prestación del Servicio Integrado de Seguridad
ECU 911 a nivel Zonal como herramienta para garantizar el derecho de los habitantes a la seguridad
integral establecido en la Constitución de la República.
Institucionalidad SIS ECU 911 (Alta desconcentración baja descentralización)
El tipo de institucionalidad que el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 maneja es el de
alta desconcentración, baja descentralización. La desconcentración involucró la presencia de unidades
a nivel central, zonal y distrital (centros locales), centros en los cuales existen las condiciones
administrativas, financieras y de talento humano necesarias para sostener la prestación del Servicio. A
través de este modelo es posible empatar la oferta del servicio de emergencia, en función de la
demanda de cada localidad.
48
Gráfico N. 15 Institucionalidad SIS ECU 911
Fuente: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Elaborado por: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad.
El Servicio Integrado de Seguridad, es una Institución relativamente joven, se encuentra
desconcentrada administrativa y financieramente en siete coordinaciones zonales, es coordinado por el
Ministerio de Coordinación de Seguridad, Cartera de Estado encargada de asesorar, supervisar y
preparar políticas públicas, planes, estrategias y acciones para garantizar la Seguridad Integral. En su
corta vida institucional alcanzado importantes logros a nivel nacional, como la Condecoración de la
Asamblea Nacional, Dr. Vicente Rocafuerte al mérito social, en reconocimiento al trabajo realizado en
la coordinación para la atención de la emergencia nacional por el terremoto ocurrido el pasado 16 de
abril y la Certificación de Calidad EENA; sin embargo y pese a estos importantes resultados, aún tiene
grandes retos que enfrentar y falencias que superar.
Entre los problemas que se muestran en el área administrativa se encuentran: procedimientos
internos diseñados incorrectamente, no reflejan la realidad de las gestiones del Servicio, falta
inventariar la totalidad de bienes de la Institución, desde la transición de proyecto a cargo del
Ministerio de Coordinación de Seguridad a constituirse como Servicio independiente, se desconoce el
número de activos transferidos, en referencia a la capacidad administrativa y al direccionamiento de la
Institución se requiere establecer el norte de la Institución, donde se quiere llegar, definir metas reales
y cursos de acción para alcanzar esos objetivos. La capacidad administrativa del SIS ECU 911se
constituye como una DEBILIDAD de ALTO IMPACTO
49
2.2.3 Capacidad financiera
El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 forma parte de las instituciones de la
Administración Pública Central, que dependen de la Función Ejecutiva, y por lo tanto; dependen de la
asignación correspondiente del Presupuesto General del Estado, para poder dar paso a la ejecución de
actividades recurrentes (gasto permanente) y de inversión (gasto no permanente).
El Presupuesto del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, se distribuye a través de las
diferentes Unidades Ejecutoras, desconcentrando así la gestión del gasto permanente, de conformidad a
la normativa vigente y las políticas internas.
El modelo de gestión aplicado, desconcentra la ejecución del presupuesto principalmente para
el gasto corriente, que corresponde entre otros rubros a: servicios básicos, contratos de limpieza,
transporte, seguros, telecomunicaciones (a partir del mes de abril de 2016), mantenimiento de
infraestructura y adquisición de cierto tipo de bienes.
En Planta Central se concentra el 72,08% (sin considerar Gastos de Personal) del total del
presupuesto. Desde inicios del año se ha efectuado el pago de contratos de repercusión nacional como:
seguridad y vigilancia, servicio de Mantenimiento del sistema eléctrico, servicio de mantenimiento de
los equipos de climatización y mantenimiento de puntos de video vigilancia y de cámaras.
Entre los principales rubros ejecutados en gasto permanente (gasto corriente – de uso
recurrente), sin considerar gastos de personal, al mes de septiembre 2016, se encuentran:
1. Conectividad y Otros Gastos en Telecomunicaciones
2. Red Troncalizada
3. Gastos para Situaciones de emergencia
4. Otros Bienes y servicios de gasto corriente
5. Mantenimiento de Equipos y Sistemas Informáticos
6. Servicios de Transporte
7. Mantenimiento de Edificios
8. Servicio de Energía Eléctrica
9. Servicio de Limpieza
10. Seguridad y Vigilancia
11. Bienes Muebles de Larga Duración
50
Gráfico N. 16 Principales Rubros de Gasto Permanente
Fuente: Sistema de Administración Financiera e-SIGEF
Elaborado por: Dirección de Seguimiento de Planes, Programas y Proyectos
Gráfico N. 17 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Grupo de Gasto
Fuente: Sistema de Administración Financiera e-SIGEF
Elaborado por: Dirección de Seguimiento de Planes, Programas y Proyectos
0,00
5.000.000,00
10.000.000,00
15.000.000,00
20.000.000,00
25.000.000,00
(510000) Gastode Personal (530000) Bienes
y Servicios deConsumo
(570000) OtrosGastos
Corrientes
(840000) Bienesde LargaDuración
(990000) OtrosPasivos
24.057.182,35
21.704.922,41
599.798,69
915.112,73
42.762,77
23.989.660,41
21.143.985,97
596.349,72
905.076,39
42.644,39
Codificado
99,72%
98,90%
99,42%
97,42%
99,72%
51
Tabla N. 3 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Coordinación Zonal (Diciembre 2016)
Unidad Ejecutora Codificado Devengado
1. Coordinación Zonal 7 731.449,02 729.894,39
2. Coordinación Zonal 5 y 8 1.622.551,20 1.610.855,84
3. Coordinación Zonal 1 1.485.915,55 1.465.069,10
4. Coordinación Zonal 3 711.043,47 694.005,68
5. Coordinación Zonal 4 904.960,39 880.783,57
6. Planta Central 17.004.619,69 16.533.216,36
7. Coordinación Zonal 6 802.057,28 774.231,53
TOTAL 23.262.596,60 22.688.056,47
Fuente: Sistema de Administración Financiera e-SIGEF
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Gráfico N. 18 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Coordinación Zonal
(Diciembre 2016)
Fuente: Sistema de Administración Financiera e-SIGEF
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
El SIS ECU 911 posee una gran capacidad financiera, reflejada en el porcentaje de ejecución
presupuestaria alcanzado, el cual muestra el avance financiero del Servicio, mide el monto de los
bienes o servicios gestionados por la Institución, cuyo valor constituye una obligación de pago por la
prestación efectiva realizada, independientemente de si este pago se realizó o no. Esta variable
representa una FORTALEZA de MEDIO IMPACTO.
99,79%
99,28%
98,60%
97,60%
97,33%
97,23%
96,53%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1. Coordinación Zonal7
2. Coordinación Zonal 5y 8
3. Coordinación Zonal 1
4. Coordinación Zonal 35. Coordinación Zonal 4
6. Planta Central
7. Coordinación Zonal 6
52
2.2.4 Capacidad operativa
La tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y capacidades para
obtener resultados concretos. Requiere objetivos acertados (acordes con los requerimientos
sociales), capacidad de conseguir recursos y lograr implantar sistemas, procedimientos y personal
en forma acorde con lo que se quiere conseguir. Dentro del SIS ECU 911, la misión de la
Subdirección Técnica de Operaciones es gestionar las operaciones del Servicio Integrado de
Seguridad ECU 911 para satisfacer la demanda de la prestación del servicio de atención de
emergencias de la ciudadanía, de forma eficiente y eficaz, a través de la implementación y
verificación de procedimientos de operaciones, generación de información estadística y de la
coordinación con las instituciones articuladas al servicio; a fin de asegurar la mejora continua del
servicio.
Subsistema de Atención de Llamadas
El área de Evaluación de Llamadas de Emergencia es la encargada de recibir las alertas
generadas a través del sistema de telefonía, ya sea fija o celular, y del sistema de botones
de auxilio en base a un procedimiento de actuación y guías de indagación de cada tipo de
incidente o emergencia, con el objeto de realizar una clasificación de los tipos de llamada
(emergencias y no emergencias); evaluar el nivel de criticidad; determinar la institución
que debe atender o brindar asistencia; y recopilar la información necesaria para que se
brinde una atención eficiente y efectiva por parte de la institución vinculada a la prestación
del servicio de emergencia que corresponda.
Subsistema de Video Vigilancia
El área de Evaluación de Video Vigilancia de Emergencia es la encargada de prevenir,
detectar o brindar seguimiento a los incidentes y emergencias a través de las cámaras
incorporadas al ECU-911; y, con base en un procedimiento de actuación, se evalúa el nivel
de criticidad y se determina la institución que debe atender o brindar la asistencia.
Una vez que el Evaluador de Video Vigilancia de Emergencia haya detectado un posible
incidente o emergencia, debe registrar la información necesaria para que la institución
vinculada a la prestación del servicio de emergencia pueda coordinar la asistencia de forma
eficiente y efectiva.
53
Subsistema de Despacho
El área de Despacho de Emergencia es la encargada, con base en la información provista
por el área de Evaluación de Llamadas de Emergencia y el de Evaluación de Video
Vigilancia de Emergencia, de brindar soporte, coordinar la asistencia y dar seguimiento a
los incidentes y emergencias reportados en los Centros Operativos ECU-911, para lo cual
el despachante de la emergencia debe analizar la información de cada uno de los eventos
para validar el tipo de asistencia que se debe proveer e incluso, de ser necesario, devolver
la llamada al alertante para confirmar datos relevantes o facilitar soporte en línea mientras
arriba la unidad competente.
Instituciones Integradas
Gráfico N. 19 Instituciones Integradas
Fuente: Comité Intersectorial del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911
Elaborado por: Subdirección Técnica de Operaciones
54
Gráfico N. 20 Promedio de emergencias coordinadas y claves rojas por trimestre (2014-2016)
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
A diciembre 2016 se han coordinado 10.492.392 emergencias, de las cuales 5.037.008 son emergencias de clave roja (riesgo inminente de
afectación a la vida del ciudadano). El promedio diario de emergencias coordinadas es de 8.078 (Año 2016), y de estas el promedio de emergencias
de clave roja coordinadas es de 3,949 (Año 2016). El promedio mensual de emergencias coordinadas es de 246.024. 1
1 El detalle mensual de emergencias coordinadas vs claves rojas atendidas por el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 se encuentra en Anexo Nro. 15
511.521 555.220
632.743
708.004 712.830 736.395 731.930
772.559 762.351
666.743
756.476 810.613
239.051 259.082 314.267
356.583 368.598 381.711 377.415 387.778 378.148 324.988
370.167 351.815
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre 1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre 1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre
2014 2015 2016
EMERGENCIAS COORDINADAS CLAVES ROJAS
55
Tabla N. 4 Emergencias Coordinadas por Tipo de Servicio (2012 - 2016)
Servicio 2012 2013 2014 2015 2016 Total %
Seguridad
Ciudadana
292.297 1.270.462 1.713.449 2.022.981 2.044.603 7.343.792 70%
Gestión
Sanitaria
42.271 195.759 332.033 445.083 480.937 1.496.083 14%
Tránsito y
Movilidad
49.430 149.258 226.081 286.957 241.548 953.274 9%
Servicios
Municipales
19.624 46.474 49.598 84.447 106.502 306.645 3%
Gestión de
Siniestros
15.507 46.589 59.918 78.073 74.448 274.535 3%
Servicio
Militar
197 3.923 17.710 28.069 33.714 83.613 1%
Gestión de
Riesgos
790 2.426 8.699 8.104 14.474 34.493 0,3%
Total 420.116 1.714.891 2.407.488 2.953.714 2.996.226 10.492.435 100%
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Tabla N. 5 Participación Emergencias Coordinadas por Tipo de Servicio (2012 - 2016)
Servicio 2012 2013 2014 2015 2016 Total
Seguridad Ciudadana 70% 74% 71% 68% 68% 70%
Gestión Sanitaria 10% 11% 14% 15% 16% 14%
Tránsito y Movilidad 12% 9% 9% 10% 8% 9%
Servicios Municipales 5% 3% 2% 3% 4% 3%
Gestión de Siniestros 4% 3% 2% 3% 2% 3%
Servicio Militar 0,05% 0,2% 1% 1% 1% 1%
Gestión de Riesgos 0,2% 0,1% 0,4% 0,3% 0,5% 0,3%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
56
Gráfico N. 21 Participación de Categorías de Emergencias por Año (2012 – 2016)
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Las emergencias son clasificadas por tipo de Servicio: Seguridad Ciudadana (Policía Nacional), Gestión Sanitaria (Salud), Tránsito y
Movilidad, Servicios Municipales, Gestión de Siniestros (Bomberos), Gestión de Riesgos (Secretaría de Gestión de Riesgos) y Servicio Militar. 2.
En el 2016, el 68% de los incidentes corresponden a Seguridad Ciudadana, el 16% a Gestión Sanitaria, el 8% a Tránsito y Movilidad, el 4% a
Servicios Municipales, el 2% a Gestión de Siniestros, el 1% a Servicio Militar y apenas el 0,5% por concepto de Gestión de Riesgos.
2 El detalle por tipo de servicio se encuentra en el Anexo Nro. 10
70%
74% 71%
68% 68%
10% 11% 14% 15% 16%
12% 9% 9% 10% 8%
5% 3% 2% 3% 4% 4% 3% 2% 3% 2%
0,05% 0,2% 1% 1% 1% 0,2% 0,1% 0,4% 0,3% 0,5% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2012 2013 2014 2015 2016
SEGURIDAD CIUDADANA GESTIÓN SANITARIA TRÁNSITO Y MOVILIDAD SERVICIOS MUNICIPALES GESTIÓN DE SINIESTROS SERVICIO MILITAR GESTIÓN DE RIESGOS
57
Gráfico N. 22 Participación de Emergencias por Centro (Noviembre 2016)
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
El Centro que registra mayor número de emergencias reportadas es Samborondón con un 26%, seguido por Planta Central (Quito) con un
23%, continúan Ambato y Cuenca con un 7%, el resto de Centros registran porcentajes inferiores.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%26%
23%
7% 7% 6%
5% 5%
4% 3% 3% 3% 3% 1% 1% 1%
0,2%
58
Gráfico N. 23 Participación de Llamadas Procedentes y No Procedentes (Noviembre 2016)
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
A Noviembre 2016, el 37% son alertas sin interlocutor, el 28% son alertas normales , el 24% son alertas de consulta, el 10% son alertas
malintencionadas y el 1% son alertas por error del sistema. Se evidencia aún el trabajo por realizar para reducir el número de alertas no
procedentes.3
3 El detalle mensual de llamadas procedentes y no procedentes se registra en el Anexo Nro. 12
25,04%
9,88% 10,06% 11,63% 17,21% 19,21%
24,87% 26,04% 22,81% 26,40% 28,57% 28,74% 27,44% 26,80% 26,42% 30,29% 31,26% 35,11% 35,94% 37,24%
74,96%
90,12% 89,94% 88,37% 82,79% 80,79%
75,13% 73,96% 77,19% 73,60% 71,43% 71,26% 72,56% 73,20% 73,58% 69,71% 68,74% 64,89% 64,06% 62,76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%P
rim
er T
rim
est
re
Segu
nd
o T
rim
estr
e
Terc
er T
rim
estr
e
Cu
arto
Tri
mes
tre
Pri
mer
Tri
me
stre
Segu
nd
o T
rim
estr
e
Terc
er T
rim
estr
e
Cu
arto
Tri
mes
tre
Pri
mer
Tri
me
stre
Segu
nd
o T
rim
estr
e
Terc
er T
rim
estr
e
Cu
arto
Tri
mes
tre
Pri
mer
Tri
me
stre
Segu
nd
o T
rim
estr
e
Terc
er T
rim
estr
e
Cu
arto
Tri
mes
tre
Pri
mer
Tri
me
stre
Segu
nd
o T
rim
estr
e
Terc
er T
rim
estr
e
Cu
arto
Tri
mes
tre
2012 2013 2014 2015 2016
Llamadas Procedentes Llmadas No Procedentes
59
Tabla N. 6 Alertas Atendidas por Tipo (2016)
Tipo de Alerta Frecuencia %
SIN INTERLOCUTOR 5.242.628 39%
ALERTAS NORMALES 3.376.878 25%
CONSULTAS 3.328.205 25%
MAL INTENCIONADAS 1.099.066 8%
ERROR DEL SISTEMA 165.814 1%
PRUEBA 48.429 0,4%
OTRAS LLAMADAS 28.530 0,2%
Total 13.289.550 100%
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Gráfico N. 24 Alertas Atendidas por Tipo (2016)
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
39%
25%
25%
8%
1% 0,4%
0,2%
%
Sin Interlocutor Alertas Normales Consultas Mal Intencionadas
Error del Sistema Prueba Otras Llamadas
60
El ECU-911 trabaja de manera conjunta con el Ministerio de Defensa Nacional; el Ministerio
del Interior; el Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos; el Ministerio de Relaciones
Exteriores y Movilidad Humana; el Ministerio de Salud Pública; la Cruz Roja; el Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social; el Ministerio de Telecomunicaciones; la Agencia Nacional de Tránsito; la
Secretaría de Gestión de Riesgos; la Secretaría de Inteligencia; los Gobiernos Autónomos
Descentralizados y todos los organismos que integran estas entidades como actores de la Seguridad
Ciudadana.
El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, se ha constituido como un referente regional, por
ser un Servicio bien consolidado y flexible, que integra en una misma infraestructura y plataforma
tecnológica a todas las instituciones encargadas de la atención de emergencias; sin embargo en el tema
de coordinación interinstitucional, se muestran importantes deficiencias, que afectan la atención
inmediata, eficaz y oportuna (tiempos adecuados de respuesta), con los recursos necesarios a la
ciudadanía. Al tratarse de entidades independientes que legalmente no responden a la normativa del
ECU 911, existen ocasiones en las que actúan de forma autónoma sin acatar los procedimientos de
operaciones establecidos, perjudicando directamente la calidad de servicio brindado (llamadas y video
vigilancia). Esta variable se constituye como una DEBILIDAD de ALTO IMPACTO.
2.2.5 Capacidad tecnológica
El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, estableció desde su creación, explotar la
innovación, desarrollo y uso adecuado de los recursos, en busca de mejorar y optimizar la atención de
servicios de emergencias; con el propósito, de brindar una atención oportuna y adecuada a la
ciudadanía en situaciones de emergencia.
La infraestructura tecnológica del ECU-911 es una de las FORTALEZAS de ALTO
IMPACTO, que permite atender de manera ininterrumpida cualquier requerimiento de emergencia las
24 horas del día y los 365 días al año. Las alertas recibidas a través de la red telefónica pública
conmutada, de telefonía celular o de equipos periféricos (cámaras y botones de auxilio con
conectividad directa); radios troncalidazos; PDA (terminal de datos portátil); ponen en operación a
evaluadores, supervisores y despachadores de las distintas instituciones de respuestas.
61
Infraestructura y Servicios Visibles
Proceso Digital de Luz (DPL)
Las pantallas gigantes, son un sistema de visualización de imágenes captadas por cámaras
ubicadas estratégicamente en zonas sensibles, que demandan seguimiento y monitoreo
permanente. La ubicación de las cámaras en los espacios públicos, responde a un análisis
técnico en base a rigurosos estudios previos de comportamiento delictual.
Telefonía
Los Centros Operativos ECU-911 tienen la capacidad de recibir llamadas de la ciudadanía.
Cuando se realiza una llamada por un incidente o emergencia a los Centros ECU-911, el
software de recepción y atención de emergencias tiene la capacidad de registrar
automáticamente la llamada. La capacidad que se tiene de recibir llamadas simultáneas varía
de acuerdo al tipo de Centro.
Cámaras
Las cámaras de video vigilancia son el medio a través del cual los Centros Operativos ECU
911 realizan el mayor trabajo preventivo de incidentes o emergencias. Los Centros ECU-911
tienen la capacidad de integrar cámaras digitales por medio de conexiones alámbricas. Todo
video es almacenado hasta 3 meses dentro de los equipos del Servicio. El ECU-911 cuenta con
cámaras de tipo fijo, esféricas o domo, esféricas o domo de alta definición y cámaras lectoras
de placa.
Botones de auxilio
Los botones de auxilio generan un despacho inmediato de las unidades de respuesta, incluso
sin previa confirmación. Los Centros Operativos ECU-911 tienen la capacidad de integrar
Sistemas de Botones de Auxilio por medio de conexiones de servicio de paquete vía radio
(GPRS) e intercambio de información mediante servicios web. Se encuentran ubicados en
instituciones y barrios organizados y dentro de cada unidad de transporte público.
Sistema Automatizado de Entrega de Información para la Función Judicial
Servicio orientado a suministrar información captada a través de los sistemas de atención de
emergencia (vídeos, audios y datos) a los órganos jurisdiccionales de la función judicial.
Localización de Llamadas
La localización aproximada de llamadas de emergencias permite ubicar a un alertante en un
rango mayor a 500 metros, a través de tecnología de localización de teléfonos. En relación a
los múltiples beneficios sociales, la llegada al sitio de socorro u emergencia contando con una
ubicación más precisa. Otro beneficio es que con antelación se conocen los datos de la persona
(nombre, cédula de identidad, alergias, tipo de sangre).
62
Conectividad GPS
Entre los equipos periféricos que se articulan a los Centros del ECU-911, es importante la
instalación de equipos GPS en vehículos de las entidades de respuesta de los servicios de
emergencias. El terminal GPS envía su posición al sistema de administración de datos GPS de
cada Centro ECU-911, e inmediatamente se visualiza la ubicación del vehículo en el mapa GIS
de cada consola.
Red Nacional Troncalizada
Es la integración de varias redes de comunicación del Estado que cumplen con el estándar
digital APCO25. Se estableció la conformación de una red de misión crítica a través de la cual
las entidades articuladas se comprometieron a compartir todos los canales de comunicación
disponibles de manera coordinada, organizada e independiente. La RNT permite el
establecimiento de comunicaciones seguras entre instituciones encargadas de seguridad,
tránsito, atención de emergencias naturales y antrópicas.
2.2.6 Capacidad de talento humano
La misión de la Unidad de Administración de Recursos Humanos es gestionar eficaz y
eficientemente el Recurso Humano demandado para el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911,
de conformidad con la normativa legal vigente. Dentro de las gestiones internas del área de
recursos humanos, se encuentran: reclutamiento y selección, capacitación y adiestramiento,
concursos de méritos y oposición y bienestar laboral y seguridad ocupacional.
En lo referente al tema de capacitación, uno de los principales objetivos que se planteó la
Dirección de Talento Humano, fue el de adiestrar de acuerdo a sus competencias, al personal que
labora en el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, mediante la identificación de necesidades
institucionales a corto, mediano y largo plazo. La capacitación y el adiestramiento académico tiene
como objetivo desarrollar las capacidades de los/as funcionarios/as, de acuerdo a las características
propias de cada territorio para la atención en situaciones de incidentes, emergencias y desastres.
Una de las FORTALEZAS de MEDIO IMPACTO, es precisamente la inducción,
actualización y especialización del personal, el adiestramiento se realiza mediante el uso de las
salas de capacitación ubicadas en los centros del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 a nivel
nacional, vincula ejercicios individuales y/o grupales en forma presencial o mediante video
conferencia, con el fin de que la ubicación de los/as participantes no sea limitante en el
adiestramiento del personal vinculado al ECU.
63
2.2.7 Capacidad de Planificación, Evaluación y Gestión Estratégica
2.2.7.1 Métodos de evaluación implementados
A través de Decreto Ejecutivo No. 555, publicado en el Registro Oficial Suplemento No. 331
de 30 de noviembre de 2010, se dispone la implementación del Proyecto Gobierno Por Resultados-
GPR en todas las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y dependientes de la
Función Ejecutiva, a cargo de la Secretaría Nacional de la Administración Pública, y en la Disposición
General Segunda se dispone que la Secretaría Nacional de la Administración Pública determinará los
lineamientos generales mediante los cuales se implementará el Proyecto Gobierno Por Resultados-
GPR, los cuales serán de obligatorio cumplimiento.
Dentro del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, el GPR, es la única Herramienta que
contiene algunos indicadores que buscan medir la gestión de cada una de las Unidades que conforman
la Institución.
Los problemas que presentan estos índices se resumen en los siguientes puntos más relevantes:
Falta de manuales, directrices y disposiciones internas para la gestión y seguimiento de Planes
Estratégicos.
Definiciones y configuraciones de indicadores, no evidencian resultados de gestión de
Unidades.
Indicadores mal configurados: método de cálculo, descripción, meta, umbrales.
Falta de medios de verificación que respalden resultados alcanzados
Existe duplicidad de indicadores en los diferentes módulos del sistema.
La Tabla No. 5 “Indicadores Actuales SIS ECU 911– 2016” detalla los indicadores a nivel
estratégico y operativo del SIS ECU 911, la mayoría de ellos son homologados, es decir, indicadores
determinados por la SNAP para todo el sector público. El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911,
no cuenta con el número suficiente de indicadores que permitan una evaluación real y adecuada de las
diferentes gestiones o procesos con los que cuenta la Institución. Esta variable es considerada una
DEBILIDAD de ALTO IMPACTO.
64
Tabla N. 7 Indicadores Actuales SIS ECU 911
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR MÉTODO DE CALCULO
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Porcentaje de servidores públicos
capacitados de acuerdo al plan de
formación y capacitación
institucional
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Índice de rotación de nivel
operativo
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Índice de rotación de nivel
directivo
Dirección
Financiera
Porcentaje ejecución presupuestaria
- Gasto Corriente
Dirección
Financiera
Porcentaje ejecución presupuestaria
- Inversión
Dirección de
Seguimiento de
Planes, Programas
y Proyectos
Porcentaje de proyectos de
inversión en riesgo
Dirección de
Servicios, Procesos
y Calidad
Porcentaje del presupuesto
devengado a proyectos de
investigación + desarrollo (I+D)
Dirección de
Servicios, Procesos
y Calidad
Nivel de satisfacción de la
ciudadanía
Dirección de
Servicios, Procesos
y Calidad
Porcentaje de procesos sustantivos
priorizados mejorados
Dirección de
Asesoría Jurídica
Porcentaje de instrumentos
jurídicos elaborados
= ∑ 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
=
∑ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜∑ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
2∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜2
=
∑ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜∑ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
2∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜2
=𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑜
𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙
=𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑜
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
= # 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
=𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑐.
=𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
=𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
=# 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑗𝑢𝑟í𝑑𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑗𝑢𝑟í𝑑𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠
65
UNIDAD DE
SEGUNDO NIVEL INDICADOR
MÉTODO DE CALCULO
Dirección de
Comunicación Social
Número de notas
informativas realizadas sobre
la gestión
Dirección de
Comunicación Social
Número de vocerías
canalizadas en medios de
comunicación.
Dirección Nacional
Académico para
Emergencias
Ejecución de Estudios y
convenios académicos
Subdirección Nacional
Técnica de Doctrina
Implementación de Políticas
de Coordinación y
Adiestramiento para
Emergencias
Dirección Nacional de
Coordinación
Interinstitucional
Porcentaje de cumplimiento
de compromisos y acuerdos
interinstitucionales asumidos
por el SIS ECU 911
Subdirección Nacional
Técnica de Operaciones
SIS
Eficiencia en la evaluación y
coordinación de la
emergencia en Seguridad
Ciudadana
Subdirección Nacional
Técnica de Operaciones
SIS
Eficiencia en la evaluación y
coordinación de la
emergencia en Gestión
Sanitaria
Subdirección Nacional
Técnica de Operaciones
SIS
Eficiencia en la evaluación y
coordinación de la
emergencia en Tránsito y
Movilidad
Dirección Nacional de
Gestión de Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Disponibilidad de la
Plataforma Tecnológica del
SIS ECU911
Fuente: Unidades Técnicas SIS ECU 911
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
=∑ 𝑁𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
∑ 𝑁𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
=∑ 𝑉𝑜𝑐𝑒𝑟í𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛
∑ 𝑉𝑜𝑐𝑒𝑟í𝑎 𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚. 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
=# 𝐸𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑛𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑑é𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝐸𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑛𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
=# 𝑃𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
# 𝑃𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
=# 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠
# 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
= 𝑀𝑒 (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑐𝑙𝑎𝑣𝑒 𝑟𝑜𝑗𝑎 −𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐶𝑖𝑢𝑑𝑎𝑑𝑎𝑛𝑎
)
= 𝑀𝑒 (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑐𝑙𝑎𝑣𝑒 𝑟𝑜𝑗𝑎 −
𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑆𝑎𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎)
= 𝑀𝑒 (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑐𝑙𝑎𝑣𝑒 𝑟𝑜𝑗𝑎 −
𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟á𝑛𝑠𝑖𝑡𝑜 𝑦 𝑀𝑜𝑣𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑)
= (𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠+ 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣𝑖𝑔𝑖𝑙𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎)
66
2.2.8 Diagnóstico
Tabla N. 8 Matriz resumen de oportunidades y amenazas del macro ambiente
Oportunidades Nivel de Impacto
Tecnología Alto
Amenazas Nivel de Impacto
Presupuesto Alto
Tasa De Desempleo Alto
Crecimiento Poblacional Medio
Globalización Medio
Delincuencia Alto
Gobierno Medio
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Tabla N. 9 Matriz resumen de fortalezas y debilidades del micro ambiente
Fortalezas Nivel de Impacto
Capacidad Financiera Media
Capacidad Tecnológica Alto
Capacidad De Talento Humano Medio
Debilidades Nivel de Impacto
Capacidad Administrativa Alto
Capacidad Operativa Alto
Capacidad Dirección Estratégica Alto
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
2.2.8.1 FODA
El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o
externos de la empresa. Bajo este modelo se enfocan los entornos controlables y no controlables de
una Unidad de Negocio. El análisis de oportunidades y amenazas conduce a la identificación de los
elementos no controlables que pueden impactar significativamente a la empresa, de manera
positiva o negativa mientras que las fortalezas y debilidades son elementos controlables por la
empresa, que también pueden tener un efecto positivo o negativo para la organización.
67
Tabla N. 10 Matriz FODA – Servicio Integrado de Seguridad ECU 911
FORTALEZAS
Moderna plataforma tecnológica, que facilita
las gestiones operativas para la atención a la
ciudadanía
Cobertura de territorio ecuatoriano en un 100%
Modelo de gestión que integra a todas las
instituciones de atención de emergencias en una
sola infraestructura.
Desarrollo e implementación de normativa
interna e intersectorial, vinculada a la gestión
de servicios de emergencia.
Infraestructura física de alto nivel que cumple
estándares exigidos.
Personal operativo capacitado en atención de
emergencias
OPORTUNIDADES
Equipos, sistemas y paquetes informáticos
con tecnología sofisticada en el mercado, que
contribuyen a la automatización del Servicio.
Instituciones públicas o privadas, nacionales
y extranjeras, con la que se puede suscribir
convenios para la implementación de
programas y proyectos con el fin de mejorar
la calidad del Servicio.
Aumento de iniciativas gubernamentales
orientadas al fortalecimiento del sector
seguridad
Instituciones con el mismo giro de negocio,
que pueden ser un buen referente para el
Servicio
DEBILIDADES
Falta de personal operativo (evaluadores de
llamadas y video vigilancia) que repercute en la
calidad en la atención de emergencias.
Procedimientos internos diseñados
incorrectamente, no reflejan la realidad de las
gestiones del Servicio.
Falta mejorar la coordinación interinstitucional
entre entidades articuladas al SIS ECU 911.
Falta de posicionamiento del modelo de gestión
en la atención de emergencias.
Puntos de video vigilancia no operativos o poco
productivos.
Ausencia de mecanismos efectivos para reducir
el tiempo de respuesta en la atención de
emergencias.
Ausencia de indicadores representativos que
permitan medir el desempeño Institucional.
AMENAZAS
Un menor rubro en el presupuesto del Estado
y recortes presupuestarios, debido a crisis
económica, perjudica a una mejor asignación
de recursos financieros, al sector seguridad.
Demandas legales por no atender a tiempo la
totalidad de emergencias
Nuevas elecciones y nuevo modelo de
administración de gobierno de turno, puede
afectar la permanencia, sostenibilidad,
manejo y control del SIS ECU 911.
Aumento del crimen organizado
Proceso de globalización y modernización
de nuevas tecnologías ha contribuido en
un incremento frecuente de problemas de
salud, accidentes de trabajo y lesiones por
violencia, problemas que representan un
mayor número de emergencias.
Fuente: Plan Estratégico Institucional del ECU 911
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
68
Tabla N. 11 Matriz de Acción. Cruce: FO, DA, FA, DO.
OPORTUNIDADES
TO
TA
L
Equipos, sistemas y paquetes
informáticos con tecnología sofisticada
en el mercado, que contribuyen a la
automatización del Servicio.
Instituciones públicas o privadas,
nacionales y extranjeras, con la que se
puede suscribir convenios para la
implementación de programas y proyectos
con el fin de
mejorar la calidad del Servicio.
Aumento de iniciativas
gubernamentales orientadas
al fortalecimiento del sector
seguridad
Instituciones con el mismo giro de negocio,
que pueden ser un buen
referente para el Servicio
FO
RT
AL
EZ
AS
Moderna plataforma tecnológica (video, audio y datos)
5 5 3 3 16
Infraestructura física de alto nivel y
cobertura de territorio ecuatoriano en un
100% 5 3 5 3 14
Modelo de gestión que integra a todas las
instituciones de atención de emergencias en
una sola infraestructura. 5 5 5 1 16
Desarrollo e implementación de normativa
interna e intersectorial, vinculada a la
gestión de servicios de emergencia 3 3 3 5 12
Personal operativo capacitado 1 3 5 5 14
TOTAL 19 19 21 19
PONDERACIÓN: ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo.
69
AMENAZAS
TO
TA
L
Insuficiente
presupuesto para el
correcto funcionamiento del
Servicio
Aumento delictivo a causa
de una alta tasa de desempleo
Posibles
problemas legales por no
atender a tiempo la totalidad de
emergencias
Nuevo gobierno
puede afectar la
permanencia o modelo de gestión
del Servicio
Aumento del crimen
organizado
Proceso de
globalización y modernización ha
contribuido a un incremento de
problemas de salud
DE
BIL
IDA
DE
S
Falta de personal operativo que
repercute en la calidad del
Servicio 5 1 5 1 1 1 14
Falta mejorar la coordinación
interinstitucional entre entidades
articuladas 1 1 5 3 1 1 12
Falta de posicionamiento del
modelo de gestión del Servicio 1 1 5 5 1 1 14
Falta de análisis de datos sobre información estadística
1 1 3 3 1 1 10
Puntos de video vigilancia no
operativos 5 1 5 1 3 1 16
Ausencia de mecanismos efectivos para reducir el tiempo de respuesta
en la atención de emergencias. 1 1 3 3 1 1 10
Procedimientos internos diseñados
incorrectamente 3 1 5 1 1 1 12
Ausencia de indicadores representativos que permitan
medir el desempeño Institucional. 1 1 5 3 1 1 12
TOTAL 18 8 36 20 10 8
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo.
PONDERACIÓN: ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1
70
AMENAZAS
TO
TA
L
Insuficiente
presupuesto para el
correcto funcionamiento del
Servicio
Aumento delictivo
a causa de una alta tasa de desempleo
Posibles
problemas legales
por no atender la totalidad de
emergencias
Nuevo gobierno
puede afectar la permanencia o
modelo de gestión del
Servicio
Aumento del
crimen organizado
Proceso de globalización y
modernización ha
contribuido a un incremento de problemas
de salud
FO
RT
AL
EZ
AS
Moderna plataforma tecnológica
(video, audio y datos) 5 1 5 1 3 1 16
Infraestructura física de alto nivel y
cobertura de territorio ecuatoriano en un 100%
5 1 3 5 1 1 16
Modelo de gestión que integra a todas las instituciones de atención
de emergencias en una sola
infraestructura.
5 1 5 3 3 1 18
Desarrollo e implementación de normativa interna e intersectorial,
vinculada a la gestión de servicios de emergencia
3 1 5 3 1 1 14
Personal operativo capacitado 3 1 5 1 1 1 12
TOTAL 21 5 23 13 9 5
PONDERACIÓN: ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo.
71
OPORTUNIDADES
TO
TA
L
Equipos, sistemas y paquetes
informáticos con tecnología sofisticada en el mercado, que
contribuyen a la automatización del
Servicio.
Instituciones públicas o privadas, nacionales y extranjeras, con la que se
puede suscribir convenios para la
implementación de programas y proyectos a fin de
mejorar la calidad del Servicio.
Aumento de iniciativas
gubernamentales orientadas al
fortalecimiento del sector seguridad
Instituciones con el mismo
giro de negocio, que pueden
ser un buen referente para el Servicio
DE
BIL
IDA
DE
S
Falta de personal operativo que repercute
en la calidad del Servicio 3 3 3 3 12
Falta mejorar la coordinación interinstitucional entre entidades
articuladas 3 3 3 3 12
Falta de posicionamiento del modelo de
gestión del Servicio 1 5 3 5 14
Falta de análisis de datos sobre
información estadística 3 3 5 3 14
Puntos de video vigilancia no operativos 3 1 5 1 10
Ausencia de mecanismos efectivos para
reducir el tiempo de respuesta en la atención de emergencias.
3 5 3 5 16
Procedimientos internos diseñados incorrectamente
1 3 3 5 12
Ausencia de indicadores representativos que permitan medir el desempeño
Institucional. 3 5 3 5 16
TOTAL 20 28 28 30
PONDERACIÓN: ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo.
72
Tabla N. 12 Identificación de Áreas Estratégicas Ofensivas, Defensivas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Modelo de gestión que integra a todas las
instituciones de atención de emergencias en una sola
infraestructura.
D1. Puntos de video vigilancia no operativos
F2. Infraestructura física de alto nivel y cobertura de
territorio ecuatoriano en un 100%
D2. Falta de personal operativo que repercute en la
calidad del Servicio
F3. Moderna plataforma tecnológica (video, audio y
datos)
D3. Falta de posicionamiento del modelo de gestión
del Servicio
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1. Aumento de iniciativas gubernamentales
orientadas al fortalecimiento del sector
seguridad
Fortalecer relaciones con el gobierno y gestionar a
través del mismo, posibles convenios o alianzas
estratégicas con instituciones con el mismo giro de
negocio. (F1, O1, O2)
Aprovechar el apoyo gubernamental y gestionar el
financiamiento de nuevos puntos de video vigilancia
que reemplacen los puntos no operativos y déficit de
personal operativo (D1, D2, O1)
O2. Instituciones públicas o privadas,
nacionales y extranjeras, con la que se puede
suscribir convenios para la implementación
de programas y proyectos con el fin de
mejorar la calidad del Servicio.
Promover la moderna plataforma del Servicio, el
modelo de gestión del Servicio y su infraestructura,
con el objeto de convertirse en un referente regional
.(F1, F3, O2, O3)
Recabar buenas prácticas de instituciones del sector,
permitiendo que a través de conocimiento técnico se
alcance el posicionamiento institucional (D2 ,O2)
O3. Equipos, sistemas y paquetes
informáticos con tecnología sofisticada en el
mercado, que contribuyen a la automatización
del Servicio.
Aprovechar el equipo tecnológico de punta que se
encuentra en el mercado, con la finalidad de alcanzar
la automatización total del Servicio. (O3, F2, F3)
Aprovechar la tecnología sofisticada del mercado
para la adquisición de puntos de video vigilancia de
calidad. (O3, D1).
Fuente: Análisis Situacional
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
73
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1. Posibles problemas legales por no
atender a tiempo la totalidad de
emergencias
Fortalecer la coordinación interinstitucional con
instituciones articuladas, reduciendo el tiempo de
respuesta del Servicio Integrado y reduciendo las
probabilidades de problemas legales (F1, A1)
Desarrollar una metodología de evaluación, la
cual a través de indicadores de resultados
genere las alertas necesarias para la toma de
decisiones oportuna (D1, D2, D3, A1)
A2. Nuevo gobierno puede afectar la
permanencia o modelo de gestión del
Servicio
Llevar a cabo reuniones de alto nivel con la
finalidad de garantizar la permanencia del
Modelo de Gestión del Servicio. (F1,A2)
Difundir misión del Servicio a través de
campañas publicitarias que muestre la
contribución del SIS ECU 911 a la sociedad
ecuatoriana. (D3, A2)
A3. Insuficiente presupuesto para el
correcto funcionamiento del Servicio
Difundir modelo de gestión de la Institución, con
la finalidad de demostrar el impacto del Servicio
en la seguridad ciudadana y así evidenciar la
necesidad de financiamiento. (F1,A3)
Realizar acercamientos con empresas del sector
(nacionales o extranjeras) con el fin de analizar
posibles fuentes de financiamiento. (D1, D3,
A3)
Fuente: Análisis Situacional
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
74
3. Marco Lógico y Conceptual
3.1 Calidad de la Información
El control eficaz requiere de conocimiento basado en datos; es decir, requiere información
óptima. Las características que determinan la calidad de la información son cuatro: utilidad,
exactitud, oportunidad y objetividad.
Utilidad: No todos los datos que se recaban para fines de control tienen igual utilidad para las
operaciones y decisiones administrativas. En ocasiones, se sigue recabando los datos que alguna
vez fueron útiles, aun cuando hayan desaparecido los propósitos originales que se tenía para
obtener dicha información. (Hitt, Michael A. Administración, 2006)
Exactitud: Los datos o números que son inexactos o equívocos no tan sólo no sirven para dar una
base buena a las etapas de control, sino también fomentan el cinismo entre aquellos cuyo
desempeño se mide. Es vital que se haga un esfuerzo sustancial para obtener datos absolutamente
válidos. De otro modo, la falta de información sería mejor que la información equivocada. (Hitt,
Michael A. Administración, 2006)
Oportunidad: Aun los datos exactos, si llegan demasiado tarde, no son de mucha utilidad. Esto es
verdad para cualquier acción organizacional, pero en especial para los propósitos de control. Para
tener un control eficaz, la información debe llegar a tiempo a quienes pueden emprender acciones y
hacer los cambios que se requieran. (Hitt, Michael A. Administración, 2006)
Objetividad: La objetividad, en especial en cuanto a su relación con el control, es una espada de
dos filos. Casi cualquiera estaría de acuerdo en que los hechos objetivos son mejores que los
subjetivos y que las opiniones, que quizás muestren sesgos. Sin embargo, para cierto tipo de
desempeños, quizá no sea posible obtener datos objetivos o incluso podrían estar equivocados.
(Hitt, Michael A. Administración, 2006)
Las principales fuentes de información para el proyecto son las propias unidades del
Servicio, tanto las agregadoras de valor, como las de asesoría y apoyo, mismas que a partir del
diagnóstico (análisis de la situación actual) brindarán la línea base para la construcción de índices
de medición efectivos.
75
3.2 Sistemas de Control de Información
Las organizaciones en la actualidad son como las bibliotecas bien provistas. No hay
ausencia de datos. Sin embargo, existe una carencia de habilidad para procesar esos datos de tal
manera que la información correcta se encuentre disponible para la persona correcta cuando ella lo
necesite. Una biblioteca es casi inútil si a pesar de tener el libro que se necesita, no se lo puede
encontrar o le lleva una semana recuperarlo del almacenamiento. Un SIA (Sistema de
Administración administrativa), por otro lado, cuenta con datos organizados en forma significativa
y puede tener acceso a la información en una cantidad de tiempo razonable. Un SIA reúne datos y
los vuelve información relevante para el uso de los administradores. (Robbins Stephen P, 1996).
El propósito del presente proyecto es elaborar una propuesta metodológica para la
evaluación de servicios de emergencia, que permita supervisar, fortalecer y optimizar la gestión del
Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, a través de un sistema de información a partir del cual
tomar decisiones de manera más oportuna y así mejorar el control operativo y administrativo.
3.3 Método Contemporáneo de control estratégico
Prever los cambios en los entornos interno y externo, y adaptarse a ellos, es una parte
integral de control estratégico. Las relaciones entre la formulación, la instrumentación y el control
de la estrategia tienen un alto grado de interactividad. (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011)
Gráfico N. 25 Método Contemporáneo de control estratégico
Se ilustran dos tipos distintos de control estratégico: el informativo y el del
comportamiento. El control informativo se refiere a si la organización está haciendo lo que hay que
hacer o no. El control del comportamiento pregunta si la organización está haciendo bien las cosas
en la implementación de la estrategia. Se requiere de estrategias bien concebidas que puedan
llevarse a cabo, orientadas a objetivos estratégicos adecuados. (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011).
Fuente: Administración Estratégica, 2011
Formular las estrategias Implementar las estrategias
Control Estratégico
Control
Informativo
Control del
comportamiento
76
En el método contemporáneo, el control de la información es parte de un proceso continuo
de aprendizaje organizacional que constantemente actualiza y cuestiona los supuestos en los que se
basa la estrategia de la organización. En este aprendizaje de dos vueltas, supuestos, premisas,
metas y estrategias de la organización se vigilan, prueban y revisan continuamente. Los beneficios
del seguimiento continuo son evidentes: se acortan significativamente los retrasos, los cambios en
el entorno competitivo se detectan antes y aumenta la capacidad de la organización para responder
con velocidad y flexibilidad. Para ser eficaces, los sistemas de control contemporáneos, deben
tener cuatro características:
1. Se enfocan en la información en constante cambio y que tiene potencial
importancia estratégica.
2. La información es tan importante que exige atención frecuente y regular de todos
los niveles de la organización.
3. Los datos y la información generados se interpretan y se analiza mejor en
reuniones personales.
4. El sistema de control es el catalizador clave para el debate continuo sobre datos,
supuestos y planes de acción subyacentes (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011).
3.4 Metodología de Evaluación – SIS ECU 911
Como se muestra en el Gráfico Nro. 25, el inicio de la metodología empieza por un
diagnóstico, que es realizado a cada una de las Unidades del Servicio, con el objetivo de conocer la
línea base (análisis de la situación actual), toda vez que se cuente que este análisis se determinarán los
procesos que se consideren estratégicos para el giro del negocio, para a continuación desarrollar
indicadores que capten la verdadera esencia de la estrategia, se comprobará si son suficientes para
hacer un seguimiento adecuado de la ejecución de sus gestiones, se utilizarán una serie de criterios que
nos sirvan para seleccionar los indicadores más adecuados para el Servicio y luego se decidirá cuantos
aparecerán en el cuadro de mando, se alinearán estos índices a los cinco objetivos estratégicos
institucionales, se efectuará la revisión y validación por parte de la Dirección General, a continuación
se aplicará la implementación de la metodología, a través de una prueba piloto que permitirá realizar
ajustes (de ser el caso) y se obtendrá la retroalimentación necesaria para fortalecer el mecanismo de
evaluación.
77
Gráfico N. 26 Metodología de Evaluación SIS ECU 911
Fuente: Reuniones Planificación Estratégica
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
3.4.1 Diagnóstico – Línea Base
Reunir y revisar la información de base
Cada miembro de su equipo del cuadro de mando integral considerará al proyecto con ciertas
nociones preconcebidas con respecto a la naturaleza del negocio, su posición competitiva, las
perspectivas futuras, la estrategia apropiada y las medidas. Es necesario allanar el campo reuniendo y
revisando tanto material de base como pueda encontrar. Para construir un cuadro de mando eficaz
todos deben tener acceso a la totalidad de datos en poder de la empresa. (Kaplan, Niven, 2003)
78
Algunas de las fuentes de información a considerar:
Informes anuales: Inestimable fuente de información, los informes anuales no sólo
contienen información financiera detallada, sino también datos sobre la posición en el
mercado, productos claves, perspectivas de futuro y tal vez, incluso indicadores no
financieros de éxito.
Declaración de misión: Refleja la razón de ser de la empresa.
Valores: principios que guían la empresa.
Visión: Se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo
espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra.
Plan Estratégico: El Plan estratégico es la principal fuente de información para el cuadro
de mando. Si tiene usted la suerte de contar con un plan estratégico coherente basado en la
misión, los valores y la visión de su empresa, sus comienzos en el proceso serán buenos.
La mayoría de empresas no tienen esta suerte y a menudo retrasan el proyecto de
evaluación (cuadro de mando) mientras luchan para establecer una estrategia válida.
Planes para el proyecto: si su empresa es como la mayoría, en un momento dado habrán
docenas de iniciativas dando vueltas, cada una de ellas tratando de captar atención y
recursos. Es muy importante valorar qué proyectos parecen estar en línea con la estrategia
de la empresa y obtener el apoyo de directivos influyentes.
Publicaciones y artículos: ¿Qué dice la empresa especializada sobre su empresa? Los
datos que encuentre aquí pueden tener un fuerte impacto sobre las medidas que usted elija
para influir en la opinión pública.
Informes sobre resultados: Tal vez no tenga usted un cuadro de mando integral, pero
todas las empresas se dirigen siguiendo algún sistema que informa de la gestión. Busque y
repase al menos los informes de todo un año para determinar qué indicadores de resultados
se consideran actualmente básicos para el éxito de la empresa.
79
3.4.2 Desarrollo y Selección de Indicadores de Resultados – Definición de prioridades
estratégicas
Uno de los muchos beneficios de cuadro de mando integral es que obliga a las empresas a
hacer elecciones difíciles entre una variedad de alternativas. Tendremos que considerar opciones con
respecto a objetivos, metas e iniciativas de un cuadro de mando que servirá como piedra angular de
nuestro sistema de gestión. En ningún momento el proceso de hacer elecciones difíciles se hace más
evidente que en el desarrollo y selección de indicadores de resultados, elemento central, que
proporcionará el punto de referencia y guía para toda la empresa. (Kaplan, Niven, 2003)
3.4.2.1 Criterios para seleccionar indicadores de resultados
Ligados a la estrategia. Este es el criterio más obvio y es imposible exagerar su importancia.
El cuadro de mando es una herramienta para traducir estrategia a través de indicadores de
resultados. La mayoría de negocios tendrán una serie de lo que podemos llamar indicadores
diagnósticos, que son importantes para el funcionamiento diario del negocio, pero no parecen
corresponder directamente a una estrategia. Aunque estos indicadores son importantes, no son
necesariamente estratégicos. (Kaplan, Niven, 2003)
Cuantitativos. Se debe evitar incluir medidas que se basan en evaluaciones subjetivas.
(Kaplan, Niven, 2003)
Accesibilidad. Hay que evitar seleccionar indicadores “deseables”, hay que calcular el coste y
los beneficios de conseguirlos. (Kaplan, Niven, 2003)
De fácil comprensión. La meta final debe ser crear un cuadro de mando que motive la acción.
Es difícil hacerlo cuando el público no entiende el significado de los indicadores
seleccionados. A simple vista, quien lea el cuadro de mando debe ser capaz de explicar tanto la
importancia operativa como la estratégica de cada medida. (Kaplan, Niven, 2003)
Relevantes. Los indicadores que aparecen en el cuadro de mando deben escribir con exactitud
el proceso u objetivo que estamos intentando evaluar. (Kaplan, Niven, 2003)
80
Definición Común. El cuadro de mando de cada empresa probabalemente contendrá una serie
de indicadores esotéricos, pero eso es algo completamente adecuado porque cada uno de ellos
define una estrategia determinada. Los problemas aparecen cuando usamos indicadores que no
están claramente definidos o que no están definidos en absoluto. Hay que especificar el
significado preciso de los indicadores que elegimos y asegurarnos de que contamos con el
acuerdo de todo el equipo. (Kaplan, Niven, 2003)
3.4.2.2 Número de Indicadores
Esta pregunta la formulan frecuentemente los clientes cuando comenzamos a desarrollar
métodos de evaluación para sus empresas. Lo asombroso es que muchas de éstas tienen miedo de crear
demasiados indicadores y luego es eso justamente lo que hacen. Desde que trabajo en el campo de la
gestión de resultados, he sido testigo de un aumento continuado del número promedio de indicadores
que se incluyen en un cuadro de mando. La tecnología es uno de los grandes contribuyentes al volumen
de indicadores. Hace varios años, cuando las empresas tenían menos opciones de informar, se veían
más o menos obligadas a minimizar el número de indicadores que usaban dadas sus limitaciones para
informar.
Con el rápido advenimiento de programas informáticos de mucha funcionalidad para el cuadro
de mando, las empresas tienen la capacidad de hacer el seguimiento de literalmente cientos o miles de
medidas en toda le empresa. La pregunta es: ¿Cuántos indicadores son demasiados? No hay un número
óptimo o mágico, pero si ciertas guías a seguir para asegurarnos de que elegimos un número de
indicadores apropiado para nuestra empresa.
La clave para determinar ese número está en la descripción adecuada de la estrategia en todas
las cuatro perspectivas del cuadro de mando. Para captar la esencia de nuestra estrategia necesitaremos
una combinación de indicadores pasados que miden los resultados obtenidos, e indicadores futuros,
que impulsan las acciones a realizar. En general se trata de una relación uno por uno, pero a veces
tendremos dos indicadores futuros por sólo un indicador pasado. Suponiendo una relación uno por uno
el cuadro de mando integral requiere ocho indicadores. Una relación uno por dos implica doce
indicadores. Añada el hecho de que algunas acciones requieren más de un indicador que las mida y
rápidamente tendremos veinte o más indicadores.
81
Casi todos los expertos y consultores aceptan una cifra entre veinte y veinte y cinco
indicadores como adecuada para un cuadro de mando integral de máximo nivel, y estudios
comparativos de la puesta en marcha de un cuadro de mando integral en diferentes sectores han dado
resultados similares. Si hacen falta treinta indicadores para describir adecuadamente nuestra estrategia,
ése será el número para nosotros. Pero si podemos definirla con quince indicadores, no hay que añadir
más medidas que sólo ayudan a hinchar el cuadro de mando.
Otra pregunta formulada frecuentemente es si los indicadores deben estar repartidos
equitativamente en las cuatro perspectivas. Una vez más, debemos decir que lo que más importa es
asegurarse de que los indicadores describan la estrategia de forma transparente para cualquier persona
que lea el cuadro de mando. La siguiente distribución de indicadores es la que se da en la mayoría de
cuadros de mando de alto nivel:
Perspectiva Financiera: Tres o cuatro indicadores de los resultados financieros
esperados. La empresa deben tener muy claros sus objetivos financieros y no debe
requerir un gran número de valores.
Perspectiva del Cliente: Entre cinco y ocho indicadores. La proposición de valor
dictará la composición de las medidas. La perspectiva del cliente normalmente tiene un
gran número de indicadores futuros.
Perspectiva del Proceso Interno: Entre cinco y diez indicadores. En esta perspectiva se
identifican los procesos clave en los que hay que destacar para seguir añadiendo valor
para los clientes y las partes interesadas.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento de los empleados: Entre tres y seis
indicadores. Estas medidas son las que permiten la existencia de las otras tres
perspectivas. Con frecuencia son las más difíciles de aislar y perfilar.
3.4.2.3 Creación de un cuadro de mando integral que se ajuste al sector público
La aceptación y uso del cuadro de mando integral por parte del sector público sigue
aumentando a un ritmo estable, lo cual no es de sorprender, ya que estas empresas pueden conseguir
los mismos beneficios que las del sector privado vienen consiguiendo desde principios de los años
noventa. Debemos recordar que el cuadro de mando original fue pensado teniendo en mente la empresa
con fines lucrativos, por lo que su estructura básica debe ser modificada para que las entidades del
sector público puedan utilizarlo con todas sus ventajas.
82
A continuación se muestra un modelo de cuadro de mando integral para el sector público.
Podemos usar este diagrama para diferenciar entre el uso del cuadro de mando por parte del sector
público y privado.
Gráfico N. 27 Cuadro de Mando Integral del Sector Público
Misión
¿A quién definimos como
nuestro cliente? ¿Cómo
creamos valor para nuestro
cliente?
Cliente
Para satisfacer a los
clientes respetando las
restricciones
presupuestarias, ¿en
qué procesos debemos
destacar?
Procesos internos
¿Cómo añadimos
valor para los
clientes al tiempo
que controlamos los
costes?
Perspectiva
financiera
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y crecimiento de los empleados
Estrategia
Fuente: Niven P, Kaplan R (2003) El cuadro de mando integral paso a paso.
Elaborado por: Niven P, Kaplan R
83
La estrategia sigue estando en el centro de los sistemas, ya sea que se trate de una agencia
gubernamental, una empresa incluida en la lista de Fortune 500 o en una tienda de barrio. Pero las
organizaciones gubernamentales a menudo tienen dificultades para cultivar una estrategia clara y
concisa. Muchas intentan desarrollar declaraciones de estrategia, pero consiguen poco más que listas
detalladas de programas e iniciativas que buscan conseguir financiación de las entidades legislativas.
Como resultado, los primeros esfuerzos gubernamentales con relación al cuadro de mando se limitaron
principalmente a medidas internas de eficacia y calidad que prestaban poca atención al objetivo final de
servir a los ciudadanos.
Un repaso a los libros de su historia es bastante revelador. En los años noventa se dio mayor
importancia al movimiento de calidad en los círculos gubernamentales cuyos efectos influyeron mucho
en el concepto de medir los resultados. Claramente las empresas del sector público necesitan
complementar los objetivos de estrategia con perspectivas de mayor nivel que describan por qué
existen y, en definitiva, qué es lo que esperan conseguir. En otras palabras, necesitan describir su
misión. “Reducir el analfabetismo”, “Hacer disminuir la incidencia del VIH” o “Aumentar la seguridad
pública”, son todos ejemplos de objetivos de agencias públicas, pero no son estrategias. Son misiones
que proporcionan la fuerza motivadora para la acción dentro de la agencia del sector público. Estos
objetivos, que abarcan todo lo demás, deben colocarse en el punto más alto del cuadro de mando
integral del gobierno para guiar el desarrollo de los indicadores de resultados que permitirán
alcanzarlos. Con su posición en la parte más alta del cuadro de mando, la misión comunica claramente
a todo el mundo por qué existe la empresa y qué es lo que está tratando de conseguir.
Colocando la misión en la parte más alta de la estructura se establece una clara distinción entre
un cuadro de mando del sector público y otro del sector privado. De la misión fluye una visión de los
clientes de la empresa, no de los interesados en los aspectos financieros. Cumplir con una misión no es
lo mismo que la responsabilidad fiscal o el respeto de los derechos de los demás; en cambio, la
empresa debe determinar a quién quiere servir y cómo puede cumplir con los requisitos que se le
plantean. Las empresas con fines lucrativos son responsables de los resultados ante quienes les
proporcionan capital (los accionistas) y controlan esta responsabilidad mediante los resultados
conseguidos en la perspectiva financiera del cuadro de mando. Pero en el sector público no es así. Aquí
la atención se centra en los clientes y en servir sus necesidades para cumplir con la misión. Pero la
pregunta ¿Quién es el cliente? Es una de las cuestiones más complejas que deben constatar quienes
adoptan un cuadro de mando para el gobierno. En el sector público, a diferencia del privado donde la
actividad es lucrativa, distintos grupos diseñan el servicio, lo pagan y en último término se benefician
84
de él. Esta red de relaciones hace que determinar quién es el cliente sea un reto formidable para
muchos directivos del sector público. En muchos aspectos, la determinación depende de la perspectiva.
El cuerpo legislativo que proporciona la financiación es una elección lógica ya que es el grupo al que
se sirve. Pero pensemos en ese grupo que “servimos”.
El cuadro de mando permite incluir a todos los clientes, usando su estructura, dado que cumplir
con la misión probablemente requiera satisfacer grupos dispares de clientes, cada uno de los cuales
forma parte del éxito. Cada grupo de clientes identificado probablemente dará distintos indicadores en
las otras tres perspectivas del cuadro de mando.
En el modelo del cuadro de mando para el sector público, los indicadores financieros pueden
potenciar el éxito de los clientes o representar límites dentro de los que el grupo debe operar. El
objetivo final de la agencia gubernamental es cumplir con su misión y con los requisitos de los clientes,
no alcanzar el éxito financiero. De todos modos los datos financieros siguen teniendo un lugar
importante en la estructura general. Trabajar con eficiencia y crear valor al menor coste posible será de
fundamental importancia para cualquier empresa, con independencia de su condición. Los hábiles
expertos en el cuadro de mando deben instruir a los directivos reacios a ver que los indicadores
financieros no están necesariamente en desacuerdo con sus objetivos no financieros, sino que sirven,
para equilibrar el objetivo final de servir a los clientes con sentido y responsabilidad fiscal.
Los indicadores del proceso interno en el sector público deberían derivarse de la proposición
de valor reflejada en la perspectiva del cliente. ¿Cuáles son los procesos que deben llevarse a cabo sin
errores para aumentar la posibilidad de alcanzar el éxito? Como ya queda dicho, un resultado de los
programas gubernamentales de calidad ha sido la dependencia de los indicadores de eficacia interna
con poca consideración hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes y, por supuesto, del
cumplimiento de la misión. Pero las agencias del sector público no tiene por qué depender
exclusivamente de ofrecer un excelente funcionamiento, sino que con una fuerte visión y liderazgo
puedan desarrollar temas de intimidad con los clientes o incluso de liderazgo de producto. Los
indicadores del proceso interno también pueden generarse en la creciente tendencia de las empresas
gubernamentales a contratar con proveedores terceros y asociarse con otros para satisfacer las
necesidades de los clientes. Para seguir este importante desarrollo hará falta crear indicadores de
resultados.
85
Para cumplir con los objetivos establecidos en la perspectiva financiera, la del proceso interno
y la de los clientes, las agencias gubernamentales deben desarrollar los valores de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento de los empleados que permitirán esos resultados positivos. Los empleados
motivados, con la combinación adecuada de habilidades y herramientas, que trabajan en clima
organizativo pensado para que se produzcan mejoras continuas, son los elementos claves para impulsar
a los procesos, trabajar dentro de las limitaciones financieras y, en último término, satisfacer a los
clientes y cumplir con la misión.
3.4.2.4 Problemas en el desarrollo de un cuadro de mando integral en el sector público y algunas
ideas para solucionarlos
Uno de los mejores atributos del cuadro es su sencillez o simplicidad, pero recuerde que simple
no quiere decir simplista. La aplicación de esta sofisticada herramienta requiere rigor y disciplina en
cualquier estructura organizativa, pero el sector público presenta algunos retos muy peculiares, Esta
sección repasará esas cuestiones, ofreciendo algunas posibles soluciones para sacar el máximo
provecho a la implementación del cuadro de mando integral.
Lo que yo hago no se puede medir. Este tal vez sea el lamento más común de los directivos y
empleados del sector público. Los servicios sanitarios y sociales son los que más se hacen sentir, y con
buen motivo. Ayudar a los drogadictos a volver a valerse por sí mismos, intentar que todos los niños
pobres tengan atención sanitaria, reducir las enfermedades y reunir a familias desestructuradas son
todos los resultados finales (outcomes) sujetos a una amplia variedad de influencias que los hacen
difíciles de medir. En esta última frase la palabra clave es outcomes. Cada uno de los resultados citados
es (generalmente) un objetivo de largo alcance que el gobierno está tratando diligentemente de
alcanzar. Muchos dicen que dichos resultados finales son imposibles de medir dado que puede llevar
años alcanzarlos, implican una variedad de implicados y están sujetos a muchas variables que escapan
del control de la agencia del sector público. Tratar de convencer a un director de servicios sociales de
que su trabajo debería quedar reflejado dentro del marco de un cuadro de mando integral puede ser una
de las pruebas más difíciles incluso para el más tenaz experto en cuadros de mando. Para superar ese
reto, las agencias del sector público deben distinguir entre outcomes y outputs. Por outputs podemos
considerar los logros a corto y mediano plazo que la agencia espera alcanzar en lugar de los resultados
de largo alcance que tiene planteados. La hipótesis en este contexto sugiere que el éxito a corto plazo
de los outputs dará lugar eventualmente al éxito a largo plazo de los outcomes. No todos los
indicadores sustitutos subrogarán perfectamente el otucome o resultado final en cuestión, pero al
86
menos permitirán establecer una referencia de comparación, y lo que es más importante, fomentarán
que las personas implicadas en el seguimiento del indicador hablen, compartan información y
aprendan. Después de todo, si no se mide ¿cómo se puede determinar si se avanza, o no, en el
cumplimiento de los objetivos sociales?
Los resultados serán utilizados para castigar. Lamentablemente, este condicionamiento
negativo tiende a darse con mucha frecuencia en las filas del sector público y puede ser un gran
problema para la implementación exitosa de un cuadro de mando integral. Para dar vuelta a la situación
tienen que suceder dos cosas. En primer lugar, los directivos y jefes deben ser informados y
convencidos de los peligros inherentes a esta práctica. El cuadro de mando introduce nuevas formas de
actuación, nuevos indicadores de resultados y nuevas maneras de enfocar el negocio. Se basa en la
hipótesis de lo que se hace hoy afectará a lo que suceda mañana. A veces no sale exactamente como se
ha planificado, unos malos resultados no pueden ser tratados como defectos, sino que debe
considerarse oportunidades de discutir y aprender más cosas sobre el negocio.
¿Cuál es la misión? Muchas empresas gubernamentales pueden sufrir la presión de ser
llevadas en diferentes direcciones, lo que hace que un cuadro de mando claro y conciso sea
prácticamente imposible. Sin una dirección clara, los líderes que se enfrentan a fuerzas tan
contradictorias tienen que hacer el esfuerzo de determinar que lo que sienten es la misión de la empresa
y desarrollar indicadores acordes.
El público no entenderá resultados negativos La legislación sobre libertad de información y
registros públicos dicta que cualquier ciudadano debe tener acceso a toda la información relacionada
con los sistemas de gestión del sector público. La función de estas leyes es noble, porque permite que
el público sepa cómo está realizando sus funciones el gobierno, pero muy comprensiblemente
preocupan a quienes adoptan el cuadro de mando dentro del sector público. No sólo es que los
resultados se puedan sacar de contexto, sino que los resultados por debajo de la meta , fácilmente
pueden aparecer en la portada de los diarios como evidencia de la total incompetencia del gobierno. No
es de extrañar que muchas agencias del sector público eviten deliberadamente las metas flexibles, ya
que saben que si no se alcanzan pueden aparecer en todos los telediarios. A pesar del reto que significa
la libertad de información, las empresas del sector público que se han involucrado en la
implementación del cuadro de mando sienten que el riesgo de mayores resultados ofrecido por esta
herramienta pesa más que el potencial de confusión del público en general y de los medios.
87
¿Por qué invertir en algo que sólo durará la actual legislatura? Todos sabemos que la
práctica política común dicta que la administración entrante se desliga de cualquier lugar cosa que haya
iniciado la administración anterior, ya sea buena o mala. Un programa para medir resultados puede
muy bien ser la víctima de tales caprichos políticos, en cuyo caso hasta el más ardiente defensor se lo
pensará dos veces antes de invertir su energía en el éxito del programa. Pero a diferencia de otros
programas que aparecen y desaparecen, el de medir resultados está destinado a permanecer con
independencia de la administración correspondiente. Y a niveles inferiores de gobierno, los
representantes elegidos por el pueblo reciben cada vez más presión para que asuman la responsabilidad
de los resultados. Conseguir el apoyo de los representantes elegidos es como conseguir que los altos
directivos de las empresas comerciales acepten y fomenten el sistema de medir resultados. Un método
para asegurar el patrocinio es hacerles participar en el desarrollo de indicadores.
Desarrollo de indicadores innovadores. Dado que la idea de medir resultados es nueva para
muchas empresas del sector público, su tendencia es la de gravitar hacia lo conocido cuando se trata de
desarrollar indicadores. Algunos grupos ya tendrán la responsabilidad de enviar información trimestral
o anualmente a entidades financiadoras y simplemente presentarán esos datos de otra manera en su
esfuerzo por cumplir con las perspectivas del cuadro de mando. A veces, estos datos son válidos, pero
a veces no. Si no son indicadores efectivos, ¿cómo pueden motivar la actividad a desarrollar? Hay que
recordar a quienes desarrollen un cuadro de mando que son los indicadores nuevos o lo que faltan los
que a menudo proporcionan el mayor valor para cualquier cuadro de mando.
Nada de dinero. Desde Kaplan y Norton hasta los usuarios del cuadro de mando en la empresa
privada de todo el mundo, todos están de acuerdo en que para asegurar el cambio cultural en una
empresa, en algún momento y de alguna manera el cuadro de mando debe ir vinculado con la
compensación. Las agencias gubernamentales, en su mayor parte no poseen este importante argumento
para la aceptación del cuadro de mando. Presupuestos restrictivos, contratos laborales y muchos otros
problemas potenciales conspiran para que esta opción sea extremadamente difícil de ejecutar. Difícil
pero no imposible. A falta de recompensas monetarias, los directivos del sector público pueden recurrir
a las recompensas intrínsecas que emanan del cuadro de mando, algunas de las cuales pueden ser un
mayor conocimiento, el aprendizaje, la satisfacción, etc.
88
3.4.2.5 Construcción de Indicadores
Número/nombre indicador: todos los indicadores deben tener un nombre. El número
es importante en caso de elegir más adelante un sistema de información automatizada.
Muchos exigen nombres completamente únicos para cada indicador y dado que se
pueden seguir los mismos indicadores en diferentes lugares o unidades de negocio, un
nombre específico que identifique a cada uno es una buena idea. El nombre debe ser
corto, pero descriptivo
Propietario: El cuadro de mando integral no sólo transmite a toda la empresa cuáles
son nuestras estrategias clave para el éxito, sino que también crea un clima de
responsabilidad por los resultados. Fundamentalmente para la idea de responsabilidad
es el establecimiento de dueños o propietarios de cada indicador. Si los resultados que
mide el indicador comienzan a bajar, es su propietario a quien tenemos que pedir
respuestas y un plan para que los resultados vuelvan a coincidir con las expectativas.
Objetivo: Cada uno de los indicadores fue creado como la traducción de un objetivo
específico. Este espacio se usa para identificar el objetivo relevante.
Descripción: Después de leer el nombre del indicador, la mayoría de personas pasarán
directamente a la descripción de ese indicador, o sea que la descripción probablemente
sea la información más importante de toda la plantilla. El reto consiste en hacer una
descripción que capte, de forma concisa y exacta, la esencia de la medida, de modo
que cualquier persona que la lea comprenda rápidamente por qué el indicador es tan
importante para la empresa.
Frecuencia: ¿Con qué frecuencia piensa informar de los resultados que mide el
indicador? Casi todas las empresas informan de sus indicadores a diario,
semanalmente, mensualmente, trimestralmente, semestralmente o anualmente. Hay que
tratar de limitar el número de indicadores semestrales o anuales que se usan en el
cuadro de mando. Un indicador que se actualiza sólo una vez al año tiene un valor
limitado cuando se usa el cuadro de mando como herramienta de gestión para hacer
ajustes basados en los resultados de la actividad.
Tipo de Unidad: Esta característica define de qué modo se expresará el indicador. Los
tipos de unidad usados comúnmente son números, unidades monetarias y porcentajes.
Fórmula: Hay que proporcionar los elementos específicos del cálculo del indicador.
Meta: Establecer el valor deseado del indicador. Expresan el nivel de desempeño a
alcanzar. Debe ser realista y lograble, pero representa un desafío significativo.
89
Tabla N. 13 Recopilación Indicadores – SIS ECU 911
UNIDAD
DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD
DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE
MÉTODO
DE
CALCULO
COMPORTAMIENTO PERIODICIDAD META
Fuente: Niven P, Kaplan R (2003) El cuadro de mando integral paso a paso
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
90
3.4.4 Revisión y Validación
Antes de considerar cuáles son los indicadores definitivos, deben ser revisados y validados
tanto por el equipo directivo como por los empleados. El feedback del equipo directivo se reúne en un
seminario organizado con ese fin. Cuando sea el momento de hacer el seminario, los miembros del
equipo encargado del cuadro de mando deben participar.
Se debe mostrar los recursos utilizados por el equipo en su trabajo, lista de libros, artículos,
vídeos, información de la empresa, páginas web y similares. Esto no sólo demostrará su tenacidad en
producir un gran producto, sino que puede inspirar a algún directivo poco entusiasmado con la idea
para realizar un poco de investigación por su cuenta, aumentando así su conocimiento y aceptación
personal del cuadro de mando integral.
Dirección del Seminario
Como en cualquier reunión, la estructura del seminario es muy importante para conseguir
buenos resultados. Hace falta tener funciones definidas, una agenda clara y buscar unos resultados muy
concretos si queremos que la reunión sea un éxito.
Invite a todo su equipo asistir y participar en la reunión. La presencia de sus miembros será
muy valiosa para contestar preguntas concretas respecto a objetivos propuestos por ellos o sobre
aquellos para los que aportaron una detallada información de base. Se debe efectuar una presentación
breve (dos o tres diapositivas) de los beneficios derivados de usar un cuadro de mando integral.
La agenda de la reunión debe fluir. En este punto estaremos preparados para explicar
detenidamente los indicadores seleccionados. Repasamos las cuatro perspectivas. Los comentarios de
los directivos sobre cada objetivo se pueden anotar donde los miembros del equipo estimen
conveniente.
Los componentes del equipo directivo tal vez sugieran cambios en cualquier elemento: medida,
descripción, fórmula de cálculo, frecuencia, etc., o incluso puede ofrecer información sobre posibles
metas. Una vez presentados y discutidos todos los indicadores de una perspectiva, el equipo directivo
vota cuáles quedarán incluidos en el cuadro de mando integral. Tal vez quieran añadir indicadores que
el equipo había desarrollado en un principio, pero luego fueron eliminados, o tal vez, incluso sugieran
indicadores completamente nuevos.
91
Tabla N. 14 Matriz Depuración de Indicadores – SIS ECU 911
Unidad Indicadores Vinculación con la
estrategia
Capacidad de
Cuantificación Accesibilidad
Facilidad de
Comprensión Relevancia
Definición
Común Puntos Totales Comentarios
P. financiera
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
P. del cliente
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
P. del proceso interno
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
P. apred. y crec. empl.
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Fuente: Niven P, Kaplan R (2003) El cuadro de mando integral paso a paso
Elaborado por: Niven P, Kaplan R
92
3.4.3 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales
Cuando comenzamos a analizar los resultados de nuestro cuadro de mando integral, podemos
examinar las relaciones que describen nuestra estrategia en lugar de centrarnos en elementos
individuales, es posible describir la historia estratégica de la empresa. Se esboza el camino concreto
para el éxito con la estrategia. La alineación permite saber si los indicadores elegidos se combinan para
describir completa y coherentemente la misión de la Institución. Para la creación del presente proyecto
se cuenta con el marco de cinco objetivos estratégicos institucionales, bajos los cuales se concentrarán
los esfuerzos en la construcción de mecanismos de medición y acciones orientadas a la consecución de
los mismos.
Gráfico N. 248 Objetivos Estratégicos Institucionales – SIS ECU 911
Fuente: Plan Estratégico Institucional del ECU 911
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
1 Incrementar la eficiencia y eficacia en la
calidad de servicios de emergencia enfocados a
la ciudadanía.
2 Incrementar las capacidades institucionales en la prestación de servicios de emergencia en beneficio de la
ciudadanía.
3 Incrementar la eficiencia operacional
del ECU 911.
4 Incrementar el desarrollo del talento humano del
ECU 911.
5 Incrementar el uso
eficiente del presupuesto
del ECU 911.
93
Gráfico N. 29 Ejemplo Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos
Institucionales SIS ECU 911
Fuente: Norma de Implementación de Gobierno por Resultados
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Objetivo Estratégico
Subdirección Técnica de
Operaciones - SIS
Dirección Nacional de Análisis de datos
Dirección Nacional de Coordinación
Interinstitucional
Dirección Nacional de Operaciones
Subdirección Técnica Zonal
Centro de Operaciones Local
Nivel N.1. Nivel N.2. Nivel N.4.
Contribución
Directa
94
3.4.5 Implementación y ajuste
Después de la reunión, el equipo tendrá que juntarse nuevamente y hacer los ajustes necesarios
al cuadro de mando integral basándose en los cambios sugeridos por el grupo directivo.
Ahora que ya tenemos un cuadro de mando integral que describe con elocuencia nuestra
estrategia, es hora de sacarlo a los pasillos y despachos de la empresa.
Para que la aplicación tenga éxito, cada una de las personas de la empresa debe poseer una
clara comprensión de los objetivos e indicadores que forman el cuadro de mando de más alto nivel.
4. Puesta en marcha del Plan de Investigación
4.1 Revisión Información Base
Reunir y revisar la información de base
Para la fase de diagnóstico del presente proyecto, se utilizaron las siguientes fuentes:
Informe de Gestión 2015: cuyo objetivo fue recopilar, evidenciar y justificar la gestión
realizada por el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 a nivel nacional, enmarcada en
los objetivos institucionales durante el período comprendido entre los meses de enero a
diciembre del 2015. Contiene metas programadas y línea base, metas alcanzadas y logros
obtenidos, metas para el siguiente ejercicio fiscal.
Información - Proyectos de Gasto Corriente, creados para la consolidación del Servicio:
Certificación EENA, Control de calidad en emergencias, Optimización operativa en video
vigilancia, Optimización de recursos en evaluación de llamadas, Automatización de la
gestión de información estratégica, Geo localización automática de dispositivos móviles,
Integración comunicacional para la atención de emergencias, Desarrollo de mejoras al
sistema de atención de emergencias, Implementación de puntos de video vigilancia con
almacenamiento, Especialización del personal para la atención de emergencias e
Institucionalización del recurso humano.
Plan Estratégico Institucional del ECU 911: herramienta que conjuga la planificación, los
conceptos técnicos y los aprendizajes del grupo de servidores que conforman el ECU-911.
Los esfuerzos conjuntos se ven reflejados en la formulación de objetivos estratégicos,
sobre la base de contribuir al Buen Vivir. Esta planificación es la ruta a seguir y evidencia
el compromiso con la sociedad de nuestro país.
95
Informe Rendición de Cuentas 2015: cuyo objetivo fue presentar a las autoridades locales
y ciudadanos asistentes, los resultados de la gestión del Servicio Integrado de Seguridad
ECU 911, correspondientes al ejercicio fiscal 2015, a través de un evento interactivo. 4
Informes de Ejecución Presupuestaria: elemento de referencia, que busca proporcionar
información clara y concisa sobre los recursos financieros que se han gestionado a nivel
Institucional, en cada una de sus Coordinaciones Zonales y Planta Central.
El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, a través de la gestión de la calidad
estandarizó todos los procesos de la organización, integrando la gestión de las unidades
agregadoras de valor y de apoyo, en conjunto con las Instituciones articuladas, a fin de
mejorar la atención brindada a la ciudadanía. Se crearon fichas de caracterización de todos
los procesos: adjetivos, asesoría, gobernante y sustantivos. El trabajo realizado servirá de
insumo para la construcción del cuadro de mando integral, ya que se posee información
relevante de las unidades: macroproceso, servicio, proceso, responsable, tipo de proceso,
objetivo, objetivos operativos de la unidad, alcance, disparador, entradas (s), salida (s),
actividades, políticas, recursos, anexos y documentos del proceso.
4.2 Desarrollo y Selección de Indicadores de Resultados – Definición de prioridades
estratégicas
De acuerdo a la metodología de trabajo se inició la conformación de grupos de trabajo con
los dueños de procesos de las unidades agregadoras de valor, asesoras y de apoyo, para la
construcción de indicadores preliminares, con el fin de depurarlos, validarlos y crear una versión
final para cada eje (objetivo estratégico institucional).
La herramienta que en primera instancia se utilizó, conforme lo indicado en el Marco
Conceptual del presente proyecto, fue el Cuadro de Mando Integral del Sector Público, aplicado al
Servicio, mismo que incluye:
4 La Institución rinde cuentas sobre: Cumplimiento de políticas, planes, programas y proyectos, cumplimiento
de objetivos y el plan estratégico de la entidad, planes operativos anuales, ejecución del presupuesto
institucional, contratación de obras y servicios, compromisos asumidos con la comunidad, los que sean de
transcendencia para el interés colectivo.
96
Misión de la Institución: Gestionar en todo el territorio ecuatoriano, la atención de las
situaciones de emergencia de la ciudadanía, reportadas a través del número 911, y las que
se generen por video vigilancia y monitoreo de alarmas, mediante el despacho de recursos
de respuesta especializados pertenecientes a organismos públicos y privados articulados al
sistema, con la finalidad de contribuir, de manera permanente, a la consecución y
mantenimiento de la seguridad integral ciudadana
Cliente: El servicio beneficia a personas, comunidades, pueblos, nacionalidades y
colectivos del territorio ecuatoriano, a través del trabajo en conjunto de todas las
instituciones de respuesta a emergencias, lo cual permite que una misma situación sea
atendida desde una perspectiva completa permitiendo así una respuesta eficaz e integral.
Reduce los tiempos de respuesta y logra movilizar unidades especializadas para urgencias
puntuales.
Perspectiva Financiera: Los indicadores financieros a utilizar servirán a equilibrar el
objetivo final de servir a la ciudadanía en casos de emergencia, servirá para la toma de
decisiones oportuna, a través del control y seguimiento financiero a cada una de las
Unidades Ejecutoras que forman parte del SIS ECU 911.
Procesos Internos: se describen los principales indicadores relacionados con todos
aquellos procesos (agregadores de valor, asesoría y apoyo) que permitan el cumplimiento
de la misión del Servicio.
Aprendizaje y crecimiento de los empleados: se detallan los índices, que permitan la
inducción, actualización y especialización del personal para la atención de incidentes,
emergencias y desastres en temas vinculados con la prestación del servicio de
emergencias. La capacitación y el adiestramiento académico tiene como objetivo
desarrollar las capacidades de los/as funcionarios/as, de acuerdo a las características
propias de cada territorio para la atención en situaciones de incidentes, emergencias y
desastres. La inducción, actualización y especialización del personal, tiene como objetivo
fortalecer capacidades, mediante la socialización de conocimientos e intercambio de
experiencias entre el personal e instructores/as seleccionados/as para cada proceso de
adiestramiento, basadas en la atención de situaciones de incidentes, emergencias y
desastres, reportadas a través del número 911, así como las que se generen por video
97
vigilancia y monitoreo de alarmas, en el contexto de contribuir de manera permanente, a la
consecución y mantenimiento de la seguridad integral.
Gráfico N. 30 Cuadro de Mando Integral del Servicio Integral de Seguridad ECU 911
Gestionar en todo el territorio ecuatoriano, la atención de las situaciones de emergencia de la ciudadanía, reportadas a través del número 911, y las que se generen por video vigilancia y monitoreo de alarmas.
El servicio beneficia a
personas, comunidades,
pueblos, nacionalidades y
colectivos del territorio
ecuatoriano
Cliente
Indicadores relacionados
con todos aquellos
procesos (agregadores de
valor, asesoría y apoyo)
que permitan el
cumplimiento de la
misión del Servicio.
Procesos internos
Los indicadores
financieros, servirán para
la toma de decisiones
oportuna, a través del
control y seguimiento
financiero a cada una de las
Unidades Ejecutoras.
Perspectiva financiera
Índices, que permitan la
inducción, actualización y
especialización del personal
para la atención de incidentes,
emergencias
Aprendizaje y crecimiento de los empleados
Estrategia
Fuente: Niven P, Kaplan R (2003) El cuadro de mando integral paso a paso.
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
98
Tabla N. 15 Indicadores Propuestos SIS ECU 911
UNIDAD DE SEGUNDO
NIVEL INDICADOR
MÉTODO DE CALCULO
Dirección Financiera Porcentaje de requerimientos con
afectación presupuestaria
Dirección Financiera Porcentaje de Atención de
Comprobantes de Devengado
Dirección Financiera Porcentaje de Atención de
Requerimientos de Pago
Dirección Financiera Porcentaje de novedades de nómina
atendidas
Dirección de Administración
de Recursos Humanos Índice de ausentismo
Dirección de Administración
de Recursos Humanos Índice de personal inducido
Dirección de Asesoría
Jurídica
Porcentaje de requerimientos
judiciales atendidos a través del
SAEF-J
Dirección de Comunicación
Social
Vinculación con la comunidad en las
áreas de cobertura del servicio
Dirección de Comunicación
Social
Activaciones y publicación de las
actividades del SIS ECU 911 en
Redes Sociales
Dirección Nacional
Académico para
Emergencias
Porcentaje de eficacia del plan de
instrucción
Dirección Nacional
Académico para
Emergencias
Porcentaje de eficacia del plan de
adiestramiento
Dirección Nacional
Regulatorio en Emergencias
Estudios de regulación intersectorial
presentados
=# 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
# 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
=# 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
# 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
=# 𝑅𝑒𝑞. 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
# 𝑅𝑒𝑞. 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
=# 𝑁𝑜𝑣𝑒𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
# 𝑁𝑜𝑣𝑒𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
=∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
=# 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
=# 𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐. 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑜
# 𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐. 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑜
=∑ 𝐴𝑐𝑡. 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
∑ 𝐴𝑐𝑡. 𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
=∑ 𝐶𝑎𝑚𝑝𝑎ñ𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑑𝑒𝑠 𝑆𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑎𝑑𝑎𝑠
∑ 𝐶𝑎𝑚𝑝𝑎ñ𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
=# 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
=# 𝐴𝑑𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝐴𝑑𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
=# 𝐸𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝐸𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
99
UNIDAD DE SEGUNDO
NIVEL INDICADOR MÉTODO DE CÁLCULO
Dirección Nacional de Análisis
de Datos
Acciones de mejora de la
Gestión de Análisis de Datos
Dirección Nacional de Análisis
de Datos Tasa de llamadas abandonadas
Dirección Nacional de Análisis
de Datos Tiempo de espera (TE)
Dirección Nacional de Análisis
de Datos
Tiempo de registro de la alerta.
(TRA)
Dirección Nacional de Análisis
de Datos
Tiempo transcurrido para
despachar un recurso (TAR).
Dirección Nacional de Análisis
de Datos
Tiempo promedio transcurrido
para salir después de recibir la
orden de despacho (TSR).
Dirección Nacional de Análisis
de Datos
Tiempo de arribo del primer
recurso en territorio (TLR:
Tiempo de llegada del recurso).
Dirección Nacional de Análisis
de Datos
Porcentaje de llamadas mal
intencionadas
Dirección Nacional de
Coordinación Interinstitucional
Propuestas para el mejoramiento
de los tiempos de respuesta de
las instituciones vinculadas con
la atención de emergencias
Dirección Nacional de
Coordinación Interinstitucional
Implementación de propuestas
para el mejoramiento de los
tiempos de respuesta de las
instituciones vinculadas con la
atención de emergencias
Dirección Nacional de
Operaciones
Porcentaje de eventos detectados
por el evaluador de video
vigilancia (T1 y T2)
Subdirección Nacional Técnica
de Operaciones SIS
Porcentaje de políticas,
procedimientos, proceso,
instructivos, implementados y
ejecutados a Nivel Nacional
Dirección Nacional de Gestión
de Infraestructura tecnológica
para emergencias
Porcentaje de puntos de video
vigilancia operativos
=# 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚.
# 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
=# 𝐴𝑙𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑇𝐸
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑙𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
= (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛
𝑖𝑛𝑐𝑙𝑢𝑦𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑉𝑅)
𝑀𝑒 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑙𝑒𝑟𝑡𝑎)
𝑀𝑒 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑟
𝑢𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜)
𝑀𝑒 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑟
𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑟 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜)
𝑀𝑒 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑖𝑏𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑟 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
𝑒𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑟𝑖𝑡𝑜𝑟𝑖𝑜)
=# 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
# 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
=# 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
# 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
=# 𝐸𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑇1 + 𝐸𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑇2
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣𝑖𝑔𝑖𝑙𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎
=# 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
=# 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣𝑖𝑔𝑖𝑙𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎
=# 𝐿𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
100
UNIDAD DE SEGUNDO
NIVEL INDICADOR MÉTODO DE CÁLCULO
Dirección Nacional de
Gestión de Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de solución de
tickets internos
Dirección Nacional de
Gestión de Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de disponibilidad
de equipos periféricos
instalados
Dirección Nacional de
Gestión de Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de ejecución de
mantenimiento eléctrico
Dirección Nacional de
Gestión de Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de ejecución de
mantenimientos de sistema
de climatización
Dirección Nacional de
Gestión de Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de ejecución de
mantenimiento de sistema de
video vigilancia
Dirección Nacional de
Gestión de Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Número de llamadas
ruteadas al centro de
emergencias incorrecto
Dirección Nacional de
Proyectos e Innovación
Tecnológica
Porcentaje de Proyectos
Tecnológicos en Ejecución
Fuente: Unidades Técnica del SIS ECU 911
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
=# 𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝐺𝐿𝑃𝐼
# 𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡𝑠 𝑎𝑏𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝐺𝐿𝑃𝐼
=# 𝐷𝑖𝑠𝑝. 𝐺𝑃𝑆 + 𝐷𝑖𝑠𝑝. 𝐵𝑜𝑡𝑜𝑛𝑒𝑠 + 𝐷𝑖𝑠𝑝. 𝑒𝑛𝑙𝑎𝑐𝑒𝑠
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑓é𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠
=# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙é𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙é𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
=# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
=# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣. 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣. 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
=# 𝐿𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
=# 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
101
Tabla N. 16 Revisión y Validación de Indicadores Propuestos - SIS ECU 911
Indicadores Clasificación Vinculación con
la estrategia
Capacidad de
Cuantificación Accesibilidad
Facilidad de
Comprensión Relevancia
Definición
Común
Puntos
Totales
Índice de personal inducido Perspectiva de
Aprendizaje 8 10 8 8 8 9 51
Número de actividades realizadas para
vinculación con la comunidad en áreas de
cobertura del servicio
Perspectiva del
Proceso Interno 6 10 8 9 8 8 49
Número de activaciones y publicaciones en
Redes Sociales
Perspectiva del
Proceso Interno 7 10 7 9 8 8 49
Tasa de llamadas abandonadas Perspectiva del
Cliente 8 10 2 8 10 9 47
Tiempo de espera (TE) Perspectiva del
Cliente 8 10 2 8 10 9 47
Tiempo de registro de la alerta. (TRA) Perspectiva del
Cliente 8 10 2 8 10 9 47
Tiempo transcurrido para despachar un recurso
(TAR).
Perspectiva del
Cliente 8 10 2 8 10 9 47
Tiempo promedio transcurrido para salir
después de recibir la orden de despacho (TSR).
Perspectiva del
Cliente 8 10 2 8 10 9 47
Tiempo de arribo del primer recurso en
territorio (TLR: Tiempo de llegada del recurso).
Perspectiva del
Cliente 8 10 2 8 10 9 47
Porcentaje de eventos detectados por el
evaluador de video vigilancia (T1 y T2)
Perspectiva del
Cliente 8 10 2 8 10 9 47
Porcentaje de llamadas mal intencionadas Perspectiva del
Cliente 6 10 6 8 8 8 46
Porcentaje de puntos de video vigilancia
operativos
Perspectiva del
Cliente 6 10 2 8 10 9 45
Porcentaje de eficacia del plan de instrucción Perspectiva de
Aprendizaje 8 10 8 5 6 7 44
Porcentaje de eficacia del plan de
adiestramiento
Perspectiva de
Aprendizaje 8 10 8 5 6 7 44
Porcentaje de requerimientos judiciales
atendidos a través del SAEF-J
Perspectiva del
Cliente 8 8 1 8 10 8 43
Porcentaje de Proyectos Tecnológicos en
Ejecución
Perspectiva del
Proceso Interno 4 9 8 8 6 8 43
Porcentaje de ejecución de mantenimiento
eléctrico
Perspectiva del
Proceso Interno 6 9 3 7 8 8 41
Porcentaje de ejecución de mantenimientos de
sistema de climatización
Perspectiva del
Proceso Interno 6 9 3 7 8 8 41
Porcentaje de ejecución de mantenimiento de
sistema de video vigilancia
Perspectiva del
Proceso Interno 6 9 3 7 8 8 41
102
Indicadores Clasificación Vinculación con la
estrategia
Capacidad de
Cuantificación Accesibilidad
Facilidad de
Comprensión Relevancia
Definición
Común
Puntos
Totales
Índice de ausentismo Perspectiva de
Aprendizaje 6 10 4 7 7 5 39
Porcentaje de disponibilidad de
equipos periféricos instalados
Perspectiva del
Cliente 5 10 3 6 7 7 38
Implementaciones de acciones
de mejora de la Gestión de
Análisis de Datos
Perspectiva del
Proceso Interno 8 10 2 3 9 5 37
Número de estudios de
regulación intersectorial
presentados
Perspectiva de
Aprendizaje 7 10 3 3 7 6 36
Porcentaje de políticas,
procedimientos, proceso,
instructivos, implementados y
ejecutados a Nivel Nacional
Perspectiva del
Proceso Interno 8 7 2 5 8 6 36
Propuestas para el mejoramiento
de los tiempos de respuesta de
las instituciones vinculadas con
la atención de emergencias
Perspectiva del
Proceso Interno 5 10 2 6 8 4 35
Porcentaje de solución de tickets
internos
Perspectiva del
Proceso Interno 3 10 3 7 5 7 35
Número de llamadas ruteadas al
centro de emergencias incorrecto
Perspectiva del
Proceso Interno 4 10 2 5 6 8 35
Implementación de propuestas
para el mejoramiento de los
tiempos de respuesta de las
instituciones vinculadas con la
atención de emergencias
Perspectiva del
Proceso Interno 5 5 2 6 8 4 30
Porcentaje de Atención de
Requerimientos de Pago
Perspectiva
Financiera 4 10 2 1 5 3 25
Porcentaje de novedades de
nómina atendidas
Perspectiva
Financiera 4 10 2 2 5 2 25
Porcentaje de Atención de
Comprobantes de Devengado
Perspectiva
Financiera 4 10 2 1 5 2 24
Porcentaje de requerimientos
con afectación presupuestaria
Perspectiva
Financiera 4 10 2 1 2 3 22
Se Aprueba Se analiza Se Rechaza
40-50 30-39 < 30
Fuente: Reuniones de trabajo - Unidades Técnicas
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
103
Depuración de Indicadores
La matriz N. “16” es una hoja de trabajo que se utilizó para elegir entre los indicadores que se
han planteado inicialmente, se ubica los indicadores en la perspectiva adecuada (Perspectiva
de Aprendizaje, Perspectiva del Cliente, Perspectiva del Proceso Interno y Perspectiva
Financiera), se los clasifica según los criterios aportados. Cada indicador se califica con un
máximo de 10 puntos para cada criterio individual. Se aprueba el indicador si alcanza el rango
de 40 a 50 puntos, se analiza su inclusión si se ubica en el rango de 30 a 39 puntos y se
rechaza al índice si logra resultados inferiores a los 30 puntos.
Vinculación con la Estrategia
El cuadro de mando es una herramienta para traducir estrategia en acción. Se califican
a los indicadores de acuerdo al impacto que causen en las estrategias del Servicio
Integrado de Seguridad ECU 911.
Capacidad de Cuantificación
Entre las empresas que aplican el sistema de cuadro de mando integral existe a menudo
la tentación de incluir medidas que se basan en evaluaciones subjetivas de la actividad.
Accesibilidad
Los indicadores que se construyeron con las Unidades Técnicas del SIS ECU 911, sin
duda reflejan el esfuerzo de la Institución por medir los resultados alcanzados y con
ello proponer acciones de mejora que garanticen la calidad en la coordinación y
atención de emergencias; sin embargo es necesario asegurar que al momento de
levantar la información, la misma se encuentre accesible para poder utilizarla como
insumo. La calificación de esta variable depende del grado de disponibilidad a la
información.
Facilidad de Comprensión
La calificación de esta variable depende de si se entiende el significado de los
indicadores seleccionados. A simple vista cualquier funcionario del Servicio debe ser
capaz de explicar tanto la importancia operativa como la estratégica de cada medida.
Relevancia
La calificación de esta variable depende de la exactitud de los indicadores para
describir el proceso u objetivo que se está intentando evaluar.
Definición Común
La calificación de esta variable depende del grado en que los indicadores se encuentran
claramente definidos.
104
4.3 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales
Toda vez que se efectuó la correspondiente revisión y validación de indicadores propuestos por
las Unidades Técnicas, se procede a la alineación de los índices con los correspondientes Objetivos
Estratégicos Institucionales.
Resulta importante mencionar que tras la última revisión efectuada con las Unidades Técnicas
y la Alta Dirección, se consensuó en la implementación de los siguientes indicadores:
Tabla N. 17 Indicadores escogidos para la aplicación de Metodología de Evaluación
Indicadores Clasificación Puntos
Totales
Índice de personal inducido Perspectiva de
Aprendizaje 51
Número de actividades realizadas para vinculación con la
comunidad en las áreas de cobertura del servicio
Perspectiva del Proceso
Interno 49
Número de activaciones y publicación de las actividades del
SIS ECU 911 en Redes Sociales
Perspectiva del Proceso
Interno 49
Tasa de llamadas abandonadas Perspectiva del Cliente 47
Tiempo de espera (TE) Perspectiva del Cliente 47
Tiempo de registro de la alerta. (TRA) Perspectiva del Cliente 47
Tiempo transcurrido para despachar un recurso (TAR). Perspectiva del Cliente 47
Tiempo promedio transcurrido para salir después de recibir la
orden de despacho (TSR). Perspectiva del Cliente 47
Tiempo de arribo del primer recurso en territorio (TLR:
Tiempo de llegada del recurso). Perspectiva del Cliente 47
Porcentaje de eventos detectados por el evaluador de video
vigilancia (T1 y T2) Perspectiva del Cliente 47
Porcentaje de llamadas mal intencionadas Perspectiva del Cliente 46
Porcentaje de puntos de video vigilancia operativos Perspectiva del Cliente 45
Porcentaje de eficacia del plan de instrucción Perspectiva de
Aprendizaje 44
Porcentaje de eficacia del plan de adiestramiento Perspectiva de
Aprendizaje 44
Porcentaje de requerimientos judiciales atendidos a través del
SAEF-J Perspectiva del Cliente 43
Porcentaje de Proyectos Tecnológicos en Ejecución Perspectiva del Proceso
Interno 43
Este listado de indicadores seleccionados, se sumarán a los indicadores con los que
actualmente se venía midiendo el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.
105
Tabla N. 18 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL INDICADORES
OEI 1. Incrementar la eficiencia y eficacia
en la calidad de servicios de emergencia
enfocados a la ciudadanía.
Tasa de llamadas abandonadas
Tiempo de espera (TE)
Tiempo de registro de la alerta. (TRA)
Tiempo transcurrido para despachar un recurso
(TAR).
Tiempo promedio transcurrido para salir después de
recibir la orden de despacho (TSR).
Tiempo de arribo del primer recurso en territorio
(TLR: Tiempo de llegada del recurso).
Porcentaje de llamadas mal intencionadas
Porcentaje de eventos detectados por el evaluador de
video vigilancia (T1 y T2)
OEI 2. Incrementar las capacidades
institucionales en la prestación de servicios
de emergencia en beneficio de la ciudadanía
Número de actividades realizadas para vinculación
con la comunidad en las áreas de cobertura del
servicio
Número de activaciones y publicación de las
actividades del SIS ECU 911 en Redes Sociales
Porcentaje de puntos de video vigilancia operativos
Porcentaje de eficacia del plan de instrucción
Porcentaje de eficacia del plan de adiestramiento
Porcentaje de requerimientos judiciales atendidos a
través del SAEF-J
Porcentaje de Proyectos Tecnológicos en Ejecución
OEI 4. Incrementar el desarrollo del talento
humano del ECU 911 Índice de personal inducido
Fuente: Reuniones de Trabajo - Unidades Técnicas
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
4.3 Implementación y ajuste
Una vez concluidas las evaluaciones, en conjunto con las Unidades involucradas
(Coordinaciones Zonales y Centros Locales) se diagnosticarán las necesidades de ajuste al sistema para
su perfeccionamiento. En dicho proceso se analiza si los indicadores propuestos deben ser mejorados,
depurados o si se necesita crear indicadores adicionales para medir aspectos clave no contemplados en
módulos previos.
106
Tabla N. 19 Ejercicio Práctico (Ejemplo Ejercicio Fiscal 2016)
Nombre del Indicador Frecuencia Meta
Tie
mp
os
Tie
mp
os
Parc
iale
s d
e G
esti
ón
Tiempo de Espera – TE Mensual 00:00:12
Tiempo de Registro de la Alerta - TRA Mensual 00:02:49
Tiempo Transcurrido para despachar recurso - TAR Mensual 00:03:00
Tiempo de salida del recurso - TSR Mensual 00:01:30
Tiempo de llegada del recurso - TLR Mensual 00:05:50
Tie
mp
os
por
Ser
vic
io
Tiempo de Respuesta - Seguridad Ciudadana Mensual 00:09:39
Tiempo de Respuesta - Gestión Sanitaria Mensual 00:12:44
Tiempo de Respuesta - Tránsito y Movilidad Mensual 00:10:08
Cali
dad
Satisfacción ciudadana Mensual 85%
Tasa de llamadas abandonadas Mensual 12%
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
107
Zonal Centro Tasa de
Abandono
Tiempo de
Espera TRA TAR TSR TLR
Zonal 1
Ibarra 2,40% 0:00:04 0:01:48 0:01:42 0:00:03 0:03:11
Esmeraldas 1,70% 0:00:05 0:02:18 0:03:01 0:00:03 0:06:15
Tulcán 2,40% 0:00:04 0:01:41 0:00:44 0:00:33 0:04:35
Nueva Loja 1,40% 0:00:03 0:02:19 0:01:16 0:00:30 0:05:38
Zonal 2 y 9 Quito 9,16% 0:00:03 0:02:23 0:03:18 0:00:03 0:05:55
Zonal 3
Riobamba 3,60% 0:00:04 0:02:16 0:01:14 0:00:03 0:03:32
Ambato 1,23% 0:00:03 0:02:07 0:00:53 0:00:04 0:05:59
Zonal 4
Santo Domingo 1,04% 0:00:04 0:02:10 0:04:36 0:00:54 0:03:24
Portoviejo 6,10% 0:00:04 0:02:24 0:01:08 0:00:09 0:05:51
Zonal 5 y 8
Samborondón 7,45% 0:00:09 0:02:36 0:03:49 0:00:46 0:06:28
San Cristóbal 1,43% 0:00:06 0:02:47 0:00:24 0:00:06 0:03:38
Babahoyo 3,10% 0:00:05 0:02:09 0:00:44 0:01:27 0:05:56
Zonal 6
Cuenca 7,06% 0:00:03 0:01:51 0:00:29 0:00:21 0:03:49
Macas 2,80% 0:00:04 0:02:19 0:00:46 0:00:19 0:06:55
Zonal 7
Loja 9,16% 0:00:03 0:02:20 0:03:16 0:00:36 0:03:37
Machala 5,40% 0:00:04 0:02:02 0:01:44 0:00:02 0:04:27
12% 0:00:12 0:02:49 0:03:00 0:01:30 0:05:50
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborador por: Shirley Salazar Gordillo
108
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
SEGURIDAD CIUDADANA
GESTIÓN SANITARIA
TRÁNSITO Y MOVILIDAD
RANKING CENTRO RESPUESTA
RANKING CENTRO RESPUESTA
RANKING CENTRO RESPUESTA
1 Machala 0:07:25
1 San Cristóbal 0:07:49
1 Ambato 0:06:03
2 Ibarra 0:07:26
2 Cuenca 0:08:23
2 Tulcán 0:07:18
3 Riobamba 0:07:43
3 Tulcán 0:08:31
3 Macas 0:07:35
4 San Cristóbal 0:07:56
4 Ibarra 0:09:58
4 Riobamba 0:07:48
5 Cuenca 0:07:58
5 Riobamba 0:10:13
5 Portoviejo 0:09:31
6 Tulcán 0:08:23
6 Loja 0:11:59
6 Ibarra 0:09:59
7 Esmeraldas 0:08:25
7 Babahoyo 0:12:38
7 Loja 0:10:13
8 Santo Domingo 0:08:43
8 Machala 0:12:55
8 Cuenca 0:10:44
9 Macas 0:08:48
9 Nueva Loja 0:12:55
9 Nueva Loja 0:12:25
10 Quito 0:09:05
10 Ambato 0:13:15
10 Samborondón 0:13:25
11 Samborondón 0:09:18
11 Portoviejo 0:13:23
11 Babahoyo 0:13:43
12 Ambato 0:09:26
12 Quito 0:13:57
12 Quito 0:13:57
13 Loja 0:09:30
13 Samborondón 0:14:14
13 Santo Domingo 0:14:14
14 Nueva Loja 0:10:31
14 Esmeraldas 0:14:18
14 Esmeraldas 0:15:20
15 Portoviejo 0:10:41
15 Santo Domingo 0:15:02
15 Machala 0:17:28
16 Babahoyo 0:12:02
16 Macas 0:30:43
16 San Cristóbal 0:17:45
DICIEMBRE 2016 0:09:27
DICIEMBRE 2016 0:12:42
DICIEMBRE 2016 0:11:32
META 0:09:39
META 0:12:44
META 0:10:08
109
Tiempos de Respuesta Seguridad Ciudadana – Año 2016
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
0:13:39 0:13:57 0:14:06
0:13:45 0:14:08
0:12:36 0:12:03 0:11:51
0:11:08 0:11:11 0:11:23 0:11:54
0:10:09 0:10:06 0:10:14 0:10:38 0:10:39
0:09:20 0:08:55 0:08:51 0:08:51 0:08:50 0:09:04
0:09:27
0:09:50 0:09:44 0:09:53 0:10:12 0:10:06
0:09:01 0:08:36 0:08:32 0:08:37 0:08:34 0:08:48
0:09:10
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
RURAL TOTAL URBANO
Meta 2016: 09:39
110
Tiempos de Respuesta Gestión Sanitaria – Año 2016
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
0:19:25
0:21:58 0:22:55
0:21:34 0:21:19
0:24:53
0:17:06 0:18:08
0:19:33 0:18:44
0:19:27 0:18:13
0:14:06 0:15:12 0:15:31 0:15:15
0:14:36
0:16:23
0:12:47 0:13:12 0:12:30 0:12:23 0:12:21 0:12:42
0:12:54 0:13:33 0:13:38 0:13:36
0:12:48
0:14:45
0:11:46 0:12:11 0:11:31 0:11:15 0:11:05 0:11:29
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
RURAL TOTAL URBANO
Meta 2016: 12:44
111
Tiempos de Respuesta Tránsito y Movilidad – Año 2016
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
0:14:34 0:15:06
0:15:58
0:18:10
0:15:17 0:15:03
0:13:31 0:14:00
0:13:01 0:13:36
0:13:59
0:13:01 0:12:36
0:14:12 0:12:58
0:12:09
0:11:11
0:12:31
0:11:34 0:12:44
0:11:09 0:11:49 0:11:51
0:11:32
0:12:09
0:13:32
0:12:26
0:11:15
0:09:53
0:11:39 0:10:58
0:12:13
0:10:47 0:11:26 0:11:16 0:11:08
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
RURAL TOTAL URBANO
Meta 2016: 10:08
112
Ranking
Zonales Zonales
Ranking
Centros Centros
Encuesta Satisfacción
Control de
Calidad de
Operaciones
Resultados Totales
Nivel de
Satisfacción
ECU911
Nivel de
Satisfacción
Instituciones
Resultado
pregunta
Satisfacción
Global
Promedio
Total de
Encuestas
Satisfacción
Calificación
Promedio
Total
Promedio
Zonal
1 Zonal 4 4 Santo Domingo 96,08% 83,78% 86,84% 88,90% 97,47% 93,18%
93,36% 3 Portoviejo 96,94% 91,75% 95,88% 94,86% 92,22% 93,54%
4 Zonal 1
1 Nueva Loja 96,97% 88,28% 95,86% 93,70% 97,54% 95,62%
92,41%
8 Esmeraldas 89,38% 73,75% 95,79% 86,31% 96,72% 91,51%
6 Tulcán 94,34% 88,89% 89,58% 90,94% 94,10% 92,52%
13 Ibarra 88,12% 80,65% 92,06% 86,94% 93,02% 89,98%
2 Zonal 6 10 Cuenca 89,86% 77,00% 91,18% 86,01% 94,89% 90,45%
92,01% 2 Macas 84,15% 86,15% 95,45% 88,58% 98,56% 93,57%
5 Zonal 3 7 Ambato 92,45% 85,46% 90,56% 89,49% 94,27% 91,88%
91,59% 9 Riobamba 92,31% 88,82% 92,26% 91,13% 91,47% 91,30%
7 Zonal 5 y 8
16 San Cristóbal 83,94% 85,12% 87,70% 85,59% - -
91,21% 5 Babahoyo 89,02% 80,88% 91,49% 87,13% 98,28% 92,70%
15 Samborondón 79,57% 80,88% 89,19% 83,21% 96,22% 89,72%
3 Zonal 2 y 9 11 Quito 87,11% 81,53% 94,55% 87,73% 92,90% 90,32% 90,32%
6 Zonal 7 12 Loja 93,42% 84,07% 91,53% 89,67% 90,56% 90,12%
90,03% 14 Machala 88,68% 83,67% 87,76% 86,70% 93,20% 89,95%
Nacional 90,24% 83,95% 91,83% 88,68% 95,40% 92,17% 91,56%
Elaborado por: Dirección de Seguimiento de Planes, Programas y Proyectos
Fuente: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Entre75%y
85%
Mayora
85%
Menora
75%
113
Nombre del Indicador Frecuencia Meta
Puntos de Video Vigilancia Operativas Mensual 95%
Ranking
Zonales Zonales
Ranking
Centros Centros
Promedio
Cámaras
Instaladas
Promedio
Cámaras
Operativas
Promedio
Cámaras
Caídas
Disponibilidad de
Cámaras
Promedio de
Disponibilidad
de Cámaras
Zonal
1 Zonal 6 2 Cuenca 337 336 1 99,76%
99,70% 3 Macas 82 82 0 99,63%
2 Zonal 1
6 Ibarra 107 105 2 98,27%
97,14% 9 Esmeraldas 199 187 12 93,78%
7 Tulcán 70 68 2 97,71%
4 Nueva Loja 68 67 1 98,78%
3 Zonal 7 1 Loja 97 97 0 100,00%
96,89% 10 Machala 197 185 12 93,77%
4 Zonal 3 5 Riobamba 100 98 2 98,40%
93,91% 14 Ambato 374 334 40 89,42%
5 Zonal 5 y 8
12 Samborondón 582 526 55 90,53%
90,70% 16 San Cristóbal 20 17 3 85,00%
8 Babahoyo 139 135 5 96,56%
6 Zonal 2 y 9 11 Quito 721 656 65 90,98% 90,98%
7 Zonal 4 13 Santo Domingo 132 119 13 89,92%
89,30% 15 Portoviejo 238 211 27 88,68%
Nacional 3.463 3.223 239 93,70%
Fuente: Subdirección Técnica de Tecnología
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo Mayoroiguala
95%
Entreel94%yel
85%Menorqueel85%
114
Nombre del Indicador FRECUENCIA Meta
Ejecución Presupuestaria Mensual
(Acumulado) 8,33%
Fuente: Dirección de Planes, Programas y Proyectos
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
Ranking
Zonales Coordinaciones Zonales
%
Ejecución Centro
Ranking
Centros % Ejecución
Gastos de
Personal (51)
Bienes y
Servicios de
Consumo (53)
3 Coordinación Zonal 7 99,79%
Loja 1 99,87% 99,78%
99,86%
May
or
o i
gual
a 91,6
3%
Machala 4 99,77% 99,76%
7 Coordinación Zonal 5 y 8 99,28%
Babahoyo 2 99,81%
100,00%
99,81%
San Cristóbal 6 99,08% 99,06%
Samborondón 5 99,19% 99,19%
5 Coordinación Zonal 1 98,60%
Nueva Loja 3 99,79%
99,82%
99,79%
Ibarra 7 98,95% 98,92%
En
tre
el
91
,62
% y
el
64
,13%
Esmeraldas 9 98,00% 98,00%
Tulcán 10 97,62% 97,62%
4 Coordinación Zonal 3 97,60%
Riobamba 11 97,61% 100,00%
97,61%
Ambato 12 97,60% 97,53%
1 Coordinación Zonal 4 97,33%
Santo
Domingo 15 97,20%
99,79% 97,17%
Portoviejo 13 97,37% 97,36%
Men
or
qu
e e
l
64
,13
%
2 Coordinación Zonal 2 y 9 97,23% Quito 14 97,23% 99,33% 97,05%
6 Coordinación Zonal 6 96,53%
Macas 8 98,18% 99,42%
98,17%
Cuenca 16 96,16% 96,16%
Nacional 97,53% % Ejecución 97,53% 99,72% 97,42%
Fuente: Sistema de Administración Financiera e-SIGEF
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
115
5. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
1. A través del análisis situacional, macro ambiente y micro ambiente se identificaron las áreas y
procesos donde se requiere mejorar, alcanzando los siguientes resultados más relevantes:
a. Entre las principales oportunidades que brinda el entorno a la empresa se encuentran
el: Aumento de iniciativas gubernamentales orientadas al fortalecimiento del sector
seguridad y la existencia de instituciones públicas o privadas, nacionales y
extranjeras, que pueden ser un referente para el Servicio y con las que se puede
suscribir convenios para la implementación de programas y proyectos con el fin de
mejorar la calidad de la Institución.
b. Entre las principales fortalezas que posee el SIS ECU 911, se encuentran: Modelo de
gestión que integra a todas las instituciones de atención de emergencias en una sola
infraestructura y la moderna plataforma tecnológica (video, audio y datos) que posee el
Servicio.
c. Entre las principales amenazas que el entorno presenta se encuentran: Demandas
legales por no atender a tiempo la totalidad de emergencias y que el nuevo gobierno
puede afectar la permanencia o modelo de gestión del Servicio.
d. Entre las principales debilidades que el SIS ECU 911 presenta se encuentran: Puntos
de video vigilancia no operativos, falta de personal operativo que repercute en la
calidad del Servicio y falta de posicionamiento del modelo de gestión del Servicio.
2. En función del diagnóstico inicial del servicio, con la finalidad de mantener las buenas
prácticas implementadas dentro del Servicio, garantizar la sostenibilidad y permanencia del
mismo y proponer acciones de mejora que permitan a la Institución ser un referente a nivel
nacional y regional, se procedió a la elaboración de una metodología de evaluación que
permita identificar áreas críticas y oportunidades, orientando el accionar del Servicio a
resultados, constituyéndose en un instrumento de trabajo que permita supervisar, fortalecer y
optimizar la gestión Institucional.
3. Se espera que a través del seguimiento mensual a los tiempos parciales de gestión se obtenga
información que precise donde se encuentran los nudos críticos: registro de la alerta,
asignación del recurso, salida del recurso o llegada del recurso. El ejercicio práctico realizado
en el ejercicio fiscal 2016, evidencia que los tiempos en los que se tiene que centrar el análisis
es en el tiempo de asignación del recurso y tiempo de llegada del recurso.
4. En el CMI del sector público, los objetivos, que abarcan todo lo demás, deben colocarse en el
punto más alto del cuadro de mando integral del gobierno para guiar el desarrollo de los
indicadores de resultados que permitirán alcanzarlos.
116
Con su posición en la parte más alta del cuadro de mando, la misión comunica claramente a
todo el mundo por qué existe la empresa y qué es lo que está tratando de conseguir
Recomendaciones
1. Aplicar la metodología de evaluación propuesta en el presente proyecto para direccionar las
actividades de la institución, con el propósito de obtener resultados periódicos que permitan la
toma de decisiones oportuna.
2. Llevar a cabo reuniones de alto nivel con la finalidad de garantizar la permanencia del Modelo
de Gestión del Servicio.
3. Promover la moderna plataforma del Servicio, el modelo de gestión del Servicio y su
infraestructura, con el objeto de convertirse en un referente regional
4. Llevar a cabo campañas publicitarias en medios con la finalidad de concientizar a la población
sobre la importancia del buen uso de la línea única de emergencias y así posicionar el Modelo
de Gestión del Servicio.
5. Fortalecer las gestiones con las instituciones competentes a nivel internacional, a efectos de
suscribir convenios con el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, que aseguren el
crecimiento permanente de la Institución.
6. Mantener un recurso humano capacitado al mejor nivel, que aporte a la gestión institucional y
se mantenga identificado y motivado con el Servicio.
7. Gestionar ante el Ministerio de Finanzas la asignación presupuestaria de recursos para la
contratación de personal operativo faltante.
8. Estructurar y mejorar la coordinación interinstitucional entre instituciones articuladas del
Servicio, con el objetivo de disminuir los tiempos de respuesta.
9. Fortalecer la gestión operativa del Servicio en video vigilancia Realizar un estudio que permita
determinar la factibilidad de redistribución de puntos de video vigilancia.
10. Realizar el concurso de méritos y oposición para llenar 1165 vacantes del personal de la escala
de 20 grados a nivel nacional.
117
6. Bibliografía
Dominguez, A., Vargas, G., Crespo, J., Gonzáles, C., Páramo, J., Dávalos, H.,
Delgado, A., (compiladores). (2008). Teorías Contemporáneas de la Organización
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Editorial Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A., México, 1997.
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documento-informativo.
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https://issuu.com/publisenplades/docs/resultados
Gobierno Nacional entrega balance positivo de primera fase del diálogo. Recuperado
el 13 de junio de 2016, de: http://www.planificacion.gob.ec/gobierno- nacional-
entrega-balance-positivo-de-primera-fase-del-dialogo/
120
121
ANEXO N. 1 Incidentes por Tipo de Servicio, por Año, por Coordinación Zonal
Zonal
Incidente
Seguridad
Ciudadana
Incidente
Tránsito y
Movilidad
Incidente
Gestión
Sanitaria
Otros
Servicios
(Municipales,
Siniestros,
Riesgos,
Militares)
Total
General
% Total
Participación
1. Zonal 5-
8 2.783.144 260.020 445.979 209.399,00 3.698.542 35,25%
2. Zonal 2-
9 1.644.239 296.572 379.137 189.897,00 2.509.845 23,92%
3. Zonal 3 708.183 73.987 149.765 47.941,00 979.876 9,34%
4. Zonal 6 586.228 140.194 153.822 60.307,00 940.551 8,96%
5. Zonal 4 645.755 72.372 132.439 71.885,00 922.451 8,79%
6. Zonal 1 505.591 53.564 129.466 65.393,00 754.014 7,19%
7. Zonal 7 470.652 56.565 105.475 54.464,00 687.156 6,55%
Total 7.343.792 953.274 1.496.083 699.286,00 10.492.392 100%
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
ANEXO N. 2 Coordinación Zonal 1 - Incidentes por Principales Servicios y por Año
Coordinación
Zonal Año
Incidente
Seguridad
Ciudadana
Incidente
Tránsito y
Movilidad
Incidente
Gestión
Sanitaria
Coordinación
Zonal 1
2013 40.739 4.052 5.485
2014 114.241 10.249 24.958
2015 173.451 19.921 46.695
2016 177.160 19.342 52.328
TOTAL 505.591 53.564 129.466
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
122
ANEXO N. 3 Coordinación Zonal 2 y 9 - Incidentes por Principales Servicios y por Año
Coordinación Zonal Año Incidente Seguridad
Ciudadana
Incidente Tránsito
y Movilidad
Incidente
Gestión
Sanitaria
Coordinación Zonal 2 y
9
201
3
365.117 52.676 79.978
201
4
385.397 77.036 90.079
201
5
431.859 85.170 102.298
201
6
461.866 81.690 106.782
TOTAL 1.644.239 296.572 379.137
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
ANEXO N. 4 Coordinación Zonal 3 - Incidentes por Principales Servicios y por Año
Coordinación
Zonal Año
Incidente Seguridad
Ciudadana
Incidente Tránsito y
Movilidad
Incidente Gestión
Sanitaria
Coordinación
Zonal 3
2013 135.928
15.744
2014 169.439 16.310 32.614
2015 192.211 34.362 48.227
2016 210.605 23.315 53.180
TOTAL 708.183 73.987 149.765
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
ANEXO N. 5 Coordinación Zonal 4 - Incidentes por Principales Servicios y por Año
Coordinación
Zonal Año
Incidente Seguridad
Ciudadana
Incidente Tránsito y
Movilidad
Incidente Gestión
Sanitaria
Coordinación
Zonal 4
2013 70.794 8.777 9.828
2014 171.784 21.330 34.409
2015 196.262 27.020 41.885
2016 206.915 15.245 46.317
TOTAL 645.755 72.372 132.439
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
123
ANEXO N. 6 Coordinación Zonal 5 y 8 - Incidentes por Principales Servicios y por Año
Coordinación
Zonal Año
Incidente Seguridad
Ciudadana
Incidente Tránsito y
Movilidad
Incidente Gestión
Sanitaria
Coordinación Zonal
5 Y 8
2012 245.273 39.358 29.642
2013 464.926 44.948 51.703
2014 636.975 57.271 98.349
2015 747.294 69.156 131.584
2016 688.676 49.287 134.701
TOTAL 2.783.144 260.020 445.979
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
ANEXO N. 7 Coordinación Zonal 6 - Incidentes por Principales Servicios y por Año
Coordinación
Zonal Año
Incidente Seguridad
Ciudadana
Incidente Tránsito y
Movilidad
Incidente Gestión
Sanitaria
Coordinación
Zonal 6
2012 43.250 9.873 12.316
2013 120.330 29.763 24.026
2014 129.186 31.369 32.524
2015 141.625 32.875 40.317
2016 151.837 36.314 44.639
TOTAL 586.228 140.194 153.822
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
ANEXO N. 8 Coordinación Zonal 7 - Incidentes por Principales Servicios y por Año
Coordinación
Zonal Año
Incidente Seguridad
Ciudadana
Incidente Tránsito y
Movilidad
Incidente Gestión
Sanitaria
Coordinación Zonal
7
2012 3.774 199 313
2013 72.628 9.042 8.995
2014 106.427 12.516 19.100
2015 140.279 18.453 34.077
2016 147.544 16.355 42.990
TOTAL 470.652 56.565 105.475
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
124
ANEXO N. 9 Número de Emergencias por Mes (2016)
Mes Frecuencia %
ENERO 260.551 9%
FEBRERO 248.261 8%
MARZO 253.539 8%
ABRIL 234.576 8%
MAYO 194.925 7%
JUNIO 237.242 8%
JULIO 255.343 9%
AGOSTO 249.876 8%
SEPTIEMBRE 251.257 8%
OCTUBRE 263.564 9%
NOVIEMBRE 257.088 9%
DICIEMBRE 289.961 10%
Total general 2.996.183 100%
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
9% 8% 8%
8%
7%
8% 9% 8% 8%
9% 9%
10%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
125
ANEXO N. 10 Número de emergencias coordinadas por año
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
29
2.2
97
1.2
70
.46
2
1.7
13
.44
9
2.0
22
.98
1
2.0
44
.60
3
42
.27
1
19
5.7
59
33
2.0
33
44
5.0
83
48
0.9
37
49
.43
0
14
9.2
58
22
6.0
81
28
6.9
57
24
1.5
48
19
.62
4
46
.47
4
49
.59
8
84
.44
7
10
6.5
02
15
.50
7
46
.58
9
59
.91
8
78
.07
3
74
.44
8
19
7
3.9
23
17
.71
0
28
.06
9
33
.71
4
79
0
2.4
26
8.6
99
8.1
04
14
.47
4
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
2012 2013 2014 2015 2016
SEGURIDAD CIUDADANA GESTIÓN SANITARIA TRÁNSITO Y MOVILIDAD SERVICIOS MUNICIPALES
GESTIÓN DE SINIESTROS SERVICIO MILITAR GESTIÓN DE RIESGOS
126
ANEXO N. 11 Número de emergencias y claves rojas por mes
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
16
1.7
42
15
9.5
41
19
0.2
38
17
5.2
32
18
3.4
18
19
6.5
70
19
6.7
91
22
0.4
76
21
5.4
76
22
1.0
22
23
3.2
22
25
3.7
60
23
4.7
81
22
9.8
13
24
9.0
95
23
8.5
66
25
7.2
33
23
9.0
26
24
0.1
84
24
8.0
99
24
3.6
47
24
9.4
18
24
6.7
71
27
6.3
70
26
0.5
51
24
8.2
61
25
3.5
39
23
4.5
76
19
4.9
25
23
7.2
42
25
5.3
43
24
9.8
76
25
1.2
57
26
3.5
64
25
7.0
88
74
.41
3
75
.68
8
88
.95
0
80
.38
8
87
.35
6
91
.33
8
98
.53
4
10
7.8
66
10
7.8
67
11
1.1
98
11
7.5
64
12
7.8
21
12
3.5
26
11
9.4
61
12
6.6
52
12
1.6
03
13
4.0
70
12
5.7
30
12
2.5
92
12
7.7
24
12
7.0
99
12
6.5
43
12
4.7
94
13
6.4
41
15
3.0
29
12
3.0
93
12
3.9
02
11
1.9
21
94
.07
5
11
8.9
92
12
5.9
37
12
2.3
97
12
1.8
33
11
4.3
24
11
3.3
83
ene-
14
feb-1
4
mar
-14
abr-
14
may
-14
jun
-14
jul-
14
ago-1
4
sep
-14
oct
-14
nov
-14
dic
-14
ene-
15
feb-1
5
mar
-15
abr-
15
may
-15
jun
-15
jul-
15
ago-1
5
sep
-15
oct
-15
nov
-15
dic
-15
ene-
16
feb-1
6
mar
-16
abr-
16
may
-16
jun
-16
jul-
16
ago-1
6
sep
-16
oct
-16
nov
-16
127
ANEXO N. 12 Participación de Llamadas Procedentes y No Procedentes (2012 – Noviembre 2016)
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
80
,1%
24
,1%
22
,8%
18
,8%
15
,1%
15
,6%
17
,2%
16
,8%
18
,0%
26
,5%
33
,9%
34
,3%
35
,4%
31
,7%
36
,8%
42
,1%
43
,6%
46
,5%
47
,6%
44
,8%
46
,8%
47
,3%
43
,0%
40
,1%
40
,1%
40
,6%
50
,4%
49
,9%
45
,2%
47
,5%
48
,1%
45
,3%
47
,2%
47
,8%
45
,8%
46
,4%
46
,2%
44
,7%
44
,4%
45
,5%
47
,8%
47
,6%
47
,0%
47
,0%
47
,6%
48
,3%
49
,0%
47
,9%
50
,6%
59
,5%
55
,9%
53
,4%
52
,7%
51
,6%
51
,6%
51
,9%
52
,3%
19
,9%
75
,9%
77
,2%
81
,2%
84
,9%
84
,4%
82
,8%
83
,2%
82
,0%
73
,5%
66
,1%
65
,7%
64
,6%
68
,3%
63
,2%
57
,9%
56
,4%
53
,5%
52
,4%
55
,2%
53
,2%
52
,7%
57
,0%
59
,9%
59
,9%
59
,4%
49
,6%
50
,1%
54
,8%
52
,5%
51
,9%
54
,7%
52
,8%
52
,2%
54
,2%
53
,6%
53
,8%
55
,3%
55
,6%
54
,5%
52
,2%
52
,4%
53
,0%
53
,0%
52
,4%
51
,7%
51
,0%
52
,1%
49
,4%
40
,5%
44
,1%
46
,6%
47
,3%
48
,4%
48
,4%
48
,1%
47
,7%
mar
…
may
…
jul-
12
sep
-12
nov
…
ene-
13
mar
…
may
…
jul-
13
sep
-13
nov
…
ene-
14
mar
…
may
…
jul-
14
sep
-14
nov
…
ene-
15
mar
…
may
…
jul-
15
sep
-15
nov
…
ene-
16
mar
…
may
…
jul-
16
sep
-16
nov
…
128
ANEXO N. 13 Incidentes Coordinados por Clave (2016)
CLAVE FRECUENCIA %
CLAVE ROJA 1.425.118 48%
CLAVE NARANJA 1.193.110 40%
CLAVE AMARILLA 119.794 4%
CLAVE VERDE 258.161 9%
Total general 2.996.183 100%
Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
ANEXO N. 14 Listado de Incidentes
Servicio de Gestión Sanitaria
20705 Accidente de tránsito
20714 Consulta médica
20715 Eventos clínicos
20733 Eventos gineco-obstétricos
20739 Intoxicaciones / envenenamiento
20747 Transporte secundario
20748 Traumatismos / lesiones / caídas
48%
40%
4% 9%
CLAVE ROJA CLAVE NARANJA CLAVE AMARILLA CLAVE VERDE
129
Servicio de Tránsito y Movilidad
20769 Accidente de tránsito con heridos
20826 Accidente de tránsito sin heridos
20853 Congestión vehicular
20854 Denuncias / campañas
20855 Explosión de neumáticos
20859 Semáforo en mal estado
20860 Vehículo abandonado
20861 Vehículo en mal estado
20862 Vehículo mal estacionado
20863 Vía cerrada
Servicio de Gestión de Siniestros
20864 Asistencia - Abastecimiento de agua
20864 Asistencia - Cerrar hidrante
20864 Asistencia - Lavar calzada
20864 Asistencia - Simulacro
20869 Atención - Derrame de combustible
20869 Atención - Fuga de gas
20869 Atención - Materiales peligrosos
20873 Incendios
20882 Rescate
Servicio de Gestión de Riesgos
20897 Amenazas naturales
20899 Epidemia
20900 Plaga
20902 Actividad volcánica
20903 Avalancha
20904 Deslizamiento
20905 Hundimiento
20906 Sismo
20908 Déficit hídrico
20909 Granizada
20910 Helada
20911 Inundación
130
20912 Socavamiento
20913 Tormenta eléctrica
20914 Vendaval / vientos fuertes
20916 Aguaje
20917 Marejada
20918 Tsunami
20919 Amenazas antrópicas
20921 Accidente aéreo
20922 Accidente en el medio acuático
20923 Accidente minero
20924 Conmoción social
20925 Contaminación
20926 Desaparecido
20927 Explosión
Servicio Militar
20928 Apoyo otras instituciones del estado
20961 Control de armas munición y explosivos
20962 Espacios acuáticos
20980 Espacios aéreos
20987 Protección de frontera
20996 Soberanía energética
Servicios Municipales
21009 Agua potable
21015 Alcantarillado
21019 Alerta / seguridad
21031 Apoyo institucional
21032 Aseo y limpieza
21047 Coordinación / apoyo institucional
21055 Energía eléctrica
21062 Mantenimiento en vías y espacios públicos
21117 Parque nacional galápagos
131
ANEXO N. 15 Presupuesto de Servicio Integrado de Seguridad ECU 911
50.794.572,04 52.337.964,3747.336.963,48
41.551.969,75
165.373.850,86
30.653.037,16
12.233.781,41
0,00
49.390.849,00 50.578.834,65 46.694.901,41
50.581,04
147.897.604,55
28.203.379,28
11.803.747,68 0,000,00
20.000.000,00
40.000.000,00
60.000.000,00
80.000.000,00
100.000.000,00
120.000.000,00
140.000.000,00
160.000.000,00
180.000.000,00
2014 2015 2016 2017 2014 2015 2016 2017
Corriente Inversión
CODIFICADO DEVENGADO
Fuente: Sistema de Administración Financiera e-SIGEF
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
132
ANEXO N. 16 Indicadores Actuales SIS ECU 911
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN
DEL INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Coordinación
General
Administrativ
a Financiera
Dirección de
Administració
n de Recursos
Humanos
Porcentaje de
servidores públicos
capacitados de
acuerdo al plan de
formación y
capacitación
institucional
Se busca medir la
cobertura de
capacitación a todo
el personal, desde el
enfoque de aportar
en su desarrollo
profesional con la
finalidad de
desempeñarse mejor
en su puesto.
Porcentaje
Registros de
la Unidad de
Talento
Humano o de
la que haga
sus veces.
Número de servidores
públicos capacitados de
acuerdo al plan de
formación y capacitación
institucional /Total de
servidores públicos.
Continuo
acumulado Trimestral 85%
Coordinación
General
Administrativ
a Financiera
Dirección de
Administració
n de Recursos
Humanos
Índice de rotación
de nivel operativo
La rotación de
personal se expresa a
través de una
relación porcentual
entre las admisiones
y las
desvinculaciones con
relación al número
medio de
participantes de la
organización, en el
transcurso de cierto
periodo de tiempo.
Porcentaje
Registros de
la Unidad de
Talento
Humano o de
la que haga
sus veces.
Índice de Rotación de
Nivel Operativo
(IRPO)IRPO = ((A + D)/2)
/ TP.A=Personas admitidas
dentro del periodo
D=Personas desvinculadas
dentro del
periodoTP=Promedio de
personas que laboran en la
organización
(Tpin+Tpfin)/2Tpin=perso
nas que laboran en la
organización al inicio del
periodoTpfin=personas que
laboran en la organización
al final del periodo.
Discreto por
periodo Trimestral 2%
133
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Coordinación
General
Administrativa
Financiera
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
Porcentaje de
servidores
públicos
capacitados de
acuerdo al plan
de formación y
capacitación
institucional
Se busca medir la
cobertura de
capacitación a todo el
personal, desde el
enfoque de aportar en su
desarrollo profesional
con la finalidad de
desempeñarse mejor en
su puesto.
Porcentaje
Registros de
la Unidad
de Talento
Humano o
de la que
haga sus
veces.
Número de servidores
públicos capacitados de
acuerdo al plan de formación
y capacitación institucional
/Total de servidores públicos.
Continuo
acumulado Trimestral 85%
Coordinación
General
Administrativa
Financiera
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
Índice de
rotación de
nivel operativo
La rotación de personal
se expresa a través de
una relación porcentual
entre las admisiones y
las desvinculaciones con
relación al número
medio de participantes
de la organización, en el
transcurso de cierto
periodo de tiempo.
Porcentaje
Registros de
la Unidad
de Talento
Humano o
de la que
haga sus
veces.
Índice de Rotación de Nivel
Operativo (IRPO)IRPO = ((A
+ D)/2) / TP.A=Personas
admitidas dentro del periodo
D=Personas desvinculadas
dentro del
periodoTP=Promedio de
personas que laboran en la
organización
(Tpin+Tpfin)/2Tpin=personas
que laboran en la
organización al inicio del
periodoTpfin=personas que
laboran en la organización al
final del periodo.
Discreto por
periodo Trimestral 2%
Coordinación
General
Administrativa
Financiera
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
Índice de
rotación de
nivel directivo
La rotación de personal
se expresa a través de
una relación porcentual
entre las admisiones y
las desvinculaciones. El
índice ideal permite a la
organización retener al
personal de buena
calidad especialmente en
puestos de libre
remoción. La medición
incluye todo el nivel
Jerárquico Superior,
Asesores, Gerentes de
programas o proyectos.
Porcentaje
Registros de
la Unidad
de Talento
Humano o
de la que
haga sus
veces.
Índice de Rotación de Nivel
Directivo (IRPD) IRPD = ((A
+ D)/2) / TP.A=Personas
admitidas de nivel jerárquico
superior (NJS) dentro del
periodo D=Personas
desvinculadas de NJS dentro
del periodoTP=Promedio de
personas de NJS que laboran
en la
organización(Tpin+Tpfin)/
2Tpin= NJS que laboran en la
organización al inicio del
periodo.Tpfin= NJS que
laboran en la organización al
final del periodo
Discreto por
periodo Trimestral 2%
134
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Coordinación
General de
Planificación y
Gestión
Estratégica
Dirección de
Seguimiento
de Planes,
Programas y
Proyectos
Porcentaje de
proyectos de
inversión en
riesgo
El indicador permitirá
conocer el porcentaje de
proyectos de inversión en
riesgo en relación al total
de los proyectos de
inversión de la Institución.
La meta es tener el 20% o
menos de los proyectos de
inversión en riesgo.
Porcentaje Proyectos de
inversión en riesgo
Número de
proyectos de
inversión en riesgo /
Número total de
proyectos de
inversión registrados
en el año corriente
Discreto por
periodo Mensual 20%
Coordinación
General de
Planificación y
Gestión
Estratégica
Dirección de
Servicios,
Procesos y
Calidad
Porcentaje del
presupuesto
devengado a
proyectos de
investigación +
desarrollo (I+D)
Este indicador mide el
monto de recursos
devengados a Proyectos o
Actividades de Innovación
en la institución, frente al
monto de recursos
destinados a todo el
presupuesto institucional
Porcentaje Presupuesto
mensual devengado.
Monto devengado de
Proyectos de
Innovación +
Desarrollo en la
institución /Monto
Total de Presupuesto
devengado por
proyectos
institucionales.
Continuo
acumulado Trimestral 5%
Coordinación
General de
Planificación y
Gestión
Estratégica
Dirección de
Servicios,
Procesos y
Calidad
Nivel de
satisfacción de la
ciudadanía
El indicador evalúa la
satisfacción de la atención
del servicio de emergencia
recibido por la ciudadanía a
través de la aplicación de
encuestas de atención de
emergencias.
Porcentaje
Resultados de las
evaluaciones
aplicadas a los
ciudadanos de cada
Centro Zonal y
Local
Promedio del Nivel
de Satisfacción de
las Encuestas
Aplicadas en el
Centro Zonal y
Local
Discreto por
periodo Mensual 85%
Coordinación
General de
Planificación y
Gestión
Estratégica
Dirección de
Servicios,
Procesos y
Calidad
Porcentaje de
procesos
sustantivos
priorizados
mejorados
El proceso sustantivo se
considera mejorado, cuando
ha cumplido un ciclo de
mejora y se evidencia el
cumplimiento de los hitos
definidos para el efecto.
Porcentaje
Registros de la
Dirección de
Servicios, Procesos
y Calidad
Registros de la
Dirección de
Servicios, Procesos
y Calidad
Continuo
acumulado Semestral 50%
Dirección de
Asesoría
Jurídica
Dirección de
Asesoría
Jurídica
Porcentaje de
instrumentos
jurídicos
elaborados
Se considera instrumentos
jurídicos a: Elaboración de
escritos, Elaboración de
Informes Jurídicos,
Elaboración de Escrituras,
Elaboración oficios con
sustento jurídico y
Elaboración de
Resoluciones.
Porcentaje Gestión de Asesoría
Jurídica
(# de documentos
jurídicos elaborados
/ # de documentos
jurídicos solicitados
o ingresados) x 100
Discreto por
periodo Trimestral 80%
135
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Dirección de
Comunicación
Social
Dirección de
Comunicación
Social
Número de notas
informativas
realizadas sobre
la gestión
Se comprende como notas
informativas a: boletines de
prensa, comunicados de
prensa, aclaraciones a
medios, datos y estadísticas
de la gestión reportadas
para difusión en redes
sociales, web institucional,
medios de comunicación,
otras instituciones.
Número Dirección de
Comunicación
Sumatoria de notas
informativas
generadas desde el
Centro Nacional
Discreto por
periodo Mensual 8
Dirección de
Comunicación
Social
Dirección de
Comunicación
Social
Número de
vocerías
canalizadas en
medios de
comunicación.
Este indicador permite
medir las vocerías
(participación) de las
Autoridades o sus
Delegados en medios de
comunicación.
Número Planes de medios -
fichas de entrevistas
Sumatoria del
número de vocerías
en medios de
comunicación.
Discreto por
periodo Mensual 4
Subdirección
Nacional
Técnica de
Doctrina
Dirección
Nacional
Académico
para
Emergencias
Ejecución de
Estudios y
convenios
académicos
Da a conocer cuántos
estudios de investigación en
el área de gestión del
Servicio Integrado de
Seguridad ECU911, así
como convenios firmados
para el cumplimiento de los
mismos.
Número Dirección
Académica No.de estudios
Discreto por
periodo Anual 1
Subdirección
Nacional
Técnica de
Doctrina
Subdirección
Nacional
Técnica de
Doctrina
Implementación
de Políticas de
Coordinación y
Adiestramiento
para Emergencias
Adiestramiento técnico a
las personas que se
encuentran vinculadas con
la prestación del servicio de
emergencias.
Número Subdirección
Técnica de Doctrina
Número de Políticas
de Coordinación y
Adiestramiento
Ejecutadas
Discreto por
periodo Semestral 2
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Coordinación
Interinstitucio
nal
Porcentaje de
cumplimiento de
compromisos y
acuerdos
interinstitucionale
s asumidos por el
SIS ECU 911
Este indicador hace
referencia al número de
compromisos (acuerdos,
resoluciones) cumplidos
que se generan a nivel
Interinstitucional.
Porcentaje Compromisos
Asumidos
(Número de
compromisos
cumplidos/Total de
compromisos
Interinstitucionales
adquiridos)x100
Discreto por
periodo Trimestral 95%
136
UNIDAD
DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD
DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO
COMPOR
T. PERIOD. META
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Eficiencia en la
evaluación y
coordinación
de la
emergencia en
Seguridad
Ciudadana
El indicador mide los tiempos de respuesta
en el servicio de Seguridad Ciudadana a
nivel Nacional. El tiempo de respuesta está
medido desde que ingresa la llamada al
sistema hasta que el recurso llega al sitio
de la emergencia, se mide únicamente las
emergencias definidas como clave roja.
Minutos Informes de
Estadística
Mediana del set de
datos que
corresponden a los
tiempos de respuesta
de todos los eventos
clave roja atendidos
en el servicio de
Seguridad Ciudadana
Discreto
por periodo Mensual 0:09:39
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Eficiencia en la
evaluación y
coordinación
de la
emergencia en
Gestión
Sanitaria
El indicador mide los tiempos de respuesta
en el servicio de Gestión Sanitaria a nivel
Nacional. El tiempo de respuesta está
medido desde que ingresa la llamada al
sistema hasta que el recurso llega al sitio
de la emergencia, se mide únicamente las
emergencias definidas como clave roja.
Minutos Informes de
Estadística
Mediana del set de
datos que
corresponden a los
tiempos de respuesta
de todos los eventos
clave roja atendidos
en el servicio de
Gestión Sanitaria
Discreto
por periodo Mensual 0:12:44
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Eficiencia en la
evaluación y
coordinación
de la
emergencia en
Tránsito y
Movilidad
El indicador mide los tiempos de respuesta
en el servicio de Tránsito y Movilidad a
nivel Nacional. El tiempo de respuesta está
medido desde que ingresa la llamada al
sistema hasta que el recurso llega al sitio
de la emergencia, se mide únicamente las
emergencias definidas como clave roja.
Minutos Informes de
Estadística
Mediana del set de
datos que
corresponden a los
tiempos de respuesta
de todos los eventos
clave roja atendidos
en el servicio de
Tránsito y Movilidad
Discreto
por periodo Mensual 0:10:08
Subdirección
Nacional
Técnica de
Tecnología e
Innovación
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructur
a tecnológica
para
emergencias
Disponibilidad
de la
Plataforma
Tecnológica
del SIS
ECU911
Este indicador nos permite medir la
disponibilidad de la Plataforma
Tecnológica a nivel nacional DPT=
Ponderación de Disponibilidad de
Llamadas + Ponderación de
Disponibilidad de Video Vigilancia
Porcentaje
Subdirección
Técnica de
Tecnología
DPT= Ponderación
de Disponibilidad de
Llamadas +
Ponderación de
Disponibilidad de
Video Vigilancia
Discreto
por periodo Mensual 98%
Fuente: Unidades Técnicas – SIS ECU 911
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo
137
ANEXO N. 17 Indicadores Propuestos – SIS ECU 911
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Coordinación
General
Administrativa
Financiera
Dirección
Financiera
Porcentaje de
requerimientos con
afectación
presupuestaria
Este indicador mide el
porcentaje de
requerimientos que tienen
afectación presupuestaria
(certificaciones,
modificaciones y
compromisos).
Porcentaje Reporte
ESIGEF
(No.de requerimientos
atendidos / No.de
requerimientos
recibidos) x 100
Discreto por
periodo Mensual 90%
Coordinación
General
Administrativa
Financiera
Dirección
Financiera
Porcentaje de
Atención de
Comprobantes de
Devengado
Este indicador mide el
porcentaje en la atención
de comprobantes
devengados
Porcentaje Reporte
ESIGEF
(No. de comprobantes
de compromiso
atendidos / No. de
comprobantes de
compromiso
requeridos) x 100
Discreto por
periodo Mensual 87%
Coordinación
General
Administrativa
Financiera
Dirección
Financiera
Porcentaje de
Atención de
Requerimientos de
Pago
Este indicador mide el
porcentaje de
requerimientos de pago
que han sido atendidos
Porcentaje Reporte
ESIGEF
(No. de
requerimientos de
pago atendidos / No.
requerimientos de
pago solicitados) x
100
Discreto por
periodo Mensual 95%
Coordinación
General
Administrativa
Financiera
Dirección
Financiera
Porcentaje de
novedades de
nómina atendidas
Este indicador mide el
porcentaje de novedades
en nómina que han sido
resueltas
Porcentaje Reporte
SPRYN
(No. de novedades
atendidas / No. de
novedades recibidas)
x 100.
Discreto por
periodo Mensual 100%
Coordinación
General
Administrativa
Financiera
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
Índice de
ausentismo
Este indicador mide el
porcentaje de ausentismo
del personal de losep y
código de trabajo en
relación al número de
horas establecidas.
Porcentaje Registro
biométrico
(Total de horas de
ausentismo / total de
horas hombre
programadas en el
periodo)*100
Continuo
(Reducción del
0,5% )
Mensual 5%
138
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Coordinación
General
Administrativa
Financiera
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
Índice de personal
inducido
Este indicador pretende
cumplir con la normativa en
cuanto a la inducción al
puesto al personal nuevo de
la institución
Porcentaje
Distributivo de
personal
ingresos
(No.Personal
inducido/Personal
ingresado)x100
Discreto por
periodo Mensual 100%
Dirección de
Asesoría
Jurídica
Dirección de
Asesoría
Jurídica
Porcentaje de
requerimientos
judiciales
atendidos a través
del SAEF-J
Mide el porcentaje de
requerimientos atendidos en
el tiempo establecido en
relación al convenio Marco
de Cooperación entre el
Consejo de la Judicatura, la
Fiscalía General del Estado,
el MICS, el SIS ECU 911 y
la ANT
Porcentaje
Informe
Mensual de
Gestión de
SAEI-FJ
Solicitudes atendidas
en el tiempo
establecido/
Solicitudes recibidas
en el tiempo
establecido
Discreto por
periodo Mensual 90%
Dirección de
Comunicación
Social
Dirección de
Comunicación
Social
Número de
actividades
realizadas para
vinculación con la
comunidad en las
áreas de cobertura
del servicio
Entiéndase por actividades
de vinculación: visitas de
ciudadanía a los Centros
ECU, presencia en ferias
institucionales, campañas de
sensibilización y difusión
del servicio en espacios
públicos, reuniones con
autoridades en territorio,
trabajo interinstitucional.
Número Dirección de
Comunicación
Sumatoria de
actividades de
vinculación
Discreto por
periodo Mensual 15
Dirección de
Comunicación
Social
Dirección de
Comunicación
Social
Número de
activaciones y
publicación de las
actividades del
SIS ECU 911 en
Redes Sociales
Activaciones de mensajes y
publicación de información
referente al Servicio en
Redes Sociales: Información
sobre incidentes, acciones
del ECU 911 en atención de
emergencias, difusión de
boletines de prensa,
información de prevención
de accidentes, vinculación,
socialización, etc.
Número
Archivo de la
Unidad Local
de
Comunicación
Sumatoria de
campañas de
socialización y
difusión de las
actividades del SIS
ECU 911 en Redes
Sociales
Discreto por
periodo Mensual 80
139
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Subdirección
Nacional
Técnica de
Doctrina
Dirección
Nacional
Académico
para
Emergencias
Porcentaje de
eficacia del plan de
instrucción
Da a conocer el número de
personas capacitadas por
cada temática, de acuerdo a
la planificación de la
Dirección Nacional
Académica para
Emergencias.
Porcentaje Dirección
Académica
(No. de personas
aprobadas/ No.de
personas instruidas) x
100
Discreto por
periodo Trimestral 90%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Doctrina
Dirección
Nacional
Académico
para
Emergencias
Porcentaje de
eficacia del plan de
adiestramiento
Da a conocer los
adiestramientos ejecutados
a nivel nacional.
Porcentaje Dirección
Académica
(No. de procesos de
adiestramiento ejecutados
/ No. de procesos
planificados) x 100
Discreto por
periodo Trimestral 85%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Doctrina
Dirección
Nacional
Regulatorio
en
Emergencias
Número de estudios
de regulación
intersectorial
presentados
Determina el número de
estudios o propuestas de
regulación intersectoriales
puestas en consideración de
la autoridad competente
(Director General y Comité
del SIS ECU 911) a fin de
motivar su implementación
Número
Dirección
Regulatorio
en
Emergencias
No. de estudios de
regulación intersectorial
presentados
Discreto por
periodo Trimestral 1
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Análisis de
Datos
Implementaciones
de acciones de
mejora de la Gestión
de Análsis de Datos
Medir la gestión de
implementación de
productos innovadores que
permitan generar acciones
de mejora a la Gestión de
Anális de Datos
Porcentaje
Centros
Zonales y
Locales
(Número de productos
innovadores
implementados / Total de
productos innovadores
planificados)
Discreto por
periodo Trimestral 85%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Análisis de
Datos
Tasa de llamadas
abandonadas
Mide la cantidad de alertas
categorizadas como
ABANDONADAS, en
relación al total de alertas
recibidas a nivel nacional
que no hayan esperado el
tiempo de espera de 12
segundos.
Porcentaje
DATA
(Matriz de
registro de
alertas) -
Nacional
(Número de alertas que
ingresaron al IVR y
tuvieron una espera igual
o superior a 12
segundos/Número total
de alertas recibidas) x100
error del Sistema
/Número total de alertas
recibidas) x 100
Discreto por
periodo Mensual 12%
140
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Análisis de
Datos
Tiempo de espera
(TE)
Tiempo definido para la
atención de una llamada de
emergencias. Se considera el
tiempo medio de atención
desde que la consola del
operador timbra y el usuario es
atendido a nivel nacional.
Segundos
Reporte de
base de
datos -
Nacional
Tiempo de espera de
atención incluyendo
análisis del IVR
Discreto por
periodo Mensual 0:12:00
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Análisis de
Datos
Tiempo de registro
de la alerta. (TRA)
Este indicador inicia desde que
la llamada es contestada hasta
que la ficha es enviada a
despacho.
Segundos
Reporte de
base de
datos -
Nacional
Mediana del Tiempo
de registro de la
alerta a nivel
nacional
Discreto por
periodo Mensual 0:02:49
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Análisis de
Datos
Tiempo transcurrido
para despachar un
recurso (TAR).
Este indicador mide el tiempo
transcurrido desde que el
despacho recibe la ficha hasta
que se asigna un recurso en el
sistema.
Segundos
Reporte de
base de
datos -
Nacional
Mediana del tiempo
transcurrido desde
que el evaluador de
despacho recibe la
ficha hasta que se
asigna el primer
recurso.
Discreto por
periodo Mensual 0:03:00
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Análisis de
Datos
Tiempo promedio
transcurrido para
salir después de
recibir la orden de
despacho (TSR).
Este indicador mide el tiempo
transcurrido desde que se
asignado el recurso hasta que
se reporta que el recurso ya está
en camino a la emergencia.
Segundos
Reporte de
base de
datos -
Nacional
Mediana tiempo
transcurrido desde
que el recurso recibe
la orden de despacho
hasta que se pone en
camino
Discreto por
periodo Mensual 0:01:30
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Análisis de
Datos
Tiempo de arribo
del primer recurso
en territorio (TLR:
Tiempo de llegada
del recurso).
Este indicador mide el tiempo
transcurrido desde que se
reporta, que el recurso esta en
camino hasta que llega al sitio
de emergencia.
Segundos
Reporte de
base de
datos -
Nacional
Mediana del tiempo
transcurrido desde
que se pone en
camino el recurso
hasta que llega a la
emergencia
Discreto por
periodo Mensual 0:05:50
141
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Coordinación
Interinstitucional
Propuestas para el
mejoramiento de los
tiempos de respuesta
de las instituciones
vinculadas con la
atención de
emergencias
Medir la cantidad de
propuestas para mejorar
los tiempos de respuesta
de las instituciones
vinculadas con la
atención de
emergencias.
Porcentaje
Coordinadores
Zonales a nivel
Nacional
(Número de
propuestas
entregadas /
Número de
propuestas
planificadas) *
100
Discreto por
periodo Trimestral 85%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Coordinación
Interinstitucional
Implementación de
propuestas para el
mejoramiento de los
tiempos de respuesta
de las instituciones
vinculadas con la
atención de
emergencias
Medir la cantidad de
propuestas
implementadas a nivel
nacional, para mejorar
los tiempos de respuesta
de las instituciones
vinculadas con la
atención de
emergencias.
Porcentaje
Dirección Nacional
de Coordinación
Interinstitucional -
Coordinadores
Zonales a Nivel
Nacional
(Número de
propuestas
implementadas /
Número de
propuestas
planificadas) *
100
Discreto por
periodo Trimestral 85%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Dirección
Nacional de
Operaciones
Porcentaje de
eventos detectados
por el evaluador de
video vigilancia (T1
y T2)
El indicador mide el
porcentaje de eventos
detectados por el paneo
y monitoreo del
evaluador de video
vigilania (T1 y T2) vs el
total de eventos
reportados por el área
de videovigilancia
Porcentaje
Informes de
Estadística y
Tecnología y
Soporte
(Nro de Eventos
T1 + Nro de
Eventos T2) / Nro
Total de eventos
de
videovigilancia
Continuo
acumulado
(Incremento
del 0,5% )
Mensual 56,00%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Operaciones
SIS
Subdirección
Nacional Técnica
de Operaciones
SIS
Porcentaje de
políticas,
procedimientos,
proceso, instructivos,
implementados y
ejecutados a Nivel
Nacional
El presente indicador
mide la cantidad de
politicas
Intersectoriales,
procedimientos,
procesos, instructivos
emitidos a nivel
Nacional VS. la
implementación de los
mismos al área
operativa.
Porcentaje Dirección Nacional
de Operaciones
Total de
procedimientos
ejecutados / total
de
procedimientos
socializados
Discreto por
periodo Trimestral 95%
142
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE
CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Subdirección
Nacional
Técnica de
Tecnología e
Innovación
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de
puntos de video
vigilancia
operativos
Cantidad de puntos de
videovigilancia del SIS
ECU-911 Zonales y
Locales operativas, que
esten con visualización
de imágenes dentro del
área de videovigilancia
Porcentaje
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
Tecnológica para
Emergencias
Número de de puntos de
video vigilancia operativos
/ Número de puntos de
video vigilancia totales en
zonales y locales
Discreto por
periodo Mensual 95%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Tecnología e
Innovación
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de
solución de
tickets internos
La solución de
incidentes, tecnológicos
, tales como fallas en el
sistema que
comprometen el
funcionamiento de la
plataforma tecnológica
que tiene como objetivo
la atención de
emergencias.
Porcentaje
Archivo de la
Unidad Local de
Soporte
Tecnológico
Número de Tickets
Atendidos en GLPI
/Número de Tickets
abiertos en el GLPI
Discreto por
periodo Mensual 90%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Tecnología e
Innovación
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de
disponibilidad
de equipos
periféricos
instalados
Cantidad de periféricos
(cámaras, gps, y enlaces
dedicados) operativos y
disponibles comparado
con la Cantidad total de
periféricos
Porcentaje
Archivo de la
Unidad Local de
Soporte
Tecnológico
Disponibilidad de
Periférico= Disponibilidad
de GPS+Disponibilidad de
Botones de
Pánico+Disponibilidad de
enlaces
Discreto por
periodo Mensual 90%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Tecnología e
Innovación
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de
ejecución de
mantenimiento
eléctrico
Realizar seguimiento a
los mantenimientos de
los equipos y sistemas
eléctricos realizados a
nivel nacional
Porcentaje
Centros Zonales,
Centros Locales
y empresas
contratadas
Número de
mantenimientos eléctricos
realizados / Número de
mantenimientos eléctricos
planificados
Discreto por
periodo Trimestral 90%
143
UNIDAD DE
PRIMER
NIVEL
UNIDAD DE
SEGUNDO
NIVEL
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR
UNIDAD
DE
MEDIDA
FUENTE MÉTODO DE CALCULO COMPORT. PERIOD. META
Subdirección
Nacional
Técnica de
Tecnología e
Innovación
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de
ejecución de
mantenimientos de
sistema de
climatización
Realizar seguimiento a
los mantenimientos a
sistemas de climatización
de la plataforma
tecnológica realizados
Porcentaje
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
Tecnológica para
Emergencias
Número de mantenimientos
de sistemas de climatización
realizados / Número de
mantenimientos de sistema
de climatización
planificados
Discreto por
periodo Trimestral 90%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Tecnología e
Innovación
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Porcentaje de
ejecución de
mantenimiento de
sistema de video
vigilancia
Realizar seguimiento a
los mantenimientos de
los equipos del sistema
de video vigilancia que
pertenecen a la
plataforma tecnológica
del SIS ECU 911
Porcentaje
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
Tecnológica para
Emergencias
Número de mantenimientos
del sistema de video
vigilancia realizados /
Número de mantenimientos
planificados.
Discreto por
periodo Trimestral 90%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Tecnología e
Innovación
Dirección
Nacional de
Gestión de
Infraestructura
tecnológica para
emergencias
Número de
llamadas ruteadas
al centro de
emergencias
incorrecto
Este Indicador nos
permite determinar el
número de llamadas
desviadas en relación al
número de llamadas
recibidas
Porcentaje Base de Datos del
Área
(Número de llamadas
procesadas(normales) que
fueron desviadas)/(Número
de llamadas recibidas)*100
Discreto por
periodo Mensual 8%
Subdirección
Nacional
Técnica de
Tecnología e
Innovación
Dirección
Nacional de
Proyectos e
Innovación
Tecnológica
Porcentaje de
Proyectos
Tecnológicos en
Ejecución
Este indicador mide el
cumplimiento del
cronograma de desarrollo
de los proyectos
aprobados.
Porcentaje
Cronograma de
desarrollo de los
proyectos
Porcentaje de cumplimiento
del cronograma de
desarrollo de los proyectos
aprobados.
Discreto por
periodo Trimestral 85%
Subdirección
Técnica de
Operaciones
Dirección
Nacional de
Análisis de Datos
Porcentaje de
Llamadas Mal
Intencionadas
Este indicador mide el
nivel de llamadas no
procedentes recibidas en
el Servicio
Porcentaje Base de Datos del
Área
Número de Llamadas Mal
Intencionadas/ Total
llamadas recibidas
Discreto por
periodo Mensual 8%
Fuente: Reuniones de trabajo - Unidades Técnicas
Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo